Plan de développement et projections financières pour les institutions de microfinance Guide pratique

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1 GROUPE CONSULTATIF D ASSISTANCE AUX PLUS PAUVRES [PROGRAMME DE MICROFINANCE] Plan de développement et projections financières pour les institutions de microfinance Guide pratique Série «Outil technique» n 2

2 ORGANISATION DU GUIDE PRATIQUE La planification de développement des institutions de microfinance comprend deux aspects étroitement associés : la planification stratégique et la planification opérationnelle. La planification stratégique consiste à définir des objectifs institutionnels généraux, à évaluer les performances de l'institution à la lumière de ces objectifs, et à déterminer une stratégie visant à promouvoir la capacité de l'institution à accroître la portée de son activité, et à atteindre (ou maintenir) la rentabilité. La planification opérationnelle consiste à créer un cadre de mise en œuvre de cette stratégie, sous la forme de projections financières concrètes et détaillées. Outre son utilité en tant qu'outil de gestion, un plan de développement précis, assorti de projections financières pertinentes, affermit la position de l'institution dans les négociations avec les bailleurs, les banques commerciales et autres organismes de financement. Ce guide décrit les différentes phases d'élaboration d'un plan de développement pour une institution de microfinance. La première partie expose brièvement les étapes de la planification stratégique : Exposition de la mission et des objectifs Définition des marchés et de la clientèle Analyse de l'environnement Réalisation d'une évaluation institutionnelle Mise au point d'une stratégie La seconde partie décrit le processus de planification opérationnelle dans l'optique de la réalisation d'un ensemble de projections financières détaillées. Des projections sont créées, étape par étape, à partir des données d'une étude de cas, grâce au modèle «Microfin» joint au guide, un outil Excel de modélisation financière conçu spécifiquement pour les institutions de microfinance. Les étapes de la planification opérationnelle et de la modélisation financière sont les suivantes : Définition de produits et services financiers Détermination de circuits marketing Planification des ressources et capacités institutionnelles Mise au point d'une stratégie de financement Analyse des projections et indicateurs financiers Le guide pratique se conclut par une brève discussion sur la façon dont le plan de développement et les projections financières peuvent être utilisés comme outils de gestion courants. Une fois familiarisés avec le modèle grâce à l'étude de cas, les lecteurs sont encouragés à l'utiliser afin d'établir des projections détaillées pour leur propre institution. Le guide pratique comprend également plusieurs annexes relatives au modèle Microfin. On y trouvera notamment un guide d'installation du logiciel, des impressions de pages du modèle, une liste des données requises pour compléter le modèle, et un exercice de modélisation de l'activité de crédit. Pour toute information, contacter : Diffusé par : Secrétariat du CGAP GRET The World Bank rue La Fayette 1818 H Street, NW Paris, France Washington, D.C , USA Tél. : 33 (0) Tél. : Fax : 33 (0) Fax : Courriel : [email protected] Courriel : [email protected] Pôle microfinancement Gret-Cirad : ISBN :

3 GROUPE CONSULTATIF D ASSISTANCE AUX PLUS PAUVRES [PROGRAMME DE MICROFINANCE] Plan de développement et projections financières pour les institutions de microfinance Guide pratique Tony Sheldon Charles Waterfield Série «Outil technique» n 2 Novembre 1998

4 Plan de développement et projections financières pour les institutions de microfinance Guide pratique Novembre 1998, CGAP/World Bank, Groupe consultatif d assistance aux plus pauvres Traduit en français par le service de traduction du GRET Imprimé par Dumas Imprimeur à Saint-Étienne (France), octobre 2000 ISBN : Diffusé par : GRET (Groupe de recherche et d échanges technologiques) rue La Fayette Paris, France Tél. : 33 (0) Fax : 33 (0) Courriel : [email protected] Pôle microfinancement Gret-Cirad :

5 Table des matières Avant-propos Avertissement Remerciements xi xiii xv Chapitre 1 Introduction Organisation du guide pratique Apprendre à utiliser le modèle À qui s adresse ce guide pratique 5 PREMIÈRE PARTIE PLANIFICATION STRATÉGIQUE Chapitre 2 Établissement d un plan stratégique Exposition de la mission et des objectifs Définition des marchés et de la clientèle Les marchés La clientèle Analyse de l'environnement La concurrence Les partenaires Les facteurs réglementaires Autres éléments externes Évaluation institutionnelle Programme de crédit et d'épargne Questions relatives au conseil d'administration et à la direction Gestion des ressources humaines Administration Financement Gestion financière Définition d'une stratégie Sélection des produits et marchés Développement institutionnel Objectifs et activités 19 Étude de cas : La Freedonia Enterprise Development Association et son plan stratégique 21 DEUXIÈME PARTIE PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE ET MODÉLISATION FINANCIÈRE Chapitre 3 Utilisation de Microfin : la planification opérationnelle Caractéristiques principales de Microfin Structure de Microfin Utilisation de Microfin 37 iii

6 iv PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Données requises pour compléter le modèle Installation et démarrage de Microfin Saisie de l'information dans le modèle Utilisation du système d'aide de Microfin Configurer le modèle Choisir le mode de projection : par agence, régional ou consolidé Saisie des informations institutionnelles Saisie des données d'inflation Saisie des données historiques des états financiers 44 Chapitre 4 Définition des produits et des services Identification des produits financiers de l'institution dans Microfin Concevoir des produits de prêt performants Choisir une méthodologie de crédit Conception de produits de prêt sous la forme de cycles de crédit successifs Définition des produits de prêt dans Microfin Étape 1 : établir des montants moyens de prêt Étape 2 : définir les conditions de remboursement Étape 3 : identifier l épargne obligatoire Étape 4 : établir la structure des prix Étape 5 : analyser le produit de prêt Définition des produits d'épargne dans Microfin Établir des paramètres pour l'épargne obligatoire Concevoir des produits d'épargne libre Établir des paramètres pour les produits d'épargne libre 69 Chapitre 5 Définition des circuits marketing par projection de l'activité de crédit et d'épargne Utilisation de la page PROGRAMME/AGENCE/RÉGION pour établir les projections Modifier le nombre de pages agences ou régions Validation des données Générer les projections du portefeuille de crédits Étape 1 : saisie des soldes initiaux Étape 2 : projection du nombre de crédits en cours Étape 3 : saisie des taux de fidélisation de la clientèle Étape 4 : examen des graphiques des produits de prêt Parvenir à des projections de portefeuille complètes Réaliser les projections de l'activité d'épargne Projections de l'épargne obligatoire Projections de l'épargne libre 90 Chapitre 6 Planification des ressources et capacités institutionnelles Réalisation de l évaluation institutionnelle Établir les projections des ressources et capacités institutionnelles 95

7 TABLE DES MATIÈRES v Ajustement de l'analyse des flux de trésorerie Politiques de provisionnement pour créances douteuses et d'abandon de créances Méthodes d'allocation des coûts Informations sur le personnel Autres charges d'exploitation Catégories d'immobilisations Catégories de constructions Autres catégories d'actifs Projection du budget du programme Produits financiers Charges financières Provisions pour créances douteuses et abandons de créances Analyse des agents de crédit Nombre d'agences Personnel au niveau du programme Autres charges d'exploitation au niveau du programme Immobilisations au niveau du programme Allocation des charges administratives non financières Analyse financière et compte de résultat de l'agence Projection du budget administratif Personnel administratif Autres charges d'exploitation au niveau administratif Immobilisations au niveau administratif Analyse des terrains et constructions Analyse des autres actifs Calcul des impôts Analyse des subventions en nature Sections de sortie de la page ADMIN/SIÈGE Examen des projections sur la page GRAPHIQUES AGRÉGÉS 132 Chapitre 7 Mise au point d une stratégie financière Classement des sources de financement Page SOURCES DE FINANCEMENT Identification des sources de financement Indication de l allocation initiale des actifs disponibles Fixer un niveau de liquidité obligatoire Saisie des taux d intérêt sur les fonds empruntés Calcul des charges financières Page FLUX DE FINANCEMENT Identification des flux de financement par source Utilisation des sources automatiques de financement par défaut Mise au point d une stratégie de placement Calcul du produit des placements Projections du flux de financement des activités Projection du flux de financement du portefeuille 146

8 vi PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Projection du flux de financement des autres actifs Projection du flux de financement concernant des emplois non affectés Réalisation d une analyse de liquidité 149 Chapitre 8 Analyse des projections financières et indicateurs financiers Résumé des données de sortie Compte de résultat Retraitements du compte de résultat Analyse du compte de résultat Bilan Projection des flux de trésorerie Analyse des indicateurs de performance et ratios Indicateurs de la qualité du portefeuille Indicateurs de rentabilité Un indicateur de solvabilité : le multiplicateur des fonds propres Indicateurs d efficacité et de productivité Indicateurs de croissance et d impact Analyse de sensibilité 162 Chapitre 9 Utilisation du plan de développement comme outil de gestion courant Analyse d écart Planification annuelle 166 Annexes 1 Installation et démarrage de Microfin Impressions du modèle Microfin Données requises pour compléter Microfin Exercice de modélisation du programme ou d'une agence Analyse des taux d'intérêt effectifs et des coûts supportés par les clients Sources bibliographiques 241 Encadrés 2.1 Avantages et coûts de l institutionnalisation 15 A1.1 Méthode de transfert de Microfin à d autres ordinateurs 169 A3.1 Réalisation d une étude à partir d un échantillon de données de crédit 235 Encadrés de l étude de cas 1 Compléter la page CONFIG. MODÈLE pour FEDA 48 2 Identification des produits financiers de FEDA 52 3 Établir les montants et conditions de remboursement des crédits de FEDA 59 4 Définition des conditions d'épargne obligatoire de FEDA 62 5 Définition de la structure de prix de FEDA 64

9 TABLE DES MATIÈRES vii 6 Établir les paramètres des produits d'épargne de FEDA 68 7 Saisie des soldes initiaux du produit de prêt de FEDA 77 8 Projection des crédits en cours de FEDA 80 9 Analyse des taux de fidélisation de la clientèle de FEDA Projection de l'épargne obligatoire et libre de FEDA Établissement des projections des ressources et capacités institutionnelles de FEDA Projection du provisionnement pour créances douteuses de FEDA Définition des variables de contrôle pour les projections relatives aux agents de crédit de FEDA Projection du personnel de programme de FEDA Projection des autres charges d'exploitation au niveau du programme de FEDA Saisie des soldes initiaux de FEDA pour les immobilisations au niveau du programme Planification de l'acquisition d'immobilisations au niveau du programme de FEDA Projection des charges de personnel administratif de FEDA Projection des autres charges d'exploitation de FEDA au niveau administratif Développement du plan d'acquisition d'immobilisations de FEDA au niveau administratif Analyse des terrains et constructions de FEDA Analyse des autres actifs de FEDA Analyse des subventions en nature de FEDA Identification des sources de financement de FEDA Projection des flux de financement de FEDA 150 QFP 1 Un message d'erreur s'affiche chaque fois que je souhaite recalculer le fichier de travail. Que se passe-t-il? 37 2 Comment la feuille «utilisateur» peut-elle être utilisée pour personnaliser Microfin? 38 3 Pourquoi Microfin affiche-t-il ##### à la place d'un chiffre? 40 4 Comment procéder pour préparer des projections pour une période autre que l'exercice comptable? 43 5 Comment procéder si notre bilan ne distingue pas report à nouveau et subventions en fonds propres? 47 6 Comment faire si l'institution propose des services financiers autres que le crédit et l'épargne, tels que l'assurance? 51 7 L'institution a l'intention de modifier un produit de prêt. Faut-il introduire cette modification dans le modèle sous la forme d'un nouveau produit? 52 8 Comment procéder si l'institution possède plus de quatre produits de prêt ou plus de quatre produits d'épargne? 53 9 Comment procéder si les montants et durées des prêts ne sont pas structurés par cycles? 55

10 viii PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 10 Comment procéder si je ne connais pas le montant moyen des prêts par cycle? Pourquoi les cellules bleues apparaissent-elles tantôt dans la colonne de solde initial et tantôt dans la colonne du mois 1? Comment procéder avec des produits dont le remboursement est trimestriel ou variable? Comment procéder si je ne connais pas la durée effective des prêts? Comment procéder si l'institution impose un montant fixe d'épargne obligatoire préalable, au lieu d'un taux? Comment procéder si l'institution prévoit de modifier le taux d'épargne obligatoire? Comment procéder si l'institution prévoit de changer de méthode de calcul des intérêts pendant la période de projection? Comment procéder si plusieurs commissions s'appliquent à un produit de prêt? Comment modéliser une commission d'assurance prélevée sur un produit de prêt? Comment procéder si je ne connais pas la répartition des crédits en cours par cycle? Comment procéder si l'institution possède un produit de prêt dont la durée effective moyenne initiale excède 24 mois? Comment dois-je projeter la suppression progressive ou l'élimination d'un produit de prêt? Comment procéder si je ne connais pas le taux de fidélisation d'un produit de prêt? Comment modéliser le passage de clients d'un produit à un autre? Comment modéliser au mieux les variations saisonnières de la demande? Pourquoi les courbes des graphiques deviennent plus régulières à partir du mois 25? Comment procéder si les soldes d'épargne obligatoire pour chaque produit de prêt ne sont pas disponibles? Comment procéder si un poste est considéré comme relevant à la fois du programme et de la structure administrative? Comment procéder si l'institution ne fonctionne qu'avec une seule agence? Ou si le siège propose également des services aux clients? Nos agents de crédit travaillent avec plusieurs produits. Comment procéder pour déterminer le nombre de dossiers en équivalent plein temps? Pourquoi le modèle indique-t-il une surcapacité ou une sous-capacité importante pour les agents de crédit? Comment modéliser un type de rémunération liée aux performances des employés? Comment puis-je rendre compte d'économies d'échelle en utilisant les projections automatiques de personnel et de charges? Comment procéder si l'institution possède plus de sources de financement que Microfin n'a de lignes de saisie? 137

11 TABLE DES MATIÈRES ix 34 Comment rendre compte de commissions prélevées sur des emprunts contractés par l'institution? Microfin est très lent à fonctionner. Pourquoi? Excel affiche un message à propos des macros. Que se passe-t-il? 169 Figures 1.1 Tableau de planification stratégique et opérationnelle Tableau marchés/produits Structure du modèle Échantillon de données sur l'inflation Extrait de la section sur le bilan Identification des produits financiers Résumé des définitions de produits Définition du montant moyen des prêts par cycle, hors inflation Définition du montant moyen des prêts par cycle, compte tenu de l'inflation Définition des conditions de remboursement Définition des conditions d'épargne obligatoire Définition de la structure de prix pour les produits de prêt Analyse des produits de prêt dans le tableau analytique des prêts Établir des paramètres pour l'épargne obligatoire Validation des données sur la page PROGRAMME/AGENCE Saisie des soldes initiaux des produits de prêt Utilisation de la feuille d'estimation de consolidation des agences Projection du nombre de crédits en cours Graphique des crédits en cours par cycle Analyse des taux de fidélisation de la clientèle Graphique du produit financier généré par un produit de prêt Graphique des décaissements et remboursements d'un produit de prêt Graphique du nombre de crédits par produit Graphique du portefeuille Graphique du montant des crédits par produit Examen des projections de l'activité de crédit agrégée Examen des projections par produit de prêt Projection de l'épargne obligatoire Projection de l'épargne libre Graphique des dépôts par produit Définition du taux de provision pour créances douteuses et de la fréquence des abandons de créances Préparation des projections des immobilisations Graphique du produit financier par type de produit proposé Établir le portefeuille à risque et les taux d'abandon de créances Définition des variables de contrôle pour l'analyse des agents de crédit Calcul des niveaux d'effectifs des agents de crédit Graphique des ratios de productivité du personnel Projections des effectifs au niveau du programme Projections automatiques du personnel 113

12 x PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 6.10 Graphique de la composition du personnel de programme Calcul des charges du personnel de programme Graphique des charges totales au niveau du programme Projection des autres charges d'exploitation au niveau du programme Projections automatiques des autres charges d'exploitation au niveau du programme Saisie des soldes initiaux pour les immobilisations Établissement d'un plan d'acquisition d'immobilisations Projections automatiques d'acquisition d'immobilisations Projection du coût et de la valeur des immobilisations Allocation des charges administratives non financières Graphique des produits et charges de l'agence Graphique de la structure de coût de l'agence Analyse des terrains et constructions Analyse des subventions en nature Organisation des sources de financement affectées et non affectées dans Microfin Définition du niveau de liquidité obligatoire Identification des flux de financement par source Financement automatique par défaut Modélisation de la stratégie de placement Modélisation du produit des placements Modélisation du flux de financement des activités Modélisation du flux de financement du portefeuille Modélisation du flux de financement des autres actifs Modélisation du flux de financement concernant les emplois non affectés Modélisation de l'analyse de liquidité 149 A5.1 Calcul du coût d'un crédit pour la clientèle 239 A5.2 Analyse des coûts de transaction des clients 240 Tableaux 3.1 Avantages et inconvénients de l'option par agence ou par région Avantages et inconvénients des projections consolidées Capacité minimale de mémoire vive requise selon le mode choisi Informations du bilan nécessaires pour compléter le modèle Possibilités de modélisation des commissions Contenu des pages SOURCES FINANCEMENT et FLUX DE FINANCEMENT Sources de financement prévues par Microfin Allocation des ressources dans Microfin, avec financement suffisant et insuffisant Indicateurs de performance 157

13 Avant-propos Au cours des vingt dernières années, le secteur de la microfinance s'est développé pour permettre l'accès des populations pauvres aux services financiers formels, dans toutes les régions du monde. Les institutions de microfinance servent un nombre toujours croissant de clients pauvres, mais la demande en services financiers dépasse de loin leur capacité. Pour répondre à cette demande, la plupart des institutions de microfinance envisagent d'étendre la portée de leurs services. Mais une croissance rapide met à l'épreuve les systèmes d'une institution et modifie sa dynamique financière. Sans outils efficaces de planification et de projection, les institutions de microfinance peuvent s'en trouver très fragilisées, comme l'expérience l'a déjà montré. De nombreuses institutions de microfinance ont des plans de développement. Mais ceux-ci sont parfois de piètre qualité technique. Ils sont souvent trop ambitieux, car les projections sous-jacentes ne sont pas suffisamment détaillées pour révéler les obstacles que l'institution aura à surmonter pour étendre ses activités. Et lorsqu'ils sont préparés par des professionnels extérieurs à l'institution, comme c'est souvent le cas lorsqu'ils sont établis à la demande de bailleurs de fonds potentiels, ils restent généralement sur une étagère une fois le financement reçu, au lieu d'être utilisés comme des outils de gestion courants. Le Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres (CGAP) a commandé ce guide pour aider les institutions de microfinance à mettre au point leur propre plan de développement, comprenant un plan stratégique, un plan opérationnel et, plus particulièrement, des projections financières. Ces plans et ces projections financières ne constituent pas des prédictions infaillibles de l'avenir dans le meilleur des cas, les hypothèses auront toujours à être ajustées en fonction des évolutions. Mais même si les bons plans de développement ne sont pas des boules de cristal, leur préparation, impliquant la participation du personnel à tous les niveaux, peut aider l'institution de trois manières : cette préparation fera ressortir des questions stratégiques et opérationnelles clés sur lesquelles les parties prenantes devront parvenir à un consensus ; si la planification financière et opérationnelle est bien faite, le processus révèlera souvent aux participants des aspects importants de la dynamique de leur activité, dont ils n'avaient pas conscience auparavant ; le plan qui résulte de ce travail peut servir de guide pour la réalisation des objectifs de l'institution, un peu comme on s'aide d'une carte routière. Il y aura toujours des déviations par rapport au chemin tracé initialement. Mais avec une bonne carte en main, régulièrement mise à jour, la direction saura quand l'institution dévie de son chemin et quelle direction elle doit prendre pour revenir sur la bonne voie. xi

14 xii PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE La première partie de ce guide pratique décrit le processus de planification stratégique et la seconde partie présente un aperçu de la planification opérationnelle et de la modélisation financière au moyen du modèle Microfin. Microfin est un modèle souple qui permet aux institutions de préparer des projections financières sophistiquées sur cinq ans. Les jeunes institutions préfèreront peut-être utiliser d'abord un modèle moins complexe, et revenir à Microfin une fois qu'elles auront acquis une certaine expérience et auront besoin d'un outil de projection plus puissant. Lorsque nous avons testé le guide et le modèle de projection, nous nous sommes rendus compte que les nouveaux utilisateurs se posaient de nombreuses questions et pouvaient avoir besoin d'une assistance technique. Vous trouverez des informations complémentaires sur le site web du CGAP ( notamment sur les options d'assistance technique et les questions les plus fréquemment posées à propos du modèle de projection. Le guide et le modèle de projection font office de «pionniers» et nous sommes persuadés que l'expérience fera apparaître des possibilités d'amélioration pour les versions futures. C'est pourquoi nous serions heureux de connaître les remarques des dirigeants d'institutions de microfinance qui ont mis ces outils en pratique. Merci d'envoyer vos commentaires ou suggestions par courrier électronique à [email protected], ou de nous contacter au Secrétariat du CGAP (téléphone : ; fax : ; adresse postale : The CGAP Secretariat, World Bank, 1818 H Street NW, Washington, D.C , USA). Ce guide est le deuxième de la série des outils techniques du CGAP. Le premier s'intitule Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfinance Guide pratique. Les futures publications de cette série comprendront notamment un guide sur les audits des institutions de microfinance. Ira Lieberman Novembre 1998 Directeur exécutif Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres (CGAP)

15 Avertissement Pour des raisons d'espace et de mise en œuvre technique de la version française du modèle Microfin, il subsiste quelques différences mineures dans la traduction de certains termes entre le modèle et le guide pratique qui l'accompagne. Ces divergences disparaîtront dans la prochaine version du logiciel. En attendant, voici une liste des équivalences à laquelle vous pourrez vous référer en cas de doute. TABLEAU DES ÉQUIVALENCES Modèle Autres éléments d'actif Avoirs en banque et autres disponibilités Charges d'exploitation directes Charges indirectes Charges non financières indirectes Emploi Rentabilité des actifs Solde initial Taux de défaillance Guide pratique Autres actifs Caisse et disponibilités bancaires Charges d'exploitation programme Charges administratives Charges administratives non financières Utilisation Rendement des actifs Soldes initiaux Taux d'abandon de créances Certains termes sont restés en anglais : % used % utilisé Default Par défaut Override Manuel xiii

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17 Remerciements Ce guide a été financé par le Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres (CGAP) et rédigé par Tony Sheldon et Charles Waterfield. Gregory Chen, Mike Goldberg, Brigit Helms, Jennifer Isern, Mohini Malhotra, Joyita Mukherjee et Richard Rosenberg ont assuré la relecture du texte pour le CGAP. Jennifer Isern a assuré la coordination du projet pour le CGAP. La traduction française a été réalisée par Karin Barlet (pour GRET-CIRAD) et la relecture a été assurée par Christine Poursat et Anne-Claude Creusot (GRET- CIRAD), et par Nathalie D'Ambrosio-Vitale et Tiphaine Crenn (CGAP). La mise en page et le suivi de fabrication de la version française ont été assurés par Hélène Gay (GRET). Les auteurs tiennent à remercier de leur contribution ACCION (États-Unis), ASA (Bangladesh), Compartamos (Mexique), MEDA (Canada), Opportunity International (États-Unis), Rural Finance Facility (Afrique du Sud), SEEP (Amérique du Nord) et Women's World Banking (États-Unis). xv

18 xvi PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Organisation du guide La planification de développement des institutions de microfinance comprend deux aspects étroitement associés : la planification stratégique et la planification opérationnelle. La planification stratégique définit des objectifs institutionnels généraux, évalue les performances de l'institution, et détermine une stratégie globale visant à accroître la portée de son activité et à atteindre la rentabilité. La planification opérationnelle crée un cadre de mise en œuvre de cette stratégie, sous la forme de projections financières concrètes et détaillées. Outre l'appui qu'il constitue en tant qu'outil de gestion, un plan de développement précis, assorti de projections financières pertinentes, affermit la position de l'institution dans les négociations avec les bailleurs de fonds, les banques commerciales et autres organismes de financement. Ce guide pratique décrit les différentes phases d'élaboration d'un plan de développement pour une institution de microfinance. La première partie expose brièvement les éléments clés de la planification stratégique : Exposition de la mission et des objectifs Définition des marchés et de la clientèle Analyse de l'environnement Réalisation d'une évaluation institutionnelle Mise au point d'une stratégie La seconde partie décrit les principales composantes de la planification opérationnelle dans l'optique de la mise au point de projections financières détaillées. Les projections sont réalisées à partir des données d'une étude de cas, au moyen du modèle Microfin, un outil Excel de modélisation financière exclusivement mis au point pour les institutions de microfinance. Les principales étapes de la planification opérationnelle et de la modélisation financière sont les suivantes : Définition de produits et services financiers Détermination de circuits marketing Planification des ressources et capacités institutionnelles Mise au point d'une stratégie de financement Analyse des projections et indicateurs financiers Le dernier chapitre aborde brièvement la façon dont le plan de développement et les projections financières peuvent être utilisés comme outils de gestion courants. Une fois que les lecteurs se seront familiarisés avec le modèle Microfin en examinant les données de l'étude de cas, ils pourront l'employer pour réaliser les projections financières de leur propre institution. Le guide comporte également une série d'annexes qui donnent des informations supplémentaires sur le modèle Microfin. Elles expliquent comment installer le logiciel, présentent des impressions de pages du modèle, énumèrent les données à intégrer, et proposent un exercice pratique de modélisation d'une activité de crédit.

19 CHAPITRE 1 Introduction La planification de développement des institutions de microfinance comprend deux aspects étroitement associés : la planification stratégique et la planification opérationnelle. La planification stratégique consiste à définir des objectifs institutionnels généraux, à évaluer les performances de l'institution à la lumière de ces objectifs, et à déterminer une stratégie visant à promouvoir la capacité de l'institution à accroître la portée de son activité, et à atteindre (ou maintenir) la rentabilité. La planification opérationnelle consiste à créer un cadre de mise en œuvre de cette stratégie, sous la forme de projections financières concrètes et détaillées. La manière dont l'institution de microfinance conduit le processus de planification influe considérablement sur la qualité du plan. Prendre en compte l'opinion des principales parties concernées (telles que le conseil d'administration, le personnel et la clientèle de l'institution) contribue à garantir que le plan de développement identifiera pertinemment les éléments clés à considérer pour atteindre les objectifs de croissance et de rentabilité. L'implication dans le processus d'élaboration du plan des personnes chargées de sa mise en œuvre contribue à susciter une large adhésion, essentielle pour le succès de l'exécution du plan. Le processus d'élaboration d'un plan de développement, et notamment l'établissement de projections financières détaillées, est un moyen pour l'institution de mieux comprendre les facteurs déterminants pour la réussite de son activité. Ceuxci comprennent, par exemple, les éléments à considérer pour la conception de produits financiers à la fois adaptés aux besoins des clients et assurant la rentabilité de l'institution, tels que la taille, les conditions de prêt et le taux d'intérêt à appliquer. Le plan de développement, et les projections financières qui en font partie intégrante, sont de plus en plus utilisés comme des outils opérationnels par les dirigeants d'institutions. En comparant les résultats réels aux résultats projetés (par une analyse des écarts), les dirigeants peuvent vérifier si l'institution évolue conformément aux objectifs fixés dans le plan. Outre l'appui qu'il constitue en tant qu'outil de gestion, un plan de développement précis, assorti de projections financières pertinentes, affermit la position de l'institution dans les négociations avec les bailleurs de fonds, les banques commerciales et autres organismes de financement. Le plan de développement peut également constituer une base d'informations à l'usage d'autres parties extérieures, telles que les actionnaires, clients et instances réglementaires. 1.1 Organisation du guide pratique Ce guide décrit les différentes phases d'élaboration d'un plan de développement pour une institution de microfinance. La première partie expose brièvement les 1

20 2 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE étapes de la planification stratégique : exposition de la mission et des objectifs ; définition des marchés et de la clientèle ; analyse de l'environnement ; réalisation d'une évaluation institutionnelle ; mise au point d'une stratégie d'expansion, ciblée sur l'optimisation de l'impact et de la rentabilité de l'activité. La seconde partie décrit le processus de planification opérationnelle dans l'optique de la réalisation d'un ensemble de projections financières détaillées. Elle expose comment modéliser la planification opérationnelle à l'aide de Microfin, le tableur de Microsoft Excel figurant sur les disquettes jointes. Enfin, elle décrit les étapes de la planification opérationnelle : définition de produits et services financiers ; détermination de circuits marketing ; établissement des recettes et dépenses de l'institution (administratives et de programme), y compris pour les domaines d'activité devant être développés ; mise au point d'une stratégie de financement ; analyse des projections et indicateurs financiers. La seconde partie se conclut par une brève discussion sur la façon dont le plan de développement et les projections financières peuvent être utilisés comme outils de gestion courants. À travers la planification stratégique, une institution évalue sa situation actuelle et met au point une stratégie permettant la poursuite de son activité. Cette stratégie est le trait d'union entre les deux phases de la planification de développement : elle synthétise l'information issue de la planification stratégique, et met en évidence les objectifs définis et les grandes lignes de leur réalisation (figure 1.1). La faisabilité de la stratégie est déterminée au niveau de la planification opérationnelle, lorsque l'institution établit le plan d'exécution de la stratégie par domaine d'application. L'analyse des marchés et de la clientèle permet de définir les produits et services à proposer, et où ils doivent être proposés (sur quels marchés). L'analyse de l'environnement produit davantage d'informations sur les marchés où proposer ces services, en identifiant notamment les facteurs externes susceptibles d'influencer le choix des circuits marketing appropriés. L'évaluation institutionnelle fournit des informations sur la meilleure façon de proposer les services, en prenant en compte les ressources et les capacités institutionnelles, le financement et l'analyse des projections financières. À travers la modélisation financière, une institution de microfinance peut déterminer si la stratégie qu'elle se propose d'adopter est réaliste, et quels sont les changements stratégiques et opérationnels nécessaires pour réaliser ses objectifs de croissance et de rentabilité. Si un élément de la stratégie s'avère irréalisable, soit la stratégie doit être révisée, soit le plan opérationnel doit être remodelé. Par exemple, si l'expansion projetée ne peut pas être réalisée dans le délai et selon le

21 INTRODUCTION 3 FIGURE 1.1 Tableau de planification stratégique et opérationnelle Planification stratégique Planification opérationnelle Modélisation financière Exposition de la mission et Installation du modèle et saisie des soldes des objectifs initiaux Définition des marchés et de Définition des produits Analyse des produits de prêt et d'épargne la clientèle et services Analyse de l'environnement Détermination de circuits Projection de l'activité de crédit et d'épargne Concurrence Partenaires Facteurs de réglementation Autres éléments externes marketing (globale ou par agence) Réalisation d'une évaluation Planification des ressources Estimation des dotations aux provisions institutionnelle et capacités institutionnelles pour créances douteuses, provisions et abandons de créances Programme de crédit et d'épargne Conseil d'administration et direction Gestion des ressources humaines Administration Évaluation du nombre de dossiers requis Projection des charges de programme (ou des agences) Projection des charges administratives (ou du siège) Financement Mise au point d'une stratégie Analyse du financement par source de financement Coût du financement Analyse des liquidités et des placements Gestion financière Analyse des projections Analyse des états financiers projetés financières Compte de résultat Compte de résultat retraité Bilan Flux de trésorerie Indicateurs financiers Mise au point d'une stratégie Utilisation de la planification Analyse des écarts de développement et des projections financières comme outils de gestion courants Note : La progression verticale reflète les étapes du processus de planification ; la planification stratégique précède les processus de planification opérationnelle et de modélisation financière, menés de front dans un deuxième temps. La lecture horizontale indique les liens entre éléments clés.

22 4 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE niveau de coût et de financement prévus, ou bien la stratégie peut être modifiée dans le sens d'une expansion plus modérée, ou alors le financement peut être revu à la hausse dans le plan opérationnel, de façon à couvrir les coûts d'une expansion plus rapide. Dans un cas comme dans l'autre, le plan de développement joue un rôle important d'outil de gestion. 1.2 Apprendre à utiliser le modèle Le guide pratique décrit le fonctionnement du modèle Microfin, à partir de données issues d'une étude de cas portant sur une institution de microfinance fictive, dénommée Freedonia Entreprise Development Association (FEDA). Le plan stratégique de l'institution est présenté à la fin du chapitre 2 ; les principaux éléments de son plan opérationnel sont traités dans les chapitres suivants. Les encadrés de l'étude de cas décrivent la façon dont l'institution FEDA a établi son plan opérationnel sur la base de son analyse stratégique. Par ailleurs, les «pages d'écran» illustrent les parties du modèle dans lesquelles l'utilisateur doit saisir l'information. Sauf indication contraire, les pages d'écran contiennent les informations de l'étude de cas FEDA. Les lecteurs peuvent s'entraîner à l'utilisation du modèle en saisissant leurs données dans les encadrés d'étude de cas (avant de saisir l'information dans les encadrés, il est cependant conseillé aux lecteurs d'achever la lecture du paragraphe ou chapitre concerné, de façon à se familiariser avec l'ensemble des questions qui y sont abordées). L'annexe 2, qui présente des impressions des principaux éléments du modèle avec les données de l'institution FEDA, peut aider les lecteurs à compléter les exercices d'étude de cas. Le modèle permet aux utilisateurs de faire plusieurs essais, d'ajuster les variables autant de fois que nécessaire pour parvenir au scénario optimal. Il est très facile d'examiner les effets de ces modifications sur les graphiques produits par le modèle. Les chapitres et sections de la partie 2 du guide pratique traitent des différentes composantes du modèle. Les caractéristiques du modèle sont décrites dans le texte. Le texte principal fournit les informations essentielles, et il est recommandé de tout lire. Les encadrés intitulés QFP («Questions Fréquemment Posées») donnent des réponses précises sur le modèle, en expliquant comment trouver l'information manquante, ou comment modéliser une activité que Microfin ne traite pas directement. Une fois familiarisés avec le modèle, les lecteurs sont encouragés à l'utiliser afin d'établir des projections détaillées sur cinq ans pour leur propre institution. Le processus de préparation des projections permet souvent aux dirigeants de porter un regard plus clairvoyant sur la dynamique de l'activité de leur institution. Et les projections peuvent servir de point de référence pour mesurer les performances de l'institution. Ces deux fonctions sont plus efficaces lorsque c'est l'ensemble de l'équipe de direction qui établit les projections, plutôt que le directeur général seul ou un consultant extérieur.

23 INTRODUCTION À qui s'adresse ce guide pratique Le guide pratique et le logiciel s'adressent prioritairement aux dirigeants d'institutions de microfinance qui conduisent le processus de planification. Le guide pratique peut également servir d'aide à la planification pour d'autres personnes de l'institution, comme le personnel, les membres du conseil d'administration, les consultants et les bailleurs de fonds. Le guide pratique et le modèle sont conçus de manière à être utilisables par toutes les institutions de microfinance, quels que soient leur niveau de développement, leur statut institutionnel, leur méthodologie de crédit, ou leur gamme de services. Le contenu de chaque plan dépendra de chacun de ces facteurs, mais le cadre du processus de planification reste le même pour toutes les institutions de microfinance 1. Note 1. Les lecteurs de ce guide et les utilisateurs du modèle sont supposés avoir une connaissance et une expérience des principaux domaines abordés, dont la méthodologie de crédit, la gestion financière et l'utilisation des tableurs. Tout au long du texte, des notes renvoient à divers ouvrages, plus ou moins techniques, qui permettront aux lecteurs d'approfondir les points qui les intéressent.

24 PREMIÈRE PARTIE Planification stratégique

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26 CHAPITRE 2 Établissement d un plan stratégique Il existe plusieurs façons de mettre au point un plan stratégique. L'approche décrite ici comporte plusieurs phases, qui placent les clients au premier plan du processus de planification : exposition de la mission et des objectifs de l'institution, exprimant ses intentions et les buts poursuivis ; définition des marchés et de la clientèle de l'institution, de façon à définir précisément à qui s'adressent ses services ; analyse de l'environnement, consistant à déterminer les éléments clés du contexte dans lequel opère l'institution ; évaluation institutionnelle servant à définir les points forts et les faiblesses de l'institution ; mise au point d'une stratégie sur la base des résultats de ces analyses, qui se fonde sur les points forts de l'institution et détermine les domaines clés nécessitant des améliorations, de façon à permettre à l'institution de mieux servir ses clients et d'atteindre la rentabilité. On trouvera, à la suite de ce chapitre, un échantillon de plan stratégique, établi par une institution de microfinance fictive, la Freedonia Entreprise Development Association (FEDA), qui illustre comment appliquer les idées développées dans ce chapitre. 2.1 Exposition de la mission et des objectifs La mission d'une institution se compose de ses principes directeurs et de son orientation générale. C'est une expression de la vision qui est à l'origine de la création de l'institution, une «déclaration d'objectifs organisationnels» 1. Les objectifs reflètent la façon dont l'institution souhaite mener à bien sa mission. L'exposition de la mission et des objectifs d'une institution répond généralement aux questions suivantes : Quels sont les problèmes que l'institution se propose de résoudre (par exemple l'accès insuffisant des pauvres aux services financiers, ou le besoin en services financiers des membres d'une coopérative de crédit)? Quelles solutions l'institution apporte-t-elle (par exemple la prestation de services financiers aux entrepreneurs à faible revenu, ou la collecte des dépôts des membres pour prêter un certain pourcentage des fonds)? Quelle est la clientèle visée (producteurs et commerçants urbains, ou clientèle limitée aux membres d'une coopérative de crédit)? «L'objectif d'asa est de mener une activité pérenne et rentable au service du développement socio-économique des populations pauvres, en leur permettant de participer à des activités génératrices de revenu et en leur offrant l'accès aux services financiers. Les clients sont pleinement conscients de l'objectif de développement socio-économique d'asa. Le personnel est fier, quant à lui, de savoir qu'il fournit aux clients un moyen d'échapper à la pauvreté, et comprend que c'est là le but de l'institution. Les membres du conseil d'administration et la direction sont naturellement conscients de l'objectif défini et de son importance.» Md. Shafiqual Haque Choudhury, directeur général de Association for Social Advancement (ASA, Association pour la promotion sociale), Bangladesh 9

27 10 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Quelles sont les valeurs essentielles de l'institution (accroître l'autonomie de ses clients, servir de ressource financière pour ses membres, ou étendre la portée de ses activités et atteindre l'autosuffisance financière)? La mission et les objectifs d'une institution de microfinance sous-tendent et orientent toutes les activités qu'elle entreprend, et sont une source de motivation pour le conseil d'administration et le personnel de l'institution. La stratégie définie doit refléter la mission ainsi que les objectifs de l'institution. «Au cours des cinq dernières années nous avons fait un gros effort de redéfinition de notre mission et de nos objectifs, et revu en conséquence la formulation de cette mission. Lorsque nous avons commencé, la mission de Rural Finance Facility était de faciliter l'investissement dans les communautés rurales par l'offre de services financiers professionnels. Nous avons fini par tout faire, depuis l'électrification des zones rurales jusqu'au financement de l'approvisionnement en eau de la communauté. Désormais notre mission est le financement du logement pour les ménages à faible revenu, et le crédit rural aux micro-entrepreneurs. La définition de la mission est un élément sans cesse en évolution dans une organisation. Bien qu'elle soit formulée par la direction, elle doit être revue par l'ensemble du personnel qui doit véritablement se l' approprier. Une définition de mission est importante dans le sens où elle vous apprend ce que vous ne faites pas, et de quelle façon vous devez limiter vos activités.» Chris R. Hock, directeur général de Rural Finance Facility, Afrique du Sud 2.2 Définition des marchés et de la clientèle Comprendre les besoins des clients auxquels elle s'adresse aide l'institution à mettre en place les moyens (produits, personnel et équipement) nécessaires pour offrir de bons services, tout en étendant la portée de son activité et en améliorant sa rentabilité. L'avis de la clientèle peut s'avérer très précieux pour la conception de nouveaux produits, et pour déterminer si les produits existants et les approches marketing répondent à leur attentes Les marchés Lorsqu'une institution se développe, sa clientèle tend à se diversifier, et l'institution peut avoir intérêt à répartir sa clientèle actuelle et potentielle par segments de marché, pour faciliter les analyses. Les marchés sont généralement d'abord désignés par le lieu (par exemple, quartier urbain particulier, ville de marché semirurale, ou région dans un rayon de 25 kilomètres autour d'une agence), puis segmentés en fonction des activités économiques qui les caractérisent (commerce, production, agriculture, etc.). L'institution définit les segments auxquels elle souhaite s'adresser ; de cette façon, elle s'assure que les produits et services proposés répondront aux besoins spécifiques de la clientèle ciblée. Avant de décider de se lancer sur un nouveau marché, ou d'étendre son activité sur un marché où elle est déjà présente, une institution doit analyser certaines caractéristiques du marché comme : sa taille (nombre de micro-entrepreneurs présents sur ce marché) ; la demande estimée en services financiers ; la pénétration du marché que l'institution pense raisonnablement pouvoir atteindre (c'est-à-dire la part de micro-entrepreneurs demandeurs de services financiers qu'elle estime pouvoir toucher) ; les principales tendances du marché (comme l'évolution de la demande des biens produits par les entrepreneurs). Dans la pratique, ces analyses de marché peuvent être plus ou moins formelles : elles vont du simple entretien avec la clientèle actuelle et potentielle, à un processus plus formel de brève étude de marché dans chaque domaine considéré 2.

28 ÉTABLISSEMENT D UN PLAN STRATÉGIQUE 11 Une fois le marché potentiel ou existant évalué, l'institution peut déterminer s'il présente une bonne opportunité d'expansion de ses activités, et si une enquête plus détaillée sur les caractéristiques personnelles et économiques des clients, ainsi que sur les types de services financiers les plus appropriés, est justifiée La clientèle Lorsqu'un marché correspond aux critères initiaux d'une institution de microfinance, celle-ci peut décider de réaliser une analyse plus détaillée afin d'en savoir davantage sur les entrepreneurs qui opèrent sur ce marché, et sur le type de produits et de services qui répondraient le mieux à leurs besoins. Cette analyse prend en compte à la fois les caractéristiques personnelles et économiques des clients, actuels ou potentiels. Les éléments économiques clés sont par exemple : la nature des entreprises ; la demande de services financiers spécifiques (crédit ou épargne, crédit de trésorerie ou crédit d'équipement) ; le revenu et les biens (des activités et des ménages) ; la diversité des sources de revenu ; l'expérience dans l'activité. Les éléments personnels sont par exemple : le sexe ; l'âge ; la langue et le degré d'alphabétisation ; la citoyenneté ; la réputation au sein de la communauté. La connaissance de ces éléments peut permettre à l'institution de s'assurer que ses produits répondent aux besoins de la clientèle. 2.3 Analyse de l'environnement Une institution de microfinance évalue le contexte dans lequel elle opère au moyen d'une analyse de l'environnement, afin de juger dans quelle mesure les défis externes prévisibles peuvent affecter sa capacité à réaliser ses objectifs. Les facteurs externes peuvent se présenter sous la forme d'opportunités ou de menaces : opportunités si l'institution peut se positionner de façon à tirer avantage des changements qui interviennent dans son environnement, menaces si ces changements mettent en danger sa capacité à poursuivre ses objectifs selon le plan prévu. Anticiper les effets des facteurs externes peut aider l'institution à se positionner pour tirer avantage de son environnement. L'association ASA a établi des critères de sélection pour déterminer où mettre en place des agences «qui présentent une forte probabilité d'atteindre la viabilité tout en ayant un impact positif sur la vie des populations visées». «Les critères d'asa pour l'établissement de nouvelles agences sont les suivants : zone à forte densité de population dans un rayon de 15 kilomètres autour de l'infrastructure ; accès à une banque (pour les opérations quotidiennes) et à un bureau de poste (pour la communication avec le siège) ; larges possibilités d'activités génératrices de revenu pour la clientèle potentielle, grâce à la rentabilité de l'investissement réalisé avec le montant emprunté ; marchés situés à une distance raisonnable pour les produits et services des clients potentiels, ainsi que pour les matières premières ; évaluation des activités et du taux de couverture d'autres organisations similaires opérant dans la même zone.» Md. Shafiqual Haque Choudhury, directeur général de Association for Social Advancement (ASA, Association pour la promotion sociale), Bangladesh

29 12 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Une analyse de l'environnement prend en compte quatre facteurs : la concurrence ; les partenaires ; les facteurs réglementaires ; les autres éléments externes. Pour évaluer la concurrence à laquelle est confrontée l'institution, ACODEP a établi un graphique pour chaque agence, résumant les caractéristiques essentielles de ses principaux concurrents. Sur l'axe vertical sont énumérés chacun des concurrents. Sur l'axe horizontal sont indiquées les caractéristiques principales de chaque institution, dont la méthodologie de crédit, le montant des prêts, les conditions de prêt, les taux d'intérêt, les commissions, la fréquence de remboursement et les conditions de garantie. L'information ainsi collectée par ACODEP sur ses concurrents a confirmé qu'elle devait proposer un produit s'adressant aux emprunteurs intéressés par des prêts plus petits que ceux qu'elle proposait couramment, à l'image de ceux offerts par plusieurs de ses concurrents. L'analyse a également conforté la décision d'acodep de maintenir sa position en tant que prestataire de prêts individuels uniquement. Plusieurs de ses concurrents proposent des prêts de groupe, et la clientèle semble apprécier l'attention individuelle que lui porte l'institution ACODEP. D'après un entretien avec Armando García Campos, directeur général, ACODEP, Nicaragua La concurrence La concurrence peut s'intensifier de manière considérable sur les marchés où opère une institution de microfinance. Inversement, l'absence de concurrent important peut permettre à l'institution de consolider sa position sur le marché. Si la concurrence est un facteur important, l'institution peut choisir de réaliser une étude approfondie de ses concurrents actuels et potentiels, portant sur : les autres institutions de microfinance ; les usuriers ; les autres circuits de crédit informel ; les fournisseurs des clients ; les établissements financiers formels Les partenaires Les types de collaboration instaurés par une institution de microfinance dépendent de ses besoins. Si elle cherche à renforcer sa base institutionnelle, une affiliation à un réseau international fournissant appui technique et formation peut lui être très utile. Si la législation interdit à l'institution de proposer des produits d'épargne, elle peut choisir de s'associer à une banque locale qui assure la prestation de tels services. Enfin, une institution peut également travailler en collaboration avec les responsables du gouvernement local ou avec les institutions locales offrant des services complémentaires aux siens Les facteurs réglementaires Les politiques de réglementation peuvent constituer un élément important de l'environnement d'une institution de microfinance. Par exemple, le plafonnement des taux d'intérêt peut empêcher une institution de pratiquer un taux d'intérêt suffisamment élevé pour couvrir ses coûts. À l'inverse, les politiques des banques centrales qui autorisent un large éventail d'intermédiaires financiers agréés, et fixent un niveau de fonds propres adapté à l'échelle des institutions, peuvent favoriser le développement des institutions de microfinance. D'autres prescriptions peuvent s'appliquer à la clientèle des institutions, comme les réglementations sur la propriété foncière, les obligations d'enregistrement pour les micro-entreprises, ou le contrôle des prix des produits agricoles.

30 ÉTABLISSEMENT D UN PLAN STRATÉGIQUE Autres éléments externes Les conditions politiques et économiques d'un pays influencent beaucoup le secteur financier informel et par conséquent les institutions de microfinance et leurs clients. Un taux d'inflation élevé, des troubles sociaux, une catastrophe naturelle sont autant de facteurs qui peuvent mettre en danger l'activité d'une institution, tandis qu'une situation politique et économique stable constitue un environnement positif pour le développement d'une institution. D'autres éléments externes peuvent encore intervenir, tels que le taux de change des devises étrangères, la convertibilité de la monnaie, le niveau de pauvreté, et le niveau d'infrastructures de communication et de transport. 2.4 Évaluation institutionnelle L'aptitude d'une institution de microfinance à réaliser ses objectifs dépend avant tout de sa capacité institutionnelle. C'est pourquoi chaque institution doit réaliser une évaluation approfondie de ses points forts, de ses principales faiblesses et des domaines qui nécessitent un effort de développement institutionnel. L'évaluation institutionnelle est généralement effectuée après l'étude de marché et l'analyse environnementale, afin que l'institution puisse mesurer ses points forts et faiblesses en fonction de sa capacité à satisfaire les besoins de ses clients dans le contexte où elle opère. Il existe plusieurs manières d'évaluer les ressources et les capacités d'une institution 3. Selon la méthode proposée ici, l'institution évalue ses performances dans ses principaux domaines d'activité, en se posant certaines questions qui l'aident à déterminer si les pratiques qu'elle suit sont les plus efficaces pour une institution de microfinance. L'évaluation porte sur six domaines d'activité : programme de crédit et d'épargne ; questions relatives au conseil d'administration et à la direction ; gestion des ressources humaines ; gestion administrative ; financement ; gestion financière Programme de crédit et d'épargne Les produits sont-ils adaptés aux segments de clientèle auxquels s'adresse l'institution? Quel est le degré de qualité du portefeuille (d'après le taux de défaillance et le portefeuille à risque)? La courbe de croissance et d'augmentation de la rentabilité est-elle nettement ascendante? «Toutes les politiques et procédures de l'institution sont décrites dans notre manuel. Il règne assurément une véritable culture de tolérance zéro vis-à-vis des retards de remboursement. Tout retard déclenche immédiatement la réaction du personnel d'encadrement jusqu'à ce que le problème soit résolu. Un taux élevé de recouvrement est l'une des clés du succès des institutions de microfinance. Et la meilleure façon d'y parvenir est de mettre en place un contrôle et un suivi réguliers et intensifs. Les problèmes qui pourraient mener à des retards de remboursement et donc à des mesures de redressement importantes, sont immédiatement identifiés et résolus. Le contrôle régulier des activités du personnel encourage celui-ci à prendre de luimême les mesures nécessaires pour maintenir un taux de recouvrement élevé et prévenir les retards. Les clients prennent conscience de l'importance de la ponctualité des remboursements, et associent étroitement accès aux services d'asa et remboursement régulier des crédits.» Md. Shafiqual Haque Choudhury, directeur général de Association for Social Advancement (ASA, Association pour la promotion sociale), Bangladesh

31 14 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Le taux de fidélisation de la clientèle est-il élevé? Les politiques et procédures de crédit sont-elles clairement définies et appropriées? L'institution suit-elle la productivité des agents de crédit (nombre de clients actifs par agent de crédit par exemple)? Le personnel de crédit consacre-t-il le maximum de temps à la clientèle par rapport au temps consacré aux tâches administratives? «La gestion, plus que tout autre domaine, exceptée peut-être la rentabilité, est un facteur de limitation de l'expansion Il existe cinq domaines de gestion où se concentre l'analyse (d'accion) : les ressources humaines, la gestion générale, les systèmes d'information, le contrôle et l'audit interne, et la planification et l'établissement du budget. Parmi eux, le plus important est sans aucun doute la gestion des ressources humaines.» Extrait de «Preparing a Business Plan», ACCION International (Bogota, Colombie, 1997) Questions relatives au conseil d'administration et à la direction Le conseil d'administration joue-t-il un rôle moteur dans la définition de la mission et de la politique? S'assure-t-il que les ressources financières de l'institution sont gérées de manière prudente, en contrôlant l'investissement et les performances opérationnelles? Donne-t-il régulièrement des conseils et des indications au directeur général? Les membres du conseil d'administration apportent-ils des compétences particulières dans des domaines tels que les activités bancaires, la législation et la comptabilité? Les responsabilités et rôles respectifs du conseil d'administration et de la direction sont-ils clairement définis, de façon à prévenir toute intrusion du conseil dans les aspects opérationnels de détail? Le conseil participe-t-il à la définition d'objectifs de performance et au contrôle de la réalisation de ces objectifs? Si l'institution envisage de se faire agréer, le conseil a-t-il évalué les avantages et les risques associés aux différentes options possibles (voir encadré 2.1)? Le conseil d'administration et le directeur général mobilisent-ils efficacement les fonds de sources nationales et internationales (ressources commerciales ou concessionnelles et subventions)? Le directeur général a-t-il un rôle dominant dans l'exécution de la mission et la réalisation des objectifs de l'institution? Le directeur général sollicite-t-il, et exploite-t-il, les avis du personnel à tous les niveaux de l'organisation? Le directeur général a-t-il les compétences et les connaissances nécessaires (perspective stratégique, compétences en gestion, connaissance du crédit et de la finance, et aptitude à la recherche de fonds, par exemple)? Gestion des ressources humaines Existe-t-il un organigramme de l'organisation et une description de chaque poste? Les postes de responsable de l'exploitation et de responsable financier sont-ils occupés par des personnes qualifiées? Le personnel est-il recruté et formé de manière à posséder les compétences

32 ÉTABLISSEMENT D UN PLAN STRATÉGIQUE 15 ENCADRÉ 2.1 Avantages et coûts de l institutionnalisation Un nombre croissant d'institutions de microfinance envisagent de modifier leur statut juridique pour acquérir celui d'intermédiaire financier agréé, dans l'espoir d'attirer les flux d'épargne des clients, ainsi que les financements (capitaux ou emprunts) nationaux et internationaux*. Mais les institutions doivent auparavant évaluer précisément les coûts et avantages associés au changement de statut légal. Les coûts occasionnés ne sont pas uniquement immédiats, mais sont aussi à prendre en compte sur le long terme, et ils ont toutes les chances d'être élevés. Le changement de statut légal implique souvent des études de faisabilité coûteuses et de nombreuses consultations de juristes et d'experts-comptables professionnels. Par ailleurs, l'enregistrement en tant qu'institution financière agréée est soumis au paiement de commissions légales et de frais de dossier. Une fois qu'une institution de microfinance a acquis un statut légal, elle est dans l'obligation de se conformer aux réglementations qui s'appliquent aux intermédiaires financiers agréés de son pays. Certaines de ces réglementations peuvent conduire à un plus grand professionnalisme, en imposant par exemple le respect de normes plus strictes de provisionnement et d'évaluation des actifs. Mais la réglementation peut également imposer des contraintes importantes, en restreignant le nombre de jours et d'heures d'activité, en exigeant une approbation préalable pour l'ouverture de nouvelles agences, ou en imposant des conditions relatives à la rémunération, l'embauche et le licenciement des employés. Une institution de microfinance qui modifie ainsi son statut doit généralement se conformer à des prescriptions supplémentaires en matière de supervision, telles que la mise en place d'un service d'audit interne et la production d'informations financières plus détaillées. Par ailleurs, des restrictions importantes sur le capital sont souvent imposées, de sorte que des fonds substantiels doivent faire l'objet de placements liquides à des taux d'intérêt relativement faibles. Plus important encore, une institution de microfinance qui avait auparavant un statut d'organisation non gouvernementale (ONG), et qui était donc exempte d'impôt, perdra vraisemblablement ce statut et devra par conséquent payer des impôts sur ses bénéfices. C'est pourquoi, même si les institutions de microfinance fortes d'une rentabilité de plusieurs années peuvent bénéficier de façon substantielle d'un changement de statut, elles doivent tout de même évaluer de façon approfondie, à la lumière de la structure de réglementation bancaire du pays, si les avantages sont susceptibles d'être supérieurs aux coûts. * Dans certains pays, comme les pays membres de l'union Économique et Monétaire Ouest- Africaine, toutes les institutions de crédit doivent être enregistrées et agréées. appropriées (par exemple, les agents de crédit ont-t-ils de bonnes aptitudes à la communication, une connaissance élémentaire du crédit et un bon sens des affaires)? L'affectation de personnel administratif est-elle suffisante sans être financièrement trop lourde? L'institution a-t-elle notamment une équipe financière et comptable solide et un système d'information de gestion satisfaisant? La rotation du personnel est-elle minimale? Existe-t-il des systèmes d'intéressement conçus pour responsabiliser le personnel et le récompenser en cas de bonnes performances 4?

33 16 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE «ASA est fortement décentralisée et délègue par conséquent une grande part de ses responsabilités et de son autorité aux responsables financiers et de l'exploitation dans les agences. La loyauté est probablement la caractéristique la plus importante et la plus recherchée chez les agents de crédit en raison du caractère capital de leurs responsabilités dans l'institution. La clientèle et l'institution ont toutes deux intérêt à être servies par un employé honnête et sincère.» Md. Shafiqual Haque Choudhury, directeur général de Association for Social Advancement (ASA, Association pour la promotion sociale), Bangladesh Lorsque l'institution atteint une échelle opérationnelle plus importante, la rémunération des employés devient-elle plus compétitive par rapport aux tarifs du marché? La formation du personnel est-elle une véritable priorité pour l'institution? Quel est le pourcentage du budget total alloué à la formation du personnel? Existe-t-il de réelles possibilités de promotion interne? L'évaluation des performances est-elle fondée sur des objectifs établis d'un commun accord 5? Administration Le système d'information de gestion produit-il des rapports exacts, ponctuels et exhaustifs en matière de comptabilité et de suivi des crédits 6? Les rapports sont-ils adressés aux personnes concernées aux différents niveaux de l'organisation (conseil d'administration, direction, personnel)? Les rapports de suivi du portefeuille fournissent-ils une évaluation immédiate de la situation de chaque prêt? Le plan comptable est-il adapté aux besoins de l'institution (par exemple, metil en évidence les produits et charges par agence, ou permet-il de distinguer les subventions d'exploitation des produits perçus)? L'institution vérifie-t-elle régulièrement que son système d'information de gestion est adapté à ses besoins actuels et à ses besoins à moyen terme? L'institution examine-t-elle régulièrement l'ensemble de ses immobilisations pour s'assurer qu'elles ne deviennent pas obsolètes? Existe-t-il un système de contrôle interne formel et complet pour prévenir la corruption et le détournement des fonds? Un audit formel est-il réalisé, pour chaque exercice comptable, par un cabinet d'expertise comptable reconnu 7? Financement L'institution est-elle en mesure de mobiliser les fonds et les types de financement nécessaires à ses activités courantes et programmées? Les sources de financement sont-elles suffisamment diversifiées (par exemple, existe-t-il une dépendance croissante aux subventions d'exploitation)? Quelle priorité la direction accorde-t-elle à la nécessité de s'affranchir de la dépendance par rapport aux fonds subventionnés? Gestion financière L'institution dispose-t-elle d'une information fiable permettant d'évaluer sa situation financière courante, et notamment d'analyses de tendance pour ses indicateurs de performances? Les projections de budget et de flux de trésorerie sont-elles régulièrement éta-

34 ÉTABLISSEMENT D UN PLAN STRATÉGIQUE 17 blies et analysées? L'institution réalise-t-elle régulièrement des analyses comparatives entre projections et performances réelles (analyse des écarts)? Les états financiers donnent-ils une image fidèle de l'institution (par exemple, les provisions pour créances douteuses sont-elles suffisantes pour couvrir les retards prévus, les actifs sont-ils correctement évalués, et les prêts improductifs sont-ils régulièrement passés en perte)? Le personnel occupant les postes clés possède-t-il de bonnes compétences en gestion financière? L'institution a-t-elle une approche pertinente en matière de gestion des investissements? L'institution progresse-t-elle vers la rentabilité totale (après retraitement au titre des subventions)? L'objectif de l'analyse de l'environnement et de l'évaluation institutionnelle est de mettre en évidence les éléments sur lesquels l'institution doit particulièrement porter son attention pour répondre au mieux aux besoins de sa clientèle et améliorer sa rentabilité. En produisant régulièrement l'information nécessaire à l'évaluation des tendances passées et des performances présentes, les analyses constituent un premier support pour définir le type de stratégie qui permettra à l'institution d'atteindre ses objectifs. 2.5 Définition d'une stratégie Une institution de microfinance met au point sa stratégie d'expansion sur la base des informations et des perspectives développées au cours des quatre premières étapes de la planification stratégique. Une fois qu'elle a défini sa mission et ses objectifs, les marchés et clients à cibler, évalué les conditions externes favorables et défavorables auxquelles elle est exposée, et estimé ses points forts et faiblesses, l'institution est prête à définir une stratégie afin de proposer les bons produits sur les marchés appropriés, et ce de façon rentable 8. Le processus de mise au point d'une stratégie comprend trois phases : choisir quels produits proposer sur quels marchés ; décider des domaines de l'institution à renforcer pour pouvoir assurer la distribution des produits choisis sur les marchés retenus ; définir clairement des objectifs et activités à mettre en œuvre pour atteindre les buts fixés en matière de développement institutionnel, de marché et de produit Sélection des produits et marchés Une institution peut poursuivre son expansion en proposant des produits nouveaux ou déjà existants sur des marchés nouveaux ou existants. Les quatre combinaisons possibles de ces éléments représentent quatre options d'une complexité croissante

35 18 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE (figure 2.1). La stratégie d'une institution de microfinance doit refléter l'option qu'elle a retenue en premier lieu et l'ordre dans lequel elle souhaite traiter les autres. PÉNÉTRATION DU MARCHÉ Si les produits existants sont adaptés aux besoins estimés des clients et que les marchés existants offrent un potentiel d'expansion important, la stratégie la plus appropriée est la proposition de produits existants sur les marchés existants. DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS Si les marchés existants offrent un potentiel d'expansion satisfaisant, mais que les produits existants ne correspondent pas aux besoins de la clientèle, alors la meilleure stratégie est d'améliorer les produits ou d'en créer de nouveaux sur les marchés existants. DIVERSIFICATION DES MARCHÉS Si les produits existants correspondent à la demande de la clientèle, mais que les marchés actuels n'offrent pas un potentiel de croissance suffisant, la stratégie la plus appropriée est de proposer ces produits sur de nouveaux marchés. DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS ET DIVERSIFICATION DES MARCHÉS Si les produits existants ne répondent pas à la demande des clients et que les marchés existants ne permettent pas d'atteindre un niveau stable de rentabilité, l'institution doit déterminer laquelle des trois premières options retenir dans un premier temps, et dans quel ordre poursuivre l'expansion en matière de produits et de marchés Développement institutionnel Pour mettre en œuvre sa stratégie d'expansion, l'institution aura probablement besoin dans un premier temps de renforcer certains de ses domaines d'activités, identifiés au cours de l'évaluation institutionnelle. Pour exploiter ses points forts FIGURE 2.1 Tableau marchés/produits Existant Marché Nouveau Produit Existant Nouveau Pénétration du marché Développement de produits Diversification des marchés Développement de produits et diversification des marchés Source : À partir de David A. Aaker, Developing Business Strategies (New York : John Wiley & Sons, 1995).

36 ÉTABLISSEMENT D UN PLAN STRATÉGIQUE 19 et améliorer les domaines ainsi identifiés, l'institution doit se concentrer sur les facteurs essentiels à la réalisation d'une performance efficace et rentable, dans l'environnement actuel et futur. L'institution doit également clairement limiter les activités à entreprendre, car vouloir se lancer dans un trop grand nombre d'activités nuirait à la qualité des résultats obtenus Objectifs et activités Une fois que l'institution a déterminé sa stratégie d'expansion et identifié les domaines à renforcer, il est souvent utile de définir des objectifs et des activités pour la mise en œuvre de cette stratégie. Les objectifs peuvent correspondre à chaque domaine de la planification opérationnelle : produits et services financiers ; circuits marketing ; ressources et capacités institutionnelles ; financement ; gestion financière. Pour chaque objectif, des activités (celles que l'institution se propose d'entreprendre pour mettre son plan en œuvre) doivent être définies sur la base des résultats du processus de planification stratégique. Grâce à la modélisation financière, l'institution peut évaluer le réalisme de sa stratégie en analysant la faisabilité des activités prévues, en termes de coûts et de temps. Le point d'orgue du processus de planification stratégique est la mise au point et l'articulation de la stratégie. La stratégie fournit les éléments de référence clés pour la planification opérationnelle, servant ainsi de lien entre les deux composantes de la planification de développement. L'institution de microfinance doit examiner ses décisions opérationnelles en se posant les questions suivantes : reflètent-t-elles la stratégie définie? Font-elles progresser l'institution dans le sens de ses objectifs? Notes 1. John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San Francisco : Jossey-Bass, 1995, p. 75). 2. Les études de marché sont souvent réalisées de pair avec une analyse de l'environnement dans lequel opère l'institution, abordée dans le paragraphe suivant. Pour plus de détails sur les études de marché, voir l'ouvrage de Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington D.C. : ACCION International, 1997, p. 227) et le Programme de développement des Nations Unies, «Microstart : A Guide for Planning, Starting and Managing a Microfinance Programme» (New York, 1996, p et TK18-1).

37 20 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 3. Deux bons exemples sont présentés dans Charles Waterfield et Ann Duval, CARE Savings and Credit Sourcebook (New York : PACT Publications, 1996, p ) et CGAP, «Cadre d'évaluation des institutions de microfinance» (Secrétariat CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C.). 4. Pour plus d'informations sur les systèmes d'intéressement, voir l'ouvrage de Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington D.C. : ACCION International, 1997, p ). 5. Voir SEEP Network, An Institutional Guide for Entreprise Development Organizations (New York : PACT Publications, 1993, p. 46). 6. Voir CGAP, Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfinance : Guide pratique (Paris : GRET, 1999). 7. Voir CGAP, Audit externe des institutions de microfinance : Guide pratique (Paris : GRET, 1999). 8. L'efficacité opérationnelle constitue le fondement à la fois de la croissance et de l'augmentation de la rentabilité. Si les activités courantes d'une institution de microfinance ne sont pas efficaces, sa stratégie doit consister avant tout à remédier à cette faiblesse. Bien que la croissance puisse conduire à des économies d'échelle (par exemple, les frais généraux n'augmentent généralement pas dans la même proportion que les coûts directs), une institution doit commencer par éliminer les sources de non-efficacité avant d'entreprendre une croissance importante.

38 ÉTUDE DE CAS La Freedonia Enterprise Development Association et son plan stratégique La Freedonia Enterprise Development Association (FEDA) est une institution de microfinance fondée en 1990, sous le statut d'organisation non gouvernementale (ONG). Ses services s'adressent aux petits travailleurs indépendants à faible revenu issus de la population urbaine pauvre de Liberty, capitale de Freedonia située dans la région occidentale du pays. FEDA opère exclusivement dans la zone de Brownstown Market, quartier de Liberty, et propose uniquement des prêts de groupe à des vendeurs de produits frais et aliments secs et à des petits producteurs, tels que des cordonniers, des couturiers ou des tisserands. Sa clientèle est formée de groupes de cinq personnes. Après avoir rempli les conditions préalables d'épargne, chaque membre reçoit un prêt, de la même taille et aux mêmes conditions pour tous, et cosigne pour l'ensemble des autres membres. FEDA n'étant pas légalement autorisée à collecter l'épargne des clients, celle-ci est déposée à l'agence locale de la banque Freedonia National Bank (FNB). FEDA souhaite étendre ses activités, d'abord à une autre zone de marché de la ville, East Side, où les entrepreneurs présentent des caractéristiques similaires à celles de ses clients de Brownstown Market. Ensuite, elle envisage de s'étendre à l'ensemble de la ville de Liberty et dans d'autres villes de l'ouest du pays. FEDA considère sa situation comme unique parmi les institutions de microfinance du pays, dans le sens où elle associe un engagement fort vis-àvis des entrepreneurs pauvres et un objectif de totale autonomie. En 1997, FEDA a entrepris un large processus de planification stratégique impliquant le conseil d'administration, la direction et le personnel et comprenant plusieurs réunions avec les groupes de clients sélectionnés. Le processus a abouti au plan stratégique suivant. Plan stratégique de l'association FEDA Définition de la mission et des objectifs Notre objectif est de renforcer le tissu économique des petits travailleurs indépendants à faible revenu de Freedonia, en offrant un meilleur accès au crédit et à l'épargne dans les zones urbaines. Nous souhaitons offrir des produits variés, associer méthodologies rentables et service de qualité aux clients, et devenir une institution financièrement autonome. 21

39 22 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Analyse des marchés et de la clientèle Résultats Conclusions Brownstown Market FEDA possède actuellement clients (60 % dans le commerce, 40 % dans la production). Le marché estimé pour l'offre de services financiers compte micro-entrepreneurs. Le taux de pénétration du marché estimé réalisable est de 60 % (soit clients supplémentaires). Le taux de fidélisation de la clientèle pour le deuxième, le troisième et le quatrième prêt est de 70 % ; pour les cycles suivants, il est de 50 %. Principal élément qui ressort des enquêtes auprès des clients : ceuxci veulent des prêts plus importants et assortis de conditions plus souples, et sont intéressés par la mise en place de services d'épargne. FEDA doit se positionner sur de nouveaux marchés pour dépasser clients. FEDA doit revoir la conception de ses produits actuels pour mieux répondre aux besoins de la clientèle et accroître son taux de fidélisation. FEDA doit envisager la possibilité d'offrir des services d'épargne. East Side Environ 70 % des entrepreneurs interrogés ont manifesté de l'intérêt pour des services financiers fondés sur les prix du marché. Nombre estimé de micro-entreprises et de demandes de prêts (respectivement) : Commerce : et Production : et East Side est un marché prometteur pour l'expansion de FEDA. Brownstown Market et East Side La majorité des adultes ont déjà adhéré à des fonds rotatifs de crédit et d'épargne.

40 ÉTABLISSEMENT D UN PLAN STRATÉGIQUE 23 Analyse de l environnement Résultats Conclusions Concurrence Il existe six autres institutions de microfinance dans le pays, comptant plus de clients, dont deux qui opèrent également à Liberty. Les institutions de microfinance opérant à Liberty offrent des produits et des services similaires à ceux de FEDA, mais dans des zones différentes de la ville, et avec des taux d'intérêt effectifs plus élevés de 6 points environ. Chacune touche près de clients. Partenaires La Freedonia National Bank offre des services d'épargne (les clients ne sont cependant pas satisfaits du niveau du service). La Freedom International, une ONG nord-américaine, fournit régulièrement appui technique et formation. Facteurs réglementaires La législation qui se met en place autorisera les institutions financières non bancaires à collecter l'épargne de leurs clients. Autres facteurs externes Le taux d'inflation était de 10 % en 1997, et est estimé entre 8 % et 10 % pour les 3 à 5 années à venir. Le climat politique et économique stable de Freedonia devrait perdurer. La concurrence n'est pas à l'heure actuelle un facteur déterminant, même s'il faut surveiller la façon dont évoluent les institutions de microfinance opérant à Liberty (notamment leur choix en matière de marchés). Si elles entrent sur les marchés de FEDA, alors la concurrence pourrait devenir un facteur décisif. Une révision de la structure des taux peut être envisageable. Les besoins courants sont satisfaits. Adopter la structure d'une institution financière non bancaire présenterait l'avantage de répondre à la demande de la clientèle en services d'épargne, et de constituer une source de financement des prêts. Bien que le taux d'inflation soit stable, ses effets doivent être pris en compte dans le montant des prêts.

41 24 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Évaluation institutionnelle Résultats Conclusions Programme de crédit et d épargne En 1997, le portefeuille à risque était de 6 %, le taux de défaillance de 3,5 % et le taux de croissance du portefeuille de 20 %. Le faible taux de fidélisation et les avis des clients montrent que le produit de prêt actuellement proposé par FEDA ne répond pas à leurs besoins. Les clients montrent beaucoup d'intérêt pour les services d'épargne. Questions relatives au conseil d administration et à la direction Le conseil d'administration est fort et actif ; il apporte utilement ses compétences et son point de vue propres. Le directeur général a de bonnes compétences en gestion et en mobilisation de fonds, mais pourrait améliorer ses compétences financières (voir ci-dessous). Gestion des ressources humaines Le personnel dispose des compétences nécessaires, bien qu'une large proportion des employés (environ 40 % des agents de crédit) soient nouveaux dans l'institution. Les salaires sont relativement bas ; les agents de crédit mettent de plus en plus en avant la charge de travail croissante et le faible niveau de rémunération. Étant donné sa croissance soutenue, FEDA doit effectuer un contrôle efficace des retards de remboursement. FEDA doit revoir la conception de son produit de prêt. Voir le paragraphe suivant sur la possibilité de proposer des services d'épargne. Le conseil d'administration doit étudier la possibilité pour FEDA de proposer des services d'épargne directs en tant qu'institution financière non bancaire. FEDA doit mettre l'accent sur la formation continue du personnel. Une modification du système de rémunération peut s'avérer nécessaire.

42 ÉTABLISSEMENT D UN PLAN STRATÉGIQUE 25 Évaluation institutionnelle (suite) Résultats Conclusions Gestion administrative Le suivi des prêts est effectué par un logiciel et le système est de plus en plus surchargé. Financement FEDA a de bonnes relations avec ses bailleurs de fonds (ressources commerciales et subventionnées). Des accords ont été conclus sur le financement de FEDA pour les deux années à venir. Gestion financière FEDA est proche de la rentabilité opérationnelle. La publication des rapports financiers se fait généralement avec un mois de retard. Le directeur général et le responsable financier souhaitent renforcer leurs compétences en analyse financière. FEDA doit mettre en place un nouveau système d'information de gestion. FEDA doit maintenir de bonnes relations avec les organismes financeurs. FEDA doit continuer à surveiller son niveau de rentabilité. FEDA doit proposer une formation en gestion financière au personnel occupant des postes clés.

43 26 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Stratégie Au cours des trois à cinq années à venir, FEDA souhaite se consacrer à la fois au développement de ses produits et à la diversification de ses marchés, tout en renforçant les capacités de son personnel et d'autres ressources institutionnelles clés. La conception de notre produit de prêt sera revue de façon à répondre aux besoins des clients qui demandent des renouvellements de crédit, ce afin d'accroître le taux de fidélisation de la clientèle. Une fois que nous aurons lancé le produit remodelé dans la zone de Brownstown Market, nous ouvrirons une nouvelle agence à East Side. Nous souhaitons acquérir le plus tôt possible le statut d'institution financière non bancaire, et commencer à collecter l'épargne de nos clients. Nous avons également l'intention de renforcer la formation continue de notre personnel, de revoir le niveau de rémunération des employés, et de mettre au point un nouveau système d'information de gestion. D'ici la fin de l'année 2002, nous projetons d'avoir clients actifs, et d'avoir atteint un niveau de rentabilité élevé, après retraitement pour subventions. Objectifs et activités PRODUITS ET SERVICES Objectif : Proposer des produits de prêt qui attirent un nombre croissant de clients et les incitent à rester dans le programme. Activités : Revoir la conception de l'actuel produit de prêt de groupe. Revoir la structure de prix. Former le personnel aux nouveaux termes et conditions de prêt (voir paragraphe suivant sur les ressources et capacités institutionnelles). Objectif : Mettre au point des produits d'épargne libre qui répondent aux besoins des clients et qui puissent constituer une source de financement du portefeuille. Activités : Suivre l'évolution de la législation sur les institutions financières non bancaires et demander à acquérir ce statut (de façon à ce qu'il soit effectif pour l'exercice comptable 2001). Établir des paramètres relatifs aux produits d'épargne. Former le personnel à mettre en pratique le programme d'épargne (voir paragraphe ci-dessous sur les ressources institutionnelles). Éduquer la clientèle aux produits d'épargne à venir.

44 ÉTABLISSEMENT D UN PLAN STRATÉGIQUE 27 CIRCUITS MARKETING Objectif : Accroître le taux de pénétration du marché dans la zone de Brownstown Market et ouvrir une nouvelle agence à East Side. Activités : Distribuer le produit de prêt remodelé dans la zone de Brownstown Market. Ouvrir une nouvelle agence à East Side à la fin de l'exercice comptable RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES Objectif : Intégrer le produit de prêt remodelé dans les activités et préparer l'introduction des produits d'épargne, prévue pour Activités : Questions relatives au conseil d'administration et à la direction Créer un comité chargé de suivre l'évolution de la législation sur les institutions financières non bancaires et d'étudier la possibilité d'obtenir l'agrément comme institution financière non bancaire pour l'exercice comptable Gestion des ressources humaines Revoir la structure salariale. Former le personnel aux nouveaux termes et conditions de prêt et à la collecte de l'épargne. Renforcer les compétences en gestion financière du directeur général et du responsable financier. Gestion administrative Poursuivre les études sur un nouveau système de gestion d'information : établir un manuel de l'utilisateur détaillé, sélectionner un système de suivi des crédits, et installer le nouveau système d'information au cours du premier trimestre FINANCEMENT Objectif : Obtenir un financement diversifié et adapté à l'expansion. Activités : Obtenir des subventions et des prêts commerciaux ou concessionnels pour financer la croissance du portefeuille (fondée sur les projections financières). GESTION FINANCIÈRE Objectif : Renforcer la capacité de gestion financière. Activités : Renforcer les compétences en gestion financière du directeur général et du responsable financier au moyen de la formation et de l'appui technique dispensés par Freedom International. Établir des projections financières détaillées.

45 DEUXIÈME PARTIE Planification opérationnelle et modélisation financière

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47 La planification opérationnelle consiste, pour l'institution, à examiner les informations et réflexions issues du processus de planification stratégique, et à établir des projections pour étudier la façon de mettre en œuvre la stratégie, en tenant compte des facteurs environnementaux et institutionnels identifiés. Ces projections doivent se fonder sur ce qui a déjà été accompli par l'institution, et refléter de manière réaliste le bilan des démarches passées. Comme on peut le voir sur la figure 1.1 du chapitre 1, les éléments clés du plan stratégique trouvent toute leur signification dans le plan opérationnel. Dans cette deuxième partie, le guide pratique décrit les quatre domaines clés d'activité : produits et services, circuits marketing, ressources et capacités institutionnelles, et financement 1. Pour chaque domaine, l'institution de microfinance doit identifier les points cruciaux à considérer, en se fondant sur les informations obtenues lors du processus de planification stratégique. En analysant ces quatre domaines, l'institution peut bâtir, pas à pas, un plan budgétaire et financier détaillé. Le budget sera l'expression du plan opérationnel de l'institution en termes financiers. Les projections financières seront établies au moyen du modèle Microfin joint à ce guide pratique. Il existe plusieurs façons d'établir un budget. L'approche proposée ici suit une logique adaptée à la majorité des institutions de microfinance. Le crédit et l'épargne étant le principal «moteur» de l'activité d'une institution de microfinance, l'établissement du budget débute par les projections de ces deux éléments. À partir de la prévision des produits et services à proposer (chapitre 4) et des circuits marketing (chapitre 5), les projections permettent de déterminer le niveau d'activité que l'institution doit fournir, et le revenu (intérêts et commissions) qu'elle générera. Sur la base de l'activité de crédit de chaque agence, il est possible de projeter les ressources et capacités institutionnelles nécessaires pour soutenir cette activité (chapitre 6). Ces projections consistent d'abord en une estimation du niveau des dotations et provisions pour créances douteuses, et des abandons de créances. Elles fournissent ensuite une analyse détaillée sur le nombre de dossiers à traiter par les agents de crédit, pour proposer les services décrits dans les projections du portefeuille. Suit une estimation détaillée des charges du programme (ou de l'agence), décomposées en catégories utiles (personnel, autres charges d'exploitation et immobilisations par exemple). Ces estimations doivent refléter les coûts à engager pour conduire l'activité de crédit et d'épargne prévue. Une fois les charges de programme évaluées par projections, les charges administratives (ou du siège) peuvent être estimées, en se fondant sur les frais généraux nécessaires pour soutenir l'acti- 31

48 32 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE vité prévue. Les coûts de développement institutionnel font également l'objet de projections. Une fois que l'institution a établi les estimations initiales en matière de produits, charges et besoins de fonds supplémentaires (pour le crédit et les immobilisations par exemple), elle peut mettre au point une stratégie financière (chapitre 7). L'institution doit s'assurer que le financement nécessaire à la réalisation des objectifs est accessible dans le temps imparti. Les besoins en financement peuvent être répartis en trois domaines : activités, portefeuille et autres actifs. Les deux sources de financement sont : les fonds propres (bénéfices, subventions et participations financières) et les dettes (emprunts et dépôts d'épargne). Une fois que l'institution a estimé ses besoins financiers et identifié les sources possibles de financement, elle peut projeter le coût de ses ressources. Elle peut également déterminer s'il existe une probabilité qu'elle ait un excès de liquidités en caisse (par exemple des remboursements reçus non encore reprêtés) et ainsi projeter quel revenu elle peut tirer de ses placements. À ce stade, l'institution de microfinance a achevé le processus d'établissement d'un budget initial. En analysant ce budget, elle peut décider des éventuels changements à entreprendre, concernant par exemple le volume d'activité de crédit ou d'épargne, le niveau des effectifs ou l'acquisition d'actifs. L'institution peut par ailleurs analyser la projection de ses états financiers compte de résultat (retraité au titre des subventions), bilan et flux de trésorerie et ses indicateurs de performance afin d'évaluer si son plan opérationnel et sa stratégie financière sont réalistes (chapitre 8). Note 1. Ce guide n'a pas pour vocation de produire une analyse détaillée des activités des institutions de microfinance. Pour davantage d'informations, voir Charles Waterfield et Ann Duval, CARE Savings and Credit Source book (New York : PACT Publications, 1996), SEEP Network, An Institutional Guide for Enterprise Development Organizations (New York : PACT Publications, 1993), et Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, D.C. : ACCION International, 1997).

49 CHAPITRE 3 Utilisation de Microfin : la planification opérationnelle Microfin est un modèle de projection conçu sous Excel, sophistiqué, destiné à être utilisé par les institutions de microfinance pour planifier et projeter l'ensemble de leurs activités de services financiers. Le modèle utilise une approche systématique et progressive, calquée sur le processus de planification de développement décrit dans le guide pratique. Conçu comme un outil complet de planification de l'activité de services financiers d'une institution, Microfin doit être utilisé dans le cadre de la planification annuelle, et de façon ponctuelle et régulière tout au long de l'année, à des fins de contrôle. Il n'est pas conçu pour établir des projections financières rapides et approximatives. Pour une institution de microfinance, l'objet de cette modélisation financière est double : mettre au point des projections financières réalistes mais ambitieuses, facilitant la planification financière, l'analyse financière et la prise de décision, dans le but d'améliorer sa capacité à atteindre les objectifs fixés ; renforcer la planification financière et les compétences en gestion du personnel chargé de ces projections. Bien que le premier objectif soit souvent considéré comme le plus utile, c'est le second qui est le plus déterminant pour le succès d'une institution de microfinance. Les compétences en gestion financière des dirigeants sont essentielles pour la bonne exécution de la mission et des objectifs de l'institution. Microfin est conçu pour ces deux objectifs. Comme pour l'ensemble du processus de planification, les membres du conseil d'administration et les membres clés du personnel doivent participer activement aux projections financières. La diversité des points de vue permet d'obtenir des projections plus précises et d'accroître la probabilité que les activités seront conformes aux prévisions. Pour plusieurs raisons, tout modèle financier a ses limites quant à la probabilité des résultats projetés : il n'y a aucun moyen de savoir à l'avance exactement quelle influence les facteurs externes et internes vont exercer sur l'institution ; aucun modèle ne peut prendre en compte tous les facteurs pertinents ; il existe une relation inverse entre exhaustivité et facilité d'emploi : plus un modèle prend en compte de variables, plus les résultats seront précis, mais plus aussi la saisie des données et la mise à jour du modèle seront compliquées. Les projections comportent toujours une marge d'erreur et une part d'incertitude. Les projections financières, en particulier au-delà d'une période d'un à 33

50 34 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE deux ans, doivent être considérées comme des outils d'appui à la planification, fondés sur des estimations réalisées à partir de faits, plutôt que comme des scénarios susceptibles de se dérouler exactement comme prévu. Pour orienter les dirigeants sur l'information à contrôler tout particulièrement, il est utile de réaliser une analyse de sensibilité afin de déterminer quelles sont les variables les plus déterminantes pour le succès de l'institution (voir paragraphe 8.6). 3.1 Caractéristiques principales de Microfin Le modèle permet la définition de quatre produits de prêt et de quatre produits d'épargne indépendants. Il réalise ensuite des projections (soit pour l'institution dans son ensemble, soit pour chaque agence), fondées sur une estimation du nombre de clients pour chaque produit de prêt et d'épargne, sur une période donnée. Le modèle produit et présente sous forme de graphiques les portefeuilles des agences, les produits et charges, et les ratios financiers. Le modèle combine l'ensemble des activités pour déterminer les ressources globales nécessaires à l'institution. Il permet la répartition du personnel administratif et des charges administratives (ou du siège) entre les agences. La stratégie de financement vient compléter le processus, et le modèle génère automatiquement le compte de résultat, le compte de résultat retraité, le bilan, le tableau de flux de trésorerie et les ratios financiers. Le modèle établit des projections sur cinq ans. Il effectue des projections mensuelles très précises pour les deux premières années et des projections trimestrielles pour les années 3, 4 et 5. Généralement, l'information est saisie sur des feuilles distinctes pour des éléments aussi importants que la conception du produit, les projections de marché et les sources de financement, mais toutes les feuilles se trouvent dans un fichier de travail Excel unique. Tous les efforts ont été accomplis pour concevoir un modèle de projection le plus fiable et souple possible, tout en assurant une relative facilité d'emploi. Cependant, le modèle est sophistiqué et requiert donc un niveau de compétences minimum en gestion financière, ainsi qu'une certaine expérience des tableurs. Le modèle permet aux utilisateurs de travailler à deux niveaux. Ils peuvent saisir uniquement les données essentielles pour les projections, ou alors y consacrer davantage de temps et introduire plus de précisions. Le modèle utilise différentes couleurs pour guider les utilisateurs. Les domaines de données essentielles sont en bleu vif. Les fonctions du modèle ne peuvent être activées que si ces domaines bleus sont complétés. Cependant, si les utilisateurs souhaitent saisir des données plus précises (par exemple modifier le taux de fidélisation de la clientèle dans les mois à venir), ils peuvent également compléter les cellules optionnelles, qui sont grises Structure de Microfin Microfin se compose d'un certain nombre de feuilles de programmation, chacune correspondant à une catégorie d'information distincte (figure 3.1). Au bas de l'é-

51 UTILISATION DE MICROFIN : LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE 35 FIGURE 3.1 Structure du modèle Page configuration du modèle (CONFIG. MODÈLE) [MODEL SETUP] Page définition des produits (PRODUITS) / [PRODUCTS] L'information sur les produits est utilisée pour l'activité de toutes les agences. Ressources et capacités institutionnelles (RESS. CAP) [INST.CAP.] Activité de l'agence 1 (programme) (PROGRAMME/AGENCE) [BRANCH/PROGRAM] Activité de l'agence 2 Activité de l'agence n Données sur les niveaux d'activité saisies pour tous les produits, pour les niveaux d'effectifs et pour toutes les charges d'exploitation. Les pages supplémentaires ne sont disponibles que dans le mode agence ou régional. Les pages agences sont remplacées par la page PROGRAMME dans le mode consolidé. Gestion de l'agence (GEST. AGENCE) Cette page est utilisée pour ajouter ou annuler des pages d'agence et nommer ces pages. La page est masquée dans le mode consolidé. Coût des ressources Informations administratives (siège) et informations agrégées (ADMIN/SIÈGE) [HEAD OFFICE/ADMIN] L activité des agences est résumée à partir des pages agences, et les charges administratives (siège) sont saisies et allouées aux agences. Graphiques agrégés (GRAPH. AGRÉG.) / (GRAPHS) Produit des placements Sources de financement (SOURCES FIN.) [FIN.SOURCES] Flux de financement et stratégie de placement (FLUX FIN.) / [FIN.FLOWS] Les sources de financement sont identifiées en fonction des besoins, leurs coûts sont déterminés, de même que les besoins de trésorerie. Une fois réalisée la planification des flux de financement, le revenu du placement des liquidités disponibles et le coût des ressources sont intégrés dans la page ADMIN/SIÈGE. États financiers Compte de résultat, Compte de résultat retraité, Bilan, Flux de trésorerie Les états financiers sont générés automatiquement, sur la base des informations entrées dans les autres pages du modèle. Analyse des ratios (ANAL. RATIO) [RATIO ANALYSIS] Données de sortie résumées (DONNÉES SORTIE RÉS.) [SUMMARY REPORT]

52 36 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE cran se trouvent des onglets pour aider les utilisateurs à trouver la section dont ils ont besoin. Ces onglets portent des abréviations de noms de pages. Pour plus de facilité, ces formes abrégées sont généralement utilisées dans le guide pratique. Le nom des pages, ainsi que d'autres éléments du modèle, sont indiqués en lettres capitales pour aider l'utilisateur à s'orienter dans le modèle. Dans la mesure du possible, les pages de Microfin ont été placées dans l'ordre dans lequel sera saisie l'information. Une impression annotée des principales pages du modèle est présentée dans l'annexe 2. Le fichier de travail débute par la page INTRO, suivie de deux pages de description du modèle (STRUCTURE MODÈLE et FLUX CPTE RES). La page INTRO s'affiche chaque fois que le fichier est ouvert. Elle donne le numéro de version et la date de distribution du modèle, des adresses pour obtenir des informations complémentaires sur le modèle, et une liste des changements par rapport à la version précédente. Elle permet également à l'utilisateur de choisir parmi les trois langues disponibles (anglais, espagnol ou français), ou de définir une autre langue. S'il choisit de définir une AUTRE LANGUE, il fait apparaître la page de TRADUCTION, normalement masquée à la fin du fichier de travail. Cette page contient tout le texte du modèle ainsi qu'une colonne que l'utilisateur peut compléter dans la langue souhaitée. Au-delà de lignes d'expressions nécessitant une traduction, il est conseillé d'imprimer la page et de procéder à la traduction de manière minutieuse. Des traductions imprécises peuvent conduire à des confusions et à de mauvaises interprétations lors du travail sur le modèle. Le modèle à proprement parler débute avec la page suivante, CONFIG. MODÈLE, la première dans laquelle les utilisateurs doivent saisir des informations. Cette page contient des informations générales qui sont utilisées tout au long du modèle, et doit donc être complétée au début du processus. Sur cette page, les utilisateurs choisissent également le mode de projection : consolidé, par région, ou par agence. La page suivante est celle des PRODUITS (page de définition des produits), où les utilisateurs définissent les produits de prêt et d'épargne actuels et futurs de leur institution. Dans le mode consolidé, cette information est envoyée à la page PROGRAMME, où les activités de crédit et d'épargne ainsi que les effectifs et charges opérationnelles sont projetés. La page RESS. CAP., qui apparaît juste avant la page PROGRAMME, demande des informations pour l'étape de planification relative aux ressources et capacités institutionnelles. Cette information alimente les pages PROGRAMME et ADMIN. Sur la page ADMIN, sont entrées les données concernant les effectifs et les charges au niveau administratif pour compléter les projections budgétaires. Les pages GRAPH. AGENCE et GRAPH. AGRÉG. présentent les projections sous une forme graphique simple à interpréter. Si le modèle fonctionne sous le mode régional ou par agence, la page PROGRAMME est intitulée AGENCE ou RÉGION, et la page ADMIN. est intitulée SIÈGE. Par ailleurs, une page appelée GEST. AGENCE apparaît immédiatement à la suite de la page AGENCE ou RÉGION. La page GEST. AGENCE peut être utilisée pour ajouter des pages d'agences ou de régions supplémentaires ou en supprimer. Les données des

53 UTILISATION DE MICROFIN : LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE 37 pages agences ou régions sont résumées dans la page SIÈGE. Voir le paragraphe pour une explication des options de configuration du modèle. Une fois les projections de portefeuille effectuées et le budget défini, les sources de financement des niveaux d'activité projetés doivent être identifiées. Ceci est fait sur deux pages. Sur la première, SOURCES FIN., les utilisateurs déterminent les alternatives de financement, saisissent les données initiales sur les soldes de trésorerie, définissent des seuils de liquidité, déterminent des taux d'intérêt pour les sources d'emprunts et calculent le coût des emprunts, qui est ensuite transmis à la page ADMIN/SIÈGE en tant que charge budgétée. La deuxième page, FLUX FIN., contrôle les soldes de trésorerie pour trois domaines d'affectation : activités, portefeuille et autres actifs, et pour un domaine de ressources non affectées. Ici, les utilisateurs saisissent les remboursements de fonds empruntés et les entrées de fonds nouveaux assurant des soldes de trésorerie suffisants. Une section consacrée à la stratégie d'investissement identifie les emplois des éventuels excédents de liquidités et fait apparaître les revenus d'investissement qui sont ensuite transmis à la page ADMIN/SIÈGE comme source de revenu. À ce stade, les données initiales pour les projections financières sont complètes, et les résultats apparaissent dans les états financiers (aux pages CPTE RÉS., BILAN, et FLUX TRÉS.) et sur la page ANAL. RATIO. La page DONNÉES DE SORTIE RÉS. fournit un résumé succinct de ces projections. Les institutions de microfinance qui proposent des services non financiers (services de développement d'entreprise ou services d'éducation à la santé par exemple) doivent distinguer ces activités de leurs activités financières. Du fait de la grande variété des services non financiers, Microfin ne permet pas actuellement d'établir des projections pour ce type de services. À la fin du fichier de travail se trouve une feuille COÛT CLIENT, un outil indépendant qui ne fait pas partie du modèle. Cette feuille est décrite en annexe Utilisation de Microfin Certains utilisateurs peuvent être tentés de commencer à produire des chiffres et à tester des hypothèses avant d'avoir effectué le travail préparatoire nécessaire pour effectuer des projections opérationnelles de qualité. Sans une recherche et une réflexion solides sur la mission de l'institution, ses objectifs, ses clients, ses marchés, son environnement et sa capacité institutionnelle, les projections financières peuvent être irréalistes et trompeuses. C'est pourquoi, avant de commencer la planification opérationnelle, il est important de mettre au point un plan stratégique comme suggéré dans le chapitre 2. En outre, pour s'assurer que l'information nécessaire sera disponible au moment où débutera le processus de planification opérationnelle, il importe d'étudier le paragraphe suivant qui concerne les données requises pour compléter le modèle. Ni un plan de qualité, ni des projections financières réalistes ne peuvent être produits par un ou deux dirigeants en quelques jours. La planification doit être parti- QFP 1 Un message d'erreur s'affiche chaque fois que je souhaite recalculer le fichier de travail. Que se passe-t-il? Microfin possède plusieurs routines de détection d'erreurs qui contrôlent que la structure du modèle n'a pas été altérée, et qu'aucune donnée erronée n'a été saisie qui empêche Excel d'effectuer tous les calculs. Ces routines sont exécutées à chaque fois que la touche F9 est pressée, ou que le calcul du fichier de travail est relancé. Si ce type de message d'erreur s'affiche, lisez-le attentivement et essayez de résoudre le problème immédiatement. Dans la plupart des cas, l'erreur est due à des données saisies dans le modèle depuis le dernier calcul. Vérifiez ces données en recherchant des erreurs, telles qu'un espace saisi pour annuler une donnée précédemment entrée. Si vous ne parvenez pas à trouver l'origine de l'erreur, le mieux est de sauvegarder le fichier courant sous un autre nom et de retrouver la dernière version enregistrée pour continuer à travailler. Si vous concluez que l'origine du message d'erreur est un bogue, contactez le CGAP pour obtenir de l'aide, et pour que le problème puisse être résolu dans les versions futures de Microfin.

54 38 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE QFP 2 Comment la feuille «utilisateur» peut-elle être utilisée pour personnaliser Microfin? Les feuilles de programmation et l'ensemble de la structure de Microfin sont protégées pour éviter que des erreurs ne soient introduites dans le modèle par une modification accidentelle des formules. Bien que nécessaire du fait de la complexité de Microfin, la protection du logiciel peut limiter son utilité pour des utilisateurs habitués à développer leurs propres tableurs. Pour permettre aux utilisateurs de concevoir des fonctions supplémentaires, une FEUILLE UTILISATEUR est incluse à la fin du fichier de travail. Cette feuille n'est pas protégée et peut être utilisée par exemple pour mettre au point un format de rapport condensé qui extrait les informations se trouvant ailleurs dans le modèle. Cette feuille peut également être utilisée pour générer des calculs supplémentaires qui peuvent ensuite être introduits dans le modèle, comme le calcul complexe des impôts qui ne tient pas facilement sur l'unique ligne qui lui est consacrée à la page SIÈGE. Une section de calcul sophistiqué des impôts peut ainsi être développée sur cette feuille : en (Suite page suivante) cipative, de façon à ce que chacun, à chaque niveau de l'institution, puisse l'enrichir de son expérience et de ses idées personnelles. Les plans doivent être mis au point par étapes, pour permettre le temps de la réflexion et pour prendre des décisions mûries à chaque étape avant de passer à la suivante. En outre, la planification doit devenir une pratique courante, non pas effectuée uniquement une fois par an, mais qui constitue la base des activités et prises de décision quotidiennes Données requises pour compléter le modèle Le volume des données requises pour compléter le modèle varie en fonction de la complexité de l'institution et du degré de précision recherché. Les institutions qui n'offrent qu'un seul produit financier auront moins de données à saisir que celles qui en offrent plusieurs. Les institutions qui souhaitent une modélisation distincte de l'activité de chaque agence consacreront plus de temps à compléter les pages supplémentaires. De même, les institutions ayant un large éventail de sources de financement saisiront davantage de données que celles qui en ont peu. Le mieux est de désigner une personne qui a la responsabilité de s'assurer que l'information nécessaire sera disponible au moment où débutera le travail sur le modèle, en particulier lorsque des réunions de groupe sont fixées pour établir les projections. L'annexe 3 fournit la liste de toutes les données requises pour compléter le modèle, groupées comme dans les pages du modèle Installation et démarrage de Microfin L'annexe 1 donne toutes les informations sur le matériel informatique nécessaire, ainsi que les instructions pour installer le modèle à partir de la disquette d'installation et pour le lancer Saisie de l'information dans le modèle Toutes les pages du modèle ont été protégées afin d'éviter d'inscrire accidentellement des formules par-dessus d'autres. Mais cela empêche également que les utilisateurs apportent des modifications aux pages, par exemple en insérant une ligne pour ajouter un indicateur. C'est pour cette raison que des lignes vierges ont été introduites dans certaines sections, comme dans la page ANAL. RATIO, afin que les utilisateurs puissent définir leurs propres ratios. La structure du fichier de travail a également été protégée, pour éviter que des feuilles de programmation ne soient accidentellement effacées ou que leur ordre ne soit modifié, ce qui pourrait détruire certaines formules. Comme cette protection implique qu'aucune feuille ne peut être ajoutée au fichier, une feuille vierge a été incluse à la fin pour tout usage optionnel. Cette feuille peut être dupliquée en cliquant sur le bouton AJOUTER UNE NOUVELLE FEUILLE UTILISATEUR. Cette protection est rendue nécessaire par la complexité du modèle et le grand nombre de liens existant entre les pages ; sans cette protection, il serait facile d'in-

55 UTILISATION DE MICROFIN : LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE 39 troduire de graves erreurs dans le modèle. Les utilisateurs qui souhaiteraient voir d'autres fonctions ajoutées au modèle, ou qui ont trouvé des bogues, sont encouragés à envoyer leurs commentaires au CGAP (de préférence par courrier électronique, à [email protected]). Ces suggestions seront prises en compte dans les nouvelles versions du modèle. Les données peuvent être saisies dans les cellules bleues «données essentielles» et dans les cellules grises «données optionnelles». Un chiffre doit être saisi dans chaque cellule bleue, même si ce chiffre est zéro. Compléter toutes les cellules bleues garantit des calculs adéquats et complets. Les cellules optionnelles grises peuvent être utilisées pour affiner les projections, par exemple en introduisant des changements dans les hypothèses initiales. De nombreux utilisateurs choisiront de ne pas utiliser les cellules optionnelles, mais elles garantissent si besoin est une très grande souplesse dans la modélisation financière. La colonne # sur le côté gauche de la majorité des pages indique le nombre de données saisies dans des cellules grises. Comme la plupart de ces cellules optionnelles sont hors écran, cette colonne # peut être très utile pour repérer les lignes où figurent de telles cellules. N'utilisez jamais la barre d'espace pour vider une cellule. Excel saisit un espace dans la cellule qui est interprété d'une manière différente d'un zéro ou d'une cellule vide. Si vous entrez un espace, il s'affichera certainement un message d'erreur #VALEUR! dans l'une des formules mathématiques, car le calcul ne pourra pas être effectué. Si un tel message d'erreur apparaît quelque part dans le modèle, le problème devra être identifié et résolu. Les colonnes # peuvent aider à identifier les espaces saisis qui n'apparaissent pas à l'écran. N'utilisez jamais les fonctions Déplacer, Couper et Coller sous Excel. Bien que le fichier soit protégé, ces commandes peuvent endommager des formules essentielles du tableur et conduire à des résultats erronés. Par ailleurs, n'utilisez jamais la fonction Copier pour copier des données de cellules bleues dans des cellules grises ou vice-versa, car la couleur de fond des cellules sources risquerait de se superposer au formatage original des cellules cibles. Au-delà de l'année 2, Microfin passe de projections mensuelles à des projections trimestrielles. Pour maintenir la cohérence des informations sur les cinq années de projections, saisissez toujours des données mensuelles même dans les colonnes trimestrielles, excepté pour les taux d'intérêt et les taux d'inflation, pour lesquels les données sont toujours annualisées. Microfin convertira automatiquement les données mensuelles en montants trimestriels. Cette transition entre projections mensuelles et trimestrielles est particulièrement propice aux erreurs. Pour détecter les erreurs éventuelles, tout graphique faisant apparaître un changement important au 25 e mois doit faire l'objet d'une vérification. QFP 2 (SUITE) utilisant les données clés saisies ailleurs dans le modèle, comme le total des actifs et les lignes spécifiques de charges et de produits, puis en appliquant la formule appropriée, elle peut générer le montant des impôts dus. Une simple formule peut ensuite être saisie sur la ligne impôts, renvoyant au calcul effectué sur la FEUILLE UTILISATEUR. En cliquant sur le bouton «CRÉER UNE NOUVELLE FEUILLE UTILISATEUR» en haut à gauche de la feuille, vous faites apparaître une deuxième feuille immédiatement à la suite de l'autre. Vous pouvez en ajouter autant que vous le souhaitez. Il est également possible de créer un fichier de travail Excel indépendant et d'utiliser des formules pour établir des liens entre les cellules des deux fichiers de travail. Cette approche est cependant beaucoup plus compliquée du fait qu'elle nécessite de maintenir des liens entre des fichiers indépendants Utilisation du système d'aide de Microfin La disquette d'installation de Microfin comprend une copie du système d'aide Microfin, qui contient la plupart des informations de ce guide pratique. On peut accéder à ce système en cliquant sur un bouton AIDE n'importe où dans le modèle.

56 40 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE QFP 3 Pourquoi Microfin affiche-t-il ##### à la place d'un chiffre? Excel affiche les données en colonnes. Dans le cas de grands nombres, la colonne est parfois trop étroite pour afficher le nombre entier. Ce problème est alors signalé par une série de signes #. La solution consiste à modifier la taille de la colonne. Cependant, comme les feuilles de Microfin sont protégées, ceci ne peut pas être fait par les commandes de menu. Vous devez cliquer sur le bouton LARGEUR AUTO qui apparaît en haut de chaque page de façon à ce que la largeur des colonnes soit modifiée pour faire apparaître correctement tous les nombres. Si pour une raison quelconque la commande de largeur automatique ne permet pas de redéfinir correctement la taille des colonnes, celles-ci peuvent être modifiées en plaçant le curseur sur la cellule contenant les astérisques et en tapant Ctrl-W : ceci lancera une macro de redéfinition de la taille de la colonne. Pour fonctionner, le fichier d'aide (Microfin.hlp) doit se trouver dans le même sous-répertoire que le fichier de travail ouvert. Une fois installé à partir du fichier original mfininst.exe, le fichier d'aide est copié dans le même sous-répertoire que le fichier Microfin.xls original. Si ce fichier a été déplacé, ou si le fichier de travail actif est une copie de Microfin.xls enregistrée dans un sous-répertoire différent, le fichier d'aide ne sera pas accessible tant qu'il ne se trouvera pas dans le même sous-répertoire que le fichier actif. La plupart des boutons AIDE fournissent une aide adaptée au contexte, en retrouvant parmi les informations celles qui sont propres à la section de Microfin affichée à l'écran. Une fois le fichier d'aide ouvert, les boutons CONTENU, RE- CHERCHE et INDEX peuvent être utilisés pour l'explorer. 3.4 Configurer le modèle Les utilisateurs doivent configurer le modèle avant de commencer la planification et les projections, en complétant la page CONFIG. MODÈLE. Cette page permet la saisie de variables «globales» utilisées tout au long du modèle. Les utilisateurs définissent d'abord le niveau de projection (par agence, par région ou consolidé), puis saisissent les données institutionnelles, les données d'inflation et les états financiers initiaux (bilan, compte de résultat, données du portefeuille et ratios financiers clés) Choisir le mode de projection : par agence, régional ou consolidé Ce choix entre projections par agence, projections par région ou projections consolidées est une décision importante, qui doit se fonder sur une étude approfondie des avantages et inconvénients respectifs des trois options. L'option par agence permet la planification la plus précise, Microfin étant capable de modéliser jusqu'à dix agences sur des feuilles séparées. L'activité de distribution du produit, les effectifs et les charges peuvent être saisis pour chaque agence, et chacune est analysée comme un centre de coût, générant son propre compte de résultat. Cette option alourdit cependant le modèle et requiert davantage de temps pour saisir les données détaillées nécessaires pour compléter les projections (tableau 3.1). Les institutions de microfinance possédant plus de dix agences choisiront l'option régionale, qui leur permet d'établir des projections pour dix régions, chaque série de projections couvrant un certain nombre d'agences. Les niveaux d'activité par produit, les effectifs et les charges de toutes les agences situées dans une même région sont cumulés. Ceci peut induire une légère perte de précision, mais les résultats présentent toujours un degré élevé de fiabilité ; les dirigeants régionaux peuvent avoir la charge de mettre au point les projections de leur propre région. Dans la plupart des cas, du fait des contraintes liées au temps et au matériel informatique, les utilisateurs choisiront d'établir des projections consolidées. Selon

57 UTILISATION DE MICROFIN : LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE 41 TABLEAU 3.1 Avantages et inconvénients de l'option par agence ou par région Avantages Inconvénients Génère des projections plus précises Nécessite beaucoup plus de temps pour de l'activité de crédit et d'épargne pour saisir les données. chaque agence ou région, complétées par Nécessite davantage de mémoire vive des graphiques par agence ou par région. (jusqu'à 6 mégabits par agence ou Génère des niveaux d'effectifs par région supplémentaire) et aboutit à des agence ou par région. fichiers plus larges et une vitesse de Permet l'allocation des charges calcul plus lente. administratives (ou du siège) à chaque Augmente les difficultés à réaliser une agence ou région. analyse de sensibilité (par exemple, Génère des comptes de résultat par lorsqu'une variable telle que le nombre agence ou par région. de dossiers par agent de crédit change, Peut être utilisée comme un outil par elle doit être modifiée pour chaque les dirigeants d'agences ou de régions agence ou région). pour produire leurs propres plans et Augmente les risques d'incohérence des projections. données (par exemple si différents niveaux de salaire sont saisis selon les agences ou régions). Ne permet pas plus de dix pages de modélisation d'agence. cette option, l'ensemble de l'activité, de toutes les agences dans toutes les régions, est projeté sur une seule page (tableau 3.2). Choisir cette option de modélisation consolidée transforme, dans le modèle, les références des agences (ou régions) en références programme, et les références du siège en références admin. La page GEST. AGENCE est cachée, et l'utilisateur ne peut pas faire de copies supplémentaires de la page PROGRAMME. Les options par agence ou par région fonctionnent de même, à deux exceptions près : avec l'option régionale, les données agence sont remplacées par les données région, et pour chaque projection de produit de prêt, des estimations régionales sont effectuées, ce qui n'est pas possible avec l'option par agence. Commandes Excel utiles pour se déplacer dans le modèle Home Déplace le curseur vers la dernière colonne de gauche. Ctrl-Home Déplace le curseur sur le coin supérieur gauche de la page. Ctrl-PgUp Déplace le curseur à la page précédente du fichier de travail. Ctrl-PgDn Déplace le curseur à la page suivante du fichier de travail. TABLEAU 3.2 Avantages et inconvénients des projections consolidées Avantages Inconvénients Requiert moins de données à saisir Plus de difficultés à projeter la croissance pour les projections de portefeuille et du produit lorsque l'activité des pour les effectifs et charges. différentes agences doit être cumulée. Requiert moins de mémoire vive et Plus de difficultés à estimer génère des fichiers de résultats plus l augmentation des charges relatives à petits ; vitesse de calcul plus élevée. l'ouverture de nouvelles agences. Utile pour une première analyse. Pas d'analyse des effectifs d'agents de crédit par agence. Ne produit pas de comptes de résultat par agence.

58 42 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Il est essentiel d'avoir une capacité suffisante de mémoire vive pour établir des projections par agence ou par région. Cette capacité dépend du système opérationnel, de la version d'excel utilisée et des autres programmes chargés dans la mémoire de l'ordinateur, par exemple un logiciel antivirus (tableau 3.3). Les recommandations suivantes aideront les institutions dans leur choix : si une institution a besoin d'établir une série de projections relativement rapidement (par exemple au cours d'un atelier de travail ou d'un séminaire), le mieux est de choisir des projections consolidées ; si l'institution n'a encore jamais établi de projections financières détaillées, il est conseillé de choisir des projections consolidées ; si l'institution utilise le modèle sur un ordinateur doté d'une mémoire vive limitée, elle doit choisir l'option consolidée ; si l'institution ne propose qu'un seul produit de prêt et possède quatre agences ou moins, une alternative intéressante consiste à choisir le mode consolidé et à définir les produits de prêt par agence («produit agence 1», «produit agence 2», etc.). Cette approche permet d'obtenir des données de portefeuille et de revenu par agence. Cependant les charges sont cumulées, de sorte que le modèle ne peut pas produire de comptes de résultat par agence ; si l'institution possède plus de dix agences ou régions d'implantation, ou qu'il n'est pas possible d'établir des projections pour chaque agence (à cause de la taille de la feuille de programmation, de la capacité de mémoire vive ou du temps requis pour saisir des données), une bonne alternative est de modéliser les agences les plus importantes sur des pages individuelles et de cumuler les agences plus petites sur une seule page ; si l'institution possède le matériel informatique approprié, le temps suffisant pour établir les projections et l'expérience des tableurs, et qu'elle souhaite des projections détaillées au niveau de chaque agence ou de chaque région, alors elle peut choisir le mode agence ou région. Le passage d'une approche consolidée à une approche par agence ou par région est possible à tout moment, bien qu'il nécessite une révision des projections de l'activité, des effectifs et des charges saisies à la page PROGRAMME. C'est pourquoi l'approche la plus pratique consiste à établir des projections initiales en utilisant l'option consolidée, puis, une fois cette planification initiale effectuée, passer à TABLEAU 3.3 Capacité minimale de mémoire vive requise selon le mode choisi (en mégabits) Configuration du modèle Excel 5 Excel 95 ou 97 Mode consolidé feuilles d'agences ou de régions feuilles d'agences ou de régions Chaque feuille supplémentaire feuilles d'agences ou de régions (capacité maximum) 52 78

59 UTILISATION DE MICROFIN : LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE 43 des projections par agence ou par région. Les projections peuvent ensuite être affinées en modifiant l'information sur chacune des pages «agence» ou «région» Saisie des informations institutionnelles La première section à compléter sur la page CONFIG. MODÈLE requiert des informations institutionnelles élémentaires, débutant par le NOM DE L INSTITUTION, qui apparaîtra dans les en-têtes du rapport pour personnaliser les projections, et le NOM DE LA MONNAIE LOCALE, indiquée en annotation dans les rapports. Les données des projections doivent être indiquées dans la monnaie locale. Le modèle prévoit des options pour indexer les activités de crédit et d'épargne sur une devise étrangère, mais tous les produits et charges doivent être libellés en monnaie locale. La page DONNÉES DE SORTIE RÉS. à la fin du modèle peut convertir les résultats en monnaie étrangère, si nécessaire pour des motifs de publication des informations. Ensuite, la PREMIÈRE ANNÉE DES PROJECTIONS ainsi que le PREMIER MOIS DE L EXERCICE doivent être saisis. Le mois doit être un nombre entre 1 et 12. Le modèle prépare des projections pour l'exercice comptable de l'institution ; ainsi, si l'exercice débute en juillet, la colonne du mois 1 sera celle de juillet. Ceci est nécessaire pour que les colonnes de totaux annuels coïncident à la fois avec les rapports financiers des années précédentes et avec les budgets et plans annuels des années à venir. Sur la ligne suivante, indiquez le PREMIER EXERCICE COMPTABLE pour les projections (par exemple EC98) en saisissant les deux derniers chiffres de l'année (les formules sur deux ans du type EC97/98 ne peuvent pas être utilisées). Les exercices comptables apparaissent en tête des totaux annuels Saisie des données d'inflation Les DONNÉES D INFLATION sont saisies dans la page CONFIG. MODÈLE parce qu'elles influent sur de nombreux éléments du modèle, dont la taille future des prêts, les salaires, les analyses en valeur réelle et les calculs de pérennité financière (voir figure 3.2, page suivante). Les taux peuvent être modifiés mensuellement pour les années 1 et 2 et trimestriellement pour les années 3, 4 et 5. Ils doivent être saisis en équivalents annuels ; le modèle se charge de les convertir en valeurs mensuelles en tenant compte de l'effet de capitalisation mensuelle 3. Si un produit financier est indexé sur une monnaie autre que la monnaie locale, le TAUX D INDEXATION DU PRODUIT doit être indiqué dans la page CONFIG. MODÈLE. Les produits sont considérés comme indexés si leur remboursement est lié à un indice externe, tel qu'un indice d'inflation officiel, ou s'ils sont traités en monnaie étrangère comme le dollar américain (pour des informations sur la façon dont le modèle traite les prêts indexés, se reporter au paragraphe ; pour l'épargne indexée voir le paragraphe 4.4). Comme toutes les autres données, les taux d'indexation peuvent être modifiés mensuellement pour les années 1 et 2, et trimestriellement pour les années 3, 4 et 5. Les taux sont saisis en équivalents annuels, QFP 4 Comment procéder pour préparer des projections pour une période autre que l exercice comptable? Il est parfois nécessaire d'initier les projections à partir d'un mois autre que le premier mois de l'exercice comptable. Par exemple, une institution dont l'exercice débute en juillet peut avoir besoin d'établir des projections pour une année calendaire, commençant en janvier. Ceci peut être fait en saisissant le mois souhaité à la place du PREMIER MOIS DE L EXERCICE. Gardez à l'esprit cependant que les totaux annuels seront valables pour une période de douze mois à compter du mois indiqué, et ne coïncideront pas avec les résultats de l'exercice comptable de l'institution.

60 44 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 3.2 Échantillon de données sur l'inflation et le modèle les convertit en valeurs mensuelles en tenant compte de l'effet de capitalisation mensuelle. Un TAUX DE CHANGE PROJETÉ initial peut être saisi comme taux de référence optionnel, puisque la plupart du temps, les prêts sont indexés sur le cours d'une autre monnaie. Le taux d'indexation projeté est utilisé pour projeter des taux de change futurs, mais cette information ne sert que de référence et n'est pas utilisée ailleurs dans le modèle Saisie des données historiques des états financiers Dans la section ÉTATS FINANCIERS HISTORIQUES de la page CONFIG. MODÈLE, les utilisateurs saisissent les données des états financiers des deux exercices comptables précédant le début des projections. Cette section communique les données sur les soldes initiaux aux autres sections du modèle. Cette section comporte cinq parties : compte de résultat, bilan, informations sur le portefeuille, informations supplémentaires nécessaires au calcul des ratios financiers, et analyse des ratios financiers (pour un extrait de la section sur le bilan, voir figure 3.3 ; pour une impression de l'ensemble de la section états financiers historiques, voir annexe 2). Pour l'analyse des services financiers d'une institution qui offre des services autres que le crédit et l'épargne, il est important de distinguer l'activité de services financiers du reste des activités de l'institution dans tous les rapports financiers. L'institution doit établir des états financiers séparés pour ses différentes activités. Par exemple, un compte de résultat doit n'indiquer que les charges et produits relatifs aux activités de services financiers, et un compte de résultat séparé doit être produit pour tout autre domaine d'activité. De même, l'institution doit établir des bilans séparés pour chaque activité. Les frais généraux doivent être soigneusement

61 UTILISATION DE MICROFIN : LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE 45 alloués à chaque domaine d'activité. On peut ainsi mettre au point des projections financières et des plans opérationnels coordonnés pour chaque domaine. Dans Microfin, le bilan et le compte de résultat sont divisés en trois colonnes. Les données relatives au crédit et à l'épargne doivent être saisies dans la colonne des services financiers. Si l'institution a d'autres activités, les données concernant ces activités doivent être notées dans la deuxième colonne, celle des services non financiers (SNF). La troisième colonne indique les totaux pour l'ensemble des activités. La colonne des services financiers du bilan constitue la base des informations sur les soldes initiaux, qui vont être utilisés tout au long du modèle, il est donc important que les données qui y sont indiquées ne concernent que les activités de services financiers. Les données de l'exercice en cours sont normalement saisies dans le modèle comme soldes initiaux. Mais dans le processus normal de planification, toutes les données ne sont pas disponibles puisque l'exercice n'est pas terminé. Il faut par conséquent utiliser des estimations pour l'exercice en cours ; celles-ci pourront être mises à jour à la clôture de l'exercice. COMPTE DE RÉSULTAT Les informations historiques du compte de résultat constituent une année de référence, à partir de laquelle est effectuée l'analyse des états financiers projetés et sont produits les ratios financiers pour l'exercice en cours. Les catégories de produits et de charges du compte de résultat ne sont pas décrites ici car cette classification n'est pas aussi détaillée que celle du bilan, et les catégories correspondent à des normes courantes. Si possible, les charges d'exploitation doivent être divisées en deux groupes : les charges correspondant au programme (ou charges au niveau des agences) d'une part, et les charges administratives (ou du siège) d'autre part. FIGURE 3.3 Extrait de la section sur le bilan

62 46 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE TABLEAU 3.4 Informations du bilan nécessaires pour compléter le modèle Catégorie Actifs Caisse et disponibilités bancaires Encours brut de crédits Provision pour créances douteuses Placements à court terme Réserves d'épargne Autres actifs circulants Terrains Constructions Matériel et équipements Amortissements cumulés Placements à long terme Autres actifs à long terme (nets) Dettes Charges à payer Description Montants détenus sur les comptes bancaires sous forme très liquide (compte courant, épargne sur livret, etc.). Ces dépôts sont censés être rapidement disponibles. Portefeuille brut de l'institution dans son ensemble, concernant tous les produits de prêt. Ce montant doit être réparti par produit et par agence sur les pages de projection des agences. Provision globale pour créances douteuses de l'institution. Doit être répartie par agence (mais pas par produit) sur les pages de projection des agences. Ce montant doit être saisi sous la forme d'un nombre négatif. Montant total des placements à court terme rémunérés (terme inférieur à 12 mois). Montant des dépôts d'épargne non disponibles pour l'activité de crédit. Ces réserves sont traitées indépendamment des autres comptes bancaires ou placements, pour garantir qu'elles ne sont pas utilisées à d'autres fins. Montant des actifs circulants divers, tels que créances et intérêts à recevoir, qui ne sont pas comptabilisés dans d'autres catégories. Valeur de tous les terrains telle qu'elle apparaît dans le bilan de l'institution. Montant brut de toutes les constructions tel qu'il apparaît dans le bilan de l'institution. Les amortissements sont pris en compte plus bas, sur la ligne amortissements cumulés. Montant brut des immobilisations autres que les terrains et constructions tel qu'il apparaît dans le bilan de l'institution. Les amortissements sont pris en compte plus bas, sur la ligne amortissements cumulés. Montant total des amortissements tel qu'il apparaît dans le bilan de l'institution. Ce montant doit être saisi sous la forme d'un nombre négatif. Ce total doit être réparti, pour chacune des catégories d'immobilisations précitées, entre les agences et le siège sur les feuilles de calcul. Montant total des placements à plus d'un an. Montant net de tous les principaux actifs déjà amortis, tels que le logiciel de système d'information de gestion. Dépenses engagées à la date de clôture du bilan, mais non encore payées, comme les avantages sociaux du personnel. (Suite du tableau page suivante)

63 UTILISATION DE MICROFIN : LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE 47 TABLEAU 3.4 Informations du bilan nécessaires pour compléter le modèle (suite) Catégorie Description Dettes (suite) Dépôts d'épargne Emprunts à court terme Autres dettes à court terme Emprunts à long terme Autres dettes à long terme Montant total de tous les dépôts d'épargne (libre et obligatoire) détenus et contrôlés par l'institution. Ce montant doit être réparti par produit et par agence sur les pages de projection des agences. Tout montant de principal restant dû, à rembourser dans un délai de 12 mois. Montant de toutes les dettes à court terme non répertoriées dans les autres catégories, comme les dettes et les intérêts à payer sur emprunts, et la part des prêts utilisée pour financer les «autres actifs». Montant de tout emprunt finançant le portefeuille à rembourser dans un délai supérieur à 12 mois. Montant en principal des emprunts finançant d'autres actifs et dont l'échéance est supérieure à un an, tels qu'une hypothèque sur une construction. Fonds propres Subventions en fonds Montant cumulé de toutes les subventions reçues des propres cumulées, périodes bailleurs de fonds avant l'exercice en cours (voir QFP 5). précédentes Subventions en fonds Montant de toutes les subventions reçues des bailleurs propres, période en cours de fonds pendant l'exercice en cours. Fonds propres Montant des participations financières des actionnaires. Dividendes distribués Montant cumulé de tous les dividendes versés aux actionnaires (saisi comme nombre négatif). Report à nouveau, périodes Montant cumulé de tous les bénéfices et déficits (hors précédentes subventions d'exploitation des bailleurs) des exercices précédents. Résultat net, période Montant des bénéfices ou déficits (hors subventions en cours d'exploitation) de l'exercice en cours. QFP 5 Comment procéder si notre bilan ne distingue pas report à nouveau et subventions en fonds propres? Si l'institution ne distingue pas les subventions en fonds propres cumulées, le montant total des subventions reçues dans le passé doit être recalculé à partir des comptes de résultat des exercices précédents. Ce montant peut alors être inscrit sur la ligne subventions en fonds propres, et soustrait du report à nouveau tel qu'il apparaît dans le bilan de l'institution. Ceci aboutira à un report à nouveau largement négatif si l'institution a financé ses activités par des subventions au cours des années précédentes. BILAN L'information relative au bilan de l'exercice en cours (dernière colonne de gauche) est utilisée comme donnée sur les soldes initiaux dans l'ensemble du modèle. Les données concernant les exercices comptables précédents permettent de calculer des ratios financiers pour l'exercice en cours, fournissant ainsi la base de l'analyse des tendances financières dans les projections. Le tableau 3.4 énumère et décrit les informations du bilan à indiquer dans le modèle. Il ne comprend que les catégories nécessitant d'être complétées par l'utilisateur. L'annexe 2 présente un bilan entièrement complété et les notes sur le côté

64 48 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 1 Compléter la page CONFIG. MODÈLE pour FEDA Le personnel de FEDA, ayant achevé le travail de planification stratégique, a entamé la préparation des projections financières sur Microfin, en commençant par la page CONFIG. MODÈLE. Bien que l'institution envisage d'ouvrir une deuxième agence dans le courant de l'exercice 1998, elle a décidé de commencer par MODÉLISER L ENSEMBLE DE L ACTIVITÉ DES PRODUITS SUR UNE SEULE FEUILLE DE CALCUL (mode «CONSOLIDÉ»). Le personnel a donc saisi les informations requises, le NOM DE L INSTITUTION puis le NOM DE LA MONNAIE LOCALE (freeons). Il a choisi comme ANNÉE DE DÉPART POUR LES PROJECTIONS l'exercice à venir et a saisi 98. Il a entré le chiffre 1 pour indiquer que le PREMIER MOIS DE L EXERCICE est janvier Puis il a tapé F9 (touche de recalcul) de façon à ce que ces changements soient pris en compte et pour contrôler qu'aucun message d'erreur n'apparaît à l'écran. L'analyse de l'environnement de FEDA a montré que le TAUX D INFLATION était de 10 % en 1997 et estimé entre 8 et 10 % pour les trois à cinq prochaines années. Le personnel de FEDA a décidé de retenir l'estimation plus prudente de 10 % pour les cinq années de projection. Comme FEDA n'indexe pas ses produits financiers, la ligne TAUX D INDEXATION DES PRODUITS a été laissée vierge. Les membres du personnel ont ensuite complété la section ÉTATS FINANCIERS HIS- TORIQUES pour les exercices comptables 1996 et 1997, en utilisant leur états financiers et en faisant quelques ajustements pour les adapter au modèle. Ils ont laissé la colonne des services non financiers vide, puisque FEDA n'offre que des services de crédit et d'épargne. En saisissant les données, ils ont constaté que le modèle calculait automatiquement les valeurs de certaines cellules (comme SUBVENTIONS EN FONDS PROPRES, PÉRIODE EN COURS dans la colonne EC97) sur la base des informations saisies ailleurs. Il est à noter que ces cellules ne sont ni bleues ni grises, et qu'il s'agit de formules qui calculent la valeur exacte, une fois que toutes les données sur les états financiers ont été saisies. Compte de résultat EC97 EC96 Produit des services financiers Produit des placements Intérêts et commissions sur emprunts Dotation aux provisions pour créances douteuses Charges d'exploitation directes (programme) Charges d'exploitation indirectes (administratives) Subventions d'exploitation Bilan Actifs Disponibilités Encours brut de crédits Provisions pour créances douteuses (20 000) (16 000) Placements à court terme Autres actifs circulants Matériel et équipement (brut) Amortissements cumulés (8 000) (4 000) (Suite du tableau page suivante)

65 UTILISATION DE MICROFIN : LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE 49 ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 1 Compléter la page CONFIG. MODÈLE pour FEDA (suite) Dettes Dettes à court terme Dettes à long terme Fonds propres Subventions en fonds propres cumulées, périodes précédentes Subventions en fonds propres, période en cours Report à nouveau, périodes précédentes (65 620) (55 720) Résultat net, période en cours (1 580) (9 900) Informations sur le portefeuille Nombre d'emprunteurs actifs (fin de période) Nombre de jours (de retard) pour le calcul des prêts à risque 30 Remboursements en retard > 30 jours (fin de période) Capital restant dû sur prêts en retard > 30 jours (fin de période) Montant des abandons de créances pour la période Montant moyen du prêt initial 300 Dans la section ANALYSE DES RATIOS FINANCIERS, le personnel de FEDA a indiqué la pratique, utilisée couramment par la direction, de CALCUL DES RATIOS FONDÉ SUR LE TOTAL DES ACTIFS. Puis il a saisi les données suivantes pour l'exercice 1997 : Taux d'inflation (pourcentage) 10 Taux d'emprunt du marché 14 Subventions en nature Nombre moyen d'agents de crédit pendant la période 12 Effectif total moyen pendant la période 18 droit indiquent la source de financement correspondante pour chaque ligne du bilan (voir chapitre 7 pour explication). Dans la plupart des cas, les données provenant du bilan devront être remaniées pour s'adapter à la structure du modèle. Ce faisant, l'utilisateur doit faire attention à bien inclure les données de tous les postes du bilan. Les procédures de vérification dans la section VALIDATION DES DONNÉES de la page CONFIG. MODÈLE donnent des indications et s'assurent que les montants sont correctement totalisés. INFORMATION SUR LE PORTEFEUILLE L'information sur le portefeuille requise est utilisée pour produire des ratios financiers.

66 50 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE INFORMATION UTILISÉE DANS LE CALCUL DES RATIOS Les autres données nécessaires au calcul des ratios historiques sont saisies ici. ANALYSE DES RATIOS FINANCIERS La dernière section de la page CONFIG. MODÈLE présente une série de ratios financiers fondés sur les données saisies auparavant (voir chapitre 8 pour une explication de ces ratios). Les ratios sont calculés pour l'exercice en cours, mais beaucoup d'entre eux ne peuvent être calculés que si les données de l'exercice précédent ont également été saisies. Les ratios sont très utiles pour la réalisation de l'évaluation institutionnelle au cours du processus de planification stratégique (voir paragraphe 2.4). Ils fournissent également une base à l'analyse de tendance lorsqu'on les compare aux informations produites par les projections. Notes 1. Étant donné la diversité des équipements informatiques et des versions d'excel, ces couleurs peuvent différer d'un système à l'autre. Néanmoins, les cellules de données essentielles doivent toujours apparaître plus foncées que les cellules de données optionnelles. 2. Lorsque l'on ajoute des pages agences au modèle, la page AGENCE 1 est copiée dans son intégralité, avec toutes les informations déjà saisies sur cette page. 3. La capitalisation mensuelle signifie qu'un taux d'inflation annuel de 12 % n'est pas équivalent à un taux mensuel de 1 % mais de 0,94 %. La formule de conversion d'un taux annuel en taux mensuel est : (1 + taux d'inflation annuel) (1/12) - 1.

67 CHAPITRE 4 Définition des produits et des services Le nombre et la conception des produits et services d'une institution de microfinance doivent être fonction des résultats de l'analyse de la clientèle et des marchés, réalisée au cours de la planification stratégique. L'offre de produits et de services d'une institution doit trouver le juste équilibre entre l'attente précise de la clientèle visée et l'objectif de pérennité de l'institution. En répondant à la demande de la clientèle, l'institution de microfinance peut espérer attirer et fidéliser un nombre suffisant de clients. Et c'est seulement en offrant des produits efficaces, et qui minimisent le risque financier, que l'institution peut espérer atteindre et maintenir la pérennité financière. 4.1 Identification des produits financiers de l'institution dans Microfin Pratiquement toutes les institutions de microfinance fournissent des services de crédit, mais certaines ne sont pas légalement autorisées à offrir directement des services d'épargne. Ce guide pratique et le modèle Microfin fournissent des outils pour concevoir à la fois des produits de prêt et d'épargne. Le traitement de services sociaux, ou de développement d'activités, qu'une institution de microfinance peut offrir en plus de ses services financiers, dépasse en revanche le cadre de ce guide pratique et du modèle. Lors de l'établissement du plan de développement et des projections financières, l'institution doit évaluer ses services financiers indépendamment de tout autre service proposé (voir paragraphe 3.4.4). Il existe différents produits financiers, correspondant à différentes finalités et à différents clients. Par exemple, les crédits de trésorerie et les crédits d'investissements en immobilisations sont souvent deux produits différents. Un produit financier est défini par un certain nombre de caractéristiques. Pour les produits de prêt, ces caractéristiques sont : montant minimum et maximum des crédits, durée minimale et maximale, conditions préalables d'épargne obligatoire, taux d'intérêt et méthode de calcul des intérêts, et méthodologie de crédit. Les produits d'épargne sont définis par des critères tels que les conditions de solde minimum, la durée de dépôt, le niveau de liquidité obligatoire, le taux d'intérêt et la méthode de calcul des intérêts. Le modèle permet la définition de quatre produits de prêt indépendants, chacun pouvant être associé à un produit d'épargne obligatoire, et de quatre produits d'épargne libre indépendants. L'ensemble des caractéristiques peuvent être définies indépendamment pour chaque produit. Par exemple, un taux d'intérêt dégressif peut être appliqué sur un type de prêt et un taux uniforme sur un autre type. Microfin peut modéliser indépendamment l'activité de chaque agence, mais la définition d'un produit financier s'applique à toutes les agences. Ainsi, si le pro- QFP 6 Comment faire si l institution propose des services financiers autres que le crédit et l épargne, tels que l assurance? Microfin ne permet la modélisation détaillée que des produits de prêt et d'épargne. Les autres services financiers doivent être considérés comme des domaines d'activité indépendants (voir le paragraphe pour une explication sur la façon de distinguer ces services). Si l'institution de microfinance possède un petit fonds d'assurance pour garantir les crédits, ceci peut être modélisé par approximation sans perte de précision significative (voir le paragraphe pour plus de détails). 51

68 52 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE QFP 7 L institution a l intention de modifier un produit de prêt. Faut-il introduire cette modification dans le modèle sous la forme d un nouveau produit? FIGURE 4.1 Identification des produits financiers Dans la plupart des cas, il est préférable de saisir les nouveaux paramètres du produit dans les cellules grises de la section de définition du produit en question, plutôt que de supprimer l'ancien produit et d'en introduire un nouveau (voir exemple de la figure 4.4). Il existe deux raisons principales à cette approche : d'abord, introduire un produit dont on a revu la conception en tant que nouveau produit fait que l'on utilise deux produits de prêt sur les quatre disponibles dans le modèle. Deuxièmement, pour les nouveaux produits de prêt, le modèle considère tous les clients saisis comme de nouveaux clients recevant des prêts de premier cycle. Ce qui signifie que tous les clients passant de l'ancien produit au nouveau seront traités de la même manière, alors que les clients plus anciens reçoivent normalement des prêts plus importants associés à des cycles de prêts supérieurs. Pour davantage d'informations sur ce point, voir le paragraphe duit d'épargne 1 rapporte un taux d'intérêt de 12 %, le modèle prendra en compte le fait que toutes les agences rémunèrent le produit 1 à un taux de 12 %. Si certaines caractéristiques d'un même produit diffèrent beaucoup d'une agence à l'autre, il peut s'avérer nécessaire de redéfinir le produit en le décomposant en plusieurs produits différents. Le modèle n'exige pas que tous les produits soient distribués dans toutes les agences. Par exemple, le produit de prêt 1 peut être proposé seulement dans les agences urbaines, et le produit de prêt 2 uniquement dans les agences rurales. Microfin demande aux utilisateurs d'identifier les produits financiers de l'institution en haut de la page PRODUITS (figure 4.1). La première étape consiste à utiliser la liste déroulante de la première colonne de gauche pour indiquer le NOMBRE DE PRODUITS DE PRÊT UTILISÉS. En faisant cela, l'utilisateur active une macro qui ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 2 Identification des produits financiers de FEDA À la fin de l'année 1997, FEDA n'offrait qu'un seul produit de prêt, à savoir des prêts à des groupes de caution solidaire, et aucun produit d'épargne libre. Tous les emprunteurs devaient préalablement faire un dépôt d'épargne obligatoire, que Microfin traite comme une partie du prêt. La stratégie de FEDA prévoit de revoir la conception de son produit de prêt pour mieux répondre aux attentes de sa clientèle. Le personnel a conclu, après étude de Microfin, que cette modification du produit pourrait être traitée par le modèle en prenant en compte l'activité de crédit de FEDA comme un produit de prêt unique, dont les paramètres sont destinés à être modifiés en janvier Comme FEDA n'a pas l'intention d'introduire de nouveaux produits de prêt dans les cinq prochaines années, UN PRODUIT DE PRÊT a été sélectionné sur la page PRODUITS, sous le nom de «groupes solidaires». FEDA a l'intention d'acquérir le statut d'institution financière non bancaire au cours de l'année 4, ce qui lui permettrait de collecter les dépôts d'épargne. Sa direction envisage de proposer deux produits d'épargne : un compte d'épargne libre, sous le nom d'«épargne sur livret», et une série de dépôts à terme modélisés comme produit unique sous le nom de «dépôts à terme».

69 DÉFINITION DES PRODUITS ET DES SERVICES 53 masque la majorité des zones relatives aux produits non utilisés sur les pages PROGRAMME/AGENCE et ADMIN/SIÈGE. Pour les institutions qui possèdent peu de produits, cela permet de simplifier et d'alléger le modèle et les impressions. Le nombre de produits peut être augmenté à tout moment, en sélectionnant simplement un nombre plus élevé dans la liste. Si le nombre de produits est diminué, toutes les données saisies concernant le(s) dernier(s) produit(s) sont effacées du modèle. Par exemple, si le nombre de produits est réduit de trois à deux, toutes les informations relatives au produit 3 seront effacées. Tout produit de prêt comportant des prêts en cours au premier mois des projections doit être indiqué dans le modèle, même s'il est destiné à être éliminé au début de l'année. Ceci est nécessaire pour projeter les remboursements de tous les prêts en cours. L'étape suivante consiste à saisir le NOM des produits de prêt dans les cellules bleues. Ces noms seront utilisés dans l'ensemble du modèle pour identifier les informations relatives à chaque produit de prêt. Pour des raisons de limitation d'espace dans d'autres parties du modèle, les noms ne doivent pas excéder 25 caractères. On suivra les mêmes étapes pour indiquer le NOMBRE DE PRODUITS D ÉPARGNE UTILISÉS et le NOM de ces produits. L'épargne obligatoire (épargne préalable à l'obtention d'un prêt) est considérée comme une partie du produit de prêt. Les produits d'épargne dont il est question ici sont les produits d'épargne libre. 4.2 Concevoir des produits de prêt performants La conception de produits de prêt performants ne se limite pas à définir des paramètres financiers de base, tels que le montant des crédits et les taux d'intérêt. Des produits de prêt performants servent deux objectifs : ils offrent un service demandé et de qualité à un nombre important et croissant de clients ; ils permettent d'atteindre et de maintenir la rentabilité de l'institution. Ce double objectif peut être atteint grâce à une conception de produit soigneuse, prenant en compte quatre éléments clés. D'abord, les produits de prêt doivent être le plus attractif et le moins coûteux possible pour les clients, en répondant aux critères suivants : le montant et la durée doivent être adaptés à l'échelle et au type d'activité de l'entreprise du client ; les montants de remboursement doivent être raisonnables ; les décaissements doivent être faits rapidement ; les coûts de transaction des clients doivent être minimisés 1. Deuxièmement, les produits doivent garantir un taux élevé de remboursement à l'échéance, ce qui assure un faible taux de défaillance, préservant le portefeuille et réduisant au minimum les charges de provisionnement pour créances douteuses. Un taux élevé de remboursement à l'échéance permet également à une institution QFP 8 Comment procéder si l'institution possède plus de quatre produits de prêt ou plus de quatre produits d'épargne? Proposer un choix trop large de produits financiers n'est généralement pas conseillé, parce que les avantages perçus par la clientèle compensent rarement la complexité de gestion induite. Si l'institution offre malgré tout plus de quatre produits de prêt ou plus de quatre produits d'épargne, il faut chercher un moyen de regrouper certains produits sous une même catégorie. Étudier la façon (décrite dans ce chapitre) dont Microfin définit et traite les produits financiers peut vous aider à combiner différents produits, avec une perte de précision minimale. Par exemple, si les caractéristiques de deux produits sont identiques, excepté pour le taux d'intérêt, vous pouvez modéliser les deux produits ensemble en appliquant une moyenne pondérée des taux d'intérêt (cette solution est notamment conseillée pour les dépôts à terme, qui sont souvent rémunérés à un taux qui varie en fonction de la durée de dépôt). Vous devez toujours réaliser en priorité des projections précises pour les produits représentant la part la plus importante des ressources de l'institution. Si trois produits comptent pour 90 % de l'activité de cette dernière et quatre autres seulement pour 10 %, les quatre plus petits peuvent probablement être combinés sans perte importante de précision.

70 54 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Établir la situation de produits de prêt et d épargne avant de commencer Quels sont les produits que l'institution offre couramment? Quels sont les produits qu'elle envisage d'introduire dans les cinq années à venir? Les produits ont-ils des caractéristiques similaires (par exemple le taux d'intérêt et le montant des prêts)? Si l'institution a plus de quatre produits de prêt ou plus de quatre produits d'épargne, lesquels peuvent être combinés sans perte importante de précision? de microfinance d'octroyer de nouveaux crédits, et de pouvoir compter sur un flux continu de produits. Un taux élevé de remboursement dépend fortement de la conception des produits financiers et des procédures de décaissement et de suivi. Troisièmement, les produits de prêt doivent permettre de garantir un taux élevé de fidélisation de la clientèle, qui est essentiel si l'institution veut atteindre un niveau d'activité assurant à la fois une portée accrue et une solide pérennité financière. Les crédits renouvelés induisent moins de coûts et plus de bénéfices pour l'institution : ils présentent un risque de crédit plus faible, sont moins coûteux à examiner et à traiter, et sont en moyenne d'un montant plus important. Une bonne fidélisation de la clientèle aide également à maintenir la demande élevée, étant donné que des clients satisfaits constituent la meilleure publicité possible pour l'institution. Enfin, le prix des produits de prêt doit être fixé de sorte qu'il permette de couvrir intégralement les coûts. La structure de prix doit prendre en compte les éléments suivants 2 : coûts d'exploitation ; dotation aux provisions pour créances douteuses ; coût des ressources sur le marché ; effet de l'inflation ; constitution de réserves suffisantes pour financer la croissance. La conception de produits de prêt performants nécessite une bonne connaissance de certaines questions relatives à la clientèle, aux marchés, aux conditions économiques et à des éléments institutionnels internes 3. Les produits de prêt doivent être soigneusement conçus, testés puis améliorés afin de maintenir constantes leurs performances et leur rentabilité. L'institution doit régulièrement contrôler qu'ils continuent de répondre à ses propres besoins et à l'évolution de la demande de sa clientèle, en particulier de ses clients bénéficiant de renouvellements de prêt. Au fur et à mesure de l'évolution de la nature de la clientèle, il peut s'avérer nécessaire de revoir la conception des produits ou d'en introduire de nouveaux, en suivant toujours le même processus minutieux Choisir une méthodologie de crédit Le choix d'une méthodologie de crédit, adaptée à la catégorie de clientèle visée, fait partie des décisions capitales que doit prendre une institution de microfinance. Il existe trois approches générales possibles pour ces institutions 4 : le crédit individuel ; le crédit à des groupes de caution solidaire ; le système de caisses de crédit villageoises. Le choix de la méthodologie se fonde généralement sur les caractéristiques de la clientèle (comme la cohésion sociale, la mobilité géographique, les expériences précédentes de crédit, les garanties existantes et la situation urbaine ou rurale), sur des élé-

71 DÉFINITION DES PRODUITS ET DES SERVICES 55 ments institutionnels (niveau de qualification du personnel, prestation d'autres services, engagement dans le développement communautaire), et sur les caractéristiques des crédits (montant et conditions des crédits, niveau requis d'analyse de crédit). Les différentes méthodologies correspondent à des techniques différentes en matière de marketing, d'évaluation, de décaissement et de suivi des crédits. La méthodologie choisie doit par conséquent être adaptée aux capacités de l'institution. Elle doit également être compatible avec l'objectif de forte expansion de l'institution (sur ce point, voir chapitre 5). Il n'est pas nécessaire d'indiquer la méthodologie de crédit dans le modèle Microfin. Tous les calculs sont effectués sur une base individuelle, quelle que soit la méthodologie choisie. Par exemple, si une institution fonctionnant selon le système de caisses de crédit villageoises s'adresse à des groupes de vingt femmes, le montant moyen de prêt indiqué dans la définition du produit doit être la valeur moyenne par femme, et non par groupe. De même, pour la projection du volume de l'activité de crédit, c'est le nombre d'emprunteurs finaux, et non le nombre de groupes recevant des prêts, qu'il faut indiquer Conception de produits de prêt sous la forme de cycles de crédit successifs Dans la plupart des méthodologies de microcrédit, les produits de prêt sont structurés par séries de prêts progressives, ou par cycles, chaque cycle de prêt étant associé à des montants et conditions de prêt différents. En général, les premiers prêts sont petits et à court terme, alors que les prêts suivants sont d'un montant plus élevé, avec une échéance à plus long terme, à mesure que les clients développent leur activité et accroissent leur solvabilité. Microfin traite séparément l'activité des cinq premiers cycles de prêt, mais groupe l'activité des cycles suivants sur une ligne unique. Si le montant des prêts continue à croître après le sixième prêt, des moyennes pondérées doivent être utilisées pour indiquer la valeur de ce dernier cycle de prêt. 4.3 Définition de produits de prêt dans Microfin QFP 9 Comment procéder si les montants et durées des prêts ne sont pas structurés par cycles? Pour certains produits de prêt, le montant et la durée sont déterminés avant tout en fonction des clients et de leurs activités. Dans certains cas, les prêts d'un même cycle peuvent fortement différer. La modélisation par cycle de Microfin peut être annulée en saisissant le même montant de prêt et la même durée pour chaque cycle : Montant Durée Premier prêt mois Deuxième prêt mois Troisième prêt mois Le modèle continuera à traiter le nombre de prêts par cycle, mais la durée et le montant moyens des prêts ne varieront pas selon les cycles. Dans le modèle, un produit de prêt est défini en cinq étapes : Étape 1 : établir des montants moyens de prêt Étape 2 : définir les conditions de remboursement Étape 3 : identifier l'épargne obligatoire Étape 4 : établir la structure de prix Étape 5 : analyser le produit de prêt Sur la page PRODUITS, immédiatement sous la section NOMBRE DE PRODUITS, se trouve la section DÉFINITION RÉSUMÉE DU PRODUIT, qui donne un aperçu utile des définitions de chaque produit (figure 4.2). Une fois les données saisies, ce résumé d'information aide à détecter les erreurs de saisie et permet la comparaison

72 56 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 4.2 Résumé des définitions de produits QFP 10 Comment procéder si je ne connais pas le montant moyen des prêts par cycle? Le montant moyen des prêts par cycle est une information importante, non seulement pour les projections du portefeuille de crédits, mais aussi pour comprendre comment un produit de prêt est conçu et comment il est distribué. Cette information peut être obtenue à partir des dossiers de prêt, pour un échantillon de clients sur une période donnée (par exemple tous les prêts décaissés au cours des deux derniers mois). Groupez les prêts par cycle (premiers prêts, deuxièmes prêts, etc.) et calculez la moyenne pour chaque groupe. des produits financiers offerts par l'institution. Les valeurs de départ (mois 1) et de fin (mois 60) des paramètres énumérés ici peuvent aider à déceler des informations inexactes dans les cellules grises de données optionnelles, qui sont normalement masquées sur le côté droit de l'écran Étape 1 : établir des montants moyens de prêt La première étape dans la définition d'un produit de prêt consiste à indiquer le montant moyen du prêt. Microfin prend en compte un montant moyen de prêt différent pour chacun des six cycles de prêt. En outre, les montants de prêt peuvent être ajustés pour chacune des 36 périodes de projections (24 périodes mensuelles pour les années 1 et 2, et 12 périodes trimestrielles pour les années 3, 4 et 5). Dans la section MONTANTS MOYENS PAR CYCLE se trouvent six lignes de saisie, une pour chaque cycle de prêt. Les cellules bleues dans la colonne SOLDE INITIAL doivent être complétées par les montants moyens de prêt les plus récents par cycle. Ces chiffres seront reportés dans la section suivante (DONNÉES UTILISÉES POUR LES CALCULS) jusqu'à ce qu'une modification soit introduite dans les cellules grises. Dans la figure 4.3 par exemple, le nombre 700 saisi pour le sixième cycle au mois 3 est reporté au mois 4 et à tous les mois suivants 5. Pour la plupart des produits de prêt, le montant moyen des prêts augmente dans le temps du fait de l'inflation. Pour simplifier le calcul de cette augmentation, le modèle comprend une liste d'options pour établir un LIEN ENTRE PRÊTS ET IN- FLATION. Il existe trois options : n'indexe pas automatiquement le montant moyen des prêts à l'inflation ; indexe le montant moyen des prêts à l'inflation chaque mois ; indexe le montant moyen des prêts à l'inflation au début de chaque année. Si l'on choisit la première option, les changements devront être introduits manuellement dans les cellules grises. La figure 4.4 montre les montants de prêt indexés

73 DÉFINITION DES PRODUITS ET DES SERVICES 57 FIGURE 4.3 Définition du montant moyen des prêts par cycle, hors inflation Note : Cette figure ne fait pas apparaître les données de l étude de cas. mensuellement sur un taux d'inflation annuel de 10 %. Le taux d'inflation est saisi sur la page CONFIG. MODÈLE (voir paragraphe 3.4.3). Les montants sont majorés chaque mois par rapport au mois précédent, excepté lorsqu'un nouveau montant de prêt est saisi dans les cellules grises, comme le nombre 500 saisi pour le mois 1. Si la saisie du montant moyen des prêts est effectuée correctement, elle permet de modéliser la progression de la taille des prêts octroyés à un client. Prenons l'exemple d'un nouveau client qui reçoit un prêt de premier cycle se montant à 100 freeons pour le mois 1. Si la durée du prêt est de trois mois, il sera complètement remboursé au mois 4, et le client pourra recevoir un prêt de second cycle de 205 freeons. Le montant du second prêt résulte de l'augmentation d'un cycle à l'autre prévue par le programme (100) et des effets de l'inflation (5). Le modèle fait l'hypothèse que le prêt est entièrement décaissé au cours du premier mois ; les décaissements multiples dépassent le cadre de ses capacités. Il faut ajouter les montants moyens des prêts dans les cellules grises dans deux cas uniquement. Premièrement, lorsqu'un produit de prêt a été modifié, par exemple si le processus de planification a amené la direction à conclure que le montant et la durée des prêts doivent être modifiés pour mieux répondre aux besoins des clients, ou pour améliorer les performances de remboursement et réduire les risques. Les nouveaux montants moyens des prêts doivent être saisis dans le mois auquel ils sont censés prendre effet (voir les cinquième et sixième cycles de la figure 4.4). Deuxièmement, lorsqu'un pourcentage croissant de la clientèle atteint le sixième cycle et les suivants. Étant donné que le montant des prêts dans cette catégorie est une moyenne prenant en compte de multiples cycles, il est susceptible d'augmenter plus rapidement que le taux d'inflation. Si cette imprécision n'est pas corrigée manuellement, elle risque d'aboutir à une sous-estimation de l'encours de crédits et du produit financier.

74 58 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 4.4 Définition du montant moyen des prêts par cycle, compte tenu de l inflation QFP 11 Pourquoi les cellules bleues apparaissent-elles tantôt dans la colonne de solde initial et tantôt dans la colonne du mois 1? Lorsque Microfin a besoin d'une donnée de la période comptable précédente pour effectuer des calculs, les cellules de saisie bleues correspondant à cette donnée apparaissent dans la colonne SOLDE INITIAL. C'est le cas, par exemple, pour le taux d'intérêt appliqué sur le portefeuille de crédits initial, car, même si le taux d'intérêt du mois 1 est différent, le taux précédent devra être appliqué sur les crédits en cours. Dans d'autres cas, les données historiques ne seront pas nécessaires pour effectuer les calculs. Par exemple, les salaires versés aux employés au cours de l'année précédente ne servent pas dans les calculs ; les nouveaux salaires de l'exercice doivent donc être saisis dans la colonne du MOIS 1. Il n'apparaît pas toujours clairement pourquoi les cellules bleues sont placées dans une colonne plutôt que dans une autre. Les utilisateurs doivent donc être attentifs à saisir l'information à l'endroit correct Étape 2 : définir les conditions de remboursement Pour définir les conditions de remboursement, il faut prendre en compte trois facteurs intervenant dans la projection des remboursements du principal des prêts : fréquence de remboursement, durée effective du prêt et période de grâce (figure 4.5). SPÉCIFIER LA FRÉQUENCE DES REMBOURSEMENTS Concernant la FRÉQUENCE DES REMBOURSEMENTS, le modèle propose les options suivantes : remboursement quotidien, hebdomadaire ou bimensuel ; remboursement mensuel ; remboursement unique à l'échéance. Bien que cela ne semble pas évident, les remboursements quotidiens, hebdomadaires et bimensuels peuvent être regroupés, car dans les trois cas, plus d'un remboursement arrive à échéance dans le mois, qui est la fréquence de projection de Microfin. Dans le cas de ces prêts, certains remboursements arrivent à échéance au cours du mois où les prêts ont été décaissés, de sorte que Microfin projette certains remboursements dans le mois de décaissement. ÉTABLIR LA DURÉE EFFECTIVE DU PRÊT Par souci d'exactitude, le modèle calcule les remboursements en fonction de la date à laquelle on suppose qu'ils seront effectués, plutôt qu'en fonction du calendrier établi initialement. Le calendrier de remboursement est établi au moment du décaissement ; il définit la durée contractuelle du prêt. Cependant, les clients peuvent effectuer leur remboursement en avance ou en retard sur ce calendrier. Le nombre moyen de mois nécessaires aux clients pour rembourser leur

75 DÉFINITION DES PRODUITS ET DES SERVICES 59 ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 3 Établir les montants et conditions de remboursement des crédits de FEDA À la fin de l'année 1997, FEDA ne proposait qu'un seul produit de prêt, des prêts de groupe. La clientèle était répartie en groupes de cinq personnes, et après avoir rempli des conditions d'épargne préalable, chaque client recevait un prêt du même montant et avec la même échéance. Chaque membre du groupe cosignait pour les autres membres. Tous les prêts était soumis à un remboursement mensuel. La progression des prêts était très stricte (tableau encadré 3.1). FEDA n'autorisait aucune période de grâce pour les remboursements. TABLEAU ENCADRÉ 3.1 Ancien produit de prêt de FEDA Cycle de prêt Montant moyen Durée moyenne Durée moyenne (en freeons) contractuelle effective (en mois) (en mois) Premier Deuxième Troisième Quatrième Au-delà L'analyse stratégique de FEDA a conduit à montrer que le taux de fidélisation de la clientèle était trop bas (chutant de 70 % à 50 % après le quatrième prêt) et que les clients se plaignaient du trop faible montant des prêts, en particulier du plafond de 400 freeons et de l'échéance invariable de 12 mois. Elle n'a pas mis en évidence de plaintes importantes quant à la méthodologie de crédit aux groupes de caution solidaire. Sur la base de ces informations, la direction a décidé de revoir la conception du produit de prêt en janvier 1998 (tableau encadré 3.2). Après les trois premiers cycles, les montants et durées des prêts ne seraient plus fixes, mais déterminés par l'historique de crédit et les besoins du client (c'est pourquoi les nombres saisis dans le modèle pour les projections étaient des moyennes). Les prêts pourraient augmenter en fonction de ces critères, avec un nouveau plafond de freeons par emprunteur. La direction a estimé que des montants supérieurs ne pourraient pas être garantis par le système de caution solidaire. Le montant moyen des prêts devrait augmenter progressivement dans le sixième cycle et les cycles suivants, de 550 freeons en janvier 1998 à 650 en janvier 1999, puis à 750 en janvier Le montant moyen est supposé augmenter par ailleurs annuellement en fonction du taux d'inflation. Une durée initiale plus courte devrait permettre aux clients de progresser plus rapidement vers des prêts plus élevés. L'augmentation du plafond à freeons devrait satisfaire les clients se plaignant que les prêts trop faibles entravaient la croissance de leur activité. TABLEAU ENCADRÉ 3.2 Nouveau produit de prêt de FEDA Cycle de prêt Montant moyen Durée moyenne effective (en freeons) (en mois) Premier Deuxième Troisième Quatrième Cinquième Sixième et suivants

76 60 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 4.5 Définition des conditions de remboursement QFP 12 Comment procéder avec des produits dont le remboursement est trimestriel ou variable? Microfin ne peut pas calculer des remboursements trimestriels. Pour traiter de manière approximative un produit de prêt avec des remboursements trimestriels, sélectionnez l'option remboursements mensuels. Le modèle sous-estimera un peu le portefeuille parce que les projections prendront en compte un remboursement plus rapide que dans la réalité. En sous-estimant le portefeuille, le modèle sous-estimera par conséquent aussi le produit des intérêts. Pour les produits dont la fréquence de remboursement est variable, par exemple à la fois hebdomadaire et mensuelle, l'option mensuelle doit également être sélectionnée. Seules les estimations de flux de trésorerie seront légèrement faussées. QFP 13 Comment procéder si je ne connais pas la durée effective des prêts? La durée effective des prêts peut être calculée en analysant un échantillon de dossiers de prêts. Pour chaque prêt, déterminez le temps écoulé depuis le décaissement initial jusqu'au dernier remboursement. Les prêts remboursés en avance auront une durée effective plus courte que la durée contractuelle. prêt est considéré comme la DURÉE EFFECTIVE DU PRÊT, et c'est ce nombre qui est utilisé pour générer le flux des remboursements. Prenons l'exemple d'un prêt d'un montant de 100 unités, avec une durée contractuelle de quatre mois et des remboursements mensuels à hauteur de 25 unités. Si l'on s'attend à ce que les clients remboursent le prêt en cinq mois en moyenne plutôt qu'en quatre, les projections doivent se fonder sur cinq mensualités de 20 plutôt que sur quatre mensualités de 25. Il est important d'être bien conscient des conséquences des retards de remboursement sur les projections du portefeuille de crédits. Ne pas les prendre en compte peut mener à une surestimation des décaissements de prêts projetés et du produit des commissions ainsi qu'à une réduction du nombre de dossiers traités par les agents de crédit 6. Étant donné que les projections sont faites par le modèle sur une base mensuelle, il n'est pas possible de modéliser la durée des prêts en fonction de fractions de mois. La durée effective du prêt doit figurer en mois, arrondi au mois le plus proche. Par exemple, si la durée est de 20 semaines, il faut indiquer 5 mois (20 semaines divisées par 4,3 semaines par mois égalent 4,7 mois, arrondis à 5). La durée se mesure depuis la date du décaissement initial jusqu'à la date du dernier remboursement. Ainsi, pour un prêt comptant une période de grâce de trois mois et six mensualités, il faut indiquer une durée de neuf mois. En outre, du fait que Microfin passe de calculs mensuels à des calculs trimestriels à partir de l'année 3, il ne peut pas modéliser avec précision les prêts dont la durée est inférieure à trois mois pour les années 3 à 5. Les prêts de moins de trois mois apparaîtraient totalement remboursés à la période même où ils ont été décaissés, et avant même la fin de cette période les clients pourraient recevoir un autre

77 DÉFINITION DES PRODUITS ET DES SERVICES 61 prêt, situation impossible à modéliser. C'est pourquoi, à partir de l'année 3, le modèle augmente systématiquement à trois mois tout prêt dont la durée est inférieure à cette période. Généralement, cela n'induira qu'une perte de précision mineure. SPÉCIFIER LA PÉRIODE DE GRÂCE Le dernier facteur influant sur le calcul des remboursements de prêts est la PÉ- RIODE DE GRÂCE. Si les emprunteurs se voient accorder une période de grâce initiale avant le début du remboursement du principal, cela affecte le calendrier et le montant des remboursements 7. Étant donné que les périodes de grâce sont relativement peu courantes en microfinance, le modèle ne permet que la définition d'une période de grâce optionnelle pour tous les prêts d'un même produit, et non la définition de périodes de grâce variant en fonction du cycle de prêt. La période de grâce indiquée doit être plus courte que la durée du prêt, quel que soit le cycle de prêt. Si elle excède la durée, un message d'erreur apparaît sur la ligne VALIDA- TION DES DONNÉES ENTRÉES (ligne 8) Étape 3 : identifier l'épargne obligatoire De nombreuses institutions de microfinance font de l'épargne une condition préalable à l'octroi d'un prêt. Désignée sous le nom d'épargne obligatoire dans ce guide, elle est également appelée épargne forcée ou épargne de garantie (du fait que l'un de ses principaux buts est de servir de garantie pour le prêt). Comme l'épargne obligatoire est directement associée au prêt, et est une condition de l'octroi de ce prêt, elle est considérée comme partie intégrante du produit de prêt plutôt que comme produit d'épargne indépendant. DISTINCTION ENTRE ÉPARGNE OBLIGATOIRE ET ÉPARGNE LIBRE L'impact économique de l'épargne obligatoire est assez différent de celui de l'épargne libre. Les produits d'épargne libre permettent de collecter les ressources inutilisées de certains clients et d'en faire profiter d'autres, sous la forme de crédits d'investissement servant à financer des activités productives. Par ce rôle d'intermédiaire financier, l'institution de microfinance augmente les ressources productives de l'économie. En revanche, l'épargne obligatoire comprend des fonds qui ne sont pas nécessairement inutilisés, puisque l'emprunteur-épargnant peut vouloir emprunter des fonds supplémentaires pour financer un investissement productif 8. Dans ce cas, l'augmentation nette des ressources productives n'est égale qu'à la différence entre le montant du prêt et celui de l'épargne obligatoire. En outre, l'épargne obligatoire augmente le coût du prêt pour le client, puisqu'il doit payer des intérêts sur le montant total du prêt, alors que ses ressources n'augmentent que du montant net perçu 9. L'épargne obligatoire peut être distinguée de l'épargne libre selon les critères suivants : si l'institution impose aux clients d'épargner pour pouvoir emprunter, l'épargne est obligatoire, même si cette condition d'épargne est remplie dans le cadre du QFP 14 Comment procéder si l'institution impose un montant fixe d'épargne obligatoire préalable, au lieu d'un taux? Microfin ne peut pas prendre en compte de montant fixe d'épargne obligatoire, comme 10 par prêt, ou 2 par mois quelle que soit la taille du prêt. Il faut par conséquent calculer le pourcentage effectif correspondant et indiquer ce pourcentage dans le modèle. Par exemple, si tous les clients doivent épargner 10 unités avant de recevoir un prêt, et que le montant moyen des prêts (de tous les prêts, pas uniquement ceux du premier cycle) est de 200, alors on peut considérer que le taux d'épargne préalable, à indiquer dans le modèle, équivaut à 5 %.

78 62 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 4 Définition des conditions d épargne obligatoire de FEDA QFP 15 Comment procéder si l'institution prévoit de modifier le taux d'épargne obligatoire? Le modèle ne prévoit pas de moyen simple de modifier le taux d'épargne obligatoire à tout moment (sauf pour le supprimer totalement). Si l'épargne obligatoire n'est pas déposée à l'institution de microfinance, cela ne pose pas de problème puisque l'épargne n'apparaît pas dans le bilan et ne constitue pas une source de financement des crédits. En revanche, dans le cas contraire, et si le changement est important, une solution possible consiste à modéliser l'épargne obligatoire en utilisant l'un des quatre produits d'épargne libre de Microfin. Cependant, cette approche requiert l'introduction de calculs supplémentaires d'estimations de l'épargne dans le modèle. FEDA impose à ses clients d'épargner 10 % du montant du prêt demandé, avant son décaissement. Cette épargne est déposée à la Freedonia National Bank (FNB). Les clients ne se disent pas satisfaits du service offert par la FNB, mais FEDA n'est pas légalement autorisée à collecter des dépôts d'épargne. Après sa conversion en institution financière non bancaire, prévue au cours de la quatrième année de son plan stratégique, FEDA prévoit de supprimer la condition d'épargne préalable (au mois 37), et de la remplacer par un produit d'épargne libre dénommé épargne sur livret. processus de remboursement plutôt qu'avant l'octroi du prêt (c'est-à-dire si les dépôts d'épargne sont effectués en même temps que les remboursements) ; si les clients épargnent davantage que ce qui est imposé, seul le montant imposé doit être considéré comme épargne obligatoire. Le solde peut être considéré comme épargne libre, même s'il peut légalement être utilisé pour garantir le prêt. MODÉLISATION DE L'ÉPARGNE OBLIGATOIRE Microfin peut calculer l'épargne obligatoire de différentes manières. L'épargne obligatoire PRÉALABLE, requise avant ou en même temps que le décaissement du prêt, peut être calculée comme un pourcentage du montant du prêt sollicité (figure 4.6). Par exemple, si le client reçoit un prêt de 100 unités et que le taux d'épargne obligatoire est de 10 %, il doit faire un dépôt de 10 unités d'épargne au cours du mois de décaissement 10. L'épargne obligatoire peut également être calculée comme un pourcentage du montant cumulé des prêts octroyés. Par exemple, si un client a déjà reçu un prêt de 100 et s'apprête à bénéficier d'un prêt de 200, il doit avoir 30 unités (10 % du montant total s'élevant à 300) en dépôt pour se voir octroyer le prêt. L'épargne obligatoire prend parfois la forme de dépôts PÉRIODIQUES, équivalents à un pourcentage du remboursement mensuel du principal (fondé sur la durée effective du prêt). Par exemple, si le taux d'épargne requis est de 10 %, et que le client verse cinq mensualités de 20 unités en remboursement du principal, il doit également déposer 2 unités par mois sur un compte d'épargne. Lorsque le prêt sera totalement remboursé, le client aura 10 unités sur ce compte. L'épargne préalable et l'épargne périodique peuvent être combinées dans un même produit de prêt (par exemple en imposant un dépôt préalable de 5 % du montant du prêt sollicité, plus 10 % du montant de chaque remboursement). L'approche utilisée par Microfin pour calculer le montant total de l'épargne obligatoire requiert que le taux d'épargne demeure inchangé de mois en mois. Le modèle propose cependant une option de SUPPRESSION DE L ÉPARGNE OBLIGA- TOIRE dans la définition du produit de prêt. Microfin ferme tous les comptes d'épargne obligatoire au mois indiqué sous cette option. S'il existe un produit d'épargne libre, toute ou partie de l'épargne peut être transférée sur ce produit, mais ceci doit être fait manuellement.

79 DÉFINITION DES PRODUITS ET DES SERVICES 63 FIGURE 4.6 Définition des conditions d épargne obligatoire Microfin projette l'épargne obligatoire sans tenir compte du fait que l'institution collecte les dépôts ou non. Ceci permet d'établir une valeur de référence du volume d'épargne mobilisée, et de déterminer l'impact de l'épargne obligatoire sur le coût supporté par le client Étape 4 : établir la structure des prix L'encours de crédits étant la principale source de bénéfice des institutions de microfinance, la tarification des services de crédit est l'une des questions les plus cruciales à considérer par l'institution. Les prix doivent être revus régulièrement pour tenir compte des changements tels que la variation de l'inflation, du coût des ressources, du taux de défaillance ou de la structure des coûts supportés par l'institution. Dans le cas de jeunes institutions, les coûts d'exploitation dans les premières années seront probablement supérieurs au montant des intérêts et commissions perçus. Cependant, dès le départ, les prix doivent être déterminés selon une logique qui doit permettre à l'institution de couvrir tous ses coûts et de générer une réserve de croissance, une fois atteint un certain niveau de développement. Le prix d'un produit est déterminé en fonction de plusieurs facteurs : la méthode utilisée pour le calcul des intérêts, le taux d'intérêt, les diverses commissions, et parfois le fait que la valeur des prêts soit indexée sur une valeur externe. Les deux MÉTHODES DE TAUX D INTÉRÊT les plus couramment utilisées par les institutions de microfinance peuvent être sélectionnées dans une liste déroulante (figure 4.7). Les intérêts peuvent être appliqués sur le capital restant dû ou sur le montant initial du prêt (méthode communément désignée sous le nom de taux uniforme). Lorsque les intérêts portent sur le capital restant dû, le montant des intérêts décroît à chaque remboursement. Ainsi, suivant cette méthode qui est la plus utilisée par les banques commerciales, le taux d'intérêt nominal et le taux d'intérêt effectif sont identiques (en l'absence de commissions). Lorsque les intérêts sont un pourcentage fixe du montant initial du prêt, comme si le principal restant dû était toujours équivalent au montant total, le taux effectif est beaucoup plus élevé. Dans Microfin, la méthode de calcul des intérêts pour un produit de QFP 16 Comment procéder si l'institution prévoit de changer de méthode de calcul des intérêts pendant la période de projection? Si, à un moment donné de la période de projection, l'institution veut passer de la méthode du solde dégressif à celle du taux uniforme (ou vice-versa), le nouveau taux d'intérêt devra être saisi sous la forme d'un taux équivalent selon la méthode prévue par la définition du produit. Autrement dit, si la définition du produit prévoit l'application d'un taux d'intérêt de 24 % sur le capital restant dû du crédit, et que l'institution décide de le remplacer par un taux uniforme de 20 %, le nouveau taux d'intérêt à saisir dans les cellules grises optionnelles du mois concerné est 33,1 % (taux d'intérêt effectif équivalent). Si, à l'inverse, l'institution passe d'un taux uniforme de 20 % à un taux dégressif de 24 %, le nouveau taux d'intérêt à indiquer dans le mois correspondant est 14,5 %, c'est-à-dire le taux uniforme générant l'équivalent d'un taux d'intérêt effectif de 24 %. La feuille COÛT CLIENT peut être utilisée pour convertir les taux d'intérêt d'une méthode à l'autre (voir annexe 5).

80 64 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 4.7 Définition de la structure de prix pour les produits de prêt prêt ne peut pas être modifiée au cours des cinq années de projections. En outre, la même méthode doit être appliquée à l'encours initial et à tout nouveau prêt octroyé pendant la période de projection. Une fois la méthode de calcul des intérêts spécifiée, l'étape suivante consiste à saisir le TAUX D INTÉRÊT APPLIQUÉ. Les taux d'intérêt doivent toujours être saisis dans le modèle sous la forme d'équivalents nominaux et annualisés. Par exemple, si une institution de microfinance applique un taux mensuel de 4 %, l'équivalent à saisir est 48 %. Si elle applique un taux de 4 % toutes les quatre semaines, l'équivalent à saisir est 52 % (4 % fois 13 périodes de quatre semaines par an). Le taux d'intérêt appliqué sur des prêts octroyés avant le mois 1 des projections doit être indiqué comme TAUX D INTÉRÊT SUR L ENCOURS EXISTANT. Si le taux d'intérêt est modifié par la suite, il doit être indiqué comme TAUX D INTÉRÊT SUR LES NOUVEAUX PRÊTS. Le nouveau taux d'intérêt sera appliqué à tous les nouveaux prêts déboursés, mais l'ancien taux continuera d'être appliqué sur les prêts antérieurs au mois 1, jusqu'à ce qu'ils soient totalement remboursés. Cependant, le calcul des ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 5 Définition de la structure de prix de FEDA FEDA a appliqué un taux d'intérêt annuel de 30 % sur le capital restant dû des crédits, et une commission de 3 % sur tous les prêts au moment de leur décaissement (saisie dans le modèle sous la forme 0,03). Tous les prêts ont été effectués en monnaie locale, sans indexation sur des valeurs externes. La direction a décidé de conserver en l'état la structure de prix actuelle, au moins dans un premier temps. Si les projections de rentabilité ne sont pas acceptables, elle modifiera la tarification des produits de prêt.

81 DÉFINITION DES PRODUITS ET DES SERVICES 65 TABLEAU 4.1 Possibilités de modélisation des commissions Base de calcul Type de commission Pourcentage Montant fixe Préalable du montant du prêt par prêt Périodique du remboursement mensuel du principal par mois intérêts par Microfin est limité dès que les changements sont trop fréquents ou importants 11. De même, Microfin ne peut pas prendre en compte des taux d'intérêt fluctuants dont les variations s'appliquent rétroactivement aux prêts existants. Les COMMISSIONS représentent souvent une part importante du produit généré par le programme de crédit. Dans les pays où les taux d'intérêt sont plafonnés par une limite réglementaire, le produit des commissions est souvent structuré de façon à constituer une part importante du produit de l'activité de crédit. Les commissions peuvent être modélisées selon le mode PRÉALABLE, PÉRIO- DIQUE ou une combinaison des deux. Par ailleurs, elles peuvent être calculées sous forme de pourcentages ou de montants fixes (tableau 4.1). Microfin détermine si la base de calcul est un pourcentage ou un montant fixe à partir du nombre saisi par l'utilisateur : les nombres inférieurs à 1,00 sont interprétés comme des pourcentages (par exemple 0,05 est compris comme 5 %), et les nombres égaux ou supérieurs à 1,00 sont interprétés comme des montants fixes. Cette approche est utilisée dans plusieurs sections de Microfin. Ces sections sont clairement indiquées dans le modèle, mais les utilisateurs doivent tout de même prendre garde à saisir correctement les nombres selon le mode sélectionné. Dernier élément à prendre en compte pour fixer le prix d'un produit de prêt : les prêts sont-ils indexés à une valeur refuge pour se prémunir contre l'inflation? Ceci est indiqué sous la rubrique INDEXATION DES CRÉANCES SUR PRÊTS. Par exemple, les prêts peuvent être libellés en monnaie étrangère, comme le dollar américain, qui est moins susceptible de perdre de sa valeur du fait de l'inflation. La valeur des prêts peut également être indexée à un indice d'inflation officiel, auquel cas les clients doivent rembourser (en monnaie locale) un montant de principal plus élevé que celui qu'ils ont reçu, de façon à rendre un montant équivalent en termes de pouvoir d'achat. Si l'on choisit une option d'indexation lors de la fixation du prix des prêts, il n'est pas nécessaire que le taux d'intérêt comprenne une prime de risque contre l'inflation. Si cette option est retenue, la section TAUX D INDEXATION DU PRODUIT de la page CONFIG. MODÈLE doit être complétée. QFP 17 Comment procéder si plusieurs commissions s'appliquent à un produit de prêt? Si plus d'une commission préalable ou périodique s'applique à un produit de prêt, il est possible de combiner les différentes commissions au moment de la saisie dans le modèle. Par exemple, des frais de dossier de 1 % et une commission d'appui technique de 2 %, tous deux appliqués sur le montant initial du prêt, peuvent être simplement combinés en une commission préalable de 3 %. Cependant, si l'une des commissions préalables est un pourcentage (disons 3 %), et l'autre un montant fixe (par exemple 10 par prêt), il faut indiquer dans le modèle un taux effectif (disons 3,5 %), correspondant à une approximation du produit généré par les deux commissions Étape 5 : analyser le produit de prêt L'ensemble des paramètres de produits définis dans les étapes 1 à 4 forment le «portrait» du produit de prêt, comme on le voit sur le tableau analytique des prêts (figure 4.8). Ce tableau analyse la définition du produit de prêt au mois 1.

82 66 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 4.8 Analyse des produits de prêt dans le tableau analytique des prêts QFP 18 Comment modéliser une commission d'assurance prélevée sur un produit de prêt? Il y a deux façons de modéliser une commission prélevée à des fins d'assurance (par exemple pour garantir le remboursement du prêt en cas de décès de l'emprunteur). La première consiste à exclure la commission des projections et à traiter l'assurance comme un service financier distinct (voir QFP 6). La seconde consiste à traiter cette commission comme toute autre commission appliquée sur le produit de prêt (voir paragraphe 4.3.4). Les versements correspondant à cette assurance sont ensuite comptabilisés en tant que produits par le modèle et non comme des dettes, comme c'est souvent le cas avec les assurances. Dans la section AUTRES CHARGES D EXPLOITATION de la page PROGRAMME/AGENCE, une ligne de charge doit être incluse, indiquant le montant prélevé sur ce fonds d'assurance. La différence est considérée comme un bénéfice. Les modifications apportées au produit après le mois 1 ne sont pas prises en compte dans cette analyse. Si l'institution envisage d'introduire un nouveau produit à un moment de la période de projection, elle doit le définir au mois 1. Les conditions de prêt, telles que le montant et la durée du prêt, peuvent être indiquées dans la colonne du MOIS 1 même si le produit n'est destiné à être utilisé qu'à une date ultérieure. Le modèle ne projette aucune activité avant le mois d'introduction du produit dans la page PROGRAMME. Si l'on n'établit pas que le prêt démarre au mois 1, le tableau analytique de l'étape 5 n'affichera aucune information, puisque les calculs sont fondés sur les données du mois 1. Le tableau analytique des crédits reprend les données sur le montant et la durée des prêts par cycle, et les complète. Le REMBOURSEMENT MENSUEL MOYEN comprend le principal, les intérêts, ainsi que toute commission périodique, et permet de montrer si les remboursements sont adaptés aux capacités des clients. S'il apparaît que les remboursements sont trop élevés, la durée des prêts peut être allongée, ou leur montant réduit. Les colonnes TEMPS CUMULÉ indiquent le temps nécessaire aux clients pour atteindre un cycle de prêt supérieur et bénéficier de prêts plus élevés. Les colonnes INTÉRÊT EFFECTIF indiquent le taux d'intérêt effectif total perçu par l'institution de microfinance à travers les intérêts, les commissions et l'indexation du produit, exprimé à la fois en valeur nominale (non retraité) et réelle (retraité par rapport à l'inflation). Le taux d'intérêt effectif peut varier d'un cycle à l'autre à cause des différences de terme des prêts. Les prêts à court terme induisent des taux effectifs plus élevés lorsque des commissions préalables sont appliquées, car la forte rotation du portefeuille implique davantage de prêts, donc davantage de commissions 12. La dernière colonne, COÛT DONT ÉPARGNE OBLIGATOIRE, indique le coût du prêt du point de vue du client. Dans le calcul, l'épargne obligatoire est soustraite du montant du prêt reçu par le client, et donc traitée comme une augmentation du coût du prêt (les valeurs apparaissant dans cette colonne ne seront précises que si le taux de rémunération de l'épargne est indiqué ; voir paragraphe 4.4.1).

83 DÉFINITION DES PRODUITS ET DES SERVICES 67 Microfin comprend par ailleurs un outil, la feuille COÛT CLIENT, qui permet d'affiner les calculs des taux d'intérêt effectifs et de prendre en compte d'autres éléments relatifs au coût, susceptibles d'influencer la décision d'emprunt des clients. Cette feuille se trouve dans l'un des onglets placés à la fin du fichier Microfin (l'annexe 5 fournit des explications sur l'utilisation de cette feuille). 4.4 Définition des produits d'épargne dans Microfin Comme on l'a vu, Microfin traite différemment l'épargne obligatoire et l'épargne libre. Ce paragraphe décrit la manière d'aborder ces deux approches de l'épargne dans le modèle Établir des paramètres pour l'épargne obligatoire La relation entre l'épargne obligatoire et les produits de prêt auxquels elle est associée est établie dans l'étape 3 de la définition du produit de prêt (voir paragraphe 4.3.3). Plusieurs autres facteurs relatifs au traitement de cette épargne doivent également être établis. Ceci est effectué dans la section ENTRÉE DES DONNÉES SUR L É- PARGNE du modèle, que l'on fait apparaître en cliquant sur le bouton ÉPARGNE de la page PRODUITS (figure 4.9). Les paramètres sélectionnés ici s'appliqueront à l'ensemble de l'épargne obligatoire associée à l'un des quatre produits de prêt. Le premier élément à indiquer est l'entité CONTRÔLANT L ÉPARGNE OBLIGA- TOIRE ; il s'agit de préciser si l'épargne est collectée par l'institution de microfinance et si elle apparaît dans son bilan. Si les dépôts d'épargne sont collectés par une banque commerciale indépendante ou si leur contrôle est assuré par des groupes FIGURE 4.9 Établir des paramètres pour l épargne obligatoire

84 68 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE de clients (comme dans de nombreux systèmes de caisses villageoises), l'option FAIRE APPARAÎTRE L ÉPARGNE SUR LE BILAN DE L IMF ne doit pas être activée. L'épargne sera projetée mais n'apparaîtra pas sur le bilan de l'institution et ne sera pas incluse dans les fonds de financement du portefeuille. Le deuxième élément à inscrire est le TAUX D INTÉRÊT VERSÉ, exprimé en valeur annuelle. Si l'institution ne contrôle pas l'épargne obligatoire, Microfin suppose qu'elle ne verse pas cet intérêt, et donc ne traite pas l'intérêt comme une charge. Néanmoins le taux d'intérêt doit quand même être saisi, de façon à pouvoir calculer plus précisément le coût supporté par le client, dans l'étape 5 de la définition du produit de prêt. Le troisième élément à définir est le POURCENTAGE À METTRE EN RÉSERVE. Si l'institution ne contrôle pas les dépôts d'épargne, ce pourcentage doit s'élever à 100. Si c'est l'institution qui collecte les dépôts, la direction doit indiquer le pourcentage d'épargne à mettre en réserve. Ce montant apparaîtra sur la ligne RÉSERVES D ÉPARGNE du bilan, où il sera crédité du taux d'intérêt des placements spécifié dans la section «placements» du modèle. Le dernier élément à indiquer est l'éventuelle INDEXATION DE L ÉPARGNE. Si l'épargne est indexée, l'institution de microfinance (ou la banque, si l'institution ne contrôle pas les dépôts) devra prendre en compte le coût des ressources, en plus du taux d'intérêt versé. La méthode utilisée par Microfin pour calculer ce coût est expliquée au paragraphe Concevoir des produits d'épargne libre L'épargne libre est souvent considérée comme «un service financier encore plus important que le crédit, puisque toute personne ayant peu de moyens, qu'elle soit ou ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 6 Établir les paramètres des produits d épargne de FEDA L'épargne obligatoire requise par FEDA est déposée à la Freedonia National Bank, qui verse aux épargnants un taux d'intérêt annuel de 8 %. Cette épargne est bloquée tant que le client a un prêt en cours, et peut être saisie par FEDA si le client se trouve dans l'incapacité de rembourser son prêt. Mais ces fonds ne sont pas autrement utilisables par FEDA. Ainsi, le personnel de l'institution a indiqué 100 comme POUR- CENTAGE À METTRE EN RÉSERVE. FEDA prévoit de commencer à proposer deux produits d'épargne libre au début de l'année 4. L'épargne sur livret offrirait un taux d'intérêt égal à l'inflation, de 10 % par an d'après les projections. Le taux d'intérêt appliqué aux dépôts à terme se situerait entre 12 et 18 % selon la durée, avec un taux moyen estimé à 15 %. La législation à venir sur les institutions financières non bancaires imposera probablement que 25 % de l'ensemble des dépôts d'épargne soient placés dans des dépôts de réserve à court terme, le reste étant disponible pour financer l'activité de crédit, à la discrétion de l'institution. La direction de FEDA prévoit de constituer une réserve de 40 % de l'épargne sur livret (15 % additionnels étant destinés à s'assurer une marge de liquidité supplémentaire, auxquels s'ajouteront les 25 % obligatoires sur les dépôts à terme). Comme pour les prêts, les produits d'épargne ne seront indexés sur aucune valeur externe.

85 DÉFINITION DES PRODUITS ET DES SERVICES 69 non à la tête d'une micro-entreprise, a besoin d'épargner» 13. Lorsqu'ils sont bien conçus, les services d'épargne constituent pour les clients une forme de placement liquide et sûr, qu'ils peuvent investir dans une activité commerciale, ou utiliser à des fins personnelles ou pour faire face à des situations d'urgence. Comparée à l'épargne obligatoire, l'épargne libre confère au client une plus grande liberté dans ses dépôts et retraits, et elle n'est pas nécessairement associée au programme de crédit. Toutes les institutions de microfinance ne sont cependant pas prêtes à offrir des services directs d'épargne libre. Risquer les dépôts des épargnants dans le portefeuille de crédits ou dans d'autres placements requiert un degré élevé de prudence, de discipline et de compétences dans le domaine financier. Les institutions doivent non seulement se mettre en conformité avec les textes législatifs et réglementaires relatifs à la collecte de l'épargne 14, mais également atteindre un niveau de rentabilité durable et mettre au point un système de gestion financière rigoureux avant d'envisager d'accepter les dépôts. Tant que l'institution de microfinance n'a pas la capacité institutionnelle suffisante pour gérer et garantir les dépôts d'épargne, il vaut mieux qu'elle s'associe à une banque locale pour offrir ce service à ses clients. La conception d'un produit d'épargne libre est fonction de trois paramètres principaux 15 : le montant minimum et maximum pouvant être déposé et retiré (y compris les éventuelles conditions de solde minimum) ; la fréquence autorisée des dépôts et retraits (par exemple l'institution peut-elle bloquer des fonds pendant une durée spécifique, ou les clients peuvent-ils faire leurs dépôts et retraits librement?) ; le taux d'intérêt appliqué sur les dépôts. Plus la fréquence des retraits autorisés est faible, plus le taux d'intérêt sera élevé ; en effet, l'institution peut utiliser les fonds pour des placements à long terme, y compris dans son portefeuille de crédits, et les clients doivent trouver une compensation au fait que l'accès à leurs fonds est bloqué sur une longue période. À l'inverse, plus la fréquence des retraits et opérations autorisés est élevée, plus le taux d'intérêt versé sera faible, puisque l'institution doit compenser le coût généré par le traitement de nombreuses petites opérations. Les différentes combinaisons possibles de ces trois variables définissent différents produits d'épargne, dont les dépôts à vue et les certificats de dépôt. En général, l'expérience a montré que les clients privilégient la sécurité des fonds, la facilité de dépôt et la souplesse de retrait, plus que les taux d'intérêt élevés Établir des paramètres pour les produits d'épargne libre Les paramètres du modèle pour les produits d'épargne libre sont identiques à ceux concernant l'épargne obligatoire, à ceci près que l'épargne libre est toujours supposée être contrôlée par l'institution elle-même, et non par un tiers. Par conséquent, elle apparaît toujours dans le bilan (dans la section DETTES À COURT TERME, sous DÉPÔTS D ÉPARGNE) et la charge des intérêts est toujours imputée à l'institution

86 70 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE de microfinance. Le montant moyen des dépôts pour chaque produit d'épargne ainsi que le nombre de comptes d'épargne sont projetés sur la page PROGRAMME/AGENCE (voir paragraphe 5.3). Notes 1. «Les coûts de transaction désignent les coûts relatifs à la demande, l'octroi et au remboursement d'un prêt, auxquels s'ajoutent certains frais comme le transport, le traitement administratif et le temps consacré à la demande de prêt qui n'est pas directement utilisé à produire de la richesse dans l'entreprise» (Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success, Washington, D.C. : ACCION International, 1997, p. 116). 2. Pour une estimation de la proportion des composantes du taux d'intérêt effectif, voir Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, D.C. : ACCION International, 1997, p. 113). Voir également CGAP, «Les taux d'intérêt applicables aux microcrédits» (CGAP Étude spéciale 1, Banque mondiale, Washington D.C., 1996) et Women's World Banking, «Principles and Practices of Financial Management» (New York, 1994, p ) pour une analyse plus détaillée de la tarification. 3. Si la conception d'un produit est trop complexe, cela peut empêcher l'institution de le gérer efficacement. C'est un point à ne pas négliger. 4. Voir Charles Waterfield et Ann Duval, CARE Savings and Credit Sourcebook (New York : Pact Publications, 1996, p ) pour le traitement détaillé des méthodologies de crédit. 5. Excepté dans le contexte de l'étude de cas, les montants sont présentés dans le guide sans indication d'unité monétaire. 6. Microfin traite les créances douteuses différemment des remboursements en retard. La part des décaissements mensuels de prêts projetée comme créances douteuses est soustraite des calculs de remboursement et est considérée comme perdue pour l'institution. Les provisions pour créances douteuses sont alors augmentées pour compenser l'encours de créances douteuses. Pour plus d'informations sur la façon dont Microfin projette les créances douteuses, voir le paragraphe Microfin ne prévoit pas de période de grâce pour le paiement des intérêts. Pour les institutions qui accordent cette période de grâce, le flux de trésorerie sera légèrement faussé puisque le modèle suppose que le versement des intérêts se fait chaque mois. 8. Dans la plupart des cas, les clients n'ont pas accès à leur épargne obligatoire tant qu'ils ont un prêt en cours. L'avantage potentiel pour le client de se servir de cette épargne comme fonds d'urgence n'est donc pas valable. 9. Consulter l'annexe 5 pour davantage d'informations, ainsi que CGAP, «Les taux d'intérêt applicables aux microcrédits» (Étude spéciale n 1, CGAP, Banque mondiale, Washington D.C., 1996) pour un traitement plus détaillé. 10. Le dépôt d'épargne est parfois requis un ou plusieurs mois avant le décaissement du prêt. Microfin ne pouvant pas modéliser cette condition, les soldes de trésorerie se-

87 DÉFINITION DES PRODUITS ET DES SERVICES 71 ront légèrement sous-estimés pour les institutions qui sont dans ce cas (en supposant que c'est l'institution qui collecte les dépôts d'épargne). 11. Lorsque le taux d'intérêt est modifié, Microfin considère l'encours au moment de la modification, et projette son remboursement sur les x mois à venir, x étant la durée actuelle moyenne des prêts. Au cours de ces x mois, l'ancien taux d'intérêt (disons 30 %) s'applique sur cet encours, tandis qu'aux nouveaux prêts s'applique le nouveau taux (disons 36 %). Mais si le taux d'intérêt est à nouveau modifié (par exemple à 40 %) avant que l'ancien portefeuille ne soit entièrement remboursé, le modèle appliquera à l'encours restant de ce portefeuille le taux de 36 %. C'est pourquoi il peut y avoir des inexactitudes dans les calculs d'intérêts si les modifications du taux d'intérêt sont fréquentes ou très importantes. L'erreur ne sera cependant pas très grande si, par exemple, le modèle applique un taux de 36 % au lieu de 30 % pendant quelques mois. 12. Voir CGAP, «Les taux d'intérêt applicables aux microcrédits» (Étude spéciale n 1, CGAP, Banque mondiale, Washington D.C., 1996) pour une explication détaillée des taux d'intérêt effectifs et de leur calcul. 13. Craig Churchill, éd., «Establishing a Microfinance Industry» (Microfinance Network, Washington, D.C., 1997, p. 42). 14. Dans la plupart des pays, la réglementation bancaire n autorise la collecte des dépôts d'épargne qu aux institutions financières accréditées. La décision d'institutionnalisation est l'une des plus critiques à prendre pour une institution de microfinance (voir le chapitre 2 sur cette question). 15. Charles Waterfield et Ann Duval, CARE Savings and Credit Sourcebook (New York : Pact Publications, 1996, p. 56).

88 CHAPITRE 5 Définition des circuits marketing par projection de l activité de crédit et d épargne Une fois que l'institution de microfinance a défini les produits de prêt et d'épargne qu'elle souhaite proposer, l'étape suivante de la planification opérationnelle consiste à identifier les circuits marketing. Dans le cadre de la modélisation financière, cela passe par la réalisation de projections de l'activité de crédit et d'épargne. Bien qu'essentiellement fondées sur la compréhension de l'environnement dans lequel l'institution et sa clientèle évoluent, les projections des activités de crédit et d'épargne exploitent également d'autres informations du processus de planification stratégique, parmi lesquelles : la clientèle cible de l'institution (par exemple les segments de marché pour lesquels la demande des produits financiers de l'institution est la plus forte) ; les domaines dans lesquels l'institution bénéficie d'un avantage concurrentiel ou a les moyens d'en développer un (par exemple un réseau solide d'agences) ; la stratégie dominante choisie par l'institution. Les projections du crédit et de l'épargne doivent être étroitement associées aux choix effectués lors de la planification stratégique en matière de produits et de marchés (voir paragraphe 2.5.1). Les choix stratégiques pénétration du marché, développement de produit, diversification des marchés, ou combinaison développement de produit et diversification des marchés seront concrètement exprimés dans les projections d'activités par produit et par agence. En se fondant sur les facteurs externes pertinents identifiés au cours de l'analyse stratégique, l'institution de microfinance sélectionne les circuits marketing qui garantissent le mieux l'accès de ses services à la clientèle cible. Les différents circuits marketing possibles peuvent être : les bureaux et agences existants ; les nouvelles agences ou antennes ; les guichets de crédit dans les bureaux d'autres institutions ; l'association avec une banque pour la prestation des services d'épargne (si l'institution ne les offre pas directement). La croissance doit se faire de manière réaliste et mesurée. L'expansion des programmes ne doit pas excéder la capacité de gestion de l'institution. Et les estimations de croissance doivent être comparées aux évaluations de la concurrence et de la demande du marché réalisées pendant l'analyse stratégique. L'expérience montre que le développement d'un réseau solide et décentralisé de distribution par l'intermédiaire d'agences est la meilleure approche pour une institution de microfinance 1, et c'est celle adoptée par Microfin. La sélection des cir- 73

89 74 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE cuits marketing est reflétée au niveau de la projection de la distribution des produits financiers par agence. Le fait de décentraliser le traitement et le recouvrement des crédits place la responsabilité des décisions de prêt au niveau du personnel le plus proche de la clientèle, à savoir le personnel de crédit. L'harmonisation des systèmes, des procédures et des produits au niveau des agences contribue à assurer la cohérence d'activités telles que la formation du personnel, le traitement des crédits, et la production d'informations financières et de données sur le portefeuille. 5.1 Utilisation de la page PROGRAMME/AGENCE/RÉGION pour établir les projections Entre la page PRODUITS et la page PROGRAMME/ AGENCE se trouve la page CAP. INST. qui contient des informations utilisées dans l'analyse des capacités et ressources institutionnelles (traitée dans le chapitre 6). Cette analyse exploite également les données de la page PROGRAMME/AGENCE mais elle se fonde sur les projections de crédit et d'épargne. Passez la page CAP. INST. dans un premier temps, vous y reviendrez lorsque les projections de crédit et d'épargne auront été effectuées. Microfin établit les projections de crédit et d'épargne sur la première partie de la page PROGRAMME/AGENCE/RÉGION (la seconde partie génère les projections des charges et produits ; elle est traitée dans le chapitre suivant). Cette page, la plus large de Microfin, contient toutes les informations relatives aux crédits, à l'épargne, aux revenus, aux effectifs, aux charges d'exploitation et aux immobilisations, pour chaque agence ou région, ou pour le programme dans son ensemble. Si l'analyse par agence est sélectionnée dans la configuration du modèle, la page est dupliquée pour chaque agence à modéliser et les pages sont intitulées AGENCE 1, AGENCE 2, etc. Si l'analyse par région est retenue, les pages se nomment RÉGION 1, RÉGION 2, etc. Enfin, si l'utilisateur choisit l'approche consolidée, le nom de la page est PROGRAMME et l'ensemble de l'activité du programme est modélisée sur cette page (voir le paragraphe pour une explication plus complète). Étant donné que les projections par programme, par agence ou par région fonctionnent de la même manière dans Microfin, c'est le mode programme plutôt que agence ou région qui est utilisé dans le reste du guide dans un but de simplification, excepté lorsque la discussion porte spécifiquement sur la modélisation des agences ou des régions Modifier le nombre de pages agences ou régions L'ajout ou la suppression de pages agences ou régions est très simple. Lorsque l'analyse par agence est sélectionnée dans la page CONFIG. MODÈLE, une page nommée GEST. AGENCE se place entre les pages AGENCE 1 et SIÈGE, sur laquelle se trouve un bouton intitulé AJOUTER UNE NOUVELLE AGENCE. Suivez la procédure suivante pour ajouter une nouvelle page agence : 1. Utilisez la fonction Sauvegarder Fichier pour sauvegarder votre travail avant d'essayer d'ajouter une nouvelle page agence. 2. Cliquez sur le bouton AJOUTER UNE NOUVELLE AGENCE. Cela active une macro qui duplique la page AGENCE 1 et insère cette copie, sous le nom d'agence 2, entre les pages AGENCE 1 et SIÈGE. Si vous constatez que ce processus prend plus de cinq minutes et que votre ordinateur sollicite continuellement le disque dur, c'est que votre capacité de mémoire vive est insuffisante, et il vous faut probablement redémarrer votre ordinateur (pour connaître les capacités mini-

90 DÉFINITION DES CIRCUITS MARKETING PAR PROJECTION DE L ACTIVITÉ DE CRÉDIT ET D ÉPARGNE 75 males de mémoire vive selon les versions d'excel, voir le tableau 3.3). Auparavant, fermez tous les logiciels qui sont susceptibles de consommer de la mémoire vive. Si le problème persiste, la seule solution consiste à augmenter votre capacité de mémoire vive (voir annexe 1). 3. Testez le temps nécessaire au modèle pour recalculer le fichier en pressant la touche F9. Si ce temps est trop long et que l'ordinateur sollicite continuellement le disque dur, votre capacité de mémoire vive est insuffisante. 4. Si vous décidez de ne pas poursuivre le processus d'ajout d'une nouvelle page agence, fermez la feuille de calcul sans sauvegarder le fichier. Ouvrez la version précédemment enregistrée pour continuer à travailler. Généralement, il vaut mieux compléter les données concernant les projections de crédit et d'épargne et les charges d'une agence avant de dupliquer la page AGENCE 1. Cela permet de copier toutes les données de cette page dans la nouvelle page agence créée, et de s'épargner ainsi un double travail de saisie. Des noms peuvent être donnés à chaque page agence en utilisant la section NOMS DES PAGES AGENCES de la page GEST. AGENCE. Pour cela, saisissez les noms dans les cellules grises, pressez la touche F9 pour que les modifications soient prises en compte, puis utilisez le bouton de macro RENOMMER LES PAGES AGENCES pour renommer les pages. Les noms ne doivent pas excéder dix caractères, et ne doivent comporter aucun caractère autre que les lettres A à Z, les chiffres 0 à 9, et les signes «.», pour que la macro fonctionne Validation des données En raison du grand nombre d'informations à saisir sur la page PROGRAMME/AGENCE, une petite section de validation des données est incluse en haut de la page (figure 5.1). FIGURE 5.1 Validation des données sur la page PROGRAMME/AGENCE

91 76 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Cette section vérifie simplement que les données ont bien été saisies dans chaque section de la page ; elle ne vérifie pas que les données sont réalistes ou exactes. Un message d'avertissement apparaît si, par exemple, un produit a été activé sur la page PRODUITS alors qu'aucune projection n'a encore été réalisée sur la page PROGRAMME/AGENCE, ou si aucune donnée n'a été saisie concernant l'acquisition de nouvelles immobilisations sur les cinq ans. QFP 19 Comment procéder si je ne connais pas la répartition des crédits en cours par cycle? Un bon système d'information de gestion doit normalement être en mesure de générer le nombre de crédits en cours par cycle sans grande difficulté. Cependant, si cette information n'est pas disponible, il faut réaliser une estimation. En utilisant un échantillon de dossiers de prêt, il est possible d'effectuer une estimation fidèle (voir encadré A3.1 de l'annexe 3 pour plus d'informations). Étant donné que la répartition peut s'avérer très différente de l'idée intuitive que l'on s'en fait, l'estimation doit être réalisée consciencieusement. La répartition varie en fonction de l'ancienneté du produit de prêt, du taux de croissance du nombre de crédits en cours pour ce produit, du taux de fidélisation de la clientèle et de la durée des crédits selon les cycles. Si les durées sont similaires, il y aura généralement moins de crédits dans les derniers cycles que dans les premiers. Par contre, si la durée varie en fonction du cycle, les pourcentages diffèreront considérablement. Par exemple, si les premiers crédits sont à trois mois et tous les autres à six mois, il peut y avoir deux fois plus de clients dans le deuxième cycle que dans le premier. 5.2 Générer les projections du portefeuille de crédits La section SAISIE DES DONNÉES DE PROJECTION DES PRÊTS est la première section de saisie de la page PROGRAMME/AGENCE, car c'est la première étape de préparation des projections financières (utilisez le bouton ENTRÉE, PRÊT en haut de la page pour vous rendre directement à cette section). Cette section existe pour chacun des quatre produits de prêt, mais elle n'apparaît à l'écran que pour les produits de prêt identifiés comme en cours dans la page PRODUITS. Le processus de génération des projections de portefeuille pour un produit de prêt comporte quatre étapes : Étape 1 : saisie des soldes initiaux Étape 2 : projection du nombre de crédits en cours Étape 3 : saisie des taux de fidélisation de la clientèle Étape 4 : examen des graphiques relatifs au produit de prêt Ce processus en quatre étapes est répété pour chaque produit de prêt Étape 1 : saisie des soldes initiaux Si un produit de prêt est utilisé par l'institution ou par l'agence modélisée, les soldes initiaux sur le nombre de crédits et le montant des crédits en cours doivent être saisis pour ce produit. Si le produit n'est pas distribué, la section relative aux soldes initiaux doit être supprimée (pour supprimer une entrée, saisissez zéro ou utilisez la touche Suppr, mais jamais la barre d'espace). Comme pour tout solde initial, l'information doit être saisie à la date qui précède immédiatement la colonne du MOIS 1 (le 31 décembre 1997 dans l'exemple de la figure 5.2). Le NOMBRE INITIAL DE PRÊTS EN COURS doit être décomposé par cycle de crédit. Pour cela, commencez par saisir le NOMBRE TOTAL DE PRÊTS EN COURS sur la ligne 1. Saisissez ensuite le pourcentage pour chaque cycle sur les lignes 2 à 6. Le calcul se fera automatiquement à la ligne 7 pour porter le total à 100 %. Dans la plupart des cas, les pourcentages peuvent être arrondis au dixième le plus proche sans perte importante de précision. Lorsque le modèle est recalculé, la répartition des crédits par cycle est calculée sur la base des pourcentages saisis. La répartition initiale des crédits en cours fournit l'information qui sert à la projection des crédits futurs. Par exemple, si le troisième cycle compte 100 crédits, le modèle projettera des décaissements de nouveaux crédits de quatrième cycle lorsque ces crédits seront arrivés à échéance.

92 DÉFINITION DES CIRCUITS MARKETING PAR PROJECTION DE L ACTIVITÉ DE CRÉDIT ET D ÉPARGNE 77 FIGURE 5.2 Saisie des soldes initiaux des produits de prêt QFP 20 Comment procéder si l institution possède un produit de prêt dont la durée effective moyenne initiale excède 24 mois? ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 7 Saisie des soldes initiaux du produit de prêt de FEDA FEDA a projeté qu'elle aurait clients actifs pour son produit de prêt (prêts à des groupes de caution solidaires) à la fin de l'année Le personnel de FEDA a saisi ce nombre dans le modèle comme nombre total de crédits en cours, accompagné d'une estimation de la répartition des clients par cycle de crédit, réalisée par le superviseur du crédit (tableau encadré 7.1). TABLEAU ENCADRÉ 7.1 Estimation de la répartition des crédits de FEDA par cycle (en pourcentage) Cycle de crédit Premier 33 Deuxième 33 Troisième 20 Quatrième 8 Cinquième 4 Sixième et suivants 2 Total 100 À partir du bilan, le personnel a constaté que l'institution possédait un encours brut pour son unique produit de prêt de freeons, et a saisi ce chiffre dans la section suivante du modèle. Il a par ailleurs choisi d'utiliser les projections du flux des remboursements automatiquement générées par Microfin, ne possédant pas de meilleures projections. Part Microfin peut modéliser toute nouvelle activité de produit, quelle que soit la durée des crédits. En revanche, il ne peut pas effectuer de calculs précis si la durée effective moyenne du portefeuille de crédits initial, identifié à l'étape 1 de la section SAISIE DU PRODUIT DE PRÊT, excède 24 mois. Les institutions qui se trouvent dans ce cas ont plusieurs solutions. Si le produit de prêt dont la durée est supérieure à 24 mois ne représente qu'une faible part du portefeuille total, il peut être exclu de l'analyse. Si le produit de prêt ne représente qu'une faible part du portefeuille et que sa durée est inférieure à 36 mois, l'institution peut modéliser le produit en indiquant une durée de 24 mois. Cette solution aboutit à une certaine imprécision dans les projections, mais l'essentiel des informations sera tout de même pris en compte. Par contre, si le produit de prêt représente un pourcentage important du portefeuille, la version actuelle de Microfin n'est pas en mesure de produire des résultats fiables ; l'institution doit donc utiliser un autre modèle.

93 78 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE L'étape suivante consiste à saisir les données de la section SOLDE INITIAL ET FLUX DES REMBOURSEMENTS. Une fois saisi le SOLDE INITIAL BRUT pour le produit de prêt sur la ligne 8, Microfin peut calculer les REMBOURSEMENTS GÉNÉRÉS AU- TOMATIQUEMENT sur la ligne 9. Ce calcul se fonde sur les données des colonnes DURÉE EFFECTIVE et MONTANT, qui sont elles-mêmes issues de la colonne SOLDE INITIAL apparaissant dans la section de définition du produit de prêt de la page PRODUITS 2 (notez que la durée effective moyenne de tous les crédits en cours indiqués à la ligne 1 ne peut pas excéder 24 mois, période maximale pour le calcul du flux des remboursements). Le calcul part du principe que le même nombre de crédits arrive à échéance chaque mois, c'est-à-dire que le produit de prêt est resté stable et que l'augmentation des décaissements de crédits dans les derniers mois a été minime. S'il y a eu une forte croissance du nombre de crédits en cours dans les derniers mois, les remboursements autogénérés auront tendance à surestimer les remboursements effectués dans les premiers mois, et à sous-estimer les remboursements des derniers mois. La ligne 10 (REMBOURSEMENTS SAISIS MANUEL- LEMENT) permet aux utilisateurs de passer outre les remboursements autogénérés s'ils possèdent des données plus précises, comme celles fournies par le système d'information de gestion. Les informations saisies sur la ligne 11 (REMBOURSEMENTS UTILISÉS DANS LES CALCULS) sont exploitées dans la section SAISIE DU PRODUIT DE PRÊT pour projeter la taille du portefeuille Étape 2 : projection du nombre de crédits en cours La projection du nombre de crédits en cours est une étape essentielle. Microfin est conçu de façon à ce que ce nombre, associé à la définition du produit de prêt (chapitre 4) et au taux de fidélisation de la clientèle (paragraphe 5.2.3), serve à établir les projections de portefeuille de crédits et des produits financiers. La saisie des données à ce stade doit donc se faire avec une attention toute particulière. De nombreux modèles de projection débutent par la saisie du nombre d'agents de crédit, qui détermine ensuite le nombre de clients actifs. Mais le modèle Microfin, et le guide de plan de développement, suivent une logique «de marché» ; c'est pourquoi le modèle effectue les projections de la clientèle active à partir d'estimations de la demande. L'analyse de la clientèle et des marchés, effectuée dès le début du processus de planification stratégique, doit avoir mené à des estimations de la demande pour des produits financiers spécifiques, dans des zones géographiques spécifiques. FEDA, par exemple, a estimé le marché des crédits de trésorerie dans la zone de Brownstown Market à clients, et, en se fondant sur son analyse de marché, a prévu de toucher 75 % de cette clientèle d'ici à cinq ans. Les décisions relatives aux objectifs et aux activités, prises au cours du processus de planification stratégique (comme, dans le cas de FEDA, celle d'accroître sa clientèle de à emprunteurs dans la zone de Brownstown Market en cinq ans) sont également prises en compte à ce stade, dans la planification opérationnelle et la modélisation financière.

94 DÉFINITION DES CIRCUITS MARKETING PAR PROJECTION DE L ACTIVITÉ DE CRÉDIT ET D ÉPARGNE 79 FIGURE 5.3 Utilisation de la feuille d estimation de consolidation des agences QFP 21 Comment dois-je projeter la suppression progressive ou l'élimination d'un produit de prêt? Les données saisies à l'étape 2 permettent de définir, outre le niveau projeté d'activité, la forme de la courbe de croissance à la fois des clients actifs et du portefeuille, fournissant ainsi les principaux paramètres de décision pour l'analyse des ressources et capacités institutionnelles (voir chapitre 6), et pour l'analyse financière (voir chapitre 7). C'est pourquoi une attention particulière doit être portée aux résultats du processus de planification stratégique. Par exemple, l'évaluation institutionnelle peut avoir identifié des faiblesses importantes auxquelles il est nécessaire de remédier avant d'entreprendre une forte croissance, ou des sources potentielles de financement permettant une croissance rapide. Plusieurs facteurs doivent être pris en compte pour la projection du nombre de clients actifs. Au cours du processus de planification, il peut s'avérer nécessaire de revenir en arrière, et de modifier ces projections pour tenir compte d'éléments identifiés ultérieurement dans le processus. Lorsque l'utilisateur choisit de modéliser l'ensemble de l'activité des agences en un seul fichier de travail consolidé, une section intitulée ESTIMATION DE CONSOLI- DATION DES AGENCES s'affiche pour chaque produit de prêt sur la page PROGRAMME (figure 5.3). Dans le mode par région, cette section prend le nom d'estimation DE CONSOLIDATION RÉGIONALE et permet à l'utilisateur d'indiquer l'activité par agence pour chaque région. Dans le mode par agence, cette section est dissimulée, et l'utilisateur passe directement à la section indiquée sur la figure 5.4. La saisie des soldes initiaux et des objectifs annuels pour chaque agence en activité, dans la section ESTIMATION DE CONSOLIDATION DES AGENCES, génère un total agrégé pour le produit de prêt. Cela génère également la CROISSANCE LINÉAIRE MENSUELLE MOYENNE (taux de croissance matérialisé par une ligne droite lorsque Un produit de prêt peut être progressivement supprimé ou éliminé dans le modèle en saisissant, sur la ligne 12, des nombres indiquant une croissance négative (voir figure 5.4). Si le nombre de crédits à la ligne 14 atteint zéro, le modèle considère que le produit est à éliminer et indique automatiquement zéro pour le taux de fidélisation. À mesure que les crédits en cours sont remboursés, le nombre de crédits en cours se rapproche progressivement de zéro (voir paragraphe 5.2.3). Cependant, tant que le nombre projeté de crédits reste positif, le modèle respecte le taux de fidélisation saisi et considère les clients qui remboursent leurs prêts comme ayant droit à un renouvellement, même si cela entraîne un nombre de crédits en cours supérieur à celui projeté. Il est donc possible pour une institution de permettre aux clients qui reçoivent un produit de continuer à en bénéficier, tout en refusant l'accès de ce produit à tout nouveau client. FIGURE 5.4 Projection du nombre de crédits en cours

95 80 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE les crédits augmentent du même nombre chaque mois) et la CROISSANCE MEN- SUELLE MOYENNE EN POURCENTAGE (taux de croissance matérialisé par une courbe ascendante lorsque les crédits augmentent du même pourcentage chaque mois). Microfin transfère automatiquement le pourcentage de croissance mensuel moyen au premier mois de chaque exercice comptable à la ligne 13 (voir figure 5.4). Il réalise ensuite automatiquement des projections détaillées pour le produit de prêt, sans qu'il soit besoin de saisir aucune autre donnée. Les modifications (par exemple pour tenir compte des variations saisonnières de la demande, ou de l'ouverture d'une agence en milieu d'année) sont cependant simples à effectuer, puisqu'il suffit de saisir un nombre sur la ligne 12 au mois voulu. Les utilisateurs qui ont sélectionné le mode par agence, ou ceux qui souhaitent passer outre les taux de croissance automatiquement générés, doivent saisir sur la ligne 12 tout changement dans le nombre de crédits en cours par rapport au mois précédent. Ce changement peut être indiqué sous la forme d'un pourcentage ou d'un nombre fixe. Microfin interprète les nombres entre -1,00 et 1,00 comme des pourcentages (par exemple 0,03 est compris comme un taux de croissance de 3 % par mois, et -0,01 comme un taux de décroissance de 1 %). Il interprète les ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 8 Projection des crédits en cours de FEDA L'étude de marché de FEDA a montré que l'institution a un potentiel de croissance de à clients dans la zone de Brownstown Market, où elle opère actuellement, d'ici la fin du plan de cinq ans. En outre, FEDA envisage d'ouvrir une deuxième agence, à East Side, en août Cette agence devrait permettre de toucher clients supplémentaires d'ici la fin 2002, ce qui porterait le nombre total de clients à Ayant décidé sur la page CONFIG. MODÈLE de modéliser l'ensemble des agences sur une seule page, le personnel de FEDA a utilisé la section ESTIMATION DE CONSO- LIDATION DES AGENCES pour projeter l'activité de crédit année par année (tableau encadré 8.1). TABLEAU ENCADRÉ 8.1 Projection du nombre de crédits en cours pour FEDA, Période Brownstown East Side Actuelle Le personnel a adopté les taux de croissance mensuels moyens générés par le modèle pour les années 2 à 5, mais a affiné les estimations pour tenir compte de l'ouverture de la deuxième agence en saisissant 0,02 au mois 1 et 0,032 au mois 9. Cela a abouti à des projections de croissance plus modérée dans les huit premiers mois, et de croissance plus forte dans les derniers mois, afin d'atteindre le bon nombre de clients projeté à la fin de l'année.

96 DÉFINITION DES CIRCUITS MARKETING PAR PROJECTION DE L ACTIVITÉ DE CRÉDIT ET D ÉPARGNE 81 nombres supérieurs à 1,00 et inférieurs à -1,00 comme des valeurs absolues (par exemple, 150 est compris comme une augmentation de 150 clients par rapport au mois précédent, et -100 comme une diminution de 100 clients). Après recalcul (par F9), le nombre saisi à la ligne 12 est interprété à la ligne 13, et pris comme taux de croissance mensuel jusqu'à ce qu'un nouveau nombre soit saisi à la ligne 12. La ligne 14 projette le nombre total de crédits en cours en appliquant le taux de croissance mensuel au nombre de crédits en cours du mois précédent. En cliquant sur le bouton AFFICHER GRAPHIQUE, vous faites apparaître une courbe du nombre de crédits en cours par cycle (figure 5.5). Bien que l'information par cycle ne puisse pas être tout à fait exacte tant que l'étape 3 n'est pas achevée, le nombre total de crédits en cours sera quant à lui exact Étape 3 : saisie des taux de fidélisation de la clientèle À l'étape 3, les utilisateurs préparent les projections du portefeuille en saisissant les données concernant les TAUX DE FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE. À mesure que les institutions de microfinance se développent, elles sont de plus en plus conscientes de l'importance du maintien de taux de fidélisation élevés. La fidélité des clients est essentielle pour l'institution, si elle veut atteindre un niveau d'activité suffisant pour étendre sa portée de manière significative et garantir sa pérennité financière. Les clients qui ont effectué des remboursements réguliers et à l'échéance sur leurs prêts précédents présentent un risque de crédit moins élevé, et le suivi de leurs dossiers prennent moins de temps au personnel de l'institution. Les crédits renouvelés sont moins coûteux à examiner et à traiter. Ils sont également d'un mon- FIGURE 5.5 Graphique des crédits en cours par cycle Cette section de Microfin peut vous poser quelques difficultés. Lorsque le modèle est en mode consolidé ou par région, il transfère automatiquement les données de croissance de la feuille d'estimation (figure 5.3) à la ligne 13 (figure 5.4), au début de chaque exercice comptable, et peut par conséquent ne pas tenir compte de taux de croissance saisis manuellement à la ligne 12. Pour empêcher que les taux de croissance ne soient ainsi produits automatiquement, l'utilisateur doit saisir manuellement, sur la ligne 12, les nouveaux taux de croissance au début de chaque exercice comptable.

97 82 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE QFP 22 Comment procéder si je ne connais pas le taux de fidélisation d'un produit de prêt? Les institutions de microfinance qui n'effectuent pas de suivi de leur taux de fidélisation peuvent le calculer à partir des données sur les crédits (voir l'encadré A3.1 de l'annexe 3). La pratique du modèle montre que le taux de fidélisation de la clientèle a un impact considérable sur les projections. S'il y a incertitude quant à ce taux, il faut donc réaliser une analyse de sensibilité pour évaluer l'impact des variations de ce taux (ce type d'analyse peut être effectué en utilisant la FEUILLE D EXPÉRIMENTATION ; voir les explications du paragraphe 5.2.3). Comme cela est défini dans le modèle, les taux de fidélisation sont fortement dépendants de la durée des crédits. C'est pourquoi si d'importantes modifications de la durée des crédits sont prévues, les taux de fidélisation de la clientèle devront être ajustés pour en tenir compte. tant plus élevé, ce qui représente un bénéfice plus important par rapport au temps investi par le personnel. En outre, pour chaque client perdu, l'institution doit en attirer un nouveau, ce qui induit des coûts relatifs à l'identification et à la sélection de nouveaux clients potentiels. Dans le cadre du contrôle des taux de fidélisation, les institutions doivent mener des études pour connaître les raisons qui ont poussé les clients à quitter le programme. Ces raisons peuvent être : un mauvais historique de remboursement (indiquant que l'institution n'a de toute façon pas intérêt à garder les clients se trouvant dans ce cas) ; des raisons externes (modifications des conditions économiques ou politiques, de la situation sur le marché du client ou au sein de son ménage) ; des raisons internes, liées à la qualité des produits ou services de l'institution 3. Si les clients ont quitté le programme parce qu'ils n'étaient pas satisfaits de la conception du produit proposé (qu'il s'agisse de la méthodologie de crédit ou de la durée et des conditions des prêts) ou de la faible qualité du service (à cause de retards dans le renouvellement de crédits par exemple), l'institution de microfinance doit revoir la conception de ses produits ou de ses procédures de crédit. Microfin mesure la fidélisation de la clientèle en calculant le pourcentage de clients qui progressent d'un cycle de crédit au cycle suivant, avec le même produit de prêt : Nombre de clients recevant des prêts du cycle x + 1 durant le mois Nombre de clients remboursant un prêt du cycle x durant le mois Par exemple, si au mois 12, 100 crédits de premier cycle sont entièrement remboursés, et que 80 crédits de second cycle sont octroyés, le taux de fidélisation du second cycle est de 80 %. On considère que les vingt autres clients ont cessé d'être des clients pour ce produit de prêt. Pour maintenir constant le nombre de crédits en cours, il faudrait que vingt nouveaux clients contractent des crédits de premier cycle. Microfin permet à l'utilisateur de saisir des taux de fidélisation différents pour chaque cycle de crédit. Il n'est pas rare que les taux de fidélisation diffèrent beaucoup d'un cycle à l'autre en fonction de la conception du produit de prêt, de la clientèle et de l'objectif de l'institution. Par exemple, si l'institution utilise le premier crédit comme un moyen de sélection (de la clientèle), le taux de fidélisation pour le second cycle a toutes les chances d'être relativement bas. Le modèle donne également la possibilité aux utilisateurs de modifier le taux de fidélisation d'un cycle pour tout mois futur, par exemple pour tenir compte d'une croissance due à l'amélioration d'un produit. Pour les institutions qui n'ont qu'un seul produit de prêt, le taux de fidélisation est inversement proportionnel au taux de perte de clients, ou taux de démission, un indicateur souvent pris en compte en microfinance 4. Mais pour les institutions ayant plusieurs produits de prêt, le taux de fidélisation n'est pas nécessairement égal à 1 moins le taux de perte ; les deux définitions doivent être soigneusement comparées. Le taux de fidélisation pour un produit donné doit re-

98 DÉFINITION DES CIRCUITS MARKETING PAR PROJECTION DE L ACTIVITÉ DE CRÉDIT ET D ÉPARGNE 83 fléter le passage de clients d'un produit à un autre produit de l'institution. Par exemple, si un pourcentage important de clients empruntant le produit 1 évolue vers le produit 2 après le troisième cycle, ce déplacement doit être reflété par de faibles taux de fidélisation pour le produit 1 au quatrième cycle. Microfin suppose que les crédits renouvelés sont décaissés dans le mois de remboursement des crédits précédents. Pour les institutions qui ne sont pas en mesure de traiter rapidement les renouvellements de crédits, cette supposition ne sera pas toujours correcte et Microfin aura tendance à surestimer le montant du portefeuille. Étant donné que les taux de fidélisation ont un impact significatif sur les projections, et qu'ils peuvent donner lieu à de mauvaises interprétations, l'étape 3 débute par une ANALYSE DES TAUX DE FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE (figure 5.6). Cette section peut être utilisée à la fois pour confirmer que les taux de fidélisation utilisés dans les projections reflètent les tendances réelles, et pour projeter les implications à long terme de ces tendances. La partie gauche de cette section, intitulée ANALYSE DES DONNÉES DES SOLDES INITIAUX, projette le nombre d'années durant lesquelles les clients vont continuer à emprunter, en se fondant sur les données de soldes initiaux. Les données de la colonne DURÉE sont issues de la définition du produit, et les données de la colonne FIDÉLISATION se fondent sur les taux de fidélisation historiques pour le produit concerné. Les colonnes POUR- CENTAGE DE CLIENTS et NOMBRE D ANNÉES DE FIDÉLITÉ utilisent ces données pour déterminer quel pourcentage de clients restera emprunteur pour chaque cycle. Dans l'exemple de la figure, 49 % des clients sont supposés continuer à emprunter jusqu'au troisième cycle (demeurant donc clients pendant trois ans), et seulement 9 % de l'ensemble des clients parviennent au sixième crédit (six ans). (Cette section d'analyse projette les crédits des septième et huitième cycles en utilisant le taux de fidélisation du sixième cycle et des suivants). FIGURE 5.6 Analyse des taux de fidélisation de la clientèle QFP 23 Comment modéliser le passage de clients d un produit à un autre? Les institutions de microfinance peuvent valoriser leur service en proposant des produits de prêt vers lesquels les clients peuvent évoluer lorsque le produit de prêt initial ne répond plus à leurs besoins. Microfin ne permet pas de modélisation automatique de cette transition mais ses effets peuvent être simulés. Si les clients passent du produit 1 au produit 2, le taux de fidélisation de la clientèle pour le produit 1 doit refléter cette évolution, chutant pour les cycles auxquels les clients abandonnent ce produit au profit du produit 2. Ces clients deviennent des emprunteurs de premier cycle pour le produit 2. C'est pourquoi le nombre de ces clients doit être estimé et intégré à l'évaluation de la demande du produit 2 lors de l'étape 2 (projection des crédits en cours).

99 84 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 9 Analyse des taux de fidélisation de la clientèle de FEDA QFP 24 Comment modéliser au mieux les variations saisonnières de la demande? Les institutions de microfinance sont souvent exposées à de fortes augmentations saisonnières de la demande. Il existe cinq principales raisons à ces variations saisonnières, chaque situation devant être modélisée différemment : de nouveaux clients demandent des crédits. Ce changement est modélisé en augmentant le taux de croissance pour le produit concerné à l'étape 2, étape de la projection du nombre de crédits en cours ; les anciens clients, qui sont restés un certain temps sans emprunter, demandent un nouveau crédit. Ce changement peut être modélisé en augmentant le taux de fidélisation de la clientèle au mois concerné, mais ceci doit être fait avec prudence. Comme le taux de fidélisation est appliqué au nombre de crédits arrivant à échéance au cours de ce mois, vouloir refléter le retour d'ex-clients par ce biais risque d'aboutir à une distorsion des projections. En théorie, le taux de fidélisation pour un mois donné peut excéder 100 %, si le but poursuivi est d'attirer de nouveau un grand nombre de clients inactifs ; (Suite page suivante) FEDA a de faibles taux de fidélisation. En moyenne, 70 % des clients continuent à emprunter au second, troisième et quatrième cycle, mais les taux de fidélisation pour les cycles suivants chutent à 50 %, en grande partie à cause du plafond de 400 freeons. Ne doutant pas que la nouvelle conception du produit de prêt répondra aux attentes jusqu'ici déçues de ses clients, la direction a prévu une rapide augmentation du taux de fidélisation de sa clientèle. Elle s'est donc servi de la section ANALYSE DES TAUX DE FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE pour estimer de nouveaux taux de fidélisation, suivant une augmentation progressive (tableau encadré 9.1). TABLEAU ENCADRÉ 9.1 Taux de fidélisation projetés de FEDA Cycle de crédit Solde initial Mois 1 Mois 4 Deuxième Troisième Quatrième Cinquième Sixième En étudiant les projections de la demande de crédit, la direction a constaté que, même avec une nette amélioration de ses taux de fidélisation, FEDA devrait tout de même gagner nouveaux clients environ dans les cinq prochaines années pour atteindre ses objectifs de croissance, et qu'environ de ces clients seraient perdus au cours de ces cinq années. La direction a reconnu que le maintien de taux de fidélisation élevés devait être un objectif prioritaire dans les années à venir. La définition des taux de fidélisation de Microfin est dépendante de la durée des crédits ; c'est-à-dire que lorsque la durée d'un produit change, les taux de fidélisation devraient changer. La partie droite de la section fournit une FEUILLE D EXPÉ- RIMENTATION qui permet aux utilisateurs de tester différentes combinaisons de durée et de taux de fidélisation à utiliser dans les projections. Une fois que des taux de fidélisation réalistes ont été établis, ces taux doivent être saisis manuellement dans les cellules prévues à cet effet au début de la ligne 17. La section d'analyse comprend une ligne pour le nombre total de clients actifs sur cinq ans, une ligne pour les nouveaux clients entrant dans le programme au cours des cinq ans, et une pour les clients quittant le programme pendant ces cinq ans (lignes 18 à 20). Il est important de comparer ces chiffres aux estimations de marché réalisées antérieurement. De faibles taux de fidélisation peuvent indiquer qu'un grand nombre de clients ont transité par l'institution pendant une période de cinq ans. Il peut donc arriver qu'une institution ait plus d'ex-clients que de clients actuels, et qu'un marché géographique soit totalement saturé avec les ex-clients et les clients actuels (comparez les clients de la ligne 19 aux clients estimés pour la zone géographique dans le plan stratégique de FEDA).

100 DÉFINITION DES CIRCUITS MARKETING PAR PROJECTION DE L ACTIVITÉ DE CRÉDIT ET D ÉPARGNE Étape 4 : examen des graphiques des produits de prêt Microfin comporte différents graphiques permettant l'analyse et l'interprétation des données de chaque produit de prêt (voir annexe 2). Trois graphiques sont disponibles pour chacun des quatre produits de prêt, et cinq graphiques permettent de consolider les données de l'ensemble des produits de prêt. Microfin présente les graphiques à deux niveaux, ce qui constitue une source potentielle de confusion. Les graphiques au niveau du programme, ou des agences, décrits ici peuvent être obtenus en utilisant les boutons «graphique» sur la page PROGRAMME/AGENCE 5. Si plusieurs pages agences sont établies, ces graphiques seront dupliqués pour chaque agence, et chaque série de graphiques affichera les informations concernant exclusivement l'agence concernée. Sur la page GRAPH. AGRÉG. se trouvent des graphiques qui présentent les données agrégées pour l'ensemble de l'institution, telles qu'elles sont résumées sur la page ADMIN/SIÈGE. La plupart de ces graphiques sont similaires à ceux concernant les agences. L'interprétation des projections financières dans un contexte d'inflation modérée à forte peut s'avérer difficile. Pour faciliter cette analyse, le modèle affiche des graphiques avec des informations financières en valeur nominale ou en valeur réelle (retraitée par rapport à l'inflation). Les utilisateurs peuvent passer de valeurs nominales à des valeurs réelles en cliquant sur l'onglet AFFICHER LES VALEURS RÉELLES dans le coin en haut à droite. GRAPHIQUES PAR PRODUIT Les trois graphiques disponibles pour chaque produit sont les suivants : Nombre de crédits en cours par cycle (voir l'exemple de la figure 5.5). Ce graphique montre le nombre de crédits en cours pour un produit, par mois et par cycle. Il est utile pour évaluer les effets des variations des taux de fidélisation de la clientèle, et pour déterminer le pourcentage de clients qui en sont à leur premier cycle, c'est-à-dire demandant plus de temps au personnel et recevant de plus petits prêts. Produit des intérêts, commissions, et indexation (figure 5.7). Ce graphique en aires montre le produit financier total généré par le produit de prêt. Il décompose également ce revenu en produits des intérêts, produits des commissions diverses et produit généré par l'indexation du solde des crédits à une valeur externe. Décaissements et remboursements (figure 5.8). Ce graphique montre deux courbes, une pour les décaissements mensuels et l'autre pour les remboursements mensuels. Tout écart entre les deux indique une croissance (ou une diminution) du portefeuille. Les décaissements changent lorsque le nombre ou le montant des crédits changent. Les remboursements changent dans la même proportion que les décaissements, mais avec un décalage reflétant la durée des crédits. Ce graphique doit être comparé à celui indiquant le nombre de crédits décaissés (voir ci-après). QFP 24 (SUITE) les clients remboursent leurs prêts de façon anticipée pour pouvoir bénéficier de nouveaux prêts plus élevés. Ce changement est difficile à modéliser précisément, car le dernier remboursement des prêts est fonction de la durée effective du prêt, au mois où le prêt est décaissé. Il faudrait donc raccourcir artificiellement la durée moyenne du prêt dans les mois précédant l'augmentation saisonnière de la demande. À moins que ce ne soit une pratique courante et communément acceptée dans l'institution, cela ne doit pas être fait sous Microfin ; les clients remboursent leurs prêts conformément au calendrier mais demandent de nouveaux prêts beaucoup plus élevés. Ce changement est simple à modéliser dans Microfin en augmentant le montant moyen des crédits pour les mois de forte demande, et en le réduisant lorsque la demande revient à la normale. Ce changement est effectué sur la page PRODUITS ; l'institution offre un produit saisonnier spécifique. Ce changement peut être modélisé en définissant un produit de prêt saisonnier spécifique sur la page PRODUITS, puis en projetant la demande saisonnière sur la page PRO- GRAMME/AGENCE. Cette approche suppose que les clients ont deux prêts en cours, un standard et un saisonnier.

101 86 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 5.7 Graphique du produit financier généré par un produit de prêt FIGURE 5.8 Graphique des décaissements et remboursements d un produit de prêt GRAPHIQUES POUR L ENSEMBLE DES PRODUITS DE PRÊT Cinq graphiques montrent les données consolidées pour l'ensemble des quatre produits de prêt : Nombre de crédits en cours par produit (figure 5.9). Ce graphique présente le nombre de crédits par produit. Portefeuille par produit, en valeur nominale et réelle (figure 5.10). Ce graphique présente le portefeuille total par produit. En cliquant sur l'onglet AFFICHER LES VALEURS RÉELLES, il est possible de passer des valeurs nominales aux valeurs réelles.

102 DÉFINITION DES CIRCUITS MARKETING PAR PROJECTION DE L ACTIVITÉ DE CRÉDIT ET D ÉPARGNE 87 Nombre de crédits décaissés par mois et par produit. Ce graphique indique combien de crédits sont décaissés par mois pour chaque produit. Il peut prendre des formes inhabituelles si la durée des crédits diffère beaucoup d'un cycle à l'autre, ou si l'augmentation du nombre de clients varie considérablement d'un mois à l'autre. Pour étudier le détail de ce graphique, cliquez sur le bouton AF- FICHER/MASQUER LE DÉTAIL sur la page PROGRAMME/AGENCE et examinez les données de la section DONNÉES DE SORTIE SUR PRODUIT DE PRÊT. FIGURE 5.9 Graphique du nombre de crédits par produit FIGURE 5.10 Graphique du portefeuille QFP 25 Pourquoi les courbes des graphiques deviennent plus régulières à partir du mois 25? Microfin calcule les valeurs mensuelles de toutes les données dans les deux premières années, à savoir 24 mois. À partir de l'année 3, il ne calcule que des valeurs trimestrielles pour toutes les informations. Pour présenter ces informations sous forme de graphiques, Microfin doit générer trois points de données pour chaque trimestre des années 3 à 5. Pour cela, il extrapole entre les points de début et de fin du trimestre. Cette extrapolation a pour effet de produire des courbes plus régulières que celles qui s'appuient sur des données mensuelles précises pour les 24 premiers mois.

103 88 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 5.11 Graphique du montant des crédits par produit Montant moyen de l'ensemble des crédits, par produit, en valeur nominale et réelle (figure 5.11). Ce graphique en courbes montre le montant moyen de l'ensemble des crédits décaissés par mois pour chaque produit. Le montant moyen augmente généralement dans le temps, du fait qu'un plus grand nombre de clients reçoit des crédits de cycles supérieurs, mais stagne ensuite lorsque la répartition des crédits entre les cycles se stabilise. En cliquant sur l'onglet AF- FICHER LES VALEURS RÉELLES, il est possible de passer des valeurs nominales aux valeurs réelles. Durée moyenne des crédits, par produit. Ce graphique en courbes montre la durée moyenne de l'ensemble des crédits décaissés par mois pour chaque produit. La durée moyenne augmente généralement dans le temps si les crédits des cycles supérieurs ont des durées plus longues que les crédits des premiers cycles Parvenir à des projections de portefeuille complètes Microfin combine les informations de la section SAISIE DES DONNÉES SUR LE PRO- DUIT DE PRÊT et les informations de la définition du produit de prêt de la page PRODUITS, pour générer des projections de portefeuille complètes. Une fois que la section de saisie des données sur le produit de prêt est complétée pour chaque produit de prêt utilisé, la section DONNÉES DE SORTIE SUR PRODUITS DE PRÊT affiche les projections. Pour trouver cette section, cliquez sur le bouton SORTIE, PRÊT pour atteindre la page PROGRAMME/AGENCE. La première section, ACTIVITÉ DE CRÉDIT AGRÉGÉE, résume le nombre de crédits en cours et le montant du portefeuille par produit, et présente plusieurs indicateurs sur l'activité de portefeuille globale (figure 5.12). Les boutons GRAPHIQUES permettent aux utilisateurs de visualiser graphiquement ces informations.

104 DÉFINITION DES CIRCUITS MARKETING PAR PROJECTION DE L ACTIVITÉ DE CRÉDIT ET D ÉPARGNE 89 FIGURE 5.12 Examen des projections de l activité de crédit agrégée La section DONNÉES DE SORTIE SUR PRODUITS DE PRÊT comprend également une section pour chaque produit de prêt actif, fournissant plus de détails sur le nombre de crédits en cours et le portefeuille de crédits par mois (figure 5.13). Certaines lignes d'intitulés sont soulignées en vert clair, pour indiquer que les sections se trouvant sous ces lignes présentent le détail des données par cycle de crédit. En cliquant sur le bouton AFFICHER DÉTAIL, il est possible de choisir le niveau de détail souhaité (pour le contenu résumé de cette section, voir la figure 5.13 ; pour le contenu détaillé, voir l'annexe 2). Une connaissance élémentaire de la méthode utilisée par Microfin dans ses calculs du portefeuille de crédits peut être utile pour exploiter et interpréter cor- FIGURE 5.13 Examen des projections par produit de prêt

105 90 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE rectement les projections. Pour familiariser les utilisateurs avec les calculs de portefeuille, l'annexe 4 contient un petit exercice intégrant les informations de la définition du produit de prêt, de la section de saisie des données sur le produit de prêt, et de la section des données de sortie sur les produits de prêt. Il est conseillé de réaliser cet exercice avant d'utiliser le modèle. 5.3 Réaliser les projections de l'activité d'épargne Pour atteindre la section PROJECTION DE L ÉPARGNE, cliquez sur le bouton ÉPARGNE de la page PROGRAMME/AGENCE. QFP 26 Comment procéder si les soldes d épargne obligatoire pour chaque produit de prêt ne sont pas disponibles? Si le système d'information de gestion de l'institution n'est pas en mesure de générer les soldes d'épargne obligatoire décomposés par produit de prêt, une approximation est suffisante pour les projections. Le total agrégé de l'épargne obligatoire sera fiable, excepté dans les rares cas où l'épargne obligatoire est éliminée pour un produit mais pas pour un autre Projections de l'épargne obligatoire Les projections de l'épargne obligatoire apparaissent au début de la section épargne. Pour réaliser ces projections, le solde initial de l'épargne obligatoire doit être saisi dans la colonne SOLDE INITIAL pour chaque produit de prêt (figure 5.14). Microfin complète ensuite automatiquement les projections, en se fondant sur les données spécifiques de la définition de chaque produit de prêt, et sur les projections de l'activité de crédit pour chaque produit de prêt Projections de l'épargne libre La projection de l'épargne libre dans Microfin est un processus en deux étapes. On projette d'abord le NOMBRE D ÉPARGNANTS, puis le MONTANT MOYEN D ÉPARGNE PAR ÉPARGNANT (figure 5.15). Le total de l'épargne est le produit des deux. Le nombre d'épargnants peut être projeté à partir de l'une des deux sources indiquées ci-après ou d'une combinaison des deux. La première source potentielle est le POURCENTAGE D EMPRUNTEURS pour un produit de prêt. Par exemple, si une institution de microfinance possède deux produits de prêt, elle peut estimer que 60 % des emprunteurs du produit de prêt 1 ouvriront aussi un compte d'épargne libre pour le produit d'épargne 1, mais que seulement 30 % des emprunteurs du produit de prêt 2 feront de même (une estimation de plus de 100 % refléterait une stratégie orientée sur l'épargne, comme celle des coopératives FIGURE 5.14 Projection de l épargne obligatoire

106 DÉFINITION DES CIRCUITS MARKETING PAR PROJECTION DE L ACTIVITÉ DE CRÉDIT ET D ÉPARGNE 91 FIGURE 5.15 Projection de l épargne libre d'épargne-crédit). L'estimation réalisée pour chaque produit est saisie sur la ligne prévue à cet effet (notez que dans l'exemple de la figure 5.15, les données sont saisies dans les colonnes trimestrielles et non mensuelles). Les pourcentages peuvent être modifiés chaque mois, ce qui permet à l'institution de tenir compte de l'évolution de la demande du produit d'épargne. Le nombre d'épargnants changera par ailleurs en même temps que celui des emprunteurs. La seconde source potentielle pour les projections du nombre d'épargnants est une estimation de la croissance de la demande du marché. Les utilisateurs doivent suivre les mêmes étapes que celles décrites pour la projection du nombre de crédits en cours (voir paragraphe 5.2.2), en commençant par saisir le nombre initial d'épargnants pour chaque produit d'épargne dans la colonne SOLDE INITIAL. Ils doivent ensuite saisir la variation de ce nombre par rapport au mois précédent à la ligne 10. Ici encore, Microfin interprète les nombres entre -1,00 et 1,00 comme des pourcentages, et les nombres supérieurs à 1,00 et inférieurs à -1,00 comme des

107 92 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 5.16 Graphique des dépôts par produit valeurs absolues. Le nombre saisi à la ligne 10 est interprété à la ligne 11, et pris comme taux de croissance mensuel régulier jusqu'à ce qu'un nouveau nombre soit saisi à la ligne 10. La ligne 12 calcule le nombre total d'épargnants en appliquant ce taux de croissance mensuel au nombre d'épargnants du mois précédent. Comme on l'a mentionné plus haut, les deux sources peuvent être utilisées simultanément. La ligne 13 additionne alors le nombre d'épargnants des lignes 9 et 12. Les projections du montant moyen d'épargne par épargnant sont réalisées d'une manière similaire. Les utilisateurs doivent saisir le solde initial des dépôts pour chaque produit d'épargne dans la colonne SOLDE INITIAL, puis le pourcentage de croissance, ou la croissance en valeur absolue, par rapport au mois précédent à la ligne 14. Lorsque les projections ont été établies, les utilisateurs peuvent visualiser les résultats en cliquant sur les boutons GRAPHIQUES. Trois graphiques sont disponibles concernant l'épargne : le nombre d'épargnants, le montant total des dépôts et le montant moyen des dépôts. L'exemple de graphique de la figure 5.16 montre l'interruption progressive de l'épargne obligatoire au mois 37, et l'introduction de deux nouveaux produits d'épargne libre. La dernière partie de la section concernant l'épargne résume les données relatives à la collecte de l'épargne libre, indiquant le nombre total d'épargnants et le montant total des dépôts par produit (voir l'exemple de l'annexe 2). Notes 1. Voir Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, D.C. : ACCION International, 1997, p. 238).

108 DÉFINITION DES CIRCUITS MARKETING PAR PROJECTION DE L ACTIVITÉ DE CRÉDIT ET D ÉPARGNE 93 ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 10 Projection de l épargne obligatoire et libre de FEDA À la fin de l'année 1997, les emprunteurs de FEDA détenaient freeons d'épargne obligatoire déposée à la Freedonia National Bank, un montant qui, d'après les projections, devrait atteindre plus de freeons d'ici la fin de l'année 3. Lorsque FEDA commencera à offrir des produits d'épargne libre au premier trimestre de l'année 4, après avoir supprimé les conditions d'épargne obligatoire au mois 37, la direction estime que 60 % des clients détenant de l'épargne obligatoire la transformeront en épargne libre. FEDA s'attend à ce que ces clients maintiennent le même solde d'épargne moyen, projeté à environ 40 freeons par Microfin (comme on passe de calculs mensuels à des calculs trimestriels, ce solde initial de 40 freeons doit être défini en saisissant un tiers de ce montant pour le premier trimestre de l'année 4, de façon à ce que la conversion en calculs trimestriels effectuée par Microfin aboutisse à 40 freeons pour le trimestre). Le pourcentage d'emprunteurs ayant recours à l'épargne libre devrait augmenter d'après les projections de 5 points par trimestre, à mesure que la confiance et la sensibilisation des clients à ce service augmentera, pour atteindre 80 % au premier trimestre de l'année 5 (cette tendance a été modélisée à la ligne 1 en saisissant 65 % dans la colonne A4T2, 70 % dans la colonne A4T3, 75 % dans la colonne A4T4 et 80 % dans la colonne A5T1, voir figure 5.15). Les soldes moyens des comptes d'épargne devraient augmenter de 5 % par mois à l'année 4, et de 3 % par mois à l'année 5 (modélisé à la ligne 14 en saisissant 0,05 dans la colonne A4T2 et 0,03 à la colonne A5T1). En outre, FEDA a prévu que des non-emprunteurs ouvrent des comptes d'épargne sur livret à partir du deuxième trimestre de l'année 4 (modélisé à la ligne 10). L'institution estime l'augmentation à 100 nouveaux comptes par mois pendant l'année 4 et à 5 % de comptes supplémentaires par mois pendant l'année 5 (modélisé à la ligne 10 en saisissant 100 dans la colonne A4T2 et 0,05 dans la colonne A5T1). FEDA commencera à proposer des dépôts à terme (produit d'épargne 2) au premier trimestre de l'année 4. La direction estime que 5 % des emprunteurs ouvriront des comptes, et que cette proportion atteindra 10 % au début de l'année 5 (modélisé à la ligne 1 en saisissant 5 %, 6 %, 7 %, 8 % et 10 % dans les colonnes A4T1 à A5T1). En outre, elle prévoit que les non-emprunteurs ouvrent 25 nouveaux comptes par mois à partir du deuxième trimestre de l'année 4 (modélisé en saisissant 25 dans la colonne A4T2 de la ligne 10). Le solde moyen des dépôts à terme devrait débuter à 150 freeons et augmenter de 3 % par mois (modélisé à la ligne 14 en saisissant 50, à savoir 150 divisé par trois, dans la colonne A4T1 et 0,03 dans la colonne A4T2). 2. Ce lien est la raison pour laquelle il est important de s'assurer que les données saisies dans la colonne SOLDE INITIAL de la page PRODUITS concernent bien le produit de prêt existant, et non un futur produit de conception nouvelle. 3. Craig Churchill, éd., «Establishing a Microfinance Industry» (Microfinance Network, Washington D.C., 1997, p. 25). 4. Le taux de perte de clients est souvent associé à une période (par exemple, le nombre de clients qui sont partis au cours des 12 derniers mois) tandis que Microfin fonctionne par rapport aux cycles de prêt. 5. Lorsque Microfin affiche des graphiques, Excel passe automatiquement en plein écran. Pour revenir à une visualisation normale, cliquez sur Affichage, puis sur Plein écran.

109 CHAPITRE 6 Planification des ressources et capacités institutionnelles Les projections de l'activité de crédit et d'épargne se fondent sur des analyses approfondies des marchés et de l'environnement de l'institution : quels produits sont appropriés sur quels marchés, et comment peuvent-ils être rapidement introduits puis proposés à grande échelle? L'institution doit maintenant établir un plan clair de mise en place des ressources et des capacités nécessaires à la prestation du niveau de service projeté. À ce stade du processus de planification, les utilisateurs complètent la page PROGRAMME/AGENCE, la page CAP. INST. et la page ADMIN/SIÈGE, puis réexaminent au niveau des pages GRAPHIQUES la plupart des données saisies sur ces pages. 6.1 Réalisation de l'évaluation institutionnelle À partir de l'évaluation institutionnelle réalisée au cours de la planification stratégique, l'institution doit mettre au point un plan clair pour exploiter les facteurs essentiels à la création et au maintien d'une position de marché solide, et pour renforcer les domaines qui le nécessitent. Le développement institutionnel, dans des domaines tels que la formation du personnel et les systèmes d'information de gestion, doit faire l'objet d'un engagement clair au niveau budgétaire. L'institution doit clairement donner la priorité aux domaines nécessitant un développement institutionnel. Le volume d'activités ira probablement croissant, de sorte que vouloir trop entreprendre à la fois conduirait à l'échec dans tous les domaines. L'institution doit créer un cadre permettant de mesurer si les critères convenus (par exemple dans le domaine de la formation du personnel ou des études de système d'information) sont respectés, et plus important encore, si le but du renforcement institutionnel, à savoir l'amélioration des performances, est atteint. En réalisant cette phase du plan opérationnel et des projections financières, l'institution doit projeter le calendrier et les coûts de chacune de ses activités prioritaires relatives au développement institutionnel. Le coût de ces activités doit être intégré au budget dans les catégories appropriées. 6.2 Établir les projections des ressources et capacités institutionnelles Sur la page CAP. INST., les utilisateurs choisissent des options et fournissent les informations nécessaires pour établir les projections relatives aux ressources et capacités institutionnelles. Les informations de cette page sont liées aux sections des pages 95

110 96 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE PROGRAMME/AGENCE et ADMIN/SIÈGE 1. Ce paragraphe décrit les options et les informations traitées à la page CAP. INST. (voir l'annexe 2 pour une impression de cette page). Les intitulés de ce paragraphe, et de la plupart des paragraphes de ce chapitre, correspondent aux noms des sections du modèle. QFP 27 Comment procéder si un poste est considéré comme relevant à la fois du programme et de la structure administrative? Si un poste est considéré comme relevant à la fois des charges de programme et des charges administratives, il peut être saisi dans les sections concernant les effectifs au niveau du programme et de la structure administrative. Par la suite, lorsque les niveaux d'effectifs sont projetés, le poste peut être divisé entre les deux catégories, par exemple 0,5 sur la ligne des charges de programme et 0,5 sur la ligne des charges administratives (voir paragraphe 6.3.6). Lorsque plusieurs agences sont modélisées, il faut faire attention à ne pas surestimer l'allocation totale. Par exemple, si 50 % sont alloués au programme et 50 % à l'administration, et qu'il y a deux agences, il faut saisir 0,5 à la page SIÈGE et 0,25 sur chaque page AGENCE. Le total du salaire et des avantages sociaux correspondant à ce poste doit être saisi sur la ligne de saisie du salaire des deux pages PROGRAMME et ADMIN. Sur chaque page, le salaire total sera multiplié par le pourcentage indiqué et les coûts du poste seront correctement calculés et alloués. (Suite page suivante) Ajustement de l'analyse des flux de trésorerie Les charges doivent toujours être saisies dans le modèle à la période à laquelle elles ont été engagées. Cette pratique assure des calculs de profits et pertes plus justes, et des ratios financiers plus précis. Par exemple, les charges sociales doivent être saisies mensuellement, lorsque la charge est engagée, même si elles ne sont payées que tous les trimestres. Cependant, les projections des flux de trésorerie vont supposer à tort que les charges sont versées mensuellement et non trimestriellement. C'est pourquoi, pour obtenir des projections de flux de trésorerie exactes, des retraitements doivent être effectués sur ce type de charges pour refléter le véritable calendrier des sorties de trésorerie. Des charges payées en avance peuvent également nécessiter des retraitements. Par exemple, si un loyer annuel de bureaux de est versé chaque mois de janvier, la charge doit être saisie sous forme d'un montant mensuel de 200, mais les projections de flux de trésorerie doivent être ajustées de façon à ce que le montant total du décaissement soit enregistré en janvier. Les utilisateurs qui doivent ajuster les projections de flux de trésorerie peuvent activer l'onglet de cette option, pour faire apparaître la fonction AJUSTEMENT DE L ANALYSE DES FLUX DE TRÉSORERIE. Ceci permet d'utiliser les sections de comptabilisation des charges dans les sections «effectifs» et autres sections de charges d'exploitation des pages PROGRAMME/AGENCE et ADMIN/SIÈGE, et dans la section CALCUL DES CHARGES FINANCIÈRES de la page SOURCES FIN Politique de provisionnement pour créances douteuses et d'abandon de créances Microfin permet aux utilisateurs de choisir la FRÉQUENCE D ABANDON DE CRÉANCES (mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle), c'est-à-dire la fréquence à laquelle les provisions pour créances douteuses et le montant brut du portefeuille sont réduits du montant estimé des créances irrécouvrables (figure 6.1). Pour obtenir des explications sur la fixation du montant des abandons de créances pour chaque produit, voir le paragraphe Microfin permet également le calcul des dotations aux provisions pour créances douteuses, qui se fonde sur la balance âgée projetée du portefeuille de crédits, divisée en cinq catégories. La première catégorie est celle des crédits à jour utilisés dans tous les calculs de ratio et la cinquième regroupe tous les crédits qui seront passés en perte à la fréquence choisie pour les abandons de créance. Les trois catégories intermédiaires sont utilisées pour réaliser une estimation de la balance âgée du portefeuille et des provi-

111 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 97 FIGURE 6.1 Définition du taux de provision pour créances douteuses et de la fréquence des abandons de créances sions nécessaires (voir le paragraphe pour obtenir des explications). Microfin combine les données sur la balance âgée, saisies à cet endroit, avec un taux de portefeuille à risque saisi ultérieurement, pour générer l'information sur la balance âgée du portefeuille (malgré la précision des projections de portefeuille de Microfin, le modèle n'est pas en mesure de projeter la balance âgée par nombre de jours). Les utilisateurs doivent définir les cinq catégories en saisissant le nombre limite de jours dans la colonne A. En appuyant sur la touche F9, les catégories de la balance âgée sont mises à jour dans la colonne de description de gauche. Les utilisateurs doivent ensuite saisir l'estimation du provisionnement dans la colonne % PROV. Il augmente normalement en même temps que s'allonge la durée de défaillance. Le provisionnement pour la cinquième catégorie doit atteindre 100 %. Le modèle multiplie ces pourcentages par la valeur du portefeuille dans chaque catégorie pour déterminer le montant des provisions pour créances douteuses. Enfin, les utilisateurs peuvent affiner la répartition pour les trois catégories intermédiaires de la balance âgée, bien qu'il soit recommandé d'utiliser les valeurs par défaut. L'utilisation de ces données sur la répartition est expliquée au paragraphe Méthodes d'allocation des coûts Microfin distingue les charges directes (de programme ou des agences) des charges indirectes (administratives ou du siège). Lorsque les projections sont préparées avec plusieurs pages agences, toutes les charges du siège sont allouées aux agences pour générer des comptes de résultat complets par agence, et déterminer la rentabilité de chaque agence. Mais si l'option consolidée a été choisie sur la page CONFIG. MODÈLE, les méthodes d'allocation des coûts n'ont pas besoin d'être définies et cette section peut être passée. Microfin divise les charges en charges financières et charges non financières indirectes. Les charges financières comprennent tous les versements d'intérêts sur les emprunts finançant le portefeuille et sur les emprunts non affectés 2. Les charges QFP 27 (SUITE) Dans les institutions multiservices, les dirigeants principaux peuvent allouer une partie seulement de leur temps aux services financiers modélisés par Microfin. Dans ce cas, seul le pourcentage correspondant au temps consacré aux services financiers doit être saisi. Par exemple, si le directeur exécutif consacre 75 % de son temps à la gestion des services financiers, saisissez 0,75 sur la ligne des effectifs mais saisissez son salaire total (avantages sociaux compris) sur la ligne des salaires. Cette approche doit être d'un usage limité afin d'éviter des calculs trop lourds et l'utilisation excessive des lignes de poste.

112 98 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE non financières indirectes sont les charges de personnel, les autres charges d'exploitation et les charges d'amortissement identifiées sur la page SIÈGE. Les utilisateurs peuvent choisir entre deux méthodes d'allocation de ces catégories de charges : sous la forme d'un pourcentage de l'encours de crédits de l'agence (le choix le plus indiqué pour les charges financières) ou sous la forme d'un pourcentage des charges non financières directes de chaque agence (le choix le plus indiqué pour les charges non financières indirectes) 3. QFP 28 Comment procéder si l institution ne fonctionne qu avec une seule agence? Ou si le siège propose également des services aux clients? Dans ces deux cas, il est nécessaire de diviser en deux les charges telles que le loyer, dont une partie est considérée comme charge de programme, et l'autre comme charge administrative. Si le système comptable n'effectue pas cette séparation, il est possible de réaliser une approximation pour les besoins de la modélisation. Il existe plusieurs approches pour répartir les charges en catégories programme et catégories administratives, certaines d'entre elles étant assez complexes 4. Microfin nécessite également que les immobilisations soient réparties en catégories programme et catégories administratives. Cette séparation doit être faite dans la mesure du possible, mais il n'est pas nécessaire qu'elle soit trop détaillée car les charges d'amortissement représentent généralement un faible pourcentage des charges totales Informations sur le personnel Les institutions de microfinance désignent les agents de crédit par des titres divers. Dans la section INFORMATIONS SUR LE PERSONNEL, les utilisateurs peuvent saisir les TITRES DES AGENTS DE CRÉDIT utilisés par leur institution, pour personnaliser la présentation du modèle. Une version normale et une version abrégée du titre du poste sont nécessaires. Les titres de postes sont ensuite demandés pour l'ensemble du personnel. Le personnel doit être divisé en personnel de programme et personnel administratif, ou en personnel d'agence et de siège, selon le mode de projection choisi sur la page CONFIG. MODÈLE. S'il y a plus de postes que de lignes de saisie, les membres du personnel doivent être regroupés par niveaux de salaire. Microfin multiplie ensuite le nombre d'employés sur chaque ligne par le salaire indiqué pour ce poste afin de générer un coût total du personnel. Ainsi, combiner deux postes ou plus, avec approximativement le même salaire, permet des projections qui restent précises. La section INFORMATIONS SUR LE PERSONNEL comprend une option qui permet aux utilisateurs d'automatiser la projection des niveaux d'effectifs en établissant un lien entre les postes et des variables clés telles que les agents de crédit ou les emprunteurs. Cette option est expliquée en détail au paragraphe La section offre également une option permettant d'ajuster automatiquement les niveaux de salaires et avantages sociaux au premier mois de chaque exercice comptable. Si cette option est choisie, le modèle augmente annuellement les salaires du taux égal à l'inflation. Les utilisateurs peuvent saisir un pourcentage additionnel d'ajustement dans l'encadré de la ligne suivante (cet ajout n'est possible que si l'option d'ajustement par rapport à l'inflation est retenue). Un nombre positif augmente les salaires d'un taux supérieur à l'inflation, un nombre négatif d'un taux inférieur à l'inflation. Si ces options d'ajustement automatique ne sont pas activées, les salaires devront être ajustés manuellement. Cependant, même lorsque ces options sont activées, les salaires calculés par le modèle peuvent être manuellement remplacés, en saisissant des montants différents (voir paragraphe 6.3.6) Autres charges d'exploitation Les utilisateurs peuvent établir des catégories pour la répartition des autres charges d'exploitation, à la fois au niveau du programme et au niveau administratif, de la même façon que pour le personnel. Les charges financières, les amortissements,

113 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 99 FIGURE 6.2 Préparation des projections des immobilisations et les charges diverses doivent être exclus de ces deux listes de catégories, car ils sont automatiquement intégrés ailleurs dans le modèle. Comme pour le personnel, Microfin comporte une option permettant aux utilisateurs d'automatiser les projections des autres charges d'exploitation. Cette option est expliquée en détail au paragraphe Catégories d'immobilisations Les utilisateurs peuvent également établir des catégories d'immobilisations au niveau du programme et au niveau administratif. Après avoir saisi les noms des catégories, les utilisateurs doivent saisir les données relatives aux coûts : un COÛT UNI- TAIRE DE BASE et un taux d'indexation de ce coût à l'inflation (figure 6.2). Dans l'exemple de la figure, les ordinateurs coûtent par unité. On a estimé que les progrès technologiques induiraient une augmentation de ce coût moins rapide que l'inflation, à savoir 80 % du taux d'inflation indiqué sur la page CONFIG. MODÈLE. Les utilisateurs peuvent également choisir l'option consistant à saisir la DURÉE DE VIE (en années) estimée de chaque catégorie d'actif (le modèle suppose que la durée de vie amortissable d'un actif est égale à sa vie utile). La durée de vie minimale des immobilisations est de cinq ans ; la colonne SAISIE ne doit être utilisée que si une catégorie a une durée de vie supérieure, comme le «mobilier de bureau» dont la durée de vie est de sept ans. Microfin permet aux utilisateurs d'automatiser la stratégie d'acquisition des immobilisations en liant le niveau visé de chaque catégorie à des variables clés. L'utilisation de cette option est expliquée en détail au paragraphe Catégories de constructions Toute construction possédée par l'institution et apparaissant sur le bilan doit être identifiée dans cette section. Microfin amortit les constructions sur une période de dix ans. Les éventuels terrains détenus par l'institution ne doivent pas être inclus dans cette section ; les terrains sont identifiés et leur valeur estimée sur la page ADMIN/SIÈGE (voir le paragraphe 6.4.4) Autres catégories d'actifs Dans cette section, les utilisateurs doivent identifier tous les principaux actifs, tels que le système d'information de gestion ou les coûts associés à un changement

114 100 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 11 Établissement des projections des ressources et capacités institutionnelles de FEDA Après avoir examiné les options de la page CAP. INST., les membres du personnel et la direction de FEDA ont pris les décisions suivantes : Ils ont d'abord décidé de ne pas utiliser les sections AJUSTEMENT DES FLUX DE TRÉ- SORERIE pour leur planification initiale. Conformément à la politique de FEDA, ils ont indiqué que les ABANDONS DE CRÉANCES seraient examinés et traités tous les six mois. Ils ont complété la section sur les TAUX DE PROVISION POUR CRÉANCES DOUTEUSES en faisant apparaître ceci : FEDA considère les crédits ayant un retard de moins de 30 jours comme à jour, donc ne nécessitant pas de provisionnement. Les crédits ayant 31 à 60 jours de retard sont provisionnés à 25 %, les crédits ayant un retard de 61 à 90 jours sont provisionnés à 50 %, les crédits ayant entre 91 et 180 jours de retard sont provisionnés à 75 %, et les crédits ayant plus de 180 jours de retard sont provisionnés à 100 % et passés en perte tous les six mois. Ils ont accepté les pourcentages de répartition par défaut pour les trois catégories intermédiaires de la balance âgée. Sur la page CONFIG. MODÈLE, ils ont choisi de ne pas modéliser les agences individuellement, donc la section sur les MÉTHODES D ALLOCATION DES COÛTS ne s'applique pas. Ils ont indiqué que FEDA désigne les membres du personnel de terrain par le terme d'agent de crédit, la forme abrégée étant agent. Ils ont montré que, outre ses agents de crédit, FEDA considère son superviseur de crédit, son comptable et son responsable des activités comme faisant partie des EF- FECTIFS AU NIVEAU DU PROGRAMME. Tous les autres employés sont considérés comme appartenant au personnel administratif. En août 1998, lorsque FEDA ouvrira une nouvelle agence, elle transformera le poste de responsable des activités en responsable d'agence pour l'ancienne agence, et recrutera un responsable d'agence pour la nouvelle. Le personnel a donc saisi «responsable op/responsable d'agence» comme titre du poste. Il a également indiqué qu'un comptable travaillerait dans la nouvelle agence et que des guichetiers et des agents de sécurité travailleraient dans les deux agences à partir de l'année 4. Concernant les EFFECTIFS AU NIVEAU ADMINISTRATIF, le personnel de FEDA a saisi les postes suivants : directeur général, responsable financier, secrétaire et coursier. Il a également indiqué les postes de superviseur du système d'information de gestion, directeur des ressources humaines et directeur de l'épargne, postes que FEDA a l'intention de créer. FEDA a opté pour les AJUSTEMENTS DES SALAIRES ET AVANTAGES au début de chaque exercice comptable, parce que le conseil d'administration octroie généralement une augmentation égale au taux d'inflation. Les catégories de CHARGES D EXPLOITATION AU NIVEAU DU PROGRAMME ont été spécifiées comme suit : loyer ; eau, gaz, électricité ; transport ; frais de fonctionnement généraux ; et réparations, maintenance et assurance. Les catégories de CHARGES D EXPLOITATION AU NIVEAU ADMINISTRATIF ont été spécifiées comme suit : loyer ; eau, gaz, électricité ; transport ; frais de fonctionnement généraux ; réparations, maintenance et assurance ; commissions professionnelles et consultants ; dépenses du conseil d'administration ; et formation du personnel. Concernant les catégories des IMMOBILISATIONS AU NIVEAU DU PROGRAMME, le personnel a indiqué les ordinateurs, le mobilier de bureau et le mobilier commun aux employés. Pour les ordinateurs, il a spécifié une valeur de base de freeons, dont l'augmentation a été projetée à 80 % de l'inflation, et une durée de vie de cinq ans. (Suite de l encadré page suivante)

115 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 101 ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 11 Établissement des projections des ressources et capacités institutionnelles de FEDA (suite) Pour le mobilier de bureau général, il a saisi une valeur de base de freeons, dont l'augmentation a été projetée à 100 % de l'inflation, et une durée de vie de sept ans. Enfin, il a indiqué pour le mobilier commun des employés un coût de 200 freeons par employé, dont l'augmentation a été projetée à 100 % de l'inflation, et une durée de vie de sept ans. Concernant les catégories des IMMOBILISATIONS AU NIVEAU ADMINISTRATIF, le personnel a indiqué les ordinateurs, le mobilier de bureau et les véhicules. En ce qui concerne les ordinateurs, il a repris les informations saisies dans la section des actifs au niveau du programme. Pour le mobilier de bureau, il a spécifié une valeur de base de freeons, dont l'augmentation a été projetée à 100 % de l'inflation, et une durée de vie de sept ans. Il a indiqué pour les véhicules un coût de freeons, en projetant que ce coût augmenterait de 100 % de l'inflation, et une durée de vie de six ans. FEDA a laissé vides les catégories CONSTRUCTIONS puisque l'institution ne possède aucune construction. Concernant les catégories AUTRES ACTIFS, le personnel a indiqué le système d'information de gestion. du statut légal, qui sont amortis au lieu d'être considérés comme une charge dans le mois au cours duquel ils ont été acquis ou engagés. Les données sur les autres actifs ne sont intégrées que sur la page ADMIN/SIÈGE. Microfin amortit ces actifs sur une période de dix ans, leur valeur résiduelle apparaissant dans le bilan sous le poste AUTRES ACTIFS À LONG TERME (NET). 6.3 Projection du budget du programme La page PROGRAMME/AGENCE comprend des sections relatives à la budgétisation des activités du programme : produit, charges financières, provisions pour créances douteuses et abandons de créances, analyse des agents de crédit, effectifs au niveau du programme, autres charges d'exploitation, et immobilisations ; la page AGENCE inclut également un compte de résultat de l'agence concernée. En cliquant sur le bouton PRODUIT/CHARGE en haut de la page, les utilisateurs peuvent se rendre directement dans cette partie de la page Produits financiers Le modèle projette automatiquement les produits financiers en se fondant sur l'activité de crédit et sur la structure de revenus définie pour chaque produit proposé par l'institution. Il résume dans cette section les produits générés par type de produit offert. En cliquant sur le bouton AFFICHER DÉTAIL, l'utilisateur peut faire apparaître les lignes de l'analyse détaillée, et en utilisant le bouton GRAPHIQUES, il peut visualiser le graphique correspondant (figure 6.3).

116 102 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 6.3 Graphique du produit financier par type de produit proposé Charges financières Pour projeter les charges financières, le modèle calcule d'abord les INTÉRÊTS VERSÉS SUR LES DÉPÔTS à la fois pour l'épargne obligatoire et pour l'épargne libre (si les dépôts d'épargne obligatoire ne sont pas détenus par l'institution, le modèle exclut les intérêts versés sur ces dépôts). Il ajoute ensuite le COÛT DES FONDS EMPRUNTÉS pour déterminer le TOTAL DES CHARGES FINANCIÈRES. Cependant, les données apparaissant ici ne sont pas complètes tant que les projections de financement n'ont pas été complétées au cours de la phase suivante du processus de planification. Si plusieurs agences sont modélisées, une section intitulée ALLOCATION DES COÛTS DES FONDS EMPRUNTÉS apparaît. Elle rappelle la méthode d'allocation choisie sur la page CAP.INST., et indique le pourcentage alloué à chaque agence. Le montant alloué n'apparaît pas tant que les projections de financement n'ont pas été établies Provisions pour créances douteuses et abandons de créances Pour que Microfin puisse réaliser les projections des provisions pour créances douteuses et celles des abandons de créances, les utilisateurs doivent saisir deux variables dans cette section : le PORTEFEUILLE À RISQUE et le TAUX ANNUEL D ABAN- DON DE CRÉANCES. Le portefeuille à risque est constitué par le capital restant dû de tous les crédits considérés comme en retard, exprimé sous la forme d'un pourcentage du portefeuille total, immédiatement après que les créances irrécouvrables ont été passées en perte. Le taux d'abandon de créances est exprimé sous la forme d'un pourcentage du portefeuille de crédits en cours. Par exemple, si l'institution a l'intention de passer en perte pour un exercice et que le portefeuille se

117 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 103 monte à à la clôture de cet exercice, le taux annuel d'abandon de créances est de 5 %. Le portefeuille à risque et le taux d'abandon de créances doivent être déterminés indépendamment pour chaque produit de prêt et chaque agence, et peuvent être modifiés chaque mois, pour tenir compte des changements de situation (figure 6.4) (cependant, du fait de la méthode utilisée par Microfin pour calculer les provisions pour créances douteuses, tout changement dans le portefeuille à risque et dans les taux annuels d'abandon de créances ne peut prendre effet avant la période suivante de passage en perte des créances irrécouvrables). Microfin utilise le portefeuille à risque et les taux annuels d'abandon de créances pour projeter la qualité du portefeuille. Immédiatement après une période de passage en perte des créances irrécouvrables 5, le modèle indique zéro pour le pourcentage de crédits dans la cinquième catégorie de la balance âgée (ligne 7), et le pourcentage de crédits à jour (ligne 3) est déterminé en fonction de l'objectif fixé pour le portefeuille à risque (90 % dans l'exemple). La part restante du portefeuille (10 %) est répartie dans les trois catégories intermédiaires de la balance âgée, en suivant les pourcentages de répartition établis à la page CAP. INST. Le modèle suppose que la qualité du portefeuille se détériore progressivement entre les abandons de créances, et transfère les crédits dans la catégorie irrécouvrable (ligne 7) en fonction du taux annuel d'abandon de créances déterminé. La conséquence de cette détérioration est la diminution du pourcentage de crédits à jour (chutant à 87,9 %) ; ce pourcentage remonte à 90 % une fois l'abandon de créances réalisé. Il en résulte une courbe en «dents de scie» pour le portefeuille à risque, qui est typique des institutions financières, la taille des «dents» étant fonction de la qualité du portefeuille de crédits et de la fréquence des abandons de créances. FIGURE 6.4 Établir le portefeuille à risque et les taux d abandon de créances

118 104 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 12 Projection du provisionnement pour créances douteuses de FEDA FEDA a estimé à 10 % son portefeuille à risque à plus de 30 jours. Elle a estimé ses abandons de créances à 3,5 % du portefeuille pour 1997 et a décidé d'utiliser ce taux d'abandon de créances pour toutes les projections futures. Les provisions pour créances douteuses, apparaissant sur le bilan au 31 décembre 1997, étaient de freeons. Une fois que le modèle a établi la balance âgée pour un mois donné, il utilise les taux de provision indiqués à la page CAP. INST. pour déterminer les provisions totales appropriées (ligne 12). Si l'on indique des taux de provision plus prudents (plus élevés), les provisions totales seront plus élevées et donc les dotations aux provisions mensuelles apparaissant sur le compte de résultat de l'institution également. Une fois que Microfin a déterminé les provisions totales nécessaires, il calcule la dotation aux provisions mensuelle comme suit 6 : Provisions totales de la période en cours Provisions totales de la période précédente + Abandons de créances pendant la période en cours Dotation aux provisions requise pour la période en cours Microfin indique le provisionnement mensuel sous la forme d'un pourcentage des décaissements mensuels (ligne 9). Et il indique les provisions totales sous la forme d'un pourcentage du portefeuille en cours (ligne 13). Ce ratio, désigné sous le nom de TAUX DE PROVISION POUR CRÉANCES DOUTEUSES, suit la courbe en dents de scie mentionnée plus haut. Les provisions initiales pour créances douteuses (ou les provisions concernant l'agence, si plusieurs agences sont modélisées indépendamment) doivent être saisies dans la colonne SOLDE INITIAL de la ligne 12. Contrairement à la saisie relative au bilan sur la page CONFIG. MODÈLE, les provisions sont indiquées ici sous la forme d'un nombre positif. Si les méthodes de provisionnement de l'institution diffèrent beaucoup de celles utilisées par Microfin, le modèle peut considérer que l'institution est «surprovisionnée» et calculer une dotation aux provisions négative pour le mois 1. Cet ajustement peut se traduire par des pics dans certains graphiques et ratios. Pour éviter ces pics, les utilisateurs peuvent préférer ajuster les provisions pour créances douteuses dans le bilan initial de la page CONFIG.MODÈLE Analyse des agents de crédit Les agents de crédit, qui représentent généralement plus de la moitié du personnel d'une institution de microfinance, et sont à la fois initiateurs et superviseurs de l'ensemble de l'activité de crédit, sont des acteurs essentiels pour la réussite de l'institution. C'est pourquoi Microfin isole cette catégorie de personnel pour la soumettre

119 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 105 à une analyse approfondie. Les projections relatives aux agents de crédit font partie des plus complexes de Microfin, et une explication détaillée des VARIABLES DE CONTRÔLE qui sous-tendent ces projections n'est pas superflue (figure 6.5). De nombreuses approches, en matière de planification et de modélisation financière pour les institutions de microfinance, débutent par la question des agents de crédit. Les dirigeants définissent des objectifs concernant le nombre d'agents de crédit sur l'ensemble du personnel pour un mois donné. Les estimations du nombre de crédits pouvant être traités par chaque agent régissent ensuite les projections de portefeuille. Comme on l'a vu dans le chapitre précédent, cependant, le modèle Microfin suit une «logique de marché», et fonde ses projections de portefeuille sur une estimation de la taille du marché et du taux de pénétration de marché envisagé. L'analyse des ressources et capacités institutionnelles se concentre donc sur la détermination du nombre d'agents de crédit nécessaire pour atteindre les objectifs de portefeuille visés. L'ANALYSE DES AGENTS DE CRÉDIT repose sur un concept fondamental qui est le nombre identifiable de dossiers, ou nombre de crédits en cours, traité par chacun des agents de crédit. Un objectif en termes de nombre de dossiers est saisi dans le modèle pour chaque produit de prêt (ligne 7). Ce nombre peut être modifié chaque mois, pour projeter par exemple une augmentation faisant suite à des modifica- FIGURE 6.5 Définition des variables de contrôle pour l analyse des agents de crédit

120 106 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE QFP 29 Nos agents de crédit travaillent avec plusieurs produits. Comment procéder pour déterminer le nombre de dossiers en équivalent plein temps? Pour les institutions qui ne proposent qu'un seul produit de prêt, ou dont les agents de crédit ne traitent qu'un seul produit chacun, les projections relatives aux agents de crédit sont très simples. Les institutions dont les agents de crédit traitent plusieurs produits de prêt doivent par contre déterminer le nombre de dossiers traités par des agents de crédit senior, en équivalent plein temps (EPT), c'est-à-dire comme s'ils ne travaillaient qu'avec un seul produit, de façon à ce que Microfin puisse réaliser des projections fiables. Il est nécessaire que Microfin connaisse le nombre de dossiers EPT pour chaque produit. Par exemple, le produit 1 peut correspondre à un nombre de dossiers EPT de 400, et le produit 2 à un nombre de dossiers EPT de 100. L'agent de crédit senior type peut travailler en moyenne avec 300 clients, mais ce nombre changera si la proportion relative du nombre de dossiers par produit change. Si l'on projette que le nombre de clients pour le produit 2 va augmenter par rapport à celui du produit 1, le nombre moyen de dossiers diminuera. La meilleure façon de déterminer les nombres optimaux de dossiers EPT est l'étude consciencieuse de la répartition du temps de travail, et l'analyse de la méthodologie de crédit concernant les produits 7. Mais il est possible de réaliser des estimations en déterminant quel pourcentage de son temps un agent de crédit consacre à la clientèle de chaque produit. Prenons l'exemple d'un agent de crédit senior moyen qui travaille avec 250 clients, 200 pour le produit 1, et 50 pour le produit 2. Si l'agent de crédit estime consacrer 60 % de son temps aux clients du produit 1, et les 40 % restant aux clients du produit 2, le nombre de dossiers EPT, calculé en divisant le nombre de clients par le pourcentage du temps de travail, est de 333 pour le produit 1 et 125 pour le produit 2. Estimations du nombre de dossiers en équivalent plein temps Clients Pourcentage Nombre de du temps de travail dossiers EPT Produit Produit Total Les calculs du nombre de dossiers EPT doivent toujours être comparés aux objectifs optimaux d'institutions de microfinance ayant une méthodologie de crédit et un type de clientèle comparables. tions dans les procédures de crédit ou la formation du personnel. L'objectif fixé pour le nombre de dossiers peut être celui que l'on attend d'un agent de crédit expérimenté, ou l'objectif à atteindre pour le personnel sur le terrain, plutôt que le nombre moyen de dossiers obtenu par la division du nombre de clients par le nombre d'agents de crédit. Lorsque les agents de crédit travaillent avec des produits multiples, le nombre de dossiers pour un produit doit être établi sous la forme d'un équivalent plein temps (EPT), c'est-à-dire comme si l'agent ne travaillait qu'avec ce seul produit (voir QFP 29). Microfin distingue trois niveaux d'expérience pour les agents de crédit (débutant, intermédiaire et senior), et permet aux utilisateurs de déterminer un degré de productivité pour chaque niveau, exprimé sous forme d'un pourcentage du nombre de dossiers traités par un agent senior en équivalent plein temps (saisi aux lignes 1 et 2 de la colonne POURCENTAGE EPT DU NOMBRE DE DOSSIERS). Les utilisateurs font également une estimation du temps nécessaire à un agent de crédit pour obtenir une PROMOTION les faisant passer d'un niveau au niveau supérieur. Dans l'exemple de la figure 6.5, les agents de niveau débutant traitent un nombre de dossiers correspondant à 175 clients (50 % de 350) pendant six mois, puis sont promus au niveau intermédiaire, où ils traitent 260 dossiers (75 % de 350). Après six mois, ils sont promus au niveau senior, où ils traitent un nombre de dossiers correspondant à 350 clients. Trois variables de contrôle supplémentaires sont utilisées dans les projections. La DURÉE EN POSTE MOYENNE (EN ANNÉES) indique le nombre moyen d'années pendant lequel un agent de crédit occupe son poste avant de quitter l'institution, d'être licencié, ou promu à un autre poste (ligne 4). Cette variable est utilisée ultérieurement dans l'analyse pour projeter la réduction des effectifs. La plupart des institutions de microfinance préfèrent grouper l'embauche de nouveaux agents de crédit, de façon à coordonner leur formation initiale. La variable NOMBRE MINIMUM D EMBAUCHES est utilisée pour grouper les recrutements lorsque les projections indiquent que des agents de crédit supplémentaires sont nécessaires (ligne 5). Du fait de la période d'adaptation, de formation puis d'apprentissage pratique, les agents de crédit doi-

121 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 107 ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 13 Définition des variables de contrôle pour les projections relatives aux agents de crédit de FEDA La méthodologie de crédit de FEDA permet au personnel expérimenté de terrain de traiter un nombre de dossiers équivalent à 350 clients. Le personnel de FEDA a donc indiqué ce nombre à la ligne 7 de la colonne MOIS 1. Les agents de crédit parviennent généralement au niveau senior, et à ce nombre de dossiers, en 12 mois (6 mois ont été indiqués dans chacune des deux cellules promotion). Le personnel débutant traite en moyenne 50 % de ce nombre maximum, et le personnel intermédiaire 75 % (saisis dans les deux cellules POURCENTAGE EPT DU NOMBRE DE DOSSIERS). FEDA a été confrontée à des problèmes de forte rotation du personnel à cause du faible niveau des salaires. La direction ayant l'intention de résoudre ce problème de salaires pour l'exercice comptable 1998, elle prévoit que la durée en poste moyenne des agents de crédit (durée de présence du personnel jusqu'à son départ ou sa promotion à un autre poste) sera de cinq ans (saisi à la ligne 4). FEDA recrute généralement ses nouveaux agents de crédit par groupe de trois au moins, de façon à coordonner leur accueil et leur formation. Le NOMBRE MINIMUM D EM- BAUCHES a été saisi à la ligne 5. Les agents de crédit sont généralement considérés comme stagiaires pendant deux mois, période pendant laquelle il apprennent à connaître l'institution, et travaillent auprès du personnel expérimenté. Cette période est indiquée à la ligne 6, en face du NOMBRE DE MOIS D AVANCE POUR LE RECRUTEMENT. À la fin de l'année 1997, FEDA avait 13 agents de crédit, dont 5 se trouvant à FEDA depuis neuf mois, et 8 depuis plus d'un an. Ces nombres ont été saisis sur les lignes 13 à 15 de la colonne SOLDE INITIAL. Note : l'analyse des niveaux de recrutement des agents de crédit est traitée dans l'encadré d'étude de cas n 14. vent souvent être recrutés un certain temps avant de commencer à s'occuper seuls de la clientèle. La variable NOMBRE DE MOIS D AVANCE POUR LE RECRUTEMENT permet de tenir compte de cette nécessité. Une fois les variables de contrôle établies, le modèle peut commencer à déterminer les niveaux d'effectifs nécessaires. Il divise le nombre de crédits en cours pour chaque mois (apparaissant à la section DONNÉES DE SORTIE SUR PRODUITS DE CRÉDIT) par le nombre de dossiers établi comme objectif pour ce même mois, afin de déterminer le nombre d'agents SENIORS EPT POUR LES CRÉDITS PROJETÉS (ligne 8). Ce nombre indique combien d'agents de crédit seraient nécessaires si tous étaient des agents senior et travaillaient exclusivement avec ce produit de prêt. La ligne 9 indique ensuite le nombre d'agents senior EPT à atteindre en tenant compte du nombre de mois indiqué par la variable NOMBRE DE MOIS D AVANCE POUR LE RECRUTEMENT. La figure 6.5 montre que FEDA doit avoir 11 agents de crédit senior EPT en janvier pour répondre à la demande projetée pour mars, donc deux mois plus tard. Une fois calculé le nombre d'agents de crédits senior EPT à atteindre pour tous les produits de prêt actifs, les résultats sont résumés à la ligne 10. La partie suivante de l'analyse DES AGENTS DE CRÉDIT projette le nombre d'agents de crédit à chaque niveau d'expérience ainsi que le calendrier de recrutement (figure 6.6). Les utilisateurs doivent d'abord saisir le nombre actuel d'agents

122 108 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 6.6 Calcul des niveaux d effectifs des agents de crédit de crédit sur les lignes 13 à 15 de la colonne SOLDE INITIAL, en répartissant les employés dans les trois catégories correspondant aux différents niveaux d'expérience établis aux lignes 1 à 3. Le nombre d'agents en équivalent plein temps est calculé à la ligne 26, puis comparé avec le niveau à atteindre, calculé à la ligne 9 (et rappelé à la ligne 27). Tout écart entre les deux est indiqué à la ligne 28, et affiché dans la bande verte de la ligne 29. La surcapacité est signalée par le symbole +! pour chaque équivalent plein temps, et la sous-capacité (ou déficit) par -!. Lorsqu'une sous-capacité est projetée, Microfin recommande automatiquement le recrutement de nouveaux agents de crédit, en suggérant un nombre à la ligne 11, au moins égal au nombre minimum d'embauches indiqué à la ligne 5. Le nombre suggéré peut être manuellement corrigé à la ligne 12. Par exemple, si une croissance rapide amène Microfin à suggérer des recrutements pour deux mois consécutifs, ces recrutements peuvent être groupés dans le premier mois en saisissant le nombre total d'embauches pour ce mois, ou reportés au second mois en saisissant zéro pour le premier mois. Du fait de la conception de Microfin, un

123 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 109 ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 14 Projection du personnel de programme de FEDA À la fin de l'année 1997, au niveau du programme, FEDA comptait 13 agents de crédit, 1 superviseur de crédit, 1 comptable et 1 responsable de l'exploitation. Le personnel de FEDA a saisi ces informations dans la section EFFECTIFS AU NIVEAU DU PRO- GRAMME de la page PROGRAMME, dans la colonne SOLDE INITIAL. Il a par ailleurs décidé d'utiliser les projections de personnel automatiques de Microfin. Et il a indiqué dans la section NOMBRE D AGENCES qu'une deuxième agence ouvrirait en août Le personnel de FEDA est ensuite retourné à la page CAP. INST. pour compléter la section servant aux projections de personnel automatiques : il a été décidé de recruter un superviseur de crédit pour 12 agents de crédit et d'arrondir à 1 chaque fois que le nombre de superviseurs atteint 0,3 (c'est-à-dire qu'un deuxième superviseur est recruté dès que le nombre d'agents est porté à 16, puisque 16 / 12 = 1,3) ; il a été décidé de recruter un responsable d'agence et un comptable pour chaque nouvelle agence ouverte ; il a été décidé de recruter un guichetier pour emprunteurs et pour épargnants et d'arrondir à partir de 0,2. Ces nombres ont été saisis dans les colonnes appropriées ; deux agents de sécurité seront recrutés pour chaque agence à partir de l'année 4. Le personnel a saisi 0,5 pour traduire cette décision (c'est-à-dire qu'un agent de sécurité sera recruté par moitié d'agence). Le personnel est ensuite retourné à la page PROGRAMME, a appuyé sur la touche F9, et a examiné les résultats. Les projections ont montré que le nombre de superviseurs de crédit serait d'abord égal à un, et augmenterait jusqu'à quatre pour l'année 5, puisque des agents de crédit seraient recrutés. Ce résultat semblait logique, de même que les calculs concernant les responsables d'agence, qui montraient qu'un deuxième responsable devrait être recruté lors de l'ouverture de la deuxième agence. Les projections montraient aussi qu'un autre comptable devrait également être recruté à ce moment-là. Par contre, Microfin a projeté le recrutement de guichetiers à partir du mois 1, bien que FEDA ne souhaite pas mettre en place de services de guichet avant l'année 4. Le personnel a donc saisi des zéros dans la section concernant les guichetiers et celle concernant les agents de sécurité, à partir du mois 1 jusqu'à la fin du premier trimestre de l'année 4, pour annuler la projection automatique. En pressant de nouveau la touche F9, ils ont pu constater les effets des modifications : Microfin recommandait le recrutement de quatre guichetiers et de quatre agents de sécurité pour l'année 4, et trois guichetiers supplémentaires à la fin de l'année 5. Étant donné que les postes de superviseur de crédit et de responsable d'agence seront pourvus par la promotion d'agents de crédit actuels, le personnel est retourné à la section ANALYSE DES AGENTS DE CRÉDIT et a indiqué que trois agents de crédit senior étaient concernés par un LICENCIEMENT OU CHANGEMENT DE POSTE en août 1998 (saisir 3 et non -3). Après réinitialisation du calcul, le modèle projetait des recrutements d'agents de crédit pendant quatre mois consécutifs à compter du mois de juillet 1998, pour compenser les promotions et faire fonctionner la nouvelle agence. Le personnel a décidé de grouper les recrutements en août. Il a donc saisi 0 dans la colonne du mois de juillet pour reporter le recrutement, et 10 dans la colonne du mois d'août indiquant l'embauche de 10 nouveaux agents de crédit pour ce mois. L'étude menée pendant la planification stratégique a montré que les salaires devaient être augmentés de 20 à 25 % pour être compétitifs. La direction a décidé d'augmenter tous les salaires de 20 % en janvier 1998 puis de les augmenter chaque année du taux égal à l'inflation. Le personnel a projeté le coût mensuel (salaires, avantages (Suite de l encadré page suivante) QFP 30 Pourquoi le modèle indique-t-il une surcapacité ou une souscapacité importante pour les agents de crédit? Microfin effectue les calculs concernant les agents de crédit de sorte de ne jamais indiquer de sous-capacité (signalée par -!), à moins que l'utilisateur n'ait annulé la création automatique du calendrier de recrutement en saisissant des zéros à la ligne 12 (voir figure 6.6). Mais il existe plusieurs situations dans lesquelles le modèle peut indiquer une surcapacité. Si la capacité indiquée au niveau débutant (en nombre de dossiers) est faible, le modèle peut projeter le recrutement d'un grand nombre d'agents pour répondre à la demande actuelle. Lorsque ces agents sont promus, leur capacité peut augmenter plus rapidement que le nombre de clients actifs, ce qui a pour résultat une surcapacité. Pour minimiser cet effet, Microfin requiert que le nombre de dossiers au niveau débutant soit égal à 25 % au moins du nombre de dossiers EPT. Une surcapacité peut aussi être signalée lorsqu'un nombre de dossiers croissant est projeté à la ligne 7 (voir figure 6.5). Si l'augmentation projetée de la productivité du personnel est plus rapide que celle des clients actifs, le modèle indiquera une surcapacité. Dans ce cas, des agents de crédit doivent logiquement être affectés à d'autres postes ou licenciés. Le modèle peut également signaler une surcapacité s'il projette une stagnation ou une réduction du nombre de clients actifs. Si la demande a été estimée à son juste niveau, il peut s'avérer nécessaire de licencier des agents de crédit ou de les affecter à d'autres postes.

124 110 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE QFP 31 Comment modéliser un type de rémunération liée aux performances des employés? Lier la rémunération des salariés aux performances personnelles est un moyen efficace d'augmenter la productivité et la qualité du travail. Cependant Microfin ne peut naturellement pas déterminer par lui-même si chaque employé atteint les objectifs établis dans le cadre d'un tel système. Les utilisateurs doivent donc déterminer des primes d'intéressement moyennes et les intégrer dans le coût mensuel moyen des salaires et avantages. ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 14 Projection du personnel de programme de FEDA (suite) sociaux et charges salariales compris) de chaque poste effectif au mois de janvier 1998, et a saisi cette information dans la colonne MOIS 1 (tableau encadré 14.1). Le modèle majorera ensuite automatiquement les salaires du taux égal à l'inflation, au premier mois de chaque exercice comptable. TABLEAU ENCADRÉ 14.1 Projection du coût mensuel du personnel de programme de FEDA, janvier 1998 (en freeons) Poste Coût Agent de crédit, niveau débutant 270 Agent de crédit, niveau intermédiaire 360 Agent de crédit, niveau senior 450 Superviseur de crédit 450 Responsable d'agence 525 Comptable, guichetier, agent de sécurité 270 Étant donné que le nouveau responsable d'agence, le comptable, le guichetier et l'agent de sécurité ne prendront leurs fonctions qu'ultérieurement, le personnel a saisi les salaires correspondant à ces postes pour l'exercice comptable 1998 dans la colonne MOIS 1 de la section salaire. Les salaires seront automatiquement ajustés par rapport à l'inflation et convertis en équivalents trimestriels, mais aucun coût ne sera imputé aux charges tant que ces postes ne seront pas occupés. déficit ne peut jamais apparaître aux lignes 28 et 29, à moins que l'utilisateur n'ait manuellement corrigé à la ligne 12 le calendrier de recrutement suggéré par Microfin à la ligne 11. Pour chaque mois, Microfin réalise des calculs concernant la promotion et le départ volontaire d'agents de crédit. La promotion est calculée en comparant la durée d'emploi avec les données saisies aux lignes 1 et 2. Par exemple, si la promotion du niveau débutant au niveau intermédiaire intervient après six mois, un nouvel agent recruté au mois 1 sera promu au niveau intermédiaire au mois 7. Le calcul des départs se fonde sur la DURÉE EN POSTE MOYENNE à la ligne 4. Pour chaque période, Microfin détermine le nombre de mois travaillés par personne ; lorsque ce total excède la durée en poste moyenne, le modèle réduit le nombre d'agents de crédit senior du nombre de départs volontaires estimés. S'il en résulte une souscapacité, le modèle suggère le recrutement d'agents de crédit au niveau débutant. Les dernières lignes de saisie de cette section, placées sous LICENCIEMENT OU CHANGEMENT DE POSTE, permettent aux utilisateurs de projeter des réductions intentionnelles du nombre d'agents de crédit à chaque niveau (lignes 16 à 18). Les licenciements et changements de postes doivent être saisis sous la forme de nombres positifs. Si le nombre saisi pour un niveau donné excède le nombre d'agents de crédit présents à ce niveau, un message d'erreur apparaît au-dessus de la ligne 16.

125 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 111 L'utilisation des lignes LICENCIEMENT OU CHANGEMENT DE POSTE doit être limitée aux cas de surcapacité importante et prolongée (par exemple deux agents ou plus pendant plus de trois mois consécutifs) ou de transferts de postes prévus dans les 12 mois à venir (par exemple, le transfert d'un agent de crédit senior au poste de responsable d'une nouvelle agence). Malgré la conception sophistiquée de la section ANALYSE DES AGENTS DE CRÉDIT, les nombres calculés restent des estimations, et les indications de légère surcapacité ou sous-capacité peuvent généralement être ignorées lors de la préparation du plan opérationnel. La section se conclut sur trois ratios de productivité du personnel, qui doivent être soigneusement examinés une fois l'ensemble des données saisies. Les graphiques correspondant à deux de ces ratios, le NOMBRE DE DOSSIERS PAR AGENT DE CRÉDIT (qui se fonde sur le nombre réel d'agents de crédit, et non sur le nombre d'agents senior en équivalent plein temps) et les CRÉDITS DÉCAISSÉS PAR AGENT PAR MOIS, peuvent être visualisés en cliquant sur le bouton GRAPHIQUES (figure 6.7). Le nombre moyen de dossiers à long terme n'atteint jamais le nombre de dossiers optimal, car il est rare que tous les agents de crédit d'une institution atteignent le niveau senior. Microfin traite les agents de crédit par niveau d'expérience pour les années 1 et 2, mais utilise ensuite une méthode de moyenne pour les années 3 à 5, en estimant le nombre de dossiers moyen comme étant la moyenne entre celui des agents de niveau intermédiaire et celui des agents seniors Nombre d'agences Cette courte section, dans laquelle les utilisateurs saisissent le nombre projeté d'agences, apparaît dans le mode consolidé et dans le mode par région. Elle est masquée dans le mode par agence. Le nombre d'agences saisi ici est utilisé dans les cal- FIGURE 6.7 Graphique des ratios de productivité du personnel

126 112 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE QFP 32 Comment puis-je rendre compte d économies d échelle en utilisant les projections automatiques de personnel et de charges? Il est généralement admis que lorsqu'une institution de microfinance se développe, elle devient plus efficace, et donc plus rentable, grâce aux économies d'échelle, c'est-à-dire à sa capacité à répartir ses frais généraux sur une base d'exploitation plus large. Les effets des économies d'échelle peuvent être suivis grâce au ratio de coûts d'exploitation, qui compare les coûts d'exploitation totaux aux actifs de l'institution (voir paragraphe 8.5.4). L'expérience montre que la plupart des économies d'échelle sont réalisées pour un niveau de à clients actifs. Au-delà, la croissance requiert un investissement proportionnel au niveau de la structure administrative, pour maintenir la qualité du service. Les caractéristiques automatiques de Microfin permettent à l'utilisateur d'établir des projections réalistes des charges, en liant les éléments de la ligne des charges aux activités clés. Par exemple, les coûts salariaux des responsables d'agence et les loyers des agences augmenteront toujours proportionnellement au nombre d'agences, mais si l'activité de l'agence augmente, alors ces coûts seront répartis sur une base d'actifs plus importante, et il en résultera des économies d'échelle. Les capacités d'automatisation de Microfin ne permettent cependant que la définition d'une seule valeur de base pour la période de projection de cinq ans, ce qui peut être limitatif dans certains cas. (Suite page 114) culs automatiques des effectifs et des charges, ce qui lie les projections des effectifs et des charges à ce nombre (voir paragraphes et 6.3.7) Personnel au niveau du programme Une fois que Microfin a établi les projections concernant les agents de crédit, il passe aux projections relatives aux autres membres du personnel de programme. Ces projections sont préparées dans la section EFFECTIFS NIVEAU PROGRAMME de la page PROGRAMME/AGENCE. Cependant, les utilisateurs qui ont opté pour des projections automatiques du personnel doivent retourner à la section INFORMA- TIONS SUR LE PERSONNEL de la page CAP. INST. pour établir les liens nécessaires (voir l'explication ci-dessous). DESCRIPTION ET NOMBRE DE POSTES À cet endroit, et ailleurs dans la section EFFECTIFS NIVEAU PROGRAMME, les intitulés de postes sont extraits de la page CAP. INST. Les utilisateurs doivent saisir le nombre de personnes pour chaque poste dans la colonne SOLDE INITIAL, sous la ligne 1 (figure 6.8). Concernant les postes dont les fonctions se partagent entre programme et gestion administrative, il est possible de saisir des fractions, par exemple 0,5 pour un demi poste (voir QFP 27). Les éventuels changements futurs dans les effectifs pour un poste donné peuvent être saisis aux mois ultérieurs. Les niveaux d'effectifs totaux sont présentés sous la ligne 2. OPTION DE PROJECTIONS D EFFECTIFS AUTOMATIQUES Microfin permet aux utilisateurs d'automatiser les projections de niveaux d'effectifs en liant le nombre de personnes pour un poste donné aux projections d'un ou plusieurs éléments suivants : nombre d'agents de crédit, nombre d'emprunteurs, nombre d'épargnants, ou nombre d'agences (figure 6.9). Ces liens sont établis sur la page CAP. INST. dans la section INFORMATIONS SUR LE PERSONNEL, puisque les mêmes liens doivent s'appliquer à toutes les pages agences. Le nombre saisi comme lien établit le quotient. Par exemple, si l'objectif visé est un superviseur de crédit pour 12 agents de crédit, le nombre 12 doit être saisi dans la colonne AGENTS. La colonne ARRONDIR peut être utilisée pour déterminer le moment auquel Microfin recommandera le prochain recrutement. Par exemple, si la proportion est d'un superviseur de crédit pour 12 agents de crédit, et que 18 agents de crédit sont projetés pour un mois donné, il doit y avoir 1,5 superviseurs de crédit. Si 0,3 est indiqué dans la colonne ARRONDIR, le nombre de superviseurs sera arrondi à 2,0 puisque 0,5 est supérieur à 0,3. Lorsque plus d'un lien est établi, les quotients sont calculés puis ajoutés pour obtenir les effectifs totaux. Par exemple, si une institution compte emprunteurs et épargnants, et que le lien indiqué pour les guichetiers est de pour les emprunteurs et pour les épargnants, comme le montre la figure 6.9, le modèle projettera un besoin de cinq guichetiers (trois pour les emprunteurs et deux pour les épargnants).

127 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 113 FIGURE 6.8 Projections des effectifs au niveau du programme FIGURE 6.9 Projections automatiques du personnel

128 114 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE QFP 32 (SUITE) Par exemple, s'il est prévu que le nombre d'agents de crédit double, faudra-t-il louer des bureaux plus grands, et donc augmenter les charges de loyer par agence? Si c'est le cas, il est possible d'utiliser une combinaison de projections automatiques et manuelles. On peut projeter (sachant que les résultats seront un peu moins précis) que les charges de loyer augmenteront à un taux supérieur à celui de l'inflation, pour rendre compte de l'augmentation des coûts par agence. Ou bien on peut projeter que les charges augmenteront à un taux inférieur à celui de l'inflation, pour refléter des économies d'échelle. Il existe aussi un moyen dans Microfin d'automatiser la projection des autres charges d'exploitation, similaire à celui utilisé pour le personnel. Sur la page CAP. INST., les utilisateurs peuvent lier les charges d'exploitation à un pourcentage mensuel ou annuel de l'inflation, au nombre d'agents de crédit, au nombre de membres du personnel de programme, au nombre d'emprunteurs, au nombre d'épargnants, au nombre d'agences, ou à une combinaison de ces éléments (voir figure 6.14). Le lien à l'inflation peut être utilisé indépendamment des autres liens ; dans ce cas, le modèle applique l'ajustement par rapport à l'inflation à tout montant saisi manuellement dans la section de saisie des charges d'exploitation, sur la page PROGRAMME (voir figure 6.13). Les projections automatiques peuvent également être corrigées manuellement en utilisant la section de saisie, mais les corrections doivent être effectuées mois par mois ; si aucun nombre n'est saisi dans la section prévue à cet effet, les projections seront automatiques. Les utilisateurs peuvent choisir d'automatiser seulement quelques postes. Si un lien est établi quelque part pour un poste donné, le message AUTO apparaît sur la gauche de la section de la page PROGRAMME (figure 6.8) ; sinon la légende indique MANUEL. Et les utilisateurs peuvent annuler les projections automatiques de personnel en saisissant des nombres dans la section de saisie de la page PROGRAMME/AGENCE, comme cela a été fait sur la figure 6.8 pour les guichetiers. Les corrections manuelles doivent être effectuées mois par mois ; si aucun nombre n'est saisi dans la section prévue à cet effet, les projections redeviendront automatiques. ANALYSE Dans la section EFFECTIFS NIVEAU PROGRAMME de la page PROGRAMME/AGENCE, l'analyse présente deux ratios : le POURCENTAGE D AGENTS DE CRÉDIT SUR L EN- SEMBLE DU PERSONNEL (ligne 4), et le NOMBRE DE PRÊTS ACTIFS PAR EMPLOYÉ DE L AGENCE (ligne 5) (voir figure 6.8). Une ligne supplémentaire est prévue pour que l'utilisateur puisse ajouter un ratio de son choix (ligne 6). En cliquant sur le bouton GRAPHIQUES, l'utilisateur peut visualiser la composition du personnel de programme (figure 6.10) et le nombre de dossiers par membre du personnel de programme. SALAIRE MENSUEL ET AVANTAGES SOCIAUX PAR PERSONNE [ENTRÉE] Le calcul des charges de personnel nécessite d'abord la saisie du salaire mensuel et des avantages sociaux par membre du personnel (figure 6.11). La charge mensuelle doit être déterminée pour chaque poste en faisant la somme de tous les coûts annuels qui y sont associés (salaire, assurance, charges salariales, primes, retraite, ainsi que tous les autres avantages), et en divisant ce total par 12. Le résultat doit être saisi dans les cellules bleues de la colonne MOIS 1. Tout changement FIGURE 6.10 Graphique de la composition du personnel de programme

129 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 115 FIGURE 6.11 Calcul des charges du personnel de programme prévu dans les charges liées au salaire ou aux avantages peut être saisi dans les mois futurs en utilisant les cellules grises. Si l'option AJUSTEMENT DES SALAIRES ET AVANTAGES SOCIAUX a été choisie à la page CAP. INST., les salaires sont automatiquement ajustés en fonction de l'inflation, plus ou moins tout pourcentage additionnel indiqué, au premier mois de chaque exercice comptable (voir paragraphe 6.2.4). Ces retraitements automatiques peuvent être corrigés en saisissant un montant dans les cellules grises, op-

130 116 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE tion qui peut être retenue lorsque, par exemple, il est prévu que le salaire d'un poste donné augmente à un taux différent de celui des autres postes. Il est recommandé aux utilisateurs de saisir des charges mensuelles dans la colonne MOIS 1 même pour les postes qui ne sont pas pourvus. Ainsi, Microfin peut ajuster automatiquement le salaire chaque année, de façon à ce que, au moment de pourvoir le poste, le salaire de départ soit aligné sur les salaires des autres postes de l'institution. SALAIRE MENSUEL ET AVANTAGES SOCIAUX PAR PERSONNE [SORTIE] Cette section présente les coûts mensuels (et trimestriels à partir de l'année 3) de chaque poste, en se fondant sur les données de la section de saisie et en y appliquant les retraitements annuels spécifiés. Il faut toujours saisir des valeurs mensuelles dans la section de saisie ; la section de sortie convertit automatiquement les salaires en leurs équivalents trimestriels pour les années 3 à 5. TOTAL DES SALAIRES ET CHARGES Cette section multiplie le nombre de personnes, par type de poste, par le coût par personne et présente le coût total à la ligne 10. Les résultats peuvent être visualisés sous forme de graphique en cliquant sur le bouton GRAPHIQUES (figure 6.12). AJUSTEMENT DES CHARGES À PAYER Si l'option AJUSTEMENTS DE L ANALYSE DES FLUX DE TRÉSORERIE a été retenue à la page CAP. INST. (voir paragraphe 6.2.1), une section finale apparaît (lignes 11 à 14). Cette section permet aux utilisateurs d'indiquer (sur la ligne 11) quel montant des charges calculées à la ligne 10 représentent les charges versées pour la période. Les versements sur charges à payer sont saisis à la ligne 13, et le solde des charges de personnel à payer est indiqué à la ligne 14, et reporté au bilan. FIGURE 6.12 Graphique des charges totales au niveau du programme

131 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES Autres charges d'exploitation au niveau du programme La section AUTRES CHARGES D EXPLOITATION AU NIVEAU DU PROGRAMME calcule toutes les charges au niveau du programme hors charges financières, provisions pour créances douteuses, charges de personnel et amortissements (figure 6.13). La première section, AUTRES CHARGES D EXPLOITATION PROGRAMME [ENTRÉE], permet la saisie des charges mensuelles pour les catégories spécifiées à la page CAP. INST. Ces montants sont transférés dans la section AUTRES CHARGES D EXPLOITATION PROGRAMME [SORTIE] et reportés jusqu'à ce qu'une modification soit apportée dans la section de saisie. Si une charge est payée à des intervalles différents, il faut tout de même saisir ici la charge mensuelle équivalente, afin de produire un compte de résultat mensuel fiable ; par exemple, si un loyer de est payé annuellement, ce montant doit être indiqué en équivalents mensuels de 100. Pour les années 3 à 5, les montants mensuels sont convertis en montants trimestriels dans la section de sortie. FIGURE 6.13 Projection des autres charges d exploitation au niveau du programme

132 118 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 15 Projection des autres charges d exploitation au niveau du programme de FEDA Pour générer les projections des autres charges d'exploitation de programme de FEDA, le personnel a commencé par distinguer les charges de programme (ou des agences) des charges administratives. Puis il a réalisé des estimations budgétaires pour les charges de programme et a saisi ces estimations dans la section AUTRES CHARGES D EXPLOITA- TION PROGRAMME [ENTRÉE]. Ayant auparavant opté pour les projections automatiques, le personnel a également saisi ces charges, ainsi que les liens, dans la section de la page CAP. INST. relative à la projection automatique des charges (saisies indiquées entre parenthèses dans les données ci-dessous). Les informations saisies dans le modèle par le personnel de FEDA sont les suivantes : Loyer : 450 freeons par agence et par mois, augmenté annuellement du taux d'inflation (450 dans la colonne agence et 100 % dans la colonne inflation annuelle). Eau, gaz, électricité : 150 freeons par agence et par mois, augmentés mensuellement du taux d'inflation (150 dans la colonne agence et 100 % dans la colonne inflation annuelle). Transport : 100 freeons par agent de crédit et par mois, augmenté mensuellement d'un taux égal à 80 % de l'inflation (100 dans la colonne agents et 80 % dans la colonne inflation mensuelle). Frais de fonctionnement administratifs : 40 freeons par employé et par mois, augmentés mensuellement du taux d'inflation (40 dans la colonne personnel de programme et 100 % dans la colonne inflation mensuelle). Réparations, maintenance et assurance : 50 freeons par agence et par mois, augmentés mensuellement du taux d'inflation (50 dans la colonne agence et 100 % dans la colonne inflation mensuelle). Divers : 8 % du total des autres charges au niveau du programme (cette information est saisie à la page PROGRAMME). À la ligne 2, les utilisateurs peuvent saisir une valeur ou un taux pour la projection des charges diverses. Le modèle interprète tout nombre inférieur à 1,00 comme un pourcentage du total des charges d'exploitation, et tout nombre supérieur à 1,00 comme un montant mensuel fixe. Le résultat apparaît à la ligne 5. La somme totale des charges est effectuée à la ligne 6, et les lignes 7 à 10 permettent aux utilisateurs d'ajuster les sommes versées au titre des charges à payer et payées d'avance, dans le cas où l'option RETRAITEMENT DE L ANALYSE DES FLUX DE TRÉ- SORERIE est retenue à la page CAP. INST. (voir paragraphe pour une explication de son utilisation). Une erreur courante dans la préparation des projections financières consiste à sous-estimer les charges d'exploitation futures, ce qui a pour résultat des estimations exagérées de la rentabilité. Les utilisateurs choisissant de projeter les charges d'exploitation sans utiliser les projections automatiques doivent prendre en compte tous les changements affectant les charges, y compris ceux dus à l'inflation. Les projections manuelles ne doivent être choisies que si un budget à long terme a déjà été établi de manière consciencieuse, généralement à partir d'un logiciel de budgétisation distinct.

133 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 119 Les capacités d'automatisation de Microfin sont cependant parfois limitées. En particulier, on ne peut établir qu'un seul taux de base pour l'ensemble des cinq années, ce qui peut être limitatif dans certains cas. Par exemple, s'il est prévu que le nombre d'agents de crédit double, faudra-t-il louer des bureaux plus grands, et donc augmenter les charges de loyer par agence dans les années à venir? Si c'est le cas, il est possible d'utiliser une combinaison de projections automatiques et manuelles ou, sachant que les résultats seront un peu moins précis, projeter que les charges de loyer augmenteront selon un taux supérieur à celui de l'inflation, pour rendre compte de l'augmentation des coûts par agence. De même, une augmentation plus faible que le taux d'inflation peut introduire des économies d'échelle. Les exemples de la figure 6.14 illustrent l'utilisation de l'option automatique. Le montant des frais d'eau, gaz et électricité est lié à un taux de 100 % de l'inflation mensuelle, et sa valeur de base est établie à 150 par agence. Chaque mois, les frais s'élèvent à 150 fois le nombre d'agences multiplié par le taux d'inflation cumulé depuis le mois 1 (le taux d'inflation est extrait de la page CONFIG.MODÈLE). Dans le cas d'une agence ouvrant au cours de l'année 2, le modèle commencera les projections, non pas à partir de la valeur mensuelle de base de 150, mais à partir du montant retraité par rapport à l'inflation. Le loyer est lié à un taux de 100 % de l'inflation annuelle, et établi à 450 par agence. Le montant du loyer sera donc chaque mois égal à 450 fois le nombre d'agences ; il restera constant pendant les 12 premiers mois, puis augmentera, dans la première période de chaque exercice comptable, du taux d'inflation annuel. En ce qui concerne les frais de transport, il est projeté qu'ils augmentent d'un taux inférieur à celui de l'inflation, 80 % de l'inflation dans le cas présent. Il est important de considérer attentivement chaque catégorie de charges, afin de s'assurer que les projections pour les années futures reflèteront les investissements nécessaires. La ligne 11 produit le ratio des autres charges d'exploitation du programme par rapport à l'encours total, un indicateur qui peut être utilisé pour évaluer l'exactitude des projections de charges (voir figure 6.13). Si ce ratio diminue fortement, cela signifie probablement que les charges d'exploitation ont été sousestimées. La ligne 12 permet la saisie d'un ratio optionnel défini par l'utilisateur. FIGURE 6.14 Projections automatiques des autres charges d exploitation au niveau du programme

134 120 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE En cliquant sur le bouton GRAPHIQUES, on fait apparaître le premier de la série de graphiques de charges qu'il est conseillé d'étudier parallèlement à la réalisation des projections de charges d'exploitation (voir figure 6.12) Immobilisations au niveau du programme La section IMMOBILISATIONS AU NIVEAU DU PROGRAMME a deux objectifs : d'une part, permettre aux utilisateurs de réaliser une approximation des dotations aux amortissements, et d'autre part, les aider à établir un plan d'acquisition d'immobilisations et à s'assurer que le financement nécessaire à ce plan est disponible. Comme pour les projections des effectifs et des autres charges d'exploitation, l'analyse des immobilisations combine des données de base de la page CAP. INST. et des informations saisies dans cette section. Les utilisateurs commencent l'analyse en saisissant les DONNÉES DE SOLDES INITIAUX pour les catégories d'immobilisations identifiées à la page CAP. INST. (figure 6.15). Dans la première colonne, l'utilisateur doit saisir pour chaque ligne la VALEUR INITIALE D ACQUISITION, c'est-à-dire la valeur qui apparaît sur la ligne immobilisations (brutes) du bilan. Ces montants sont cumulés à la ligne 2, puis les AMOR- TISSEMENTS CUMULÉS (saisis sous la forme d'un nombre négatif à la ligne 3) sont soustraits pour obtenir la VALEUR NETTE DES IMMOBILISATIONS. La somme des montants des lignes 2 à 4 de toutes les pages PROGRAMME/AGENCE et de la page ADMIN/SIÈGE doit être égale à la valeur totale des immobilisations apparaissant sur le bilan initial. Le modèle divise la VALEUR INITIALE D ACQUISITION par la DURÉE DE VIE TO- TALE, information saisie plus tôt à la page CAP. INST., pour estimer la DOTATION MENSUELLE AUX AMORTISSEMENTS. Microfin utilisant pour son calcul la méthode de l'amortissement linéaire, il est possible que le montant obtenu ne corresponde pas à celui du système comptable de l'institution. Cependant, les différences éven- FIGURE 6.15 Saisie des soldes initiaux pour les immobilisations

135 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 121 ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 16 Saisie des soldes initiaux de FEDA pour les immobilisations au niveau du programme Concernant les immobilisations au niveau du programme à la fin de l'année 1997, le personnel de FEDA a saisi les DONNÉES DE SOLDES INITIAUX suivants : deux ordinateurs achetés il y a trois ans pour un montant total de freeons, dont la durée de vie résiduelle est de deux ans ; un ensemble de mobilier de bureau commun acheté il y a quatre ans pour une valeur de freeons, dont la durée de vie résiduelle est de trois ans ; seize ensembles de mobilier de bureau à l'usage des employés, un par employé, acquis pour freeons. Ces 16 ensembles peuvent être répartis en trois groupes en fonction de leur durée de vie résiduelle approximative : sept ensembles ont encore une durée de vie de trois ans, quatre une durée de vie de quatre ans, et cinq une durée de cinq ans et demi. Sur ces freeons d'immobilisations, l'amortissement cumulé de FEDA se monte à freeons, montant que le personnel a saisi comme nombre négatif. tuelles dans les montants d'amortissements ne doivent normalement pas poser problème, pour deux raisons. D'abord, l'amortissement est une charge calculée, et n'a donc pas d'effet sur les flux de trésorerie. Ensuite, dans le cas des institutions de microfinance, la dotation aux amortissements représente généralement un très faible pourcentage des charges totales ; autrement dit, les différences pouvant exister à ce niveau ont très peu d'impact sur la situation financière de l'institution dans son ensemble. ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 17 Planification de l acquisition d immobilisations au niveau du programme de FEDA FEDA a décidé de lier chaque catégorie d'immobilisations à une valeur clé du modèle, afin de produire automatiquement son calendrier d'acquisition d'immobilisations. En retournant à la page CAP. INST., le personnel a estimé qu'il fallait, dans chaque agence, un ordinateur pour huit employés. Il a choisi un facteur d'«arrondi» de 0,3 de sorte que l'achat d'un nouvel ordinateur soit programmé chaque fois que le nombre d'employés dépasse de 2,4 (8 x 0,3) un multiple de huit. Il a prévu d'acheter un ensemble de mobilier de bureau commun pour chaque agence et a donc saisi 1,0 dans la colonne appropriée. Le facteur d'arrondi a été fixé à 0, ce qui signifie qu'un ensemble sera acheté à chaque nouvelle ouverture d'agence. Le personnel de FEDA a lié le mobilier de bureau des employés au nombre d'employés au niveau du programme, en utilisant le rapport de 1 ensemble de mobilier pour chaque membre du personnel. Le facteur d'arrondi a été fixé à 0, ce qui signifie qu'un ensemble sera acheté à chaque fois qu'un recrutement sera effectué. En retournant à la page PROGRAMME, il a attentivement revu les données produites : nombre d'ensembles acquis, nombre total d'ensembles, coût total des acquisitions, valeur comptable totale et amortissements totaux. Il a examiné le ratio automatiquement généré par Microfin, IMMOBILISATIONS NETTES PAR AGENCE/MEMBRE DU PERSONNEL PROGRAMME, et estimé que les projections semblaient réalistes.

136 122 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 6.16 Établissement d un plan d acquisition d immobilisations L'utilisateur doit ensuite saisir, pour chaque catégorie d'actifs, la QUANTITÉ et la DURÉE DE VIE RÉSIDUELLE, de façon à ce que Microfin puisse projeter la date à laquelle ces immobilisations devront être remplacées (dans la section ACQUISITION D IMMOBILISATIONS). Par exemple, si l'institution compte trois ordinateurs avec une durée de vie résiduelle de deux ans, Microfin projettera l'achat de trois nouveaux ordinateurs à la fin des deux ans, lorsque ces ordinateurs seront complètement amortis. Comme toutes les unités n'ont pas été achetées en même temps, Microfin permet de répartir le stock initial par ancienneté, en trois groupes différents. Par exemple, il peut y avoir cinq ordinateurs, dont deux avec une durée de vie résiduelle de trois ans, deux avec une durée de vie d'un an et demi, et un avec une durée de six mois. Microfin projettera les remplacements de ces actifs à trois moments différents, correspondant aux trois échéances. L'analyse se poursuit avec la stratégie d'acquisition DES IMMOBILISATIONS (figure 6.16). La section du haut, NOMBRE D UNITÉS ACQUISES [ENTRÉE] permet aux utilisateurs de saisir manuellement le nombre d'unités que l'institution prévoit d'acquérir pour chaque catégorie d'immobilisations. Ces quantités sont ensuite transférées à la section NOMBRE D UNITÉS ACQUISES [SORTIE]. Des nombres peuvent apparaître dans la section de sortie lorsque la section d entrée n'a pas été complétée (comme pour les colonnes des mois 8 et 10 de la figure 6.16), pour deux raisons. Premièrement, Microfin peut projeter le rem-

137 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 123 placement d'immobilisations existantes, du fait du calcul de l'amortissement fondé sur les données fournies dans la section DONNÉES DE SOLDES INITIAUX. L'utilisateur peut vérifier le nombre d'unités devant être remplacées chaque mois, en cliquant sur le bouton AFFICHER DÉTAIL pour faire apparaître la section détaillée sous la ligne 3. Les remplacements d'actifs projetés automatiquement peuvent être corrigés manuellement, en saisissant un nombre dans la section d entrée. Deuxièmement, les nombres peuvent être le résultat de projections automatiques de besoins en immobilisations. Exactement comme pour les effectifs et les autres charges d'exploitation, les utilisateurs peuvent établir des liens sur la page CAP. INST. pour projeter l'acquisition d'immobilisations (figure 6.17). Les immobilisations peuvent être liées au nombre d'agents de crédit, au nombre d'employés au niveau du programme en dehors des agents, à l'effectif total du personnel de programme, ou au nombre d'agences. Les projections automatiques d'acquisition d'immobilisations peuvent également être corrigées manuellement en utilisant la section d entrée, mais les saisies doivent être effectuées mois par mois. Si aucun nombre n'est saisi, les projections seront automatiques. La dernière partie de la section IMMOBILISATIONS AU NIVEAU DU PROGRAMME réalise le suivi du coût des acquisitions, la valeur totale de l'ensemble des immobilisations et de l'amortissement par mois (voir figure 6.18, page suivante). Cette section se sert de données saisies auparavant. Le nombre de nouvelles acquisitions (voir figure 6.16) est multiplié par le coût unitaire saisi sur la page CAP. INST. (voir figure 6.2). Le prix d'acquisition est le prix de base indiqué sur cette page, retraité par rapport au taux d'inflation spécifié. Les acquisitions sont ajoutées à la valeur comptable totale non amortie à la ligne 3. La ligne 4, VALEUR BRUTE TOTALE, alimente la ligne correspondante du bilan. À la ligne 5 est présenté l'amortissement CUMULÉ, obtenu en ajoutant l'amortissement ESTIMÉ POUR LA PÉRIODE (de la ligne 7) à l'amortissement cumulé du mois précédent. Le montant de l'amortissement apparaissant à la ligne 7 est calculé à partir du prix d'acquisition et de la durée de vie totale saisis précédemment. La valeur de toute immobilisation totalement amortie à un mois donné est déduite à la fois de la valeur comptable non amortie figurant à la ligne 3, et de l'amortissement cumulé indiqué à la ligne 5. Les techniques de projection automatique de Microfin ne doivent pas dispenser les utilisateurs de considérer attentivement la question de l'acquisition de nouvelles immobilisations, dans l'optique de s'adapter à l'extension du programme ou de remplacer des actifs obsolètes. Microfin fournit à la ligne 8 un indicateur, FIGURE 6.17 Projections automatiques d acquisition d immobilisations

138 124 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 6.18 Projection du coût et de la valeur des immobilisations IMMOBILISATIONS NETTES PAR MEMBRE DU PERSONNEL AGENCE/PROGRAMME, qui peut servir de mesure pour évaluer les besoins futurs en acquisitions ; la ligne 9 permet à l'utilisateur d'ajouter un ratio défini par lui-même dans ce but Allocation des charges administratives non financières Lorsque diverses agences sont modélisées, Microfin inclut une section sous la section IMMOBILISATIONS AU NIVEAU DU PROGRAMME pour allouer les charges administratives non financières identifiées sur la page SIÈGE (figure 6.19), en utilisant la méthode d'allocation indiquée à la page CAP. INST. (voir paragraphe 6.2.3). La section donne le pourcentage du total des charges administratives non financières

139 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 125 alloué à l'agence (ligne 2), ainsi que le montant réel correspondant (ligne 3). Les coûts indiqués ne sont pas exacts tant que la page SIÈGE n'est pas complétée Analyse financière et compte de résultat de l'agence Lorsque plusieurs agences sont modélisées, chaque page agence comprend un compte de résultat développé pour l'agence, qui regroupe toutes les données de la page. Le produit des services financiers concerne l'activité de l'agence en question. Le produit des placements, de la page SIÈGE, est alloué en appliquant la même répartition que pour les charges financières (voir paragraphe 6.3.2). Un graphique des produits et charges de l'agence sur la durée peut être obtenu en cliquant sur le bouton GRAPHIQUES (figure 6.20). Chaque page agence se conclut par une analyse du compte de résultat de l'agence, présentant chaque catégorie de produits et de charges comme un pourcentage annualisé de l'encours de crédits de l'agence. Dans l'analyse institutionnelle, ces ratios sont fondés soit sur le total moyen de l'actif, soit sur le total moyen FIGURE 6.19 Allocation des charges administratives non financières* * Une erreur s est glissée dans la section «Allocation charges non financières indirectes» du modèle ; à la ligne 3, il ne s agit pas du «pourcentage alloué à cette agence» comme il est indiqué, mais bien du montant. FIGURE 6.20 Graphique des produits et charges de l agence

140 126 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE des actifs productifs, selon le mode de projection choisi sur la page CONFIG. MODÈLE. Étant donné que Microfin ne produit pas de bilan par agence, l'encours de crédits est utilisé comme dénominateur au niveau des agences. On peut obtenir la structure de coût de l'agence en pourcentage de son encours de crédits en cliquant sur le bouton GRAPHIQUES (figure 6.21). 6.4 Projection du budget administratif Le processus de planification des ressources et capacités institutionnelles se poursuit avec la préparation du budget administratif (ou du siège), sur la page ADMIN/SIÈGE (le titre de la page dépend du mode de projection choisi). En haut de la page se trouvent des sections de saisie pour les charges administratives : personnel, autres charges d'exploitation, immobilisations, analyse des terrains et constructions, analyse d'autres actifs, et analyse des subventions en nature. Le reste de la page regroupe les données relatives au crédit, à l'épargne, aux produits financiers et aux charges pour l'institution dans son ensemble. Lorsque la modélisation se fait selon l'option consolidée, l'information agrégée de la page ADMIN est dupliquée sur la page PROGRAMME. Lorsque la modélisation se fait par agence, la page SIÈGE agrège l'activité de l'ensemble des agences. Les données de la page ADMIN/SIÈGE sont graphiquement représentées sur la page GRAPH. AGRÉG. La plupart des graphiques sont similaires à ceux de la page GRAPHIQUES AGENCE, mais sont valables pour l'institution dans son ensemble Personnel administratif La section PERSONNEL ADMINISTRATIF est organisée de la même manière que celle du personnel sur la page PROGRAMME/AGENCE (cependant, lorsque les projec- FIGURE 6.21 Graphique de la structure de coût de l agence

141 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 127 ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 18 Projection des charges de personnel administratif de FEDA En 1997, le personnel administratif de FEDA comprend un directeur général, un responsable financier, un(e) secrétaire et un coursier. De plus, l'institution prévoit de recruter un responsable du système d'information, pour superviser le nouveau système d'information de gestion qui sera installé au cours de l'année 2 ; un responsable de l'épargne au dernier trimestre de l'année 3, pour préparer les nouveaux services qui seront offerts à partir de l'année 4 ; et un responsable des ressources humaines au début de l'année 2, pour encadrer le nombre croissant d'employés. Le personnel a décidé de saisir ces informations manuellement plutôt que d'avoir recours aux projections automatiques, car les postes ne sont pas directement liés au niveau d'activité (c'est-à-dire, par exemple, qu'il y aura un directeur général pour l'institution, et non pour 50 employés). De même que pour le personnel de programme, les salaires du personnel administratif de FEDA ont été estimés inférieurs de 20 % aux taux du marché, et seront donc également soumis à l'augmentation de 20 % prévue pour janvier En prenant en compte cette augmentation, le personnel a estimé les coûts mensuels (salaire et avantages sociaux) du personnel administratif comme suit : directeur général : 750 freeons ; responsable financier : 540 freeons ; secrétaire : 270 freeons ; coursier : 180 freeons. Il a également estimé les coûts des nouveaux postes, au taux de 1998 : responsable de l'épargne : 450 freeons ; responsable des ressources humaines : 400 freeons ; responsable du système d'information : 450 freeons. Tous les salaires ont été saisis dans la colonne MOIS 1, y compris ceux correspondant aux postes qui ne sont pas encore pourvus, afin que le modèle les ajuste automatiquement chaque année par rapport à l'inflation. tions sont automatiques, il existe un lien supplémentaire entre le personnel administratif et les effectifs totaux au niveau du programme). Vous pouvez vous reporter au paragraphe pour apprendre comment compléter cette section Autres charges d'exploitation au niveau administratif La section AUTRES CHARGES D EXPLOITATION AU NIVEAU ADMINISTRATIF est également organisée de la même manière que la section similaire de la page PROGRAMME/AGENCE. Les projections de ces charges peuvent être automatisées en utilisant les encadrés de saisie de la page CAP. INST. Vous pouvez vous reporter au paragraphe pour apprendre comment compléter cette section Immobilisations au niveau administratif Cette section permet l'analyse de toutes les immobilisations considérées comme faisant partie des charges administratives de l'institution. Vous pouvez vous référer au paragraphe pour des explications sur la façon de compléter cette section.

142 128 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 19 Projection des autres charges d exploitation de FEDA au niveau administratif Le personnel de FEDA a établi les estimations de budget suivantes concernant les autres charges d'exploitation au niveau administratif : Loyer : 450 freeons par mois, ajustés annuellement par rapport à l'inflation. Eau, gaz, électricité : 150 freeons par mois, ajustés mensuellement par rapport à l'inflation. Transport : 675 freeons par mois, ajustés mensuellement par rapport à l'inflation. Frais de fonctionnement administratifs : 100 freeons par employé administratif et par mois, ajustés mensuellement par rapport à l'inflation. Réparations, maintenance et assurance : 75 freeons par mois, ajustés mensuellement par rapport à l'inflation. Commissions et conseils professionnels (audits, appui informatique et divers conseils à court terme) : 250 freeons par mois, ajustés annuellement par rapport à l'inflation. Dépenses du conseil d'administration : 100 freeons par mois, ajustés mensuellement par rapport à l'inflation. Formation du personnel : freeons pour l'année 1, freeons pour l'année 2, et freeons par an pour les années 3 à 5 (saisis sous la forme d'équivalents mensuels). Charges diverses : 5 % des charges administratives d'exploitation totales. Le personnel a saisi tous les montants de base dans la section autres charges d'exploitation de la page ADMIN, excepté en ce qui concerne les frais de fonctionnement généraux. Pour cette catégorie, ils ont retenu l'option automatique sur la page CAP. INST. Ils ont également saisi les retraitements par rapport à l'inflation sur la page CAP.INST. ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 20 Développement du plan d acquisition d immobilisations de FEDA au niveau administratif Pour commencer l'analyse des immobilisations au niveau administratif, le personnel de FEDA a saisi les informations suivantes, concernant les immobilisations de l'institution à ce niveau : trois ordinateurs achetés pour un total de freeons, avec une durée de vie résiduelle de un an et demi ; du mobilier de bureau commun, acheté au prix initial de freeons, avec une durée de vie résiduelle de quatre ans ; un véhicule acheté à freeons, avec une durée de vie résiduelle de 18 mois ; le personnel a saisi freeons comme amortissement cumulé pour ces actifs. Le personnel de FEDA a décidé d'utiliser la saisie manuelle pour planifier l'acquisition de nouvelles immobilisations. Il a budgétisé l'achat de trois ordinateurs supplémentaires au début de l'année 2, au moment où FEDA prévoit d'acquérir un nouveau système d'information de gestion, et d'un autre ordinateur au premier trimestre de l'année 4. Il a également budgétisé l'achat d'un ensemble de mobilier de bureau supplémentaire au début de chaque année. Ces acquisitions s'ajoutent aux remplacements du matériel amorti, programmés automatiquement par le modèle.

143 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 129 ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 21 Analyse des terrains et constructions de FEDA En 1997, FEDA ne possédait ni terrain ni construction, et n'envisageait pas d'en acquérir dans les cinq prochaines années. Le personnel de FEDA a donc laissé vierges les sections d'analyse des terrains et constructions Analyse des terrains et constructions Cette section permet l'analyse de tous les terrains et constructions que possède l'institution (figure 6.22). La valeur des terrains est celle qui apparaît sur le bilan, et n'est ni revalorisée, ni amortie. Le financement de toute nouvelle acquisition de terrain doit être reflété sur la page FLUX FIN. Toutes les constructions sont indiquées sur la page ADMIN/SIÈGE. Les dotations aux amortissements sont traitées comme des charges administratives, puis allouées à chaque agence 8. Les constructions sont amorties sur une période de dix ans. FIGURE 6.22 Analyse des terrains et constructions

144 130 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE L'analyse des constructions commence par la saisie des valeurs comptables dans la colonne SOLDE INITIAL, pour chacune des catégories de constructions énumérées. L'AMORTISSEMENT CUMULÉ relatif à ces éléments doit être saisi (comme un nombre négatif) pour déterminer la VALEUR NETTE DES CONSTRUCTIONS. La DURÉE DE VIE RÉSIDUELLE MOYENNE DES CONSTRUCTIONS INITIALES 9 doit faire l'objet d'une approximation et être saisie en années. La valeur nette est divisée par le nombre de mois restants, afin de déterminer l'estimation AMORTISSEMENT MENSUEL. Ce montant est calculé comme une charge d'amortissement mensuelle pour les mois restants de la vie des actifs. Lors de l'acquisition de nouvelles immobilisations, le coût d'acquisition doit être saisi au mois approprié, sur la ligne SOLDES INITIAUX ET ACQUISITIONS. Ce montant sera ajouté à la VALEUR COMPTABLE NON AMORTIE de cette catégorie d'actifs. L'achat est également ajouté au TOTAL ACQUISITIONS DU MOIS. Toutes les nouvelles acquisitions étant amorties sur 10 ans, le nouveau montant est divisé par 120 mois (10 ans), et le résultat est ajouté à l'estimation AMORTISSEMENT MENSUEL Analyse des autres actifs Microfin amortit les autres principaux actifs du bilan sur une période de cinq ans, et considère les dotations aux amortissements comme des charges administratives. La section ANALYSE DES AUTRES ACTIFS fonctionne comme la section ANALYSE DES CONSTRUCTIONS. Vous pouvez vous reporter au paragraphe pour obtenir des explications sur la façon de compléter cette section Calcul des impôts Les institutions de microfinance sont souvent soumises à imposition, mais la base de calcul des impôts varie considérablement d'un pays à l'autre. C'est pourquoi, dans la section CALCUL DES IMPÔTS, Microfin permet aux utilisateurs de saisir soit les impôts à payer projetés, soit une formule de calcul sur une ligne de résultat. Pour les situations complexes, les utilisateurs peuvent modéliser les versements d'impôts sur une FEUILLE UTILISATEUR, en transférant l'information sur la ligne de saisie des impôts grâce à une formule (voir QFP 2 du chapitre 3 pour obtenir des explications sur l'utilisation de la FEUILLE UTILISATEUR). ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 22 Analyse des autres actifs de FEDA Le plan stratégique de FEDA a identifié un besoin urgent de perfectionnement du système d'information de gestion, ce pour quoi freeons ont été budgétisés au mois 13. Le système d'information sera traité comme un actif, et amorti sur une période de cinq ans. Le personnel de FEDA a saisi le coût correspondant de au mois 13.

145 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 131 ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 23 Analyse des subventions en nature de FEDA En tant que membre du réseau Freedom International, FEDA bénéficie d'un appui technique gratuit. Le personnel de FEDA a estimé la valeur de cet appui à freeons par an pour les années 1 et 2. Il a projeté que pour les années 3 à 5, ce montant s'élèverait à freeons par an, car FEDA recevra un appui supplémentaire du fait de sa transformation en institution financière agréée. Le personnel de FEDA a saisi ces chiffres sous la forme d'équivalents mensuels de 500 freeons par mois pour les années 1 et 2, et freeons par mois à partir de l'année 3. Ceux-ci ne représentent pas une charge réelle pour FEDA, mais seront pris en compte dans les calculs de pérennité financière effectués par Microfin Analyse des subventions en nature De nombreuses institutions de microfinance reçoivent des aides sous la forme de contributions non financières, telles qu'un appui technique gratuit ou subventionné, des bourses de formation, des bureaux ou des véhicules offerts. Afin de déterminer leur indépendance financière, les institutions doivent quantifier ces subventions en nature et les prendre en compte dans tout calcul de rentabilité. La section ANALYSE DES SUBVENTIONS EN NATURE permet la quantification de ce type d'aides (figure 6.23). Les subventions en nature qui interviennent à un mois spécifique, comme une bourse de formation, un audit pro bono, ou le don d'un véhicule, doivent être saisies sous la forme d'une valeur équivalente mensuelle. FIGURE 6.23 Analyse des subventions en nature

146 132 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE L'information sur les subventions en nature n'alimente pas les états financiers produits par Microfin. Elle n'est utilisée que dans la section RETRAITEMENT DU COMPTE DE RÉSULTAT du compte de résultat, qui calcule des indicateurs de rendement retraité de l'actif. Voir le paragraphe pour des explications plus complètes Sections de sortie de la page ADMIN/SIÈGE Le reste de la page ADMIN/SIÈGE se compose de sections de sortie qui additionnent et présentent les données figurant dans d'autres parties du modèle. La plupart de ces sections sont similaires aux sections de sortie de la page PROGRAMME/ AGENCE, mais elles présentent les informations concernant l'institution dans son ensemble. Les sections de sortie de la page ADMIN/SIÈGE sont les suivantes : Produits de prêt. Projections de l'épargne. Produits financiers. Charges financières. Dotation aux provisions pour créances douteuses et abandons de créances. Analyse des agents de crédit. Effectifs au niveau du programme. Effectifs au niveau administratif. Autres charges d'exploitation au niveau du programme. Autres charges d'exploitation au niveau administratif. Immobilisations au niveau du programme. Immobilisations au niveau administratif. Analyse des terrains et constructions. Analyse des autres actifs. Allocation des frais généraux (cette section n'apparaît que dans la modélisation par agence ou par région). Calculs des impôts. Analyse des subventions en nature. 6.5 Examen des projections sur la page GRAPHIQUES AGRÉGÉS La page GRAPH. AGRÉG. présente les graphiques suivants, pour l'institution dans son ensemble (voir impressions dans l'annexe 2) : GRAPHIQUES PAR PRODUIT DE PRÊT Produit financier (graphiques indépendants pour chaque produit de prêt). Décaissements et remboursements (graphiques indépendants pour chaque produit de prêt).

147 PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 133 ACTIVITÉ DE CRÉDIT AGRÉGÉE Nombre de crédits en cours, par produit de prêt. Portefeuille, par produit de prêt (en valeur nominale et réelle). Nombre de crédits décaissés par mois, par produit de prêt. Montant moyen de l'ensemble des crédits, par produit de prêt (en valeur nominale et réelle). ACTIVITÉ D ÉPARGNE Nombre d'épargnants, par produit. Montant des dépôts, par produit (en valeur nominale et réelle). PRODUIT ET CHARGES Produit total de l'activité de crédit, par produit (en valeur nominale et réelle). Composition du personnel. Nombre de dossiers par agent de crédit. Charges, par catégorie. Structure de coûts (sous forme de pourcentages du total de l'actif ou du total des actifs productifs, selon le choix effectué sur la page CONFIG. MODÈLE). ANALYSE FINANCIÈRE Pérennité opérationnelle et financière. Ratio des charges d'exploitation. Structure de l'actif. Structure du passif. Ratio dettes-fonds propres. Ces graphiques d'analyse financière sont explicités dans le chapitre 8. Notes 1. Les informations de la page CAP. INST. sont liées à de nombreuses autres pages suivantes de Microfin. Du fait de la structure du modèle et de la façon dont fonctionne Excel, cette page d'information doit être présentée avant les autres pages en question, bien que cela oblige l'utilisateur à passer cette page dans un premier temps et à y revenir ensuite. 2. Les intérêts versés sur les dépôts d'épargne étant directement calculés pour chaque agence à partir de ses projections d'épargne, ils n'ont pas besoin d'être alloués aux agences. Les intérêts versés sur les crédits dont l'affectation est restreinte au financement d'autres éléments d'actif sont considérés comme des charges administratives plutôt que comme des charges financières. 3. Pour plus d'informations, voir CGAP, «Imputation des coûts par les institutions de microfinance multi-services» (Étude spéciale n 2, CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C., 1998).

148 134 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 4. Pour plus d'informations, voir CGAP, «Imputation des coûts par les institutions de microfinance multi-services» (Étude spéciale n 2, CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C., 1998). 5. Microfin suppose que les abandons de créances ont été effectués à la fin de l'exercice comptable précédant le mois Dans certains cas, notamment lorsqu'une institution a un portefeuille en déclin, il arrive que le provisionnement pour créances douteuses soit négatif. 7. Pour obtenir des informations détaillées sur le calcul du nombre de dossiers traités par chaque agent de crédit et les moyens de l'améliorer, voir Charles Waterfield et Ann Duval, CARE Savings and Credit Sourcebook (New York : Pact Publications, 1996, p ). 8. Cette approche peut conduire à des inexactitudes si certaines agences possèdent des bureaux alors que d'autres en louent. Les agences qui louent des bureaux supportent à la fois des charges locatives et un pourcentage de l'amortissement des constructions utilisées par les autres agences. Dans ces rares cas, l'erreur reste relativement minime. 9. Dans le modèle, la ligne correspondante est intitulée «durée vie résid. moy. actifs init.».

149 CHAPITRE 7 Mise au point d une stratégie financière Une fois que l'institution a conçu ses produits financiers, complété ses projections de portefeuille et d'épargne, et budgétisé ses produits, charges et acquisitions d'actifs, elle est prête à mettre au point la dernière pièce du plan opérationnel, à savoir la stratégie financière, qui doit garantir la disponibilité des ressources nécessaires au financement des activités projetées. Microfin répartit sur deux pages les données utilisées pour la mise au point de la stratégie financière. Sur la page SOURCES FIN., les utilisateurs énumèrent les différentes sources de financement, et les classent par type (tableau 7.1). Sur la page FLUX FIN., ils indiquent les nouveaux fonds reçus de ces sources et les remboursements du principal des emprunts. 7.1 Classement des sources de financement Microfin permet la définition de nombreuses sources de financement différentes, chacune pouvant être classée soit comme financement par endettement, soit comme financement sur fonds propres (tableau 7.2). Le modèle permet en outre aux utilisateurs de distinguer les sources de financement affectées, des sources non affectées. Les fonds non affectés peuvent être destinés à n'importe quel emploi, tandis que l'utilisation de fonds affectés est limitée au financement d'activités spécifiques, comme le financement du portefeuille. Le financement par fonds affectés complique la planification des flux de trésorerie, et rend souvent obligatoire le contrôle des opérations par la direction. La direc- TABLEAU 7.1 Contenu des pages SOURCES FINANCEMENT et FLUX DE FINANCEMENT Page SOURCES FIN. Page FLUX FIN. Noms de toutes les sources de financement Option permettant de définir des sources Soldes initiaux de toutes les sources de de financement par défaut afin de maintenir financement un solde de trésorerie positif Restrictions sur les soldes de trésorerie initiaux Flux mensuel d'entrées et sorties de capitaux Niveau de liquidité minimum pour toutes les sources de financement Taux d'intérêt versés sur les fonds empruntés Placements à court et long terme Coût des ressources au taux du marché Calcul du produit des placements Calcul du coût des fonds empruntés Flux de financement des activités Flux de financement du portefeuille Flux de financement d'autres actifs Flux de financement pour des emplois non affectés Analyse de la liquidité 135

150 136 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE TABLEAU 7.2 Sources de financement prévues par Microfin Financement par endettement Épargne Obligatoire Libre Emprunts Concessionnels Commerciaux Financement sur fonds propres Produits financiers Revenus des produits financiers proposés Produit des placements Subventions (ou dotations en capital provenant de bailleurs de fonds) Placements en actions tion doit donc s'efforcer d'avoir un maximum recours à des sources de financement non affectées, notamment en ce qui concerne les subventions. Microfin distingue les sources de financement par endettement ou sur fonds propres en trois domaines d'emploi affecté activités, portefeuille et autres actifs et un domaine d'emploi non affecté (figure 7.1) 1. Les subventions constituent la seule source de financement que Microfin permet d'affecter au financement des activités. Le modèle suppose que toutes les charges d'exploitation sont financées par des sources non affectées, idéalement par les produits financiers de l'institution. Les subventions et les emprunts peuvent être affectés au financement du portefeuille, de même qu'un pourcentage donné de l'épargne. En définissant les produits d'épargne obligatoire et libre, l'utilisateur fixe le pourcentage d'épargne à mettre en réserve (voir paragraphe 4.4). L'épargne restante peut être soit affectée au financement du portefeuille, soit considérée comme non affectée. Ce choix est fait sur la page SOURCES FIN., dans la section SOURCES DE FINANCEMENT (voir paragraphe 7.2.1). FIGURE 7.1 Organisation des sources de financement affectées et non affectées dans Microfin Ressources affectées Affectées au financement des activités Subventions affectées Affectées au financement du portefeuille Pourcentage de l'épargne Emprunts affectés Subventions affectées Affectées au financement d'autres actifs Emprunts affectés Subventions affectées Première priorité Deuxième priorité Troisième priorité Ressources non affectées Sources non affectées Produits financiers Subventions non affectées Emprunts non affectés Participations financières Pourcentage de l'épargne

151 MISE AU POINT D UNE STRATÉGIE FINANCIÈRE 137 Les sources affectées au financement d'autres actifs peuvent être des subventions ou des emprunts. Ce domaine de ressources servant au financement d'immobilisations, terrains, constructions, ou autres principaux actifs, toute source de financement destinée à un ou plusieurs de ces actifs doit y être incluse, par exemple une hypothèque finançant l'acquisition d'une construction, ou une dotation reçue pour investir dans un système d'information. Les sources de financement non affectées comprennent tous les produits générés par l'institution de microfinance (services financiers et placements), les subventions non affectées, les emprunts non affectés, toutes les participations financières, et l'épargne lorsqu'elle n'est pas affectée 2. Les règles de priorité suivies par Microfin concernant l'emploi des ressources sont explicitées au paragraphe Page SOURCES DE FINANCEMENT La page SOURCES FIN. permet la saisie d'informations clés sur le financement, la plupart d'entre elles étant ensuite reportées sur la page suivante, FLUX FIN. D'abord, toutes les sources de financement sont identifiées, par type et selon qu'elles sont affectées ou non, et leurs soldes initiaux sont indiqués. Ensuite sont saisies les informations supplémentaires sur les objectifs de liquidité, et les taux d'intérêt versés sur les fonds empruntés Identification des sources de financement Dans la section FINANCEMENT PAR SOURCE, les utilisateurs saisissent le nom de toutes les sources de financement en cours, ou dont on prévoit qu'elles seront disponibles pendant les cinq années de projection 3. Lorsqu'elle met au point sa stratégie financière, l'institution peut identifier des besoins de financement pour lesquels aucune source n'a été définie. Dans ce cas, les utilisateurs peuvent saisir SOURCE NON IDENTIFIÉE sous un ou plusieurs types de financement, et inscrire la recherche de ces sources dans le cadre du plan opérationnel. Les soldes initiaux concernant les sources identifiées doivent être saisis dans la colonne SOLDE INITIAL. Pour les subventions, le solde initial est le montant déjà reçu. Ce montant sera reporté comme solde de référence dans les sections relatives au financement, afin que les utilisateurs puissent s'assurer qu'il n'y a pas de dépassement des montants de subventions approuvés. En ce qui concerne les emprunts, le solde initial est le solde du principal dû sur le prêt. Les soldes initiaux de tous les emprunts identifiés dans cette section devront être réconciliés avec la catégorie des dettes financières du bilan d'ouverture de l'institution. De même, si des participations financières apparaissent sur le bilan de l'institution, celles-ci doivent correspondre aux données de soldes initiaux saisies dans cette section 4. À la fin de cette section, les utilisateurs doivent indiquer le TRAITEMENT DE L ÉPARGNE qu'ils souhaitent. Comme on l'a vu dans le paragraphe précédent, les QFP 33 Comment procéder si l institution possède plus de sources de financement que Microfin n a de lignes de saisie? Les contraintes liées à l'espace limitent le nombre de lignes fournies par Microfin pour les sources de financement. Lorsque le nombre de sources est supérieur à celui des lignes, il faut combiner certaines sources. Dans la plupart des cas, on identifiera les principales sources sur des lignes séparées, et on groupera des sources secondaires. Cependant, pour garantir l'exactitude des calculs de charges financières, les emprunts doivent être groupés par taux d'intérêt. La modélisation des décaissements et des remboursements d'emprunts multiples sur une seule ligne peut poser problème. Une solution consiste à utiliser la FEUILLE UTILISATEUR qui se trouve à la fin du fichier de travail Microfin, pour créer une feuille donnant le détail de chaque source. La variation nette des emprunts peut être liée ensuite à la page FLUX FIN. en créant une formule sur cette page correspondant à la variation nette calculée sur la FEUILLE UTILISATEUR. Voir QFP 2 dans le chapitre 3 pour obtenir des explications sur la façon d'utiliser la FEUILLE UTILISATEUR.

152 138 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE dépôts d'épargne peuvent être affectés au financement du portefeuille ou considérés comme des ressources non affectées Indication de l'allocation initiale des actifs disponibles La section suivante permet aux utilisateurs d'identifier l'allocation INITIALE DES ACTIFS DISPONIBLES. Les montants indiqués ici serviront de soldes de trésorerie initiaux dans les sections de financement par la suite. L'ensemble des liquidités, ainsi que tous les placements à court et long terme, apparaissant sur le bilan initial de la page CONFIG. MODÈLE, constituent des actifs disponibles pouvant être utilisés comme sources de financement. Cependant, certains de ces actifs peuvent être affectés à un emploi spécifique. Prenons le cas d'une institution détenant un montant de , réparti sur des comptes bancaires et des placements. Sur ce montant, peuvent être affectés au financement du crédit, et à celui de l'exploitation (par exemple le reste d'une subvention récente destinée à couvrir les charges), tandis que le solde de est disponible pour tout autre emploi jugé approprié par la direction Fixer un niveau de liquidité obligatoire Microfin projette les soldes de trésorerie à la fin de chaque mois. Mais la simple projection de soldes positifs à la fin du mois n'est pas suffisante. La planification de niveaux de trésorerie adéquats est essentielle pour garantir que les décaissements de crédits ou le versement des salaires ne soient pas bloqués par des décalages imprévus entre entrées et sorties de liquidités. La section NIVEAU DE LIQUIDITÉ OBLIGATOIRE permet aux utilisateurs de définir des seuils de liquidité minimums fondés à la fois sur l'activité de portefeuille et sur les charges d'exploitation de la période (figure 7.2). En ce qui concerne le portefeuille, un niveau minimum de liquidité peut être défini sous la forme d'un FIGURE 7.2 Définition du niveau de liquidité obligatoire

153 MISE AU POINT D UNE STRATÉGIE FINANCIÈRE 139 ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 24 Identification des sources de financement de FEDA La direction a établi le résumé suivant des sources de financement de FEDA. Le personnel a saisi certaines des informations sur la page SOURCES FIN. et saisira le reste sur la page FLUX FIN. lors de la prochaine étape de la planification. FEDA a reçu les engagements suivants de ses bailleurs : Global Reach Foundation. Sur une subvention de freeons octroyée sur trois ans pour le financement de son encours de crédits, FEDA a déjà reçu freeons. Head Start Foundation. La fondation a accordé freeons pour l'exercice 1998 et freeons pour l'exercice 1999 pour financer l'extension du programme. Mais ces fonds sont affectés, la moitié au financement des activités et l'autre moitié à celui des immobilisations. FEDA attend également d'autres engagements potentiels : Greenland Development Agency (GDA). Des discussions étaient en cours concernant freeons sur trois ans, à partir de l'exercice GDA octroie habituellement des subventions non affectées. Freedom Transformation Fund. Freedom International détient des fonds de subvention destinés à capitaliser des partenaires qui entreprennent leur transformation en institution financière formelle. L'organisation octroie normalement freeons dans l'année qui précède l'achèvement du processus d'institutionnalisation, destinés à financer l'encours de crédits. Les emprunts en cours de FEDA sont les suivants : International Development Corporation (IDC). Solde de freeons, avec un taux d'intérêt égal à 3 %, destiné au financement du portefeuille. Freedonia National Bank (FNB). Prêt de freeons à 14 %, destiné au financement de l'encours. Les relations avec FNB sont bonnes, et la banque s'est dite prête à renouveler, et même à augmenter de façon substantielle l'emprunt de FEDA. FEDA était à la recherche d'une source potentielle de crédit. Le directeur général de FUNDALL, une institution de financement de pointe, a contacté FEDA pour discuter d'une ligne de crédit de freeons à un taux d'intérêt de 8 %, destinée à financer l'encours de crédits. Microfin a établi précédemment les niveaux de réserve d'épargne, au moment de la définition des produits d'épargne. En définissant le TRAI- TEMENT DE L ÉPARGNE, le personnel a fait apparaître la décision du conseil d'administration de FEDA de restreindre l'emploi de l'épargne au financement du portefeuille. Concernant l'allocation INITIALE DES ACTIFS DISPONIBLES, le personnel s'est appuyé sur le bilan initial de FEDA, qui présentait un montant en disponibilités et placements de freeons. Sur ce montant, freeons constituaient le solde de fonds affectés octroyés par le premier bailleur pour le financement du portefeuille. L'emploi du solde restant n'était pas affecté. La direction a fixé une MARGE DE LIQUIDITÉ DU PORTEFEUILLE minimale de 25 % des décaissements de crédits mensuels, et une MARGE DE LIQUIDITÉ POUR LES ACTI- VITÉS minimale de 33 % des sorties de trésorerie mensuelles. Le personnel a indiqué que le COÛT DES RESSOURCES AU TAUX DU MARCHÉ était de 14 %, et il a estimé qu'il ne changerait pas dans un avenir proche. FEDA considère tout taux d'intérêt égal à 90 % au moins de cette valeur comme égal au taux du marché. QFP 34 Comment rendre compte de commissions prélevées sur des emprunts contractés par l institution? Les banques commerciales prélèvent souvent des commissions périodiques en plus des taux d'intérêt sur leurs crédits. Pour des raisons de simplicité, Microfin ne prévoit qu'une seule ligne de saisie pour chaque source de financement. L'effet du versement d'une commission sur le coût d'un emprunt doit être intégré en saisissant le taux d'intérêt effectif au lieu du taux d'intérêt nominal. La feuille COÛT CLIENT peut être utilisée pour déterminer le taux d'intérêt effectif (voir annexe 5). pourcentage, soit des décaissements de crédits mensuels, soit de l'encours total (en saisissant un nombre inférieur à 1,00), ou sous la forme d'un montant fixe (en saisissant un nombre supérieur à 1,00). Concernant les opérations, le niveau minimum de liquidité peut être défini sous la forme d'un pourcentage des sorties de trésorerie mensuelles, ou d'un montant fixe.

154 140 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Par exemple, une institution qui projette de décaisser en crédits au cours du mois peut fixer comme seuil de liquidité minimum les décaissements d'une semaine, pour se prémunir contre les cas dans lesquels les remboursements de crédits interviennent à la fin du mois, et les décaissements de crédits au début du mois. Elle pourrait saisir 0,25 comme marge de liquidité, et le modèle vérifierait en conséquence qu'au moins , sur les ressources affectées à l'encours de crédits ou non affectées, sont disponibles à la fin du mois 6. L'information saisie dans cette section est utilisée ensuite dans l'analyse DES LIQUIDITÉS (voir paragraphe 7.3.9) Saisie des taux d'intérêt sur les fonds empruntés Dans la section suivante, les utilisateurs indiquent les TAUX D INTÉRÊT SUR LES FONDS EMPRUNTÉS, pour les emprunts destinés au portefeuille, les emprunts destinés aux autres actifs et les emprunts non affectés. Un taux d'intérêt annuel doit être saisi pour toutes les sources d'emprunt précédemment identifiées sur la page, sur la ligne prévue à cet effet. Les taux d'intérêt peuvent varier dans le temps. Tous les taux d'intérêt sont calculés sur le capital restant dû, cette approche étant généralement adoptée par les banques commerciales. Si un emprunt comprend une période de grâce pour le paiement des intérêts, il faut saisir zéro comme taux d'intérêt jusqu'au mois où doit débuter le versement des intérêts. Les taux saisis ici seront utilisés dans le calcul des charges financières dans la prochaine section. La section se termine par la saisie du COÛT DES FONDS AU TAUX DU MARCHÉ, c'est-à-dire le taux auquel l'institution pourrait emprunter des fonds dans une banque commerciale. Cette information sera utilisée pour établir la distinction entre emprunts commerciaux et emprunts concessionnels, et pour calculer les retraitements financiers de certains indicateurs de rentabilité (voir paragraphe 8.5.2). Enfin, pour s'assurer que les emprunts sont correctement identifiés comme commerciaux ou concessionnels dans le bilan, Microfin requiert la saisie d'un SEUIL POUR LES TAUX DU MARCHÉ, qui doit être compris entre 70 et 100 %. Microfin considère les emprunts auxquels s'applique un taux d'intérêt d'au moins ce pourcentage du taux du marché comme des emprunts commerciaux, même s'ils ont des taux d'intérêt légèrement inférieurs. Par exemple, si le taux du marché est de 14 %, et que le seuil est fixé à 90 %, un emprunt dont le taux d'intérêt est égal à 13 % sera considéré comme emprunt commercial. La distinction n'est opérée que dans la classification entre emprunts commerciaux et emprunts concessionnels au niveau du bilan. Les retraitements financiers effectués sur le compte de résultat retraité sont calculés en utilisant la différence précise entre le taux réel et le taux du marché, indépendamment du seuil fixé Calcul des charges financières La dernière section de la page effectue un CALCUL DES CHARGES FINANCIÈRES pour tous les fonds empruntés, en utilisant les taux d'intérêt saisis dans la section précédente, et l'encours des fonds empruntés disponibles une fois la page FLUX FIN.

155 MISE AU POINT D UNE STRATÉGIE FINANCIÈRE 141 complétée. Tant que cette page n'est pas complétée, l'information sur les charges financières n'est pas exacte. 7.3 Page FLUX DE FINANCEMENT La page FLUX FIN. modélise les flux de trésorerie dans chacun des quatre domaines de ressources : ressources affectées au financement des activités, ressources affectées au financement du portefeuille, ressources affectées au financement d'autres actifs, et ressources non affectées. Les soldes de fin de mois pour chacun de ces domaines de ressources, de même que l'excédent ou déficit total de trésorerie (liquidité obligatoire comprise), sont affichés dans une large bande en haut de la page, afin qu'ils soient facilement contrôlables Identification des flux de financement par source La section FINANCEMENT PAR SOURCE comprend une ligne de saisie avec des cellules grises pour chaque source de financement, où les utilisateurs doivent saisir toute somme perçue ainsi que les remboursements prévus (figure 7.3). Par exemple, si sont reçus d'un bailleur de fonds au cours du premier trimestre de chaque exercice, ces encaissements doivent être saisis dans les colonnes appropriées. Ou bien si les remboursements du principal d'un emprunt sont échelonnés selon un calendrier donné, ces montants doivent être saisis, sous forme de nombres négatifs, dans les colonnes prévues à cet effet (seuls les remboursements sur le principal doivent être saisis dans cette section, les versements d'intérêts étant définis sur la page FLUX FIN. ; voir paragraphe 7.2.5). Sous PARTICIPATIONS FINANCIÈRES, se trouve une ligne de saisie pour la projection du PAIEMENT DE DIVIDENDES. FIGURE 7.3 Identification des flux de financement par source

156 142 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Après l'ajout de modifications dans les données de financement, recalculer le fichier avec la touche F9 permet de remettre à jour les soldes de fin de mois dans la bande bleue en haut de la page. Tout chiffre affiché en rouge indique un déficit de trésorerie, qui doit être corrigé. Par exemple, dans la figure 7.3, on note un déficit projeté des ressources pour l'encours de crédits de 3 519, et un déficit total, niveau de liquidité obligatoire compris, de au mois 10. Ce déficit pour l'encours subsiste malgré les disponibles provenant d'une subvention affectée au financement des activités, puisque les sources de financement affectées aux activités ne peuvent pas être employées à d'autres emplois. Ces soldes sont déterminés lorsque Microfin projette les entrées et sorties de fonds pour chaque domaine de ressources, mois par mois (dans les sections suivantes de la page FLUX FIN.). Lorsqu'elles sont disponibles, les ressources affectées sont d'abord utilisées pour couvrir les besoins du domaine d'affectation. S'il reste un déficit, on utilise les ressources non affectées disponibles pour le combler. Par exemple, le solde affecté au financement du portefeuille, disons , est utilisé pour financer la croissance de l'encours (tableau 7.3). Mais si la croissance de l'encours est projetée à pour la période, toute ressource non affectée disponible sera employée à financer les supplémentaires de croissance. Si les ressources non affectées sont insuffisantes pour financer la croissance, un solde négatif apparaît (en rouge) au niveau du MONTANT DE CLÔTURE DES RES- SOURCES AFFECTÉES AU PORTEFEUILLE, et le chiffre zéro apparaît sur la ligne MON- TANT DE CLÔTURE DES RESSOURCES NON AFFECTÉES DISPONIBLES (puisque ces fonds ont été totalement employés), enfin le déficit total est affiché en rouge sur la ligne EXCÉDENT/DÉFICIT DONT LIQUIDITÉ OBLIGATOIRE. Tout solde de clôture négatif indique que la trésorerie est à découvert, comme les (20 000) indiqués pour l'encours de crédits dans la colonne de droite, dans l'exemple du tableau. Si les liquidités sont insuffisantes par rapport au niveau de liquidité obligatoire, un nombre négatif apparaît également sur la ligne excé- TABLEAU 7.3 Allocation des ressources dans Microfin, avec financement suffisant et insuffisant Financement suffisant Financement insuffisant Solde, affecté au portefeuille Croissance projetée du portefeuille Solde avant emploi des ressources non affectées (50 000) (50 000) Ressources non affectées utilisées pour le portefeuille Montant de clôture des ressources affectées au portefeuille 0 (20 000) Solde d'ouverture, ressources non affectées Ressources non affectées utilisées pour le portefeuille Ressources non affectées disponibles à la clôture Niveau de liquidité obligatoire Excédent/déficit dont liquidité obligatoire (35 000)

157 MISE AU POINT D UNE STRATÉGIE FINANCIÈRE 143 dent/déficit, comme les (35 000) de la colonne de droite du tableau 7.3, qui correspondent à un déficit de par rapport au besoin de financement de l'encours, et à un déficit de par rapport au niveau de liquidité obligatoire. Lorsque les ressources non affectées sont allouées à des besoins divers, Microfin doit établir des priorités. Si les ressources non affectées sont insuffisantes pour couvrir l'ensemble des besoins projetés, non couverts par les ressources affectées, de financement des activités, de l'encours et d'autres actifs, Microfin «rationne» les fonds. Il couvre en premier lieu toutes les charges d'exploitation. Ensuite, s'il reste des fonds non affectés, le modèle les emploie au financement de la croissance du portefeuille, puis au financement d'autres actifs. Cette approche par priorités n'est que la traduction de la logique propre du modèle : dans le cas d'un déficit véritable, c'est en effet la direction qui décide de l'emploi des ressources non affectées. Cependant, la compréhension des règles de priorité de Microfin peut aider les utilisateurs à interpréter les déficits projetés par le modèle avant de prendre des mesures pour combler les déficits Utilisation des sources automatiques de financement par défaut La procédure décrite dans le paragraphe précédent peut s'avérer fastidieuse dans la pratique. Et une fois les données introduites, la modélisation des besoins en financement changera en fonction des modifications apportées dans les sections précédentes du modèle. C'est pourquoi, pour faciliter l'expérimentation et l'analyse de sensibilité, Microfin propose une option de génération automatique des sources de financement par défaut, afin de maintenir un flux de trésorerie positif ; cette option évite aux utilisateurs d'avoir à examiner les soldes de clôture mois par mois, en ajustant automatiquement les excédents ou déficits. Les utilisateurs peuvent valider cette option en cliquant sur l'encadré intitulé SOURCES AUTOMATIQUES PAR DÉFAUT, en haut de la page (figure 7.4). Deux sources par défaut sont alors générées : une subvention non affectée par défaut et un emprunt non affecté par défaut. Les lignes 2 et 3 permettent aux utilisateurs de fixer le pourcentage de financement provenant de chacune de ces sources. Par exemple, si le déficit projeté pour un mois donné est de , et qu'un utilisateur a défini 25 % pour le financement par subvention, Microfin injecte un nouveau financement par subvention de , et l'encaissement d'un emprunt de Sur la ligne 4, les utilisateurs peuvent établir un taux d'intérêt annuel pour l'encours de fonds empruntés par défaut. FIGURE 7.4 Financement automatique par défaut

158 144 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Les lignes 3 à 5 de la section FINANCEMENT PAR SOURCE résument les besoins de financement. Tout changement dans les fonds apportés par les sources de financement identifiées dans cette section sera pris en compte, les sources par défaut étant uniquement utilisées pour compenser des déficits de financement. Si le modèle projette un excédent de trésorerie et qu'il existe un solde sur l'emprunt par défaut, Microfin effectuera un remboursement automatique sur l'emprunt. L'utilisation du financement par défaut allonge considérablement le temps de calcul du modèle. Les utilisateurs ne doivent donc valider cette option que lorsqu'ils ont pratiquement achevé de compléter les projections, et au moment de réaliser l'analyse de sensibilité Mise au point d'une stratégie de placement La section STRATÉGIE DE PLACEMENT permet aux utilisateurs de projeter le placement de tout montant substantiel d'excédent (figure 7.5). Elle présente le solde total de trésorerie et des placements, et le décompose également pour information par domaines de financement. La section présente ensuite les soldes en cours pour les placements à court terme, les placements à long terme et la trésorerie. Microfin calcule le solde de trésorerie comme le montant restant non investi dans des placements à court ou long terme. Les utilisateurs peuvent soustraire des liquidités des placements à court ou long terme, ou en ajouter, afin de maximiser le produit des placements de l'institution. Microfin transfère automatiquement dans des pla- FIGURE 7.5 Modélisation de la stratégie de placement

159 MISE AU POINT D UNE STRATÉGIE FINANCIÈRE 145 cements à court terme tout solde de trésorerie excédentaire par rapport au niveau de liquidité obligatoire. À cause du risque de références circulaires dans les formules d'excel, le modèle ne peut faire de même pour les placements à long terme ; ceux-ci doivent être saisis manuellement. Les utilisateurs doivent prendre garde à ne pas générer des soldes de trésorerie négatifs ; ceux-ci n'apparaissent pas sur les lignes de solde de clôture dans la bande de données résumées en haut de la page, car les liquidités et placements sont considérés comme disponibles pour être utilisés dans les flux de financement. Un message d'erreur apparaît après la ligne 10 si, à tout moment au cours des cinq ans, les placements à long terme sont supérieurs à l'excédent de trésorerie Calcul du produit des placements Dans la section PRODUIT DES PLACEMENTS, les utilisateurs indiquent les taux d'intérêt annualisés appliqués sur différents placements : dépôts à vue, placements à court terme, réserves d'épargne et placements à long terme (figure 7.6). Le modèle détermine le solde des RÉSERVES D ÉPARGNE à partir du solde total d'épargne (apparaissant sur le bilan) et du POURCENTAGE À METTRE EN RÉSERVE spécifié sur la page PRODUITS, et calcule les soldes des trois autres catégories à partir des données de la section STRATÉGIE DE PLACEMENT Projections du flux de financement des activités Si le solde avant utilisation des ressources non affectées est négatif (ligne 6), cela signifie que toutes les ressources affectées disponibles ont été employées (voir figure 7.7, page suivante). Le modèle utilise les ressources non affectées disponibles FIGURE 7.6 Modélisation du produit des placements

160 146 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE FIGURE 7.7 Modélisation du flux de financement des activités pour combler le déficit. Il utilise en premier lieu le produit du mois (ligne 7), en indiquant tout revenu excédentaire dans la section FINANCEMENT NON AFFECTÉ. S'il subsiste un déficit, il emploie d'autres fonds non affectés disponibles (ligne 8). Le résultat est le SOLDE APRÈS UTILISATION DES SOURCES NON AFFECTÉES (ligne 9). Les nouveaux encaissements de subventions affectées, indiqués dans la section FI- NANCEMENT PAR SOURCE en haut de la page, sont résumés à la ligne 10 (le détail des encaissements et soldes pour chaque source peut être visualisé en cliquant sur le bouton AFFICHER DÉTAIL). Le résultat final est indiqué à la ligne 11, MONTANT DE CLÔTURE DES RESSOURCES AFFECTÉES AUX ACTIVITÉS, et reporté comme solde d'ouverture pour la période suivante Projection du flux de financement du portefeuille La section FINANCEMENT DU PORTEFEUILLE suit une progression semblable à celle de la section FINANCEMENT DES ACTIVITÉS (figure 7.8). Les remboursements projetés d'emprunts sont ajoutés au solde d'ouverture, et les décaissements de crédits sont soustraits, le résultat étant le SOLDE AVANT MODIF. DU FINANCEMENT AFFECTÉ (ligne 3). Les modifications intervenant dans les sources de financement affectées, à la fois par endettement et sur fonds propres, apparaissent sur les lignes suivantes (lignes 4 à 8). Si le solde avant utilisation des ressources non affectées est négatif (ligne 9), le modèle alloue les ressources non affectées disponibles pour combler le déficit (ligne 10). Le solde de clôture (ligne 11) est ensuite reporté comme solde d'ouverture pour la période suivante. Le détail des modifications mensuelles pour chaque source et des soldes de clôture peut être visualisé en cliquant sur le bouton AFFICHER DÉTAIL.

161 MISE AU POINT D UNE STRATÉGIE FINANCIÈRE 147 FIGURE 7.8 Modélisation du flux de financement du portefeuille Projection du flux de financement des autres actifs La section FINANCEMENT DES AUTRES ACTIFS résume les acquisitions d'immobilisations, terrains, constructions et autres actifs sur la ligne VARIATION DES AUTRES ACTIFS (figure 7.9). Les nouveaux emprunts ou nouvelles subventions affectées sont indiqués dans la section NOUVEAU FINANCEMENT DES AUTRES ACTIFS. Si le solde avant utilisation des ressources non affectées est négatif, le modèle alloue les ressources non affectées disponibles pour combler le déficit. FIGURE 7.9 Modélisation du flux de financement des autres actifs

162 148 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Projection du flux de financement concernant des emplois non affectés La dernière section de flux de financement répertorie les financements non affectés. Cette section est précédée d'une courte section, intitulée RÉSUMÉ DES FI- NANCEMENTS AVANT EMPLOI DES RESSOURCES NON AFFECTÉES, qui rappelle les soldes de clôture de chacune des trois sections de financement affecté avant utilisation des ressources non affectées. Ces données serviront pour l'allocation des financements non affectés. Pour projeter le flux de financement concernant les emplois non affectés, le modèle applique au solde d'ouverture tout changement survenu dans les sources de financement non affectées, produits financiers, emprunts et subventions non affectés, épargne, et participations financières, pour estimer le TOTAL DES RESSOURCES NON AFFECTÉES DISPONIBLES (figure 7.10). Il compare ensuite ce total avec les montants du RÉSUMÉ DES FINANCEMENTS AVANT EMPLOI DES RESSOURCES NON AFFECTÉES, et couvre tous les déficits éventuels, tels que les pour les activités au mois 9. Comme on l'a vu, si les ressources non affectées sont insuffisantes pour couvrir tous les besoins de financement, les fonds sont d'abord employés au financement des ac- FIGURE 7.10 Modélisation du flux de financement concernant les emplois non affectés

163 MISE AU POINT D UNE STRATÉGIE FINANCIÈRE 149 tivités, puis au portefeuille, et enfin aux autres actifs. Dans l'exemple de la figure, les fonds non affectés sont suffisants pour couvrir tous les besoins, mais pas pour satisfaire au niveau de liquidité obligatoire en ce qui concerne les mois 12 à Réalisation d'une analyse de liquidité La dernière section de la page FLUX FIN. détermine s'il existe suffisamment de fonds disponibles pour couvrir les objectifs de liquidité minimums établis sur la page SOURCES FIN. (voir paragraphe 7.2.3). Dans l'analyse DES LIQUIDITÉS, le modèle compare le niveau de liquidité obligatoire aux soldes de clôture affectés à l'encours de crédits et aux activités (figure 7.11). Si les ressources affectées sont insuffisantes par rapport au niveau de liquidité obligatoire, le modèle fait apparaître le déficit, qui doit être comblé par des ressources non affectées. Si le déficit total est supérieur aux ressources non affectées, un solde négatif indique le déficit de liquidité. Dans l'exemple de la figure, il n'y a pas de ressources affectées à l'encours de crédits au mois 10 (comme le montre le zéro de la ligne 2 dans la bande bleue en haut de la page) sont nécessaires pour parvenir au seuil de liquidité minimum spécifié à la ligne 1 de la section ANALYSE DES LIQUIDITÉS, et supplémentaires sont nécessaires au financement des activités (ligne 2), ce qui porte le besoin total de liquidité à Étant donné que les ressources non affectées ne se montent qu'à (ligne 4), il en résulte un déficit de liquidité de (indiqué à la ligne 5 au bas de la section et dans la bande bleue en haut de la page). Au mois 11, toutes les ressources non affectées sont épuisées, et l'analyse de liquidité indique un déficit de En outre, on note un déficit de par rapport aux besoins projetés de financement du portefeuille (à la ligne 2 de la bande bleue). Ainsi, le déficit total à couvrir par de nouvelles ressources est égal à , c'est-à-dire à la somme du déficit de l'encours et du déficit de liquidité indiqué à la ligne 5 de la bande bleue. FIGURE 7.11 Modélisation de l analyse de liquidité

164 150 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N 25 Projection des flux de financement de FEDA Le personnel de FEDA a poursuivi la modélisation de la stratégie de financement de l'institution en saisissant tous les encaissements et remboursements de fonds confirmés. International Development Corporation (IDC). Le remboursement du principal débutera en juin 2000, sous la forme de remboursements semestriels de freeons sur trois ans et demi (et un remboursement final de freeons au deuxième trimestre de l'année 6). Aucun nouveau financement n'est attendu de la part d'idc. Global Reach Foundation. Selon le calendrier établi, FEDA doit recevoir une dernière tranche de freeons en juin Head Start Foundation. Une tranche de freeons pour les activités et une de freeons pour les immobilisations sont prévues pour mars 1998 et mars Greenland Development Agency (GDA). Le personnel de FEDA a estimé qu'il pouvait négocier des tranches de freeons au début de l'année 2 et de l'année 3, et de freeons au début de l'année 4. Freedonia National Bank (FNB). Le personnel estime possible de convertir l'emprunt actuel de FEDA en une ligne de crédit de freeons à partir du mois d'août Une nouvelle tranche de freeons a été saisie pour ce mois, afin de porter le solde à freeons. FUNDALL. Après avoir recalculé le modèle, le personnel a constaté qu'il y aurait des déficits à partir du mois d'avril Il a prévu de commencer à utiliser la ligne de crédit de FUNDALL, en demandant freeons pour couvrir les besoins de FEDA en avril, freeons en juillet 1999, et une dernière tranche de freeons en octobre Freedom Transformation Fund. Le personnel a remarqué qu'à partir de l'année 3, FEDA aura rapidement besoin des freeons de Freedom International. L'institution a prévu de demander freeons au premier trimestre de l'année 3, et les restants au troisième trimestre. Après avoir saisi tous les financements prévus, le personnel a recalculé le modèle et constaté qu'il subsisterait un déficit de plus de freeons pour l'année 5. Il s'est rendu à la page GRAPHIQUES pour examiner les graphiques de produits et charges et a constaté que l'institution serait très faiblement rentable. Comme FEDA pratique des taux d'intérêt inférieurs à ceux des autres institutions de microfinance, il a été décidé d'augmenter le taux d'intérêt de 30 % à 36 % en janvier 1998, au moment du lancement du nouveau produit de prêt. Après révision, les graphiques indiquaient que ce taux d'intérêt plus élevé permettrait à FEDA d'atteindre la pérennité financière au milieu de l'année 3, et 120 % de pérennité d'ici l'année 5. En outre, l'augmentation des produits permettrait non seulement de couvrir le déficit de financement de FEDA, mais aussi de rembourser une partie de sa ligne de crédit à FNB à partir de l'année 3. Le personnel a revu la stratégie de placement de FEDA. Il a constaté que Microfin transférait automatiquement les fonds excédentaires dans des placements à court terme. Comme FEDA a beaucoup de lignes de crédit, il a été décidé que l'institution ne choisirait pas de placements à long terme. FEDA ne reçoit pas d'intérêts sur les dépôts à vue. Elle gagne en revanche 8 % sur les placements à court terme et les réserves d'épargne, et recevrait 12 % sur les placements à long terme si elle en possédait. Après avoir saisi ces taux d'intérêt, le personnel a recalculé le modèle et a constaté que le produit des placements de FEDA s'élèverait à freeons environ sur les cinq ans.

165 MISE AU POINT D UNE STRATÉGIE FINANCIÈRE 151 Notes 1. Les restrictions imposées par les bailleurs sur leurs fonds sont de niveau variable. Microfin peut modéliser des restrictions simples, comme limiter l'emploi des fonds d'un bailleur à l'un des trois domaines d'affectation, mais ne peut pas intégrer des restrictions plus complexes, consistant par exemple à limiter les fonds au financement des crédits dans une agence donnée, ou au-dessous d'un montant donné. Les implications de ce type d'affectations sur les flux de trésorerie doivent être soigneusement projetées dans une analyse complémentaire. 2. Attention à la modélisation des emprunts et de l'épargne non affectés : Microfin groupe dans le bilan les emprunts non affectés et les emprunts affectés au portefeuille, et traite les charges d'intérêt sur ces emprunts comme une charge financière, en les incluant au niveau du compte de résultat dans les INTÉRÊTS ET COMMISSIONS SUR LES FONDS EMPRUNTÉS. Il traite également les intérêts versés sur les dépôts d'épargne, qu'ils soient affectés ou non affectés, comme une charge financière. Mais il inclut les emprunts affectés au financement des autres actifs (comme une hypothèque sur une construction) dans les AUTRES DETTES À LONG TERME au niveau du bilan, et inscrit le coût de ces emprunts dans la section AUTRES CHARGES D EXPLOITATION AU NIVEAU ADMINISTRATIF de la page ADMIN/SIÈGE au lieu de le traiter comme une charge financière. Ceci a pour but de calculer plus précisément la MARGE FINANCIÈRE BRUTE sur le compte de résultat. Dans le cas d'une institution qui utilise des emprunts ou de l'épargne non affectés pour financer d'«autres éléments d'actif», les catégories du bilan (pour les emprunts) et les allocations d'intérêts (pour les emprunts et l'épargne) seront inexactes. Il est donc recommandé de désigner la part des emprunts non affectés utilisée pour le financement d'autres actifs par «emprunt affecté au financement d'autres actifs». 3. Une source en cours est une subvention approuvée dont tous les fonds n'ont pas encore été versés à l'institution, ou un emprunt sur lequel il reste un solde dû. 4. Le montant total reçu sous forme d'emprunts ou de subventions doit être saisi pour référence, même si ces fonds ont été dépensés ou prêtés. Le montant disponible actuel pour les emprunts ou dépenses futures est indiqué dans la section suivante de la page SOURCES FIN. 5. Bien que l'épargne puisse être caractérisée comme non affectée, les institutions de microfinance doivent prendre garde à préserver l'épargne collectée auprès de leurs clients ou d'autres sources. 6. Comme il est expliqué dans le paragraphe 7.3.1, un large solde (positif) dans le financement affecté aux opérations ne peut pas être utilisé pour couvrir un déficit de liquidité dans le financement du portefeuille.

166 CHAPITRE 8 Analyse des projections financières et indicateurs financiers L'information financière produite dans le cadre de la planification opérationnelle est résumée dans des rapports qui mettent en évidence les éléments les plus importants et leurs principales corrélations. Ces rapports aident le personnel d'une institution de microfinance à analyser l'information, et à s'en servir pour prendre des décisions concernant la gestion de l'institution 1. Le modèle produit les trois principaux types d'états financiers (le compte de résultat, le bilan et le tableau de flux de trésorerie), ainsi qu'un compte de résultat retraité faisant apparaître la rentabilité de l'institution après prise en compte des subventions et de l'inflation. Le modèle génère également des indicateurs de performance qui condensent l'information des états financiers et des rapports sur le portefeuille, et aident ainsi à prendre en compte les relations financières et opérationnelles clés. Ce chapitre décrit les états financiers et les indicateurs de performance produits par le modèle, et attire l'attention sur les aspects à considérer de près. Après avoir étudié les états financiers et indicateurs projetés, la direction d'une institution peut décider de revoir les projections de budget ou de portefeuille. En modifiant certaines hypothèses (telles que la taille des crédits, le taux de fidélisation de la clientèle ou le taux d'intérêt), c'est-à-dire en réalisant une analyse de sensibilité, la direction peut déterminer quelles sont les variables qui influent le plus sur la performance et la rentabilité de l'institution. 8.1 Résumé des données de sortie Microfin produit un rapport résumé des données de sortie, qui présente de façon concise les principales données de sortie du modèle (voir illustration de l'annexe 2). Les différentes sections résument les bilans, comptes de résultat, projections de flux de trésorerie, sources de financement et ratios financiers. Chaque section est présentée en détail sur les pages suivantes du modèle. 8.2 Compte de résultat Le modèle de compte de résultat de Microfin met en évidence les indicateurs et les marges clés pour une institution financière (voir illustration de l'annexe 2). Les revenus de l'activité de crédit et d'épargne et des placements sont additionnés pour obtenir le produit financier total. Les charges financières des fonds empruntés et des dépôts d'épargne sont ensuite déduites du produit financier, de façon à ob- 153

167 154 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE tenir le produit net bancaire. Ce produit net bancaire reflète la marge de taux de l'institution, c'est-à-dire la différence entre le montant du produit de ses services financiers et le coût de son financement par endettement. La dotation aux provisions pour créances douteuses de la période est ensuite déduite du produit net bancaire, pour obtenir la marge financière nette. Celle-ci constitue le montant disponible pour couvrir les charges d'exploitation de l'institution, qui sont résumées ci-après. Les charges de programme, ou au niveau des agences, se rapportent aux activités du programme qui génèrent des revenus et constituent un service à la clientèle. Les charges administratives, ou du siège, concernent les fonctions d'appui aux activités du programme (pour les institutions de microfinance, il est important de suivre l'évolution des charges de programme, ou coûts directs, par rapport à celle des charges administratives, ou coûts indirects ; avec le temps, les coûts directs doivent être plus élevés et croître plus rapidement que les coûts indirects ; dans le cas contraire, cela signifie que l'institution consacre une partie trop importante de son revenu à des activités non productives). Le total des charges d'exploitation est soustrait de la marge financière nette pour obtenir le résultat net d'exploitation, ou marge d'exploitation. Ce résultat montre si les activités génèrent un excédent ou un déficit. Un résultat net égal à zéro indique une autosuffisance opérationnelle, c'est-à-dire que les produits couvrent toutes les charges. Pour compléter le compte de résultat classique, les subventions d'exploitation sont ajoutées au résultat net d'exploitation pour obtenir le résultat net de l'exercice Retraitements du compte de résultat Avant d'obtenir le véritable «résultat» de l'institution, son compte de résultat doit être retraité pour tenir compte des subventions et de l'inflation. Ces retraitements indiquent si l'institution pourrait fonctionner sur une base commerciale, et doivent être réalisés dans un but analytique, même si les facteurs retraités ne sont pas inclus dans ses états financiers audités 2. Trois retraitements doivent être effectués : un retraitement au titre du coût subventionné des ressources, qui prend en compte toute subvention impliquée par un emprunt à taux concessionnel ; un retraitement au titre de l'inflation, qui rend compte de l'effet de l'inflation sur les fonds propres de l'institution ; un retraitement au titre des subventions en nature, qui prend en compte les subventions d'exploitation dont bénéficie l'institution lorsqu'elle obtient des services à un coût inférieur au coût normal. La subvention correspondant à un financement concessionnel masque le coût que l'institution aurait à supporter si elle finançait son portefeuille avec des fonds empruntés au taux du marché, à partir de sources commerciales locales. La valeur de cette subvention peut être exprimée sous la forme :

168 ANALYSE DES PROJECTIONS FINANCIÈRES ET INDICATEURS FINANCIERS 155 (coût des ressources au taux du marché x montant moyen du financement par endettement pour la période) charges financières effectives L'inflation diminue la valeur des fonds propres d'une institution de microfinance. Cet effet peut être explicité comme suit 3 : Taux d'inflation x (montant moyen des fonds propres montant net moyen des immobilisations) Le dernier retraitement s'applique aux charges qui seraient supportées par l'institution si celle-ci ne recevait pas de subventions en nature, tels que des bureaux loués à des tarifs préférentiels ou de la main-d'œuvre gratuite. Une fois que les trois retraitements ont été effectués sur le résultat d'exploitation, l'institution peut analyser la rentabilité retraitée de ses activités, de façon à déterminer si elle est en mesure de couvrir ses charges financières et d'exploitation retraitées par ses produits Analyse du compte de résultat Pour faciliter l'analyse des données du compte de résultat, Microfin présente des ratios à la fin de la page COMPTE RÉS., qui comparent les produits et charges de l'institution à ses actifs productifs ou au total de l'actif (selon le mode choisi sur la page CONFIG. MODÈLE). Pour une présentation détaillée des ratios, voir le paragraphe Bilan Lorsqu'ils examinent le bilan, les utilisateurs doivent commencer par regarder la colonne VÉRIFICATION DES SOLDES INITIAUX. Cette colonne vérifie si les soldes initiaux saisis dans l'ensemble du modèle correspondent aux données saisies sur la page CONFIG. MODÈLE. S'il y a des différences, un message d'erreur s'affiche en haut de la page. Dans ce cas, les utilisateurs doivent passer la colonne en revue pour trouver la catégorie d'actifs, de dettes ou de fonds propres, dans laquelle les données ne sont pas cohérentes, puis identifier et corriger la donnée erronée. Le bilan présente les actifs, puis les dettes, et enfin les fonds propres (voir illustration de l'annexe 2). Les actifs et les dettes sont classés par degré de liquidité (du plus liquide au moins liquide), et en fonction de leur terme (court terme ou long terme). Les fonds empruntés sont répartis dans deux catégories de ressources (commerciales ou concessionnelles). La section des fonds propres, ou actif net, est séparée en trois catégories principales : subvention d'investissement : total cumulé de l'ensemble des subventions reçues ;

169 156 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE capital et distribution de dividendes : montants reçus des actionnaires et versés aux actionnaires ; résultat net cumulé de l'exercice : montant des bénéfices non distribués générés par l'institution. Cette structure permet à l'institution de contrôler la part de ses fonds propres qui a été apportée par rapport à la part constituée par les bénéfices. Les montants de la subvention d'investissement et du report à nouveau sont indiqués à la fois pour la période en cours et pour les périodes précédentes. Lorsqu'elle analyse son bilan projeté, une institution de microfinance doit se poser des questions telles que : les réserves de trésorerie sont-elles suffisantes pour couvrir les dépenses imprévues, sans qu'il y ait d'excès de fonds improductifs? le taux de croissance du portefeuille permet-il à l'institution de se rapprocher de la pérennité financière, sans excéder sa capacité institutionnelle? l'investissement dans les immobilisations est-il suffisant pour répondre aux besoins de l'institution, sans cependant détourner des fonds qui pourraient être investis dans des actifs générateurs de revenus? les parts respectives du financement par endettement et du financement sur fonds propres sont-elles adaptées, étant donné le contexte économique et le niveau de développement de l'institution? 8.4 Projection des flux de trésorerie Microfin réalise les projections de flux de trésorerie à partir des données du compte de résultat et du bilan (voir les illustrations de projections dans l'annexe 2). Il part du résultat net d'exploitation apparaissant sur le compte de résultat, et y ajoute les charges calculées, comme les amortissements et les dotations aux provisions pour créances douteuses, de façon à obtenir le flux de trésorerie d'exploitation. Ensuite, il ajoute et soustrait d'autres ressources et emplois de fonds à partir des modifications dans les postes du bilan et intègre les augmentations et diminutions de fonds propres. Enfin, il intègre les subventions d'exploitation pour obtenir le flux de trésorerie net pour la période. Il l'ajoute au solde de trésorerie d'ouverture, pour avoir le solde de trésorerie de clôture. Ce montant doit correspondre au montant de trésorerie du bilan ; si ce n'est pas le cas, la différence apparaît à la ligne COMPARAISON AVEC TRÉSORERIE DU BILAN. Toute différence doit être examinée et corrigée 4. En analysant le flux de trésorerie projeté, les utilisateurs peuvent identifier sur quels postes ont lieu des mouvements de trésorerie importants, et à quelles périodes. Les entrées ou sorties de trésorerie qui semblent trop élevées ou trop faibles peuvent être ajustées en modifiant les données s'y rapportant, précédemment saisies dans le modèle.

170 ANALYSE DES PROJECTIONS FINANCIÈRES ET INDICATEURS FINANCIERS Analyse des indicateurs de performance et ratios Pour faire en sorte que les projections de portefeuille et les états financiers projetés aident à l'analyse et à la prise de décision, il est important d'en extraire les informations les plus utiles aux dirigeants, et de les présenter sous une forme concise. Dans ce but, la meilleure façon de présenter les informations financières et les données sur le portefeuille est d'utiliser des indicateurs de performance, à savoir des ratios correspondant aux relations clés entre données financières. Étudiés sur une longue période et comparés les uns aux autres, les ratios financiers peuvent aider la direction à affiner les projections et à finaliser le budget projeté. Les ratios financiers projetés peuvent également servir de mesures pour évaluer la performance de l'institution dans le temps (voir chapitre 9) 5. Il existe plusieurs façons de grouper les indicateurs de performance, et un nombre quasiment infini d'indicateurs possibles. Chaque institution doit choisir, sur la base de ses activités propres et de la structure financière, définissant l'importance relative de telle ou telle information, quels sont les indicateurs à projeter et à étudier. Les ratios présentés dans ce paragraphe sont répartis en cinq groupes : qualité du portefeuille, rentabilité, solvabilité, efficacité et productivité, et croissance et impact (tableau 8.1). Pour tenir compte de la grande variété des indicateurs possibles pour les institutions de microfinance, d'autres ratios sont présentés sur la page ANALYSE RA- TIOS de Microfin Indicateurs de la qualité du portefeuille La qualité du portefeuille de crédits conditionne la santé financière de l'institution dans son ensemble. Le portefeuille constitue généralement l'actif principal d'une institution de microfinance, ainsi que sa première source de revenus. La majorité des charges de programme sont généralement liées au décaissement et au recouvrement de crédits. Une gestion prudente du portefeuille de crédits constitue par conséquent la clef de voûte des activités d'une institution de microfinance. Parmi les principaux indicateurs de la qualité du portefeuille se trouvent le portefeuille à risque, le taux de provision pour créances douteuses et le taux d'abandon de créances. PORTEFEUILLE À RISQUE Le portefeuille à risque peut être considéré comme l'indicateur le plus important de la qualité du portefeuille. Ce ratio mesure l'encours total des crédits en retard, exprimé sous la forme d'un pourcentage de l'encours total de crédits. Il montre ainsi quelle part du portefeuille devrait être passée en perte si tous les crédits en retard s'avéraient irrécouvrables. Plus les impayés apparaissent tôt dans le cycle de remboursement, plus le pourcentage du portefeuille à risque est élevé. Le portefeuille est classé à risque à partir d'un certain nombre de jours de retard (par exemple 1, 30 ou 60) à compter de la date de remboursement prévue par l'échéancier. TABLEAU 8.1 Indicateurs de performance Qualité du portefeuille Portefeuille à risque Taux de provision pour créances douteuses Taux d'abandon de créances Rentabilité Rendement retraité des actifs productifs Rendement retraité des actifs totaux Solvabilité Multiplicateur des fonds propres Efficacité et productivité Rendement du portefeuille Ratio des charges d'exploitation Nombre d'emprunteurs par agent de crédit Montant du portefeuille par agent de crédit Croissance et impact Portefeuille Valeur de clôture du portefeuille Taux de croissance du portefeuille Nombre de crédits en cours Augmentation du nombre d'emprunteurs Taux de perte de clients Épargne libre Valeur de clôture de l'épargne Taux de croissance des dépôts d'épargne Nombre d'épargnants Augmentation du nombre d'épargnants PORTEFEUILLE À RISQUE Encours total des crédits en retard Encours brut de crédits

171 158 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE TAUX DE PROVISION POUR CRÉANCES DOUTEUSES Le taux de provision pour créances douteuses indique la relation existante entre deux postes du bilan : les provisions pour créances douteuses par rapport à l'encours brut de crédits. Il montre quelle pro- Provision pour créances douteuses Encours brut de crédits portion de l'encours de crédits l'institution prévoit de ne pas recouvrir. Ce ratio doit se fonder sur le taux de défaillance historique, et prendre en compte tout changement important dans les conditions externes ou capacités internes de l'institution (comme une nette amélioration de la stabilité économique ou une amélioration de la formation des agents de crédit) 7. Une gestion financière prudente et les règles de publication de l'information financière recommandent que ce ratio reflète le niveau maximum de crédits potentiellement irrécouvrables. TAUX DE PROVISION POUR CRÉANCES DOUTEUSES TAUX D'ABANDON DE CRÉANCES Le taux d'abandon de créances mesure la proportion de créances Montant des créances passées en perte passées en perte au cours de la période, par rapport à l'encours moyen de crédits, autrement dit le pourcentage du portefeuille perdu en Encours moyen de crédits créances irrécouvrables. Ce ratio dépend dans une large mesure de la politique d'abandon de créances de l'institution (quels sont les crédits passés en perte et à quelle fréquence). L'abandon de créances indique une approche prudente de la gestion financière, mais non une reconnaissance officielle du fait que les emprunteurs en retard n'ont plus de dette vis-à-vis de l'institution. Les efforts de recouvrement sur les crédits en retard doivent se poursuivre, même après déclaration de l'abandon de créances. Microfin utilise les pourcentages saisis pour le portefeuille à risque et le taux d'abandon de créances pour calculer les provisions pour créances douteuses du bilan, et la dotation aux provisions pour créances douteuses du compte de résultat. TAUX D ABANDON DE CRÉANCES Indicateurs de rentabilité Les subventions d'exploitation, sous la forme de subventions en numéraire ou de contributions en nature, ne doivent être accordées aux institutions de microfinance qu'en quantité limitée et pour une période limitée. Pour pouvoir continuer à servir ses clients, l'institution doit être en mesure de couvrir une part croissante de ses charges grâce au produit de ses services financiers et de ses placements, et de parvenir à l autonomie financière. D'un point de vue financier, une institution de microfinance investit dans ses actifs (tels que le portefeuille, les placements et l'équipement) de façon à générer un revenu financier. C'est pourquoi il est important d'évaluer la qualité de gestion des actifs, ou le résultat obtenu après déduction des charges (subventions comprises). Un indicateur pour ce type d'évaluation est le rendement retraité des actifs, qui compare le résultat net retraité à la base d'actifs de l'institution. Les deux moyens les plus courants de calculer la base d'actifs sont : le montant moyen des actifs productifs et le montant moyen des actifs totaux 8.

172 ANALYSE DES PROJECTIONS FINANCIÈRES ET INDICATEURS FINANCIERS 159 RENDEMENT RETRAITÉ DES ACTIFS PRODUCTIFS RENDEMENT RETRAITÉ DES ACTIFS Les actifs productifs se composent généralement des dépôts à vue en PRODUCTIFS banque, de tous les autres dépôts rémunérés, de l'encours brut de crédits et des placements à long terme. Ils peuvent être considérés Résultat net retraité comme les éléments sur lesquels les dirigeants peuvent agir dans le Montant moyen des actifs productifs cadre de leurs efforts pour maximiser la rentabilité. Les fonds disponibles doivent continuellement être transférés sur ces éléments, pour maximiser la rentabilité tout en minimisant les risques. À ce titre, le rendement retraité des actifs productifs moyens est une bonne mesure de la performance opérationnelle des dirigeants. RENDEMENT RETRAITÉ DES ACTIFS TOTAUX Un ratio de rentabilité dont le dénominateur est le montant moyen du total des actifs évalue la capacité des dirigeants à déployer des fonds sur l'ensemble des actifs. Ce ratio informe donc davantage sur la stratégie à long terme de l'institution concernant la gestion des actifs et dettes que sur la performance opérationnelle. RENDEMENT RETRAITÉ DES ACTIFS TOTAUX Résultat net retraité Montant moyen des actifs totaux Un indicateur de solvabilité : le multiplicateur des fonds propres La solvabilité se rapporte à la santé financière et à la structure du capital d'une institution, telles qu'elles apparaissent sur son bilan. Un indicateur courant de la solvabilité est le multiplicateur des Total des actifs fonds propres, qui mesure le degré de financement par endettement des actifs de l'institution, ou encore le «levier financier» de Total des fonds propres l'institution. Si l'institution n'a pas de dettes, le multiplicateur est égal à 1,0. Par contre, si son bilan présente de l'épargne, des emprunts commerciaux ou concessionnels, ou d'autres formes de dettes, cela signifie que l'institution fait «levier» sur sa base de fonds propres, en ayant recours au financement par endettement, pour augmenter le niveau d'investissement dans sa base d'actifs. Pour une institution de microfinance, un investissement plus élevé dans les actifs s'accompagne généralement d'un portefeuille plus large. Par cet effet de levier, une institution peut accroître l'étendue de son activité et élargir ses activités génératrices de revenus. MULTIPLICATEUR DES FONDS PROPRES Indicateurs d'efficacité et de productivité Les ratios d'efficacité et de productivité permettent d'évaluer la façon dont une institution fait emploi de ses ressources limitées. Un emploi efficace des ressources permet à une institution de microfinance de proposer des services à ses clients au coût le plus faible possible. Plus la productivité d'une institution est élevée, plus elle génère un montant «sorti» (produits financiers, crédits) élevé pour chaque unité «entrée» (charges d'exploitation, agents de crédit).

173 160 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE RENDEMENT DU PORTEFEUILLE Le rendement du portefeuille est la mesure du produit généré par le Produit de l activité de crédit portefeuille. Dans le cas d'une institution de microfinance ayant un Encours moyen de crédits portefeuille très productif, le pourcentage du produit par rapport à l'encours moyen de crédits serait égal au taux d'intérêt effectif appliqué. Dans la pratique, le rendement est généralement plus faible, parce que les retards et non-remboursements sur le principal du crédit s'accompagnent généralement de retards ou de non-remboursement des intérêts. RENDEMENT DU PORTEFEUILLE RATIO DES CHARGES D EXPLOITATION Charges d exploitation Encours moyen de crédits RATIO DES CHARGES D'EXPLOITATION Le ratio des charges d'exploitation présente les charges d'exploitation (coûts des ressources et provisions pour créances douteuses non compris) sous la forme d'un pourcentage de l'encours moyen de crédits. Il montre ainsi les charges supportées par l'institution, liées à son activité de crédit. Une valeur raisonnable de ce ratio se situe entre 15 et 25 %. NOMBRE D'EMPRUNTEURS PAR AGENT DE CRÉDIT Ce ratio informe sur le nombre de dossiers traités par le personnel de crédit et permet de mesurer sa productivité. Plus le nombre de dossiers par agent est élevé, plus le nombre de clients servis est important. Cependant le nombre de dossiers optimal dépend de plusieurs Nombre moyen d emprunteurs Nombre moyen d agents de crédit facteurs, dont la méthodologie de crédit, la taille moyenne des crédits, le nombre de clients qui renouvellent leurs crédits, et le degré de maturité du programme. Dépasser le nombre de dossiers optimal conduirait à un traitement et à un suivi des crédits de mauvaise qualité, et par conséquent à un risque accru de retards et de créances douteuses. NOMBRE D EMPRUNTEURS PAR AGENT DE CRÉDIT MONTANT DU PORTEFEUILLE PAR AGENT DE CRÉDIT De même que le nombre de dossiers, le montant du portefeuille par agent de crédit permet de mesurer la productivité du personnel de crédit 9. Étant donné que le portefeuille est le principal actif générateur Encours moyen de crédits Nombre moyen d agents de crédit de produits d'une institution de microfinance, il est important de mesurer le montant moyen de portefeuille géré par un agent de crédit. Si le nombre projeté de clients par agent de crédit, ou le montant projeté de l'encours de crédits par agent, est inférieur aux prévisions de la direction, l'activité de crédit doit être évaluée afin de déterminer s'il est possible d'accroître la productivité et l'efficacité. La productivité du personnel peut être améliorée en assurant une meilleure formation aux agents de crédit, ou en définissant un processus plus efficace de traitement, d'approbation et de décaissement des crédits. MONTANT DU PORTEFEUILLE PAR AGENT DE CRÉDIT Indicateurs de croissance et d'impact Les indicateurs de croissance et d'impact concernent à la fois le programme de crédit et celui d'épargne libre.

174 ANALYSE DES PROJECTIONS FINANCIÈRES ET INDICATEURS FINANCIERS 161 VALEUR DE CLÔTURE DU PORTEFEUILLE La valeur du portefeuille à la fin de chaque période est une mesure importante de l'impact du programme. VALEUR DE CLÔTURE DU PORTEFEUILLE Encours brut de crédits en fin de période TAUX DE CROISSANCE DU PORTEFEUILLE Comme on l'a vu précédemment, le taux de croissance projeté du programme de crédit doit être suffisamment ambitieux pour permettre à l'institution d'accroître progressivement la clientèle touchée et la rentabilité institutionnelle, sans cependant exercer une trop forte pression sur la capacité institutionnelle. Le taux de croissance historique, retraité au titre des modifications apportées par la direction pour accroître l'efficacité opérationnelle, fournit une bonne base de comparaison. TAUX DE CROISSANCE DU PORTEFEUILLE (Encours brut de crédits en fin de période encours brut de crédits en début de période) Encours brut de crédits en début de période NOMBRE DE CRÉDITS EN COURS Comme la valeur des crédits, le nombre projeté de crédits en cours à la fin de chaque période renseigne l'institution sur l'impact de ses activités de crédit 10. AUGMENTATION DU NOMBRE D'EMPRUNTEURS Le pourcentage d'augmentation du nombre d'emprunteurs renseigne sur la rapidité à laquelle l'institution accroît la portée de son programme de crédit. TAUX DE PERTE DE CLIENTS Comme on l'a déjà souligné, la fidélisation d'un pourcentage élevé de clients est cruciale pour une institution de microfinance qui souhaite se développer. Les crédits renouvelés aux clients induisent un risque de crédit moins élevé, sont d'un montant plus important, et demandent moins de temps au personnel que les crédits à de nouveaux clients. Un taux de perte élevé est donc synonyme de charges élevées pour maintenir le niveau de portefeuille projeté, puisque le personnel doit consacrer du temps à repérer, sélectionner et suivre de nombreux nouveaux emprunteurs. VALEUR DE CLÔTURE DE L'ÉPARGNE Comme la valeur de l'encours de crédits à la fin de chaque exercice, le montant de l'encours d'épargne libre est une mesure importante de la portée. TAUX DE CROISSANCE DES DÉPÔTS D'ÉPARGNE La croissance de l'épargne mobilisée est une autre mesure de la rapidité à laquelle l'institution accroît la portée de son programme d'épargne. NOMBRE DE CRÉDITS EN COURS Nombre de crédits en cours en fin de période AUGMENTATION DU NOMBRE D EMPRUNTEURS [Nouveaux emprunteurs (emprunteurs actifs en fin de période clients actifs en début de période)] Clients actifs en début de période TAUX DE PERTE DE CLIENTS 1 Nombre de crédits renouvelés pendant la période Nombre de crédits totalement remboursés pendant la période VALEUR DE CLÔTURE DE L ÉPARGNE Montant des dépôts d épargne en fin de période TAUX DE CROISSANCE DES DÉPÔTS D ÉPARGNE (Montant des dépôts en fin de période montant des dépôts en début de période) Montant des dépôts en début de période

175 162 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE NOMBRE D ÉPARGNANTS Nombre d épargnants en fin de période NOMBRE D'ÉPARGNANTS Le nombre d'épargnants est une autre mesure de la portée des activités de l'institution. AUGMENTATION DU NOMBRE D ÉPARGNANTS (Épargnants en fin de période épargnants en début de période) Épargnants en début de période AUGMENTATION DU NOMBRE D'ÉPARGNANTS L'augmentation du nombre d'épargnants permet également de mesurer la rapidité à laquelle l'institution accroît la portée de son programme d'épargne. 8.6 Analyse de sensibilité En étudiant les projections financières et les indicateurs de performance, les dirigeants peuvent trouver nécessaire de revenir sur certains éléments. Par exemple, les produits et charges projetés peuvent ne pas correspondre à l'objectif de rentabilité de l'institution, ou le taux de croissance projeté de l'activité de crédit peut excéder la capacité de l'institution à développer son programme. Pour affiner les projections, les dirigeants peuvent réaliser une analyse de sensibilité, c'est-à-dire observer la manière dont la modification de variables clés influe sur les résultats. L'affinage des projections est un processus répétitif, dont la démarche récurrente à effectuer par le personnel dirigeant consiste à : évaluer les données afin de déterminer si elles sont conformes aux objectifs institutionnels et de programme ; déterminer les changements à obtenir au niveau des résultats ; sélectionner les variables à modifier. En choisissant les variables à modifier, les dirigeants doivent se poser certaines questions comme : le taux de fidélisation de la clientèle peut-il être amélioré? la durée effective des crédits doit-elle être raccourcie? les taux d'intérêt effectifs peuvent-ils être augmentés sans induire une perte de clients? l'institution peut-elle se développer plus rapidement, en augmentant soit le nombre, soit la taille moyenne des crédits, sans exercer une pression trop forte sur la capacité institutionnelle? le taux de défaillance à long terme sur les crédits peut-il être réduit? le nombre de dossiers traités par les agents de crédit peut-il être augmenté? est-il possible de réduire les charges d'exploitation sans sacrifier la qualité des activités? L'ajustement des variables clés permet de déterminer quelles sont les données qui ont le plus d'impact sur la performance projetée, et aide ainsi l'institution à

176 ANALYSE DES PROJECTIONS FINANCIÈRES ET INDICATEURS FINANCIERS 163 définir le meilleur scénario. Lorsque la direction, le personnel et le conseil d'administration sont satisfaits du scénario projeté, le budget définitif peut être adopté. Ce budget, ainsi que les indicateurs de performance qui y sont associés, servent ensuite de jalons pour la supervision et l'évaluation des performances de l'institution, comme l'explique le chapitre 9. Notes 1. L'analyse des états financiers et des ratios est traitée ici de manière brève et suppose une compréhension élémentaire des concepts financiers. Sur ce sujet, voir Women's World Banking, «Principles and Practices of Financial Management» (New York, 1994) ; SEEP Network, Financial Ratio Analysis of Micro-Finance Institutions (New York : PACT Publications, 1995) ; et Joanna Ledgerwood et Kerri Moloney, Financial Management Training for Micro-Finance Organizations-Accounting : Study Guide (Toronto : Calmeadow, 1996, disponible chez PACT Publications, New York). Bien que la discussion présentée ici concerne l'analyse des états financiers et des ratios projetés, la même logique s'applique à l'analyse des données historiques. 2. Dans de nombreux pays, en particulier en Amérique latine, la réglementation des institutions financières impose que les effets de l'inflation soient corrigés dans les états financiers audités (réévaluation des immobilisations comprise). 3. La formule tient compte du fait que les fonds investis dans les immobilisations ne subissent pas l'effet de l'inflation. Voir CGAP, «Les taux d'intérêt applicables aux microcrédits» (Étude spéciale n 1, CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C., 1996) pour une explication de la formule. 4. Voir Women's World Banking, «Principles and Practices of Financial Management» (New York, 1994, p ) pour une explication détaillée de la manière dont le flux de trésorerie est tiré du compte de résultat et du bilan. 5. Pour un traitement plus détaillé de l'analyse des indicateurs de performance et des ratios, voir SEEP Network, Financial Ratio Analysis of Micro-Finance Institutions (New York : PACT Publications, 1995) ; CGAP, Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfinance : Guide pratique (Paris : GRET, 1999, chapitre 4) ; et Women's World Banking, «Principles and Practices of Financial Management» (New York, 1994, chapitre 5). 6. Pour davantage d'informations sur ces ratios, voir CGAP, Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfinance : Guide pratique (Paris : GRET, 1999, chapitre 4). 7. Microfin calcule le taux de provision pour créances douteuses en ajoutant la dotation aux provisions pour créances douteuses de la période, apparaissant sur le compte de résultat, aux provisions pour créances douteuses de la période précédente, apparaissant sur le bilan. Pour des informations plus complètes sur ce sujet, voir Women's World Banking, «Principles and Practices of Financial Management» (New York, 1994, p ) et Joanna Ledgerwood et Kerri Moloney, Financial Management Training for Micro- Finance Organizations-Accounting : Study Guide (Toronto : Calmeadow, 1996, disponible chez PACT Publications, New York).

177 164 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 8. Dans Microfin, les ratios annuels sont fondés sur les moyennes de l'année, tandis que les ratios mensuels sont fondés sur les données du mois. 9. Il est également possible de suivre le nombre de clients et le montant des crédits décaissés par agent de crédit pour mesurer l'efficacité de chaque agent de crédit, à la fois dans le temps et par rapport aux autres agents. Un agent de crédit peut octroyer de nombreux petits crédits à des nouveaux clients, tandis qu'un autre en octroie moins mais plus élevés et à des clients fidèles. C'est pourquoi la performance des agents de crédit doit être évaluée sur la double base du nombre de clients touchés et du montant total décaissé. 10. Le montant et le nombre de crédits décaissés sur une période d'un an constituent également des mesures utiles de croissance et d'impact du programme.

178 CHAPITRE 9 Utilisation du plan de développement comme outil de gestion courant L'intérêt de la planification de développement ne se résume pas au plan opérationnel qui en résulte. Le plan de développement, ainsi que les projections financières sousjacentes, peuvent être exploités par la direction comme outils de gestion. 9.1 Analyse d'écart Les projections financières peuvent être utilisées comme des objectifs, ou des repères, pour mesurer la performance réelle de l'institution. En évaluant les performances financières de l'institution par comparaison entre résultats effectifs et objectifs projetés, la direction peut déterminer si l'institution progresse conformément aux objectifs quantitatifs définis par le plan. S'il existe un écart important entre résultats effectifs et projections, deux explications sont possibles, chacune correspondant à un remède différent. Premier cas de figure, la stratégie envisagée peut se révéler irréaliste. Par exemple, les projections de croissance peuvent s'avérer trop ambitieuses par rapport à la capacité institutionnelle, ou les financements prévus peuvent se révéler finalement indisponibles. Dans ce cas, la direction doit revoir les objectifs et activités projetés pour concevoir un plan qu'elle juge réalisable. Deuxième cas de figure : la stratégie est considérée comme réaliste, mais des difficultés surgissent pour sa mise en œuvre, comme une incapacité à traiter, décaisser, ou suivre les crédits suffisamment rapidement, ou à proposer des programmes de formation pour améliorer les performances des agents de crédit. Dans ce cas, la direction doit recentrer les efforts institutionnels sur les objectifs et activités clés définis dans le plan, afin d'améliorer les conditions de sa mise en œuvre. Dans un cas comme dans l'autre, le plan sert d'élément de référence. Le plan de développement peut également être utilisé pour juger de l'aptitude de l'institution à atteindre ses objectifs d'une manière plus générale. La direction peut comparer les progrès de l'institution aux objectifs définis dans le plan, dans des domaines tels que : l'impact (nombre de clients, montant des décaissements) ; la mobilisation des ressources (emprunts commerciaux et concessionnels, subventions, dépôts d'épargne) ; les niveaux d'effectifs (nombre d'agents de crédit, nombre de dossiers par agent de crédit) ; les activités de développement institutionnel (mise en place d'un système d'information de gestion, nombre d'agents de crédit formés). 165

179 166 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 9.2 Planification annuelle Outre les repères servant à l'analyse d'écart courante, le plan de développement et la modélisation financière peuvent fournir la base du cycle de planification annuelle d'une institution de microfinance. La direction peut revoir l'analyse stratégique, en l'actualisant pour tenir compte des changements importants survenus, comme l'apparition de nouveaux concurrents, de nouvelles opportunités de marché, ou des modifications dans la composition du personnel. La direction modifie la stratégie en fonction de ces changements, et actualise les objectifs et activités pour l'année à venir. Les projections financières peuvent également être revues pour tenir compte des modifications du plan stratégique.

180 ANNEXE 1 Installation et démarrage de Microfin Logiciel et matériel Le modèle est conçu pour fonctionner sous Excel 5 (Windows 3.1), Excel 95 ou Excel 97. Toutes les caractéristiques du modèle fonctionnent parfaitement avec les trois versions, mais la vitesse de calcul est beaucoup plus rapide sous Excel 97. Problème constaté sous Excel 97 La version originale de Excel 97, ainsi que la version américaine Service Release 1, contiennent un important bogue de calcul qui peut conduire Microfin à générer des calculs erronés. Il est nécessaire d'installer un patch, disponible chez Microsoft, pour corriger ce bogue et assurer un fonctionnement fiable de Microfin. Pour savoir si ce patch (Excel 97 Auto Recalculation Patch) est nécessaire, lancez Excel 97 et cliquez sur Aide, puis sur À propos de Microsoft Excel, pour afficher les informations concernant votre version. Si la version est simplement Excel 97, vous devez installer la mise à jour Microsoft Service Release 1 pour Office 97. Le fichier de mise à jour (SR1OFF97.EXE) est disponible sur Internet à l'adresse ainsi que sur CD-ROM auprès des revendeurs Microsoft agréés. L'installation de cette mise à jour actualise Excel, le numéro de version devenant Excel 97 SR-1. Si la version sur laquelle vous travaillez est déjà Excel 97 SR-1, il est quand même nécessaire d'ajouter un autre petit patch, car Microsoft a corrigé le bogue de calcul après la sortie de la version SR-1 1. Dans ce cas, il y a deux solutions : soit vous installez un petit fichier de correction, référencé XL8P3.EXE, disponible sur (une copie de ce fichier est incluse sur la disquette de Microfin ; cherchez un fichier de ce nom dans le sousrépertoire c :\microfin du disque dur). Double-cliquez sur ce fichier, le patch de correction s'installe et un message s'affiche indiquant que l'installation sous Excel a été correctement effectuée ; soit vous installez la mise à jour Service Release 2, disponible sur Une fois cette mise à jour installée, la version actualisée est Excel 97 SR 2. Une fois installé le patch approprié, démarrez Excel et ouvrez le fichier microfin.exe. Tout en maintenant appuyées les deux touches Ctrl et Alt, pressez la touche F9. Ceci calculera correctement le tableur. Par la suite, le calcul du modèle peut être relancé en appuyant simplement sur la touche F9. Sauvegardez le tableur sur la disquette. Matériel informatique minimum nécessaire ordinateur mégaoctets de RAM (au minimum) 8 mégaoctets de disque dur Excel 5, 95 ou

181 168 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE QFP 35 Microfin est très lent à fonctionner. Pourquoi? Il y a trois raisons possibles. Si l'ordinateur sollicite continuellement le disque dur, cela signifie soit que la capacité de mémoire vive est insuffisante, soit que d'autres applications sont ouvertes, qui utilisent la mémoire disponible. Fermez toutes les applications autres que Microfin. Si le problème persiste, vous devez augmenter la capacité de mémoire vive de votre ordinateur. Une troisième possibilité est que l'option de calcul automatique est activée. C'est-à-dire que Microfin relance le calcul du modèle entier pour chaque nouvelle donnée saisie. Lorsque Microfin démarre, il lance normalement une macro qui place la fonction calcul en mode manuel. Cependant, si l'utilisateur a désactivé les macros, cette opération n'est pas effectuée. Matériel recommandé L'utilisation de Microfin requiert au minimum un ordinateur 486 avec 24 mégaoctets de mémoire vive (RAM), pour que le modèle fonctionne correctement. Cependant, le tableur étant large, le temps de calcul est considérablement moins long sur un ordinateur Pentium ou Pentium II. Lorsque Microfin est utilisé pour modéliser indépendamment l'activité de plusieurs agences, il est nécessaire d'avoir une capacité de mémoire vive plus importante (environ 6 mégaoctets de plus pour chaque agence supplémentaire ; voir paragraphe pour davantage d'informations). Cependant, le prix de la mémoire supplémentaire est aujourd'hui relativement abordable (généralement moins de 50 $ pour 32 mégaoctets dans le cas d'un ordinateur de bureau). Il y a plusieurs moyens de connaître la capacité de mémoire vive dont est équipé votre système. Un des plus simples consiste à démarrer Excel, cliquer sur Aide, puis sur À propos de Microsoft Excel, et enfin sur Infos système. Vous obtiendrez une liste de données techniques, dont la mémoire physique totale. Si le nombre de kilooctets est supérieur à , c'est que vous disposez de plus de 24 mégaoctets de mémoire vive. Installation de Microfin Le fichier microfin.xls représentant 7 mégaoctets, il doit être compressé de façon à être distribué sur disquettes. Il est distribué sous la forme d'une archive auto-extractible qui doit être installée sur le disque dur avant d'être utilisée. La procédure d'installation est la même quelle que soit la version du fichier, qu'elle soit sur disquette, téléchargée à partir d'internet, ou reçue par courrier électronique sous forme de fichier attaché. Suivez les étapes suivantes pour utiliser le modèle : 1. Lancez l'explorateur Windows (si vous êtes sous Windows 95 ou 97) ou le Gestionnaire de fichiers (si vous êtes sous Windows 3.1). 2. Localisez le fichier appelé mfininst.exe (abréviation de «microfin install»). Ce fichier se trouve soit sur votre lecteur de disquette (si vous installez Microfin à partir d'une disquette), soit dans votre répertoire de téléchargement (si vous l'avez téléchargé à partir d'internet ou reçu par courrier électronique). 3. Double-cliquez sur le fichier mfininst.exe (selon la configuration de l'explorateur Windows, il est possible que l'extension.exe n'apparaisse pas). 4. Le processus d'installation démarre automatiquement. Un encadré s'affiche sur votre écran, avec le message suivant : Vous installez actuellement le modèle de projection Microfin et son système d'aide sur votre disque dur. Le programme d'installation suggérera d'installer ces fichiers dans le sous-répertoire «c :\microfin» sur le lecteur «c». Si vous le souhaitez, vous pouvez choisir un lecteur et un répertoire différents sur l'écran suivant. Le processus d'installation nécessite 8 mégaoctets d'espace libre sur le disque dur. En cas de problème au cours de l'installation, reportez-vous au guide ou au site web du CGAP.

182 ANNEXE 1 INSTALLATION ET DÉMARRAGE DE MICROFIN Cliquez sur OK pour faire apparaître l'écran d'installation, qui vous permet de changer de sous-répertoire si vous le souhaitez. Cliquez sur l'encadré «unzip» lorsque vous êtes prêt à commencer. 6. Une fois l'installation terminée, vous devez voir apparaître le message «fichiers correctement installés». Cliquez sur OK. Le système d'aide de Microfin doit ensuite charger un écran avec le message «installation terminée». Si vous le souhaitez, vous pouvez explorer le système d'aide. Pour fermer le système d'aide, une fois que vous avez terminé, cliquez sur le bouton Quitter. 7. Le fichier est maintenant prêt à être utilisé. Démarrer Microfin Pour commencer à utiliser Microfin, démarrez d'abord Excel. Puis utilisez la commande Fichier/Ouvrir, localisez le sous-répertoire dans lequel se trouve le fichier Microfin.xls, et cliquez sur le fichier pour l'ouvrir. Microfin lancera dans un premier temps une série de procédures automatiques pour préparer son utilisation (si une erreur macro apparaît, reportez vous à QFP 36). Une fois le fichier ouvert, il est conseillé d'utiliser la commande Fichier/Enregistrer Sous pour sauvegarder le modèle sous un nouveau nom (par exemple, FEDA1.xls). Ceci permet de conserver le fichier original afin de l'utiliser pour une autre série de projections. Lorsque le modèle fonctionne sous Excel 97, un message apparaît indiquant que le dossier de travail a été conçu sous une version antérieure d'excel, et demandant s'il faut convertir cette version au format Excel 97. Aucune information ne sera perdue ni modifiée si le fichier est actualisé au format Excel 97, mais le fichier ne pourra plus être utilisé avec les versions précédentes d'excel. Microfin est un modèle sophistiqué, et tous les soins ont été apportés pour garantir son exactitude et sa fiabilité. Cependant, ni le CGAP, ni les concepteurs du modèle ne peuvent être tenus pour responsables des éventuels problèmes causés par des défauts du modèle, ou par son usage erroné. ENCADRÉ A1.1 Méthode de transfert de Microfin à d'autres ordinateurs Le fichier Microfin.xls est trop gros pour tenir sur une seule disquette. Pour transférer Microfin sur un autre ordinateur, utilisez l'une de ces options : 1. Si les deux ordinateurs sont équipés d'un système de mémorisation amovible compatible tel qu'un ZipDrive, utilisez ce système pour transférer les fichiers. 2. Sinon, la solution la plus simple consiste à utiliser une connexion par câble, et un logiciel comme LapLink pour transférer les fichiers. Le personnel chargé du système d'information de gestion devrait être en mesure de vous aider. QFP 36 Excel affiche un message à propos des macros. Que se passe-t-il? Lorsque Microfin démarre, il lance dans un premier temps une série de procédures macros pour préparer l'utilisation du modèle. Sur certains systèmes, les macros peuvent afficher les messages suivants : «Can't find project or library» ou «Macro Error : Run Time Error». Dans ce cas, cliquez sur Fin. Les erreurs de macro peuvent provenir du fait qu'excel n'a pas été complètement installé. Microfin peut être ou non utilisable, selon l'endroit où se situe l'erreur dans le processus d'ouverture du fichier Microfin. Si Microfin ne peut pas être facilement utilisé, réinstallez Excel à partir des disquettes originales, ou essayez le modèle sur un autre ordinateur. Il arrive qu'excel 97 demande à l'utilisateur, lors de l'ouverture du fichier, s'il faut activer les macros. Vous devez activer les macros pour que Microfin fonctionne. Excel 97 est doté de cette option pour éviter la contamination potentielle par des virus de macro. Le fichier original de Microfin ne contenant aucun virus, les macros peuvent être activées sans aucun danger. (Suite de l encadré page suivante)

183 170 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE ENCADRÉ A1.1 Méthode de transfert de Microfin à d'autres ordinateurs (suite) 3. Autre possibilité, vous pouvez utiliser le programme de sauvegarde disponible dans toutes les versions de Windows. Dans Windows 95 ou 97, vous trouverez le programme sous Démarrer/Programmes/Accessoires/Outils système/backup. Le programme de sauvegarde varie selon les versions de Windows, et les différentes versions n'étant pas compatibles, il est nécessaire que les deux ordinateurs soient dotés de la même version de Windows. Une fois le programme de sauvegarde ouvert, sélectionnez le fichier que vous souhaitez sauvegarder (c:\microfin\microfin.xls), et indiquez que vous voulez le sauvegarder sur disquettes (deux à trois disquettes seront nécessaires). Une fois le fichier transféré sur les disquettes, lancez l'utilitaire de sauvegarde sur le deuxième ordinateur. Sélectionnez l'option Restaurer, et insérez les disquettes lorsque vous y êtes invités. Le fichier sera transféré sur le disque dur du deuxième ordinateur. 4. Un utilitaire supportant la compression multi-volumes vous permettra de compresser le fichier sur plusieurs disquettes. Reportez-vous à la documentation du logiciel ou demandez conseil au service du système d'information. De nombreux utilitaires de compression sont disponibles en shareware et peuvent être téléchargés à partir d'internet. Pkzip supporte la compression multi-volumes, mais pas la version shareware de WinZip 6.3. Note 1. Le patch Excel 97 Auto Recalculation Patch est inclus dans les versions internationales de la mise à jour SR-1. Si vous avez installé une version internationale de la mise à jour SR-1 pour Office 97, vous n'avez pas besoin d'installer le patch Excel 97 Auto Recalculation Patch.

184 ANNEXE 2 Impressions du modèle Microfin Cette annexe présente des impressions de tous les éléments principaux du dossier de travail Excel. Ces impressions doivent être utilisées en même temps que le modèle pour mieux comprendre l'agencement des différentes parties du modèle. Elles présentent souvent les pages du modèle d'une manière plus claire que la petite portion du modèle qui s'affiche sur l'écran de votre ordinateur. Les données affichées à l'écran peuvent cependant être différentes du contenu de ces impressions, du fait des options de configuration du modèle. Par exemple, certaines parties du modèle concernant des produits de prêt ou d'épargne non utilisés peuvent être masquées, de même le choix du mode de projection (consolidé, par agences ou par régions) conditionne la nomenclature et la structure des pages, et la sélection de l'analyse détaillée des flux de trésorerie fait apparaître des sections normalement masquées. Les impressions sont divisées en sections par sujet ; chaque section est précédée d'une page décrivant les informations qu'elle contient. Les sections présentées sont les suivantes (numéro de page entre parenthèses) : Aperçu général et documents d'introduction (p. 177) Produits et services (p. 185) Analyse du programme ou des agences (p. 189) Analyse de la structure administrative ou du siège (p. 203) Financement (p. 219) États financiers et analyse (p. 225) 171

185

186 Aperçu général et documents d introduction Cette section contient : l'écran d'introduction (page INTRO) ; l'organigramme des données du modèle Microfin (page STRUCTURE MODÈLE) ; les flux d'informations du compte de résultat dans le modèle Microfin (page FLUX CPTE RES.) ; la page CONFIGURATION MODÈLE, qui contient des informations de base utilisées tout au long du modèle, dont les données des états financiers des deux années passées. 173

187 174 PAGE INTRO Language: English Español Francais User-defined CGAP Consultative Group to Assist the Poorest Microfin.xls Modèle de planification opérationnelle des IMF Présente projections financières pour Pour FEDA Mis au point sous contrat avec le CGAP et la Women's World Banking par : Chuck Waterfield Tony Sheldon Cliquer ici pour accéder au système Aide Microfin Version: 2.04 mars 8, 1999 Prière contacter pour commentaires sur ce modèle Excel version: 8.0e Contacter PACT Publications à [email protected] pour obtenir exemplaire imprimé du manuel d'exploitation. INDISPENSABLE DE LIRE ET ACCEPTER CE QUI SUIT AVANT D'UTILISER LE MODÈLE! * Vous pouvez utiliser ce modèle à vos propres fins. * Les pages du modèle sont protégées par un mot de passe à cause de la complexité du modèle et du danger que des modifications introduisent des erreurs involontaires dans le modèle. * Vous pouvez distribuer des exemplaires non modifiés du modèle, mais non vendre le modèle, ni en l'état, ni modifié. * Si vous modifiez le modèle, vous ne pouvez pas distribuer de copies modifiées en dehors de votre institution. DÉNI DE RESPONSABILITÉ Ce modèle est complexe et tous les soins ont été apportés pour garantir son exactitude et sa fiabilité. Mais ni le CGAP, ni la Women's World Banking, ni les concepteurs ne peuvent être tenus pour responsables d' éventuels problèmes dus aux imperfections du modèle ou à son utilisation erronée. Modifications by version number 2.0 This is the original release of microfin 2.01 Corrected "out of balance" notification on Balance Sheet page; didn't flag all negative errors Corrected titles of accumulated donor capital and donated capital for period on Summary Report 2.02 Corrected Loan Prod 4, Step 2, Total Active Loans was referring to Product 3 Added diamonds and x's to lines in multi-line branch graphs so lines could be seen more easily Loan Product 4 with flat interest was generated DIV0 error; fixed line 1849 on PROGRAM page Loan Products 3 and 4 were not displaying on Branch Portfolio graph with nominal values Deleted unnecessary HELP buttons in Savings section of PROGRAM page Eliminated minimum group hiring size of loan officers in Years Turn off "Full Screen" mode when exiting Microfin Corrected a number of areas throughout the model that were not translated completely Correct autoclose macro; gave error when doing File / Exit when multiple workbooks open 2.04 Indexing income wasn't picked up in cash flow for Loan Prods 2-4; fixed line 249 On Fin.Flows page New equity financing for sources 2-4 were not being picked up in Fin.Flows, Bal.Sheet, or Inc.Statement Fixed autowidth macro on Cash Flows page (some cells wouldn't expand) Corrected some translations that were incomplete

188 PAGE STRUCTURE MODÈLE 175 Organigramme du modèle Microfin.xls Cette page décrit les flux d'information dans le modèle Microfin. Utiliser Fichier/Imprimer pour imprimer la page à titre de référence CONFIGURATION Page configuration du modèle [Model Setup] PRODUITS Page définition des produits [Products] L'information sur les produits est utilisée pour l'activité de toutes les agences Note: Pages agence ci-dessous sont remplacées par pages progr. dans mode consolidé CIRCUITS MARKETING RES. & CAP. INST. Activité de l'agence 1 (programme) Activité de l'agence 2... Activité de l'agence n Données saisies sur niveaux d'activité pour tous les produits, les niveaux d'effectifs et toutes les charges d'exploitation [Branch/Program] Pages supplémentaires uniquement en mode Agence ou en mode Région Configuration ressources et capacités instit. [Inst.Cap.] Gestion de l'agence [Gest. agence] Cette page permet d'ajouter ou d'éliminer des pages agences et de leur donner un intitulé. Elle est masquée en mode «consolidé». FINANCEMENT Coût des ressources Informations sur siège (Admin) et informations agrégées [Head Office/Admin] Sources de financement [Fin.Sources] L'activité des agences est résumée à part. des pages agences ; les charges du siège (admin.) sont saisies et allouées aux agences Graphiques agrégés [Graphs] Les sources de financement sont identifiées en fonction des besoins, leurs coûts sont déterminés, ainsi que les besoins de trésorerie. Produits des Placements Flux de financement et stratégie de placement [Fin.Flows] Après planif. des flux de fin., le produit du placement des liquidités dispo. et le coût des ress. sont reportés sur la page siège/admin. GESTION FINANCIERE États financiers Compte de résultat Compte de résultat retraité Bilan Flux de trésorerie États financiers générés automatiquement à partir d'informations saisies dans d'autres parties du modèle Analyse des ratios Données de sortie résumées

189 176 PAGEFLUX COMPTE DE RÉSULTAT Flux «compte de résultat» vers Microfin.xls Page récapitule circulation logique des données financières dans modèle. Imprimer page pour référence au moyen de la commande Fichier/ Imprimer. Les nombres ci-après ne sont que des exemples donnés pour montrer comment convertir les chiffres du compte de résultat en ratios pour faciliter l'analyse. Les pages Compte de résultat, Programme/Agence et Admin./Siège du modèle suivent ce schéma. Valeur moyenne Valeur moyenne actifs productifs total actifs Projections de portefeuille Utilisations : Définitions produits et Produits financiers ,0% 43,3% Projections activité agence Sources de financement Épargne (extrait de page Programme) - Charges financières ,0% 10,0% Empr. concessionnels (extr.de p. Financement) Empr. commerciaux (extr.de p. Financement) = Produit net bancaire ,0% 33,3% Pertes sur créances irrécouvrables Taux provision extr. page Agence - Dot. prov. pour cr. douteuses ,5% 2,9% Activité portefeuille extr. page Agence = Marge financière nette ,5% 30,4% Charges exploitation directes Détermination nombre dossiers traités Analyse agents de crédit Composition des effectifs - Charges d'exploit., progr ,0% 15,0% Salaires et avantages Autres charges d'exploitation Analyse immobilisations agence Charges exploitation indirectes Effectifs du siège - Charges d'exploit., admin ,0% 5,0% Autres charges d'exploitation du siège Analyse immobilisations du siège Analyse autres éléments d'actif du siège = Résultat net d'exploitation ,5% 10,4% (Rentabilité des actifs) Capitaux des bailleurs de fonds Exploitation Portefeuille + Dons et subventions ,5% 4,6% Autres éléments d'actif Non affectés = Résultat net de l'exercice ,0% 15,0% Résultat net d'exploitation ,5% 10,4% (Rentabilité des actifs) Retraitement Retraitement coût des ress. subventionnées - Retraitements ,0% 7,5% Retraitement fonds propres au titre inflation Retraitement au titre subventions en nature = Marge nette ,5% 2,9% (Rentabilité retraitée des actifs)

190 PAGE CONFIGURATION MODÈLE 177

191 178 PAGE CONFIGURATION MODÈLE Bilan Ex.97 Ex.96 Serv.fin. SNF TOTAL Serv.fin. SNF TOTAL ACTIF Actif disponible Avoirs en banque et autres dispo Encours brut de crédits (Moins : prov. pour créances dout.) Données correctes Encours net de crédits Placements à court terme Réserves d'épargne 0 0 NOTE : Les réserves sont le montant de l'épargne non utilisable pour financer les prêts Autres éléments d'actif circulant NOTE : Les variations de cette ligne de poste sont vérifiées dans la section «financement exploitation» Total partiel, actif circulant Immobilisations Terrains 0 0 Constructions (brut) 0 0 Matériel et équipement (brut) (Amortissement cumulé) Données correctes Immobilisations nettes Autres éléments d'actif à long terme Placements à long terme 0 0 Autres élém. actif à lg terme (net) 0 0 Note : Inclut le SIG et autres acquisitions majeures amorties sur leur vie utile Total partiel, actifs à long terme TOTAL ACTIF DETTES Dettes à court terme Charges à payer 0 0 Dépôts d'épargne 0 0 NOTE : N'entrer que l'épargne détenue par IMF Emprunts à court terme Autres dettes court terme 0 0 Total partiel, dettes court terme Dettes à long terme Emprunts à long terme Autres dettes long terme 0 0 NOTE : Les variations de cette ligne sont saisies dans la section de financement «Autres actifs» Total partiel, dettes à long terme TOTAL DETTES FONDS PROPRES Subv. en fds propres cum., pério. ant NOTE : Le chiffre de droite est calculé à partir d'autres données saisies pour assurer la cohérence des données Subv. en fds propres, pério. en cours Montant pour période en cours est recalculé lorsque montant période précédente est saisi Capitaux propres actionnaires 0 0 NOTE : Produits des subventions proviennent des informations saisies dans le bilan Paiements dividendes 0 0 Données correctes Report à nouveau, pério. antérieures NOTE : Le chiffre de droite est calculé à partir d'autres données saisies pour assurer la cohérence des données Résultat net, période en cours TOTAL FONDS PROPRES TOTAL PASSIF Vérif. : Si A = D + FP, ce poste égal à Données correctes Informations sur le portefeuille Ex.97 Ex.96 NOTE : Donnée servant uniquement au calcul des ratios ci-après Nbre d'emprunteurs actifs (fin de pério.) NOTE : Si colonne de droite remplie, modèle produit des ratios pour une 2ème année, pour analyse de tendance Nbre de jours pr calcul du port. à risque 30 Par exemple, 7, 14 ou 30 Rembours. en retard > 30 j. (fin pério.) Cap. rest. dû. sur pr. en ret.> 30 j (fin p.) Saisir encours des crédits à risque Montant abandons de créances pdt pério NOTE : Cette valeur est extraite des informations du bilan et du compte de résultat Montant moyen du prêt initial 300

192 PAGE CONFIGURATION MODÈLE 179 Analyse des ratios financiers Choix du dénominateur préféré Calculer ratios sur base TOTAL ÉLÉMENTS D'ACTIF. Infos utilisées pr calcul ratios Ex.97 Ex.96 Ex.95 NOTE : Si colonne de droite remplie, modèle produit des ratios pour une 2ème année, pour analyse de tendance Total des actifs Moyenne total actifs #N/A NOTE : Le symbole #ND indique que données sont insuffisantes pour calculer le ratio Encours brut de crédits Encours brut moyen de crédits #N/A Montants prêts exigibles Montant moyen des prêts exigibles #N/A Fonds propres Valeur moyenne des fonds propres #N/A Immobilisations nettes Valeur moy. nette des immobilisations #N/A Dépôts d'épargne 0 0 Taux d'inflation, ,0% Taux des emprunts sur le marché, ,0% Retraitement coût ressources subv #N/A NOTE : Écart entre taux des emprunts sur le marché et taux effectivement payé pour capitaux empruntés Retraitem. avoirs liquides au tit. inflation #N/A NOTE : Dimin. valeur moyenne fonds propres moins valeur moyen. immob. nettes, due inflation Subventions en nature, Nbre moy. agents de crédit pdt période 12,0 Effectif total moyen pendant période 8,0 Ratios financiers Ex.97 Ex.96 NOTE : Le symbole #ND indique que données sont insuffisantes pour calculer le ratio Analyse compte de résultat Rentabilité des actifs totaux 30,7% #N/A Ratio charges financières 4,0% #N/A Marge financière brute 26,6% #N/A Taux provision pr cr. douteuses 3,6% #N/A Marge financière nette 23,0% #N/A Ratio charges d'exploitation 23,3% #N/A Marge d'exploit. (rentabilité de l'actif) -0,3% #N/A Ratio dons et subventions 7,7% #N/A Résultat net 7,4% #N/A Marge d'exploit. (rentabilité de l'actif) -0,3% #N/A Ajustements de marge d'exploitation 8,4% #N/A Ajustements au titre inflation, prêts subventionnés et contrib. en nature Marge nette (rentabil. retraitée de l'actif) -8,7% #N/A Rentabilité Pérennité opérationnelle 99% 94% Pérennité financière 78% #N/A Rentabilité des fonds propres -0,6% #N/A Rentabilité retraitée des fonds propres -19,0% #N/A Solvabilité Multiplicateur des fonds propres 2,1 2,3 Ratio liquidité immédiate 5,1 26,1 Efficacité et productivité Rendement du portefeuille 36,0% #N/A NOTE : Rendement basé sur produit des intérêts et commissions des opérations de crédit Charges exploit. / Montant moy. portef. 27,9% #N/A Emprunteurs par Agent de crédit #N/A Portefeuille de crédits par Agent de crédit #N/A Coût moyen des ressources empruntées 7,4% #N/A Pourcentage frais généraux 37,8% 37,5% Agent de créditen % effect. totaux 150% #N/A Ratios de la qualité du portefeuille Portefeuille en retard > 30 Jours 2,8% #N/A Portefeuille à risque > 30 Jours 6,0% #N/A Taux pertes sur créances irréc. 3,5% #N/A Taux réserve 4,0% 3,8% Expansion et portée Taux croissance du portefeuille 20,0% #N/A Taux croissance dépôts d'épargne 0,0% #N/A

193

194 Produits et services Cette section contient des impressions de la page PRODUITS, qui se compose des sections suivantes : Nombre et noms des produits Résumé des définitions des produits Définition des produits de prêt Définition des produits d'épargne 181

195 182 PAGE PRODUITS Ajustement Impression Noms produits Aide Résumé Prêt 1 Prêt 2 Prêt 3 Prêt 4 Épargne Solde # Initial janv-98 févr-98 mars-98 avr-98 mai-98 juin-98 juil-98 août-98 sept-98 oct-98 nov-98 déc-98 Page de définition des produits Page utilisée pour définir nombre de produits financiers en cours et paramètres de ces produits. Utiliser boutons rangée supérieure pour aller au produit pertinent Nombre et nom des produits Modèle permet d'utiliser jusqu'à 4 produits de prêt et 4 produits d'épargne Utiliser listes déroulantes pour choisir nombre de prod. Prod. inutilisés sont masqués dans modèle Enfin, entrer un intitulé pour chaque produit utilisé dans modèle dans espace ci-dessous Nombre de produits de prêt utilisés Un produit de prêt Entrer nom produit ici Intitulés de poste Produit de prêt 1 : Groupes Solidaire Groupes Solidaire Produit de prêt 2 : [Prod. prêt 2 non utilisé] Produit de prêt 3 : [Prod. prêt 3 non utilisé] Produit de prêt 4 : [Prod. prêt 4 non utilisé] Nbre de produits d'épargne utilisés Deux produits d'épargne libre Produit d'épargne 1 : Épargne sure livret Épargne sure livret Produit d'épargne 2 : Dépôts a terme Dépôts a terme Produit d'épargne 3 : [Prod. épar. 3 non utilisé] Produit d'épargne 4 : [Prod. épar. 4 non utilisé] Définition des produits: résumé Les résultats des définitions de produits sont indiqués ci-dessous.utilisez cette information pour comparer les produits et pour vérifier la saisie des données. PRODUITS DE PRÊT Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 Étape 1 : Montant moy. prêt Taille du crédit de premier cycle, Mois Mois Taille du crédit de sixième cycle, Mois Mois Taille du crédit liée à inflation? Mensuel Mensuel Annuel Annuel Étape 2 : Conditions rembours. Fréquence de remboursement Mensuel Mensuel Mensuel Hebdo. Durée du crédit de premier cycle, Mois Mois Durée du crédit de sixième cycle, Mois Mois Période de grâce? Non Non Non Non Étape 3 : Épargne obligatoire Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 Montant épargne préalable 10% 0% 0% 0% Méthode épargne préalable % derniers % derniers % derniers % derniers Montant épargne continue 0% 0% 0% 0% Suppression de l'épargne obligatoire Oui Non Non Non Étape 4 : Structure de prix Méthode de taux d'intérêt En baisse En baisse En baisse Uniforme Taux d'intérêt, Mois 1 36,0% 0,0% 0,0% 0,0% Mois 60 36,0% 0,0% 0,0% 0,0% Commission préalable, Mois 1 3,0% 0,0% 0,0% 0,0% Mois 60 3,0% 0,0% 0,0% 0,0% Commission périodique, Mois 1 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Mois 60 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Crédits indexés à valeur externe Non Non Non Non Rendement effectif réel, 1er cycle, Mois 1 34,0% -9,1% -9,1% -9,1% Rendement effectif réel, 6e cycle, Mois 1 29,5% -9,1% -9,1% -9,1% PRODUITS D'EPARGNE obligatoire Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 Taux d'intérêt versé, Mois 1 8,0% 10,0% 15,0% 0,0% 0,0% Mois 60 8,0% 10,0% 15,0% 0,0% 0,0% % détenu en réserves, Mois 1 100,0% 40,0% 25,0% 0,0% 0,0% % détenu en réserves, Mois ,0% 40,0% 25,0% 0,0% 0,0% Valeur indexée à valeur externe? Non Non Non Non Non

196 PAGE PRODUITS 183

197 184 PAGE PRODUITS Section d'entrée des données sur l'épargne Épargne obligatoire Paramètres de l'épargne obligatoire NOTE : Les paramètres ci-après relatifs à ep. obl. sont utilisés pour les quatre produits de prêt (1) Entité contrôlant l'épargne Faire apparaître épargne sur le bilan de l'imf NOTE : Si l'épargne est détenue par un groupe communautaire ou une banque commerciale NOTE : Le choix précédent détermine aussi si l'imf verse des intérêts indépendante, ne pas cocher cette ligne (2) Taux d'intérêt versé NOTE : Saisir taux annualisé payé sur solde épargne, même si IMF ne paye pas les intérêts Entrer changements sur cette ligne - 8,0% Valeur utilisée dans les calculs 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% (3) % à mettre en réserve Données correctes Entrer changements sur cette ligne - 100% Valeur utilisée dans les calculs 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% (4) Indexation de l'épargne Valeur de l'épargne indexée sur valeur extérieure. Produit d'épargne 1 Produit d'épargne 1 : Épargne sure livret (1) Taux d'intérêt appliqué NOTE : Saisir taux annualisé appliqué sur solde épargne Entrer changements sur cette ligne - 10,0% Valeur utilisée dans les calculs 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% (2) % à mettre en réserve Entrer changements sur cette ligne - 40% Valeur utilisée dans les calculs 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% (3) Indexation de l'épargne Valeur de l'épargne indexée sur valeur extérieure Produit d'épargne 2 Produit d'épargne 2 : Dépôts a terme (1) Taux d'intérêt appliqué NOTE : Saisir taux annualisé appliqué sur solde épargne Entrer changements sur cette ligne - 15,0% Valeur utilisée dans les calculs 15,0% 15,0% 15,0% 15,0% 15,0% 15,0% 15,0% 15,0% 15,0% 15,0% 15,0% 15,0% (2) % à mettre en réserve Entrer changements sur cette ligne - 25% Valeur utilisée dans les calculs 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% (3) Indexation de l'épargne Valeur de l'épargne indexée sur valeur extérieure Produit d'épargne 3 Produit d'épargne 3 : [Prod. épar. 3 non utilisé] (1) Taux d'intérêt appliqué NOTE : Saisir taux annualisé appliqué sur solde épargne Entrer changements sur cette ligne - Valeur utilisée dans les calculs 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% (2) % à mettre en réserve Entrer changements sur cette ligne - Valeur utilisée dans les calculs 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% (3) Indexation de l'épargne Valeur de l'épargne indexée sur valeur extérieure Produit d'épargne 4 Produit d'épargne 4 : [Prod. épar. 4 non utilisé] (1) Taux d'intérêt appliqué NOTE : Saisir taux annualisé appliqué sur solde épargne Entrer changements sur cette ligne - Valeur utilisée dans les calculs 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% (2) % à mettre en réserve Entrer changements sur cette ligne - Valeur utilisée dans les calculs 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

198 Analyse du programme ou des agences Cette section contient des impressions de la page RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES, ou CAP. INST., et de la page PROGRAMME/AGENCE. Dans les parties du modèle énumérées ici, les références programme peuvent être remplacées par agence ou région, selon la configuration du modèle. La page CAP. INST. comprend les sections suivantes : Méthodes d'allocation des coûts Informations sur le personnel Autres charges d'exploitation Catégories d'immobilisations La page PROGRAMME/AGENCE comprend les sections suivantes : Entrée des données sur les projections de prêt Données de sortie sur les produits de prêt Projections de l'épargne obligatoire Mobilisation de l'épargne libre Projections des produits financiers Charges financières Dotation aux provisions pour créances douteuses et abandon de créances Analyse des agents de crédit Nombre d'agences Effectifs au niveau du programme Autres charges d'exploitation au niveau du programme Immobilisations au niveau du programme Allocation des charges administratives non financières (n'apparaît que lorsque plusieurs agences sont modélisées indépendamment) Compte de résultat de l'agence (n'apparaît que lorsque plusieurs agences sont modélisées indépendamment) Analyse du compte de résultat de l'agence (n'apparaît que lorsque plusieurs agences sont modélisées indépendamment) Cette section contient également l'impression d'un graphique au niveau du programme (ou de l'agence), qui fait partie de la série de graphiques concernant l'activité au niveau du programme ou d'une agence, visualisables en cliquant sur le bouton GRAPHIQUES de la page PROGRAMME/AGENCE. Des illustrations de graphiques similaires, présentant les données agrégées, figurent dans la section suivante de cette annexe. En outre, cette section contient une impression de la page GESTION AGENCE, qui n'est visible qu'en mode par agence ou par région. Cette page permet aux utilisateurs d'ajouter ou de supprimer des pages agence (ou région), et de nommer ces pages. 185

199 186 PAGE RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES Ressources et capacités institutionnelles Explication : Cette page fournit des infos type «configuration» pour réaliser le plan opérationnel des ressources et capacités institutionnelles de l'institution. Page doit être remplie APRES projections des prêts et épargne sur page agence/programme.. Ajust. analyse flux de tréso. Microfin permet différencier entre charges à payer et versements liquides. Option ne doit être utilisée que si projections très détaillées du flux de tréso. sont nécessaires. Option peut être activée plus tard, après réalisation des projections Principes provisionnement pr créan. dout. et abandon créances «Cocher» ici pour utiliser ajustements détaillés des sections flux de trésorerie Fréquence d'abandon de créances Base semestrielle NOTE : Fréquence abandons créances uniquement pour années 1-2. Base trimestrielle pour années 3-5 Provisions pour créances douteuses et portefeuille crédits brut seront minorés du montant estimé prêts irrécouvr. aux intervalles indiqués ci-dessus. % pertes sur créances irréc. saisi dans page Agence/programme Taux provision pr créan. dout. De À % prov. Répartition catégories intermédiaires bal. âgée Prêts à jour (<30jours) % Par défaut Manuel % Utilisé En retard 31-60jours % 60% 60% Entrer les pourcentages de répartition pour les trois catégories du milieu En retard 61-90jours % 25% 25% En retard jours % 15% 15%. En retard de plus de 180jours 100%. Méthodes allocation des coûts Allocation des charges financières Modélis. agence inactivée. Section non pertinente [Option non opérationnelle] Allocation charges non fin. indirectes Informations sur le personnel [Option non opérationnelle] NOTE : s'il existe plus de postes que de lignes, regrouper postes par tranches de salaires Ceci permettra d'effectuer projections précises des charges de personnel Titres des agents de crédit NOTE : Entrer titre des employés en contact direct avec les clients, par ex. «Agent de crédit» Titre du poste d' «agent de crédit» Agent de crédit Au singulier, moins de 15 caractères Titre abrégé d' «agent de crédit» agent Au singulier, moins de 7 caractères NOTE : Les agents de crédit étant déjà inclus, ne pas entrer de nouveau Effectifs niveau programme Intitulés de poste Lien éventuel avec combinaison des entités ci-ap. Agent de crédit Agent de crédit agents Emprunteurs Epargnants Agences Arrondi responsable op/responsable d'agence responsable op/responsable d'agence 1,0 Superviseur de crédit Superviseur de crédit 12,0 0,3 Comptable Comptable 1,0 Guichetier Guichetier ,2 Agent de sécurité Agent de sécurité 0,5 [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Effectifs niveau admin. Intitulés de poste agents Emprunteurs Epargnants Agences Pers. prog. Arrondi Directeur Général Directeur Général Responsable financier Responsable financier Secrétaire Secrétaire Coursier Coursier Superviseur du Information Superviseur du Information Directeur des ressources Humaines Directeur des ressources Humaines Directeur de l'épargne Directeur de l'épargne [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Ajustements salaires et avant. Ajuster salaires en fonction inflation au début de chaque exerc. Ajust.automatiques supplémentaires (entrer chiffres négatifs si hausse des salaires inférieure à inflation)

200 PAGE RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 187 Autres charges d'exploitation NOTE : Amortis.et coût des ressources calculés ailleurs. Ne pas entrer de nouveau. NOTE : Ligne existe déjà dans page agences pour calcul des Divers Lien avec inflation Lien éventuel avec combinaison des entités ci-ap. Charges exploit. niv. progr. Intitulés de poste Mensuelle Annuelle agents Pers. prog. Emprunteurs Epargnants Agences Loyer Loyer 100% 450,00 Eug, gaz, électricité Eug, gaz, électricité 100% 150,00 Transport Transport 80% 100,00 Frais de fonctionnement Généraux Frais de fonctionnement Généraux 100% 40,00 Réparations, maintenance, et assuranceréparations, maintenance, et assura 100% 50,00 [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] NOTE : Amortis.et coût des ressources calculés ailleurs. Ne pas entrer de nouveau. NOTE : Ligne existe déjà dans page agences pour calcul des Divers Lien avec inflation Lien éventuel avec combinaison des entités ci-ap. Charges exploit. niv. admin. Intitulés de poste Mensuelle Annuelle agents Perso. adm. Emprunteurs Epargnants Agences Loyer Loyer 100% Eug, gaz, électricité Eug, gaz, électricité 100% Transport Transport 100% Frais de fonctionnement Généraux Frais de fonctionnement Généraux 100% 100,00 Réparations, maintenance, et assuranceréparations, maintenance, et assura 100% Commissions Professionnelles et Consultants Commissions Professionnelles et Con 100% Dépenses du Conseil d'administration Dépenses du Conseil d'administratio 100% Formation du Personnel Formation du Personnel [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Catégories d'immobilisations ATTENTION : Exclure terrains et constructions des deux premières sections Seront inclus dans section distincte ci-après Coût unitaire Durée (ans) Lien éventuel avec combinaison des entités ci-ap. Immobilisations niv. progr. Intitulés de poste Base % inflation Saisi Utilisé agents Non-agents Pers. prog. Agences Arrondi Ordinateurs Ordinateurs % 5,0 5,0 8,0 0,3 Mobilier de Bureau Mobilier de Bureau % 7,0 7,0 1,0 0,0 Mobilier commun aux employés Mobilier commun aux employés % 7,0 7,0 1,0 0,0 [non utilisée] 5,0 [non utilisée] 5,0 [non utilisée] 5,0 [non utilisée] 5,0 [non utilisée] 5,0 [non utilisée] 5,0 Coût unitaire Durée (ans) Lien éventuel avec combinaison des entités ci-ap. Immobilisations niv. admin. Intitulés de poste Base % inflation Saisi Utilisé Pers. prog. Perso. adm. Total effectifs Agences Arrondi Ordinateurs Ordinateurs % 5,0 5,0 Mobilier de Bureau Mobilier de Bureau % 7,0 7,0 Véhicules Véhicules % 6,0 6,0 [non utilisée] 5,0 [non utilisée] 5,0 [non utilisée] 5,0 [non utilisée] 5,0 [non utilisée] 5,0 [non utilisée] 5,0 Catégories constructions Intitulés de poste [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Catégories autres élém. d'actif Intitulés de poste Systeme d'information de gestion Systeme d'information de gestion Note : Inclut le SIG et autres acquisitions [non utilisée] majeures amorties sur leur vie utile [non utilisée] [non utilisée]

201 188 PAGE PROGRAMME/AGENCE

202 PAGE PROGRAMME/AGENCE 189 Section données de sortie sur produit de prêt Activité de crédit agrégée NOTE : Si «demande»prévue à la baisse dans section supra, nombre réel emprunt. peut excéder nombre saisi jusqu'au rembours. prêts en cours Total crédits en cours * Produit 1 : Groupes Solidaire * Produit 2 : [Prod. prêt 2 non utilisé]* Produit 3 : [Prod. prêt 3 non utilisé] * Produit 4 : [Prod. prêt 4 non utilisé] * Augment. totale nbre emprunteurs 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2% Total portefeuille de crédits * Produit 1 : Groupes Solidaire * Produit 2 : [Prod. prêt 2 non utilisé]* Produit 3 : [Prod. prêt 3 non utilisé] * Produit 4 : [Prod. prêt 4 non utilisé] * Croissance totale du portefeuille 2,6% 1,5% 0,4% 0,0% -1,1% -4,1% 11,5% 9,8% 7,5% 9,8% 7,8% 4,1% Total activité de portefeuille Total décaissements, tous produits Total remboursements, tous produits Nombre total des prêts décaissés* Premiers prêts en % crédits en cours 33% 33% 34% 33% 33% 33% 31% 29% 28% 27% 27% 26% Produit 1 : Groupes Solidaire Nombre de prêts Nombre de prêts décaissés * Premier cycle Cycles suivants Nombre de prêts en cours * Premiers prêts en % prêts en cours 33% 33% 33% 34% 33% 33% 33% 31% 29% 28% 27% 27% 26% Activité de portefeuille Décaissements des prêts * Total remboursements mensuels * Indexation produits Moins abandon de créances Encours brut de crédits Encours moyen de crédits Montant moy. décaissements prêts * Montant moy. décaissem. prêts (réel) * Encours de crédits (réel ) *

203 190 PAGE PROGRAMME/AGENCE Section données de sortie sur produit de prêt Activité de crédit agrégée NOTE : Si «demande»prévue à la baisse dans section supra, nombre réel emprunt. peut excéder nombre saisi jusqu'au rembours. prêts en cours Total crédits en cours * Produit 1 : Groupes Solidaire * Produit 2 : [Prod. prêt 2 non utilisé]* Produit 3 : [Prod. prêt 3 non utilisé] * Produit 4 : [Prod. prêt 4 non utilisé] * Augment. totale nbre emprunteurs 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2% Total portefeuille de crédits * Produit 1 : Groupes Solidaire * Produit 2 : [Prod. prêt 2 non utilisé]* Produit 3 : [Prod. prêt 3 non utilisé] * Produit 4 : [Prod. prêt 4 non utilisé] * Croissance totale du portefeuille 2,6% 1,5% 0,4% 0,0% -1,1% -4,1% 11,5% 9,8% 7,5% 9,8% 7,8% 4,1% Total activité de portefeuille Total décaissements, tous produits Total remboursements, tous produits Nombre total des prêts décaissés* Premiers prêts en % crédits en cours 33% 33% 34% 33% 33% 33% 31% 29% 28% 27% 27% 26% Produit 1 : Groupes Solidaire Nombre de prêts Nombre de prêts décaissés * Premier cycle Cycles suivants Nombre de prêts en cours * Premiers prêts en % prêts en cours 33% 33% 33% 34% 33% 33% 33% 31% 29% 28% 27% 27% 26% Activité de portefeuille Décaissements des prêts * Total remboursements mensuels * Indexation produits Moins abandon de créances Encours brut de crédits Encours moyen de crédits Montant moy. décaissements prêts * Montant moy. décaissem. prêts (réel) * Encours de crédits (réel ) *

204 PAGE PROGRAMME/AGENCE 191

205 192 PAGE PROGRAMME/AGENCE

206 PAGE PROGRAMME/AGENCE 193

207 194 PAGE PROGRAMME/AGENCE Immobilisations niv. progr. NOTE : Entrer «valeur comptable» tous actifs portés au bilan dans section ci-dessous NOTE : Description catég. immobilisations spécifiée ds page Cap. inst. Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Montant init. Total Mensuel Résid. Résid. Résid. Total Données sur solde initial Valeur achat Durée (ans) Amortiss. Quantité Durée (ans) Quantité Durée (ans) Quantité Durée (ans) Quantité 1 Ordinateurs , ,0 2 Mobilier de Bureau , ,0 1 Mobilier commun aux employés , ,0 4 4,0 5 5,5 16 [non utilisée] 5,0 0 0 [non utilisée] 5,0 0 0 [non utilisée] 5,0 0 0 [non utilisée] 5,0 0 0 [non utilisée] 5,0 0 0 [non utilisée] 5, Valeur brute totale Moins : amortissement cumulé (3 000). 4 Valeur nette des immobilisations Acquisition immobilisations NOTE : Cessions immob. non incorporées dans modèle. Voir Aide 1 Nombre unités acquises - [ENTREE] Ordinateurs - Auto Mobilier de Bureau 1 Auto 4 Mobilier commun aux employés - Auto [non utilisée] - Manuel [non utilisée] - Manuel [non utilisée] - Manuel [non utilisée] - Manuel [non utilisée] - Manuel [non utilisée] - Manuel 2 Nombre unités acquises - [SORTIE] NOTE : Écarts entre chiffres indiqués pour «sortie» et pour «entrée» sont dus à actifs achetés en vue remplacer actifs initiaux amortis. Ordinateurs Auto Mobilier de Bureau Auto Mobilier commun aux employés Auto [non utilisée] Manuel [non utilisée] Manuel [non utilisée] Manuel [non utilisée] Manuel [non utilisée] Manuel [non utilisée] Manuel Nombre d'unités à remplacer NOTE : Cette section masquée fournit détails sur le calendrier de remplacement des immobilisations portées dans section Soldes initiaux 4 Nombre total d'unités Ordinateurs Auto Mobilier de Bureau Auto Mobilier commun aux employés Auto [non utilisée] Man [non utilisée] Man [non utilisée] Man [non utilisée] Man [non utilisée] Man [non utilisée] Man Coût et valeur immobilisations 1 Coûts des nouvelles acquisitions Ordinateurs Mobilier de Bureau Mobilier commun aux employés [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Coût total des nvelles immobilisations Valeur comptable non amortie Ordinateurs Mobilier de Bureau Mobilier commun aux employés [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Valeur brute totale

208 PAGE PROGRAMME/AGENCE 195 Allocation charges non financières indirectes NOTE : Méthode d'allocation coûts indirects choisie sur page Cap. inst. 1 Méthode d'allocation (réf.) En % charges dir. non fin., agence 2 % charges non financières indirectes 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 3 Pourcentage alloué à cette agence NOTE : Coûts indiqués dans section non réalistes tant que page Siège n'est pas complète Compte de résultat agence Produits financiers Intérêts sur les prêts Commiss. diver., pénalités incl Indexation produit des prêts Produit des placements Total produits financiers * Charges financières Intérêts et commiss. sur emprunts Intérêts versés sur dépôts d'épargne Total charges financières * Produit net bancaire Dot. aux prov. pour créances dout. * Marge financière nette Charges d'exploitation Programme (niveau agence) Administration (siège) * Total charges d'exploitation Résultat net d'exploit. (après impôts) Analyse compte de résultat agence NOTE : Pour analyse agence, dénominateur est portefeuille moyen Encours de crédits moyen NOTE : Ratios ci-après exprimés en équivalents annualisés Rendement du portefeuille 36,6% 37,7% 38,4% 40,0% 40,8% 42,4% 49,4% 47,9% 46,6% 47,3% 46,6% 46,2% - Coûts de financement * 5,6% 5,5% 5,4% 5,4% 5,4% 5,6% 5,4% 4,9% 4,5% 4,3% 4,8% 5,1% = Produit net bancaire 31,0% 32,3% 33,0% 34,6% 35,4% 36,9% 44,0% 43,0% 42,1% 43,0% 41,9% 41,1% - Dot. aux prov. pour créances dout. * 3,6% 4,3% 3,7% 3,5% 2,8% 1,9% 8,0% 8,3% 7,5% 9,0% 8,2% 7,4% = Marge financière nette 27,3% 28,0% 29,2% 31,1% 32,6% 34,9% 36,0% 34,7% 34,7% 33,9% 33,7% 33,7% - Charges d'exploitation 33,7% 33,1% 32,8% 32,8% 33,1% 33,7% 32,8% 38,3% 35,4% 33,8% 31,3% 29,6% = Marge d'exploitation -6,3% -5,1% -3,6% -1,7% -0,5% 1,3% 3,2% -3,6% -0,7% 0,1% 2,4% 4,1% Rendement par produit de prêt Produit 1 Groupes Solidaire 36,4% 37,2% 38,0% 39,0% 39,6% 40,4% 45,9% 45,8% 45,4% 46,5% 45,9% 45,6% Produit 2 [Prod. prêt 2 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Produit 3 [Prod. prêt 3 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Produit 4 [Prod. prêt 4 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

209 196 PAGE GRAPHIQUES AGENCE Programme Nombre prêts en cours par cycle Groupes Solidaire Indiquer valeurs réelles Nombre prêts en cours par cycle Groupes Solidaire Nombre de prêts en cours Mois Premier cycle Deuxième cycle Troisième cycle Quatrième cycle Cinquième cycle Sixième et suivants

210 PAGE GESTION AGENCE 197 Page gestion agence/région Cliquer sur bouton macro désiré : Ajouter nouvelle agence Supprimer dernière agence/région ajoutée NOTE : Modélisation par agence demande de beaucoup mémoire vive. Augmente taille fichier et temps de calcul. Consulter Aide en ligne pour informations sur différentes stratégies de modélisation de l'activité de l'agence. Aide Tableur utilise actuellement la quantité de mémoire vive suivante : ######### Système exploit. Windows et autres applications ouvertes prennent aussi de la mémoire. Procédure : 1) IMPORTANT!!! Sauvegarder avant ajouter 1 nouvelle agence 2) Cliquer sur bouton ci-dessus pour ajouter 1 agence (Si le processus prend plus de 5 minutes, vous avez dépassé capacité mémoire vive et devrez probab. redémarrer l'ordinateur) 3) Tester temps de calcul pour modèle (appuyer sur F9). Si le calcul prend trop de temps et que l'ordinateur sollicite continuellement le disque dur, vous avez dépassé capacité mémoire vive 4) Si vs décidez de ne pas continuer avec nouvelle agence, fermer tableur SANS SAUVEGARDER. Ouvrez la version antérieure sauvegardée sur le lecteur et continuez votre travail. Intitulés des pages agence/région Intitulé retenu Intitulé retenu Intitulé page agence doit être BREF (moins de 10 caractères) et ne peut contenir Agence 1 Agence 1 d'autres caractères que A à Z, 0 à 9, et «.» Agence 2 Agence 2 Agence 3 Agence 3 Ces intitulés seront utilisés dès que vous aurez cliqué sur bouton macro ci-dessous. Agence 4 Agence 4 Agence 8 Agence 8 Renommer pages Agence 9 Agence 9 Agence 10 Agence 10

211

212 Analyse de la structure administrative ou du siège Cette section contient des impressions de la page ADMIN/SIÈGE et de la page GRAPHIQUES AGRÉG. Dans les parties du modèle énumérées ici, les références administratives peuvent être remplacées par des références siège, selon la configuration du modèle. La page ADMIN/SIÈGE comprend les sections d'entrée suivantes : Effectif au niveau administratif Autres charges d'exploitation au niveau administratif Immobilisations au niveau administratif Analyse des terrains et constructions Analyse des autres actifs Calcul des impôts Analyse des subventions en nature La page ADMIN/SIÈGE comprend également les sections de sortie suivantes : Données de sortie sur les produits de prêt Projections de l'épargne libre et obligatoire Projections des produits financiers Charges financières Dotation aux provisions pour créances douteuses et abandon de créances Analyse des agents de crédit Effectif au niveau du programme et au niveau administratif (agrégé) Charges d'exploitation au niveau du programme et au niveau administratif Immobilisations au niveau du programme et au niveau administratif Analyse des terrains et constructions Analyse des autres actifs Calcul des impôts Analyse des subventions en nature La page GRAPH. AGRÉG. contient les graphiques suivants, concernant l'ensemble de l'institution : GRAPHIQUES SPÉCIFIQUES PAR PRODUIT Produit financier Décaissements et remboursements GRAPHIQUES CONCERNANT L ENSEMBLE DES PRODUITS DE PRÊT Nombre de crédits en cours Portefeuille 199

213 200 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Nombre de crédits décaissés par mois par produit Montant moyen des crédits par produit GRAPHIQUES DES PRODUITS D ÉPARGNE Nombre d'épargnants par produit Montant des dépôts par produit GRAPHIQUES DE PRODUITS ET CHARGES Produit financier total par produit de crédit Composition du personnel Nombre de dossiers par agent de crédit Charges Structure de coûts (sous forme de pourcentage du total des actifs) Pérennité opérationnelle et financière Ratio de charges d'exploitation Structure de l actif Structure du passif Ratio dettes/fonds propres

214 PAGE ADMIN/SIÈGE 201

215 202 PAGE ADMIN/SIÈGE

216 PAGE ADMIN/SIÈGE 203 Analyse des terrains et constructions NOTE : Dans cette section, entrer terrains et constr. pour toute instit., pas seulement Siège Analyse terrains NOTE : Valeur terrains indiquée séparément d'autres immob. dans bilan. Cette valeur n'est pas amortie. Achat et cession de terrains - Valeur totale des terrains NOTE : Entrer description catég. Constr. dans page Cap. Inst. Analyse des constructions NOTE : Constructions amorties sur 10 ans. Tout amortiss. constr. considéré comme charge pour siège. Soldes initiaux et acquisitions NOTE : Cession constr. non incorporée dans modèle. Voir Aide [non utilisée] - [non utilisée] - [non utilisée] - [non utilisée] - [non utilisée] - Total acquisitions du mois Valeur comptable non amortie [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Valeur brute totale Moins : amortissement cumulé Valeur nette des constructions Durée vie résid. moy. actifs init. (ans). Estimation amortissement mensuel Données correctes Analyse autres éléments d'actif NOTE : Dans cette section, entrer tout placement important devant être amorti dans les 5 ans, tel logiciel de SIG Soldes initiaux et acquisitions NOTE : Entrer description catég. autres éléments d'actif dans page Cap. Inst. Systeme d'information de gestion [non utilisée] - [non utilisée] - [non utilisée] - Total acquisitions du mois Valeur comptable non amortie Systeme d'information de gestion [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Valeur brute totale Moins : amortissement cumulé Valeur nette autres élém. actif à LT Durée vie résid. moy. actifs init. (ans). Estimation amortissement mensuel Données correctes Calcul des impôts Note: certaines IMF doivent payer des impôts mais il n'y a pas d'approche standard pour le calcul des ces impôts. Utiliser la ligne de saisie suivante pour indiquer le montant des impôts versés (ou créer une formule pour générer ce résultat) Saisie: montant des impôts versés - Données utilisées: montant des impôts versés Analyse subventions en nature NOTE : Entrer description catég. subventions dans la section à gauche Subventions reçues NOTE : Entrer montants mensuels dans cette section Données utilisées pour les calculs [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Total subventions en nature reçues

217 204 PAGE ADMIN/SIÈGE

218 PAGE ADMIN/SIÈGE 205

219 206 PAGE ADMIN/SIÈGE Charges d'exploitation, agence Afficher graphique Loyer Eug, gaz, électricité Transport Frais de fonctionnement Généraux Réparations, maintenance, et assura [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Charges diverses Total charges exploit. agence * Autres charges exploit. agence/portef. 6,8% 6,8% 6,8% 6,8% 6,9% 6,9% 6,2% 9,2% 8,7% 8,5% 7,9% 7,6% Charges exploitation, siège Afficher graphique Loyer Eug, gaz, électricité Transport Frais de fonctionnement Généraux Réparations, maintenance, et assura Commissions Professionnelles et Con Dépenses du Conseil d'administratio Formation du Personnel [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Intérêts sur prêts, autres élém. actif Charges diverses Total autres chges d'exploit. admin Autres chges exploit. indirectes/portef. 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,6% 5,9% 5,3% 4,8% 4,5% 4,1% 3,9% 3,7% Immobilisations, agence Afficher graphique Coût total des nvelles immobilisations Valeur comptable non amortie Ordinateurs Mobilier de Bureau Mobilier commun aux employés [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Valeur brute totale Moins : amortissement cumulé Valeur nette des immobilisations Estimation amortissement pr période * Immob. nettes par employé ag./prog Immobilisations, siège Afficher graphique Coût total des nvelles immobilisations Valeur comptable non amortie Ordinateurs Mobilier de Bureau Véhicules [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Valeur brute totale Moins : amortissement cumulé Valeur nette des immobilisations

220 PAGE ADMIN/SIÈGE 207 Analyse des terrains et constructions Analyse terrains Achat et cession de terrains Valeur totale des terrains NOTE : Cession constr. non incorporée dans modèle. Voir Aide Analyse des constructions NOTE : Constructions amorties sur 10 ans. Tout amortiss. constr. considéré comme charge pour siège. Total acquisitions du mois Valeur comptable non amortie [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Valeur brute totale Moins : amortissement cumulé Valeur nette des constructions Estimation amortissement mensuel Analyse autres éléments d'actif Total acquisitions du mois Valeur comptable non amortie Systeme d'information de gestion [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Valeur brute totale Moins : amortissement cumulé Valeur nette autres élém. actif à LT Estimation amortissement mensuel Allocation frais généraux NOTE : Charges financières allouées indépendamment charges non financières Total charges non fin. indirectes Salaires et avantages, siège Autres charges exploitation, siège Amortissement, siège Méthode allocation charges non fin. En % charges dir. non fin., agence NOTE : Cette méthode est sélectionnée dans page Cap. instit. Calcul des impôts Montant impôts acquitté Analyse subventions en nature [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] [non utilisée] Total subventions en nature reçues

221 208 PAGE GRAPHIQUES AGRÉGÉS Graphiques pour produit de prêt 1 : Groupes Solidaire Produit fin. pour Groupes Solidaire (nominal) Montant (Freeons) Mois Intérêts Commissions Indexation Décaissements et remboursements pour Groupes Solidaire (nominal) Montant (Freeons) Mois Décaissements Remboursements Graphiques pour tous produits prêt institution Nombre de crédits en cours Nombre de prêts en cours Mois Groupes Solidaire [Prod. prêt 2 non utilisé] [Prod. prêt 3 non utilisé] [Prod. prêt 4 non utilisé]

222 PAGE GRAPHIQUES AGRÉGÉS Portefeuille (nominal) Valeur du portefeuille (Freeons) Groupes Solidaire [Prod. prêt 2 non utilisé] Mois [Prod. prêt 3 non utilisé] [Prod. prêt 4 non utilisé] Nombre de crédits décaissés par mois Nombre de prêts Groupes 1 Solidaire 7 [Prod. 13 prêt 219non utilisé] 25 [Prod. Mois 31 prêt 3 non 37 utilisé] 43 [Prod. prêt 49 4 non utilisé] Montant moyen des crédits par produit (nominal) 500 Montant (Freeons) Mois Groupes Solidaire [Prod. prêt 2 non utilisé] [Prod. prêt 3 non utilisé] [Prod. prêt 4 non utilisé]

223 210 PAGE GRAPHIQUES AGRÉGÉS Graphiques pour produits d'épargne Nombre d'épargnants, par produit Nombre d'épargnants Mois Épargne sure livret Dépôts a terme [Prod. épar. 3 non utilisé] [Prod. épar. 4 non utilisé] Montant des dépôts, par produit (nominal) Montant des dépôts (Freeons) Mois Épargne sure livret Dépôts a terme [Prod. épar. 3 non utilisé] [Prod. épar. 4 non utilisé] Épargne obligatoire Graphiques des produits et des charges Produit total activité de crédit (nominal) Montant (Freeons) Groupes Solidaire [Prod. prêt 2 non utilisé] [Prod. prêt 3 non utilisé] [Prod prêt 416 non 19 utilisé] Produits 28Mois des 31placements

224 PAGE GRAPHIQUES AGRÉGÉS Composition du personnel Nombre d'employés Mois agent Effectif, agence Effectif,siège Nombre de dossiers Nombre de prêts en cours Mois par Agent de crédit par employé programme par employé IMF Charges (nominal) Montant (Freeons) Personnel, 1 4 7agence Activités, agence Dépenses, 28Mois 31siège Provisionnement Charges financières 55 58

225 212 PAGE GRAPHIQUES AGRÉGÉS 50% Structure de coûts (en % des Total des actifs) 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Mois Dép. directes Dép. indirectes Provisionnement Charges financières Ajustements 180% Pérennité opérationnelle et financière 160% 140% Degré de pérennité 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Mois Péren. fin. Péren. opér. 35% Ratio charges d'exploitation 30% 25% Charges exploit./total actifs 20% 15% 10% 5% 0% Mois

226 PAGE GRAPHIQUES AGRÉGÉS Structure de l'actif (nominal) Montant (Freeons) Mois Liquidités Portefeuille net Plac. court terme Immobilisations nettes Actifs L.T. Structure du passif (nominal) Montant (Freeons) Mois Épargne Prêts Subvention d'investissement Titres Excédent cumulé 3,0 Ratio dettes-fonds propres 2,5 2,0 Valeur 1,5 1,0 0,5 0, Mois

227

228 Financement Cette section contient des impressions de la page SOURCES FINANCEMENT et de la page FLUX FINANCEMENT. La page SOURCES FIN. comprend les sections suivantes : Sources de financement Allocation initiale des actifs disponibles Niveau de liquidité obligatoire Taux d'intérêt payés sur les fonds empruntés Calcul des charges financières La page FLUX FIN. comprend les sections suivantes : Financement par source Stratégie de placement Produit des placements Financement des activités Financement du portefeuille Financement des autres actifs Financement concernant des emplois non affectés Analyse de liquidité 215

229 216 PAGE SOURCES FINANCEMENT

230 PAGES SOURCES FINANCEMENT 217 Taux d'intérêt sur fonds empruntés Section sert à calculer le coût de financement des prêts. Montant sera transféré à la page siège. Sur cette page, une méthode d'allocation est choisie pour répartir ces coûts entre les agences Emprunts pour portefeuille Entrer taux d'intérêt annual. pour chaque source utilisée ci-dessous Entrer taux : IDC 1. 3,0% Taux utilisé : IDC 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% Entrer taux : FNB 1. 14,0% Taux utilisé : FNB 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% Entrer taux : FUNDALL 1. 8,0% Taux utilisé : FUNDALL 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% Entrer taux : [Empport 4 non utilisé] -. Taux utilisé : [Empport 4 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Entrer taux : [Empport 5 non utilisé] -. Taux utilisé : [Empport 5 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Entrer taux : [Empport 6 non utilisé] -. Taux utilisé : [Empport 6 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Emprunts pour autres élém. d'actif Entrer taux d'intérêt annual. pour chaque source utilisée ci-dessous Entrer taux : [Empact1 non utilisé] -. Taux utilisé : [Empact1 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Entrer taux : [Empact2 non utilisé] -. Taux utilisé : [Empact2 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Emprunts non affectés Entrer taux d'intérêt annual. pour chaque source utilisée ci-dessous Entrer taux : [Empr. n. aff. 1 non utilisé] -. Taux utilisé : [Empr. n. aff. 1 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Entrer taux : [Empr. n. aff. 2 non utilisé] -. Taux utilisé : [Empr. n. aff. 2 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Entrer taux : [Empr. n. aff. 3 non utilisé] -. Taux utilisé : [Empr. n. aff. 3 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Coût ress. au taux du marché NOTE : Section sert à calculer rentabilité retraitée de l'actif et viabilité financière Entrer modifications sur cette ligne - 14,0% Taux d'intérêt utilisé dans les calculs 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% Seuil pour taux du marché (%) Indexation fonds empruntés [Empr. n. aff. 1 non utilisé] [Empr. n. aff. 2 non utilisé] [Empr. n. aff. 3 non utilisé] IDC FNB FUNDALL [Empport 4 non utilisé] [Empport 5 non utilisé] [Empport 6 non utilisé] [Empact1 non utilisé] [Empact2 non utilisé] Calcul des charges financières 90% Les emprunts dont le taux est au moins ce % du taux marché sont considérés emprunts commerciaux Données correctes NOTE: indiquer ci-dessous un "1" si le crédit est lié à un taux d'indexation indiqué sur la page Config modèle. Sinon laisser vierge. Non indexé Non indexé Non indexé Non indexé Non indexé Non indexé Non indexé Non indexé Non indexé Non indexé Non indexé NOTE : Calculs non exacts avant saisie de l'activité de crédit dans la page Flux fin. Intérêts payés sur les dépôts Coût moyen pondéré de l'épargne 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Charges fin. crédits portefeuille IDC FNB FUNDALL [Empport 4 non utilisé] [Empport 5 non utilisé] [Empport 6 non utilisé] Coût moy. pondéré crédits portefeuille 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% Chges fin. emprunts pour autres actifs [Empact1 non utilisé] [Empact2 non utilisé] Coût moy. pondéré empr. pr autres actifs 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Charges fin. emprunts non affectés [Empr. n. aff. 1 non utilisé] [Empr. n. aff. 2 non utilisé] [Empr. n. aff. 3 non utilisé] Emprunts non affectés non identifiés Coût moy. pondéré emprunts non affectés

231 218 PAGE FLUX FINANCEMENT

232 PAGEFLUX FINANCEMENT 219 Produit des placements Section permet saisie taux intérêt et calcule produit des placements. 1 Dépôts à vue Taux d'intérêt perçu - entrée - 0,0% Taux d'intérêt perçu 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Produit des dépôts en espèces Placements à court terme Taux d'intérêt perçu - entrée - 8,0% Taux d'intérêt perçu 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% Produit des placements à court terme NOTE : Réserves d'épargne calculées à partir épargne totale et paramètre «% à garder en réserve» de la page Déf. des prod. 3 Réserves d'épargne Taux d'intérêt perçu - entrée - 8,0% Taux d'intérêt perçu 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% Produit du placement des réserves Placements à long terme Taux d'intérêt perçu - entrée - 12,0% Taux d'intérêt perçu 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% Produit des placements à long terme Produit total des placements Financement des activités Section indique financ. des charges d'exploit. en espèces. 1 Ressources affectées, montant initial Moins charges d'exploitation Noter que dot. aux prov. pour créanc. douteuses exclues car ne sont pas des charges en espèces Charges financières Charges d'exploitation niveau agence Charges d'exploitation siège Montant impôts acquitté Plus chges d'exploit. non monétaires Amortissement /- variation des charges à payer NOTE : Les deux lignes ci-après servent aux ajust. manuels des deux lignes du bilan 4 Moins accrois. net autres actifs circul. 5 Plus accrois. net autres dettes à CT 6 Solde avant emploi fonds non affectés (16 358) (16 387) (16 417) (7 922) (16 349) (16 468) (20 625) (20 664) (21 505) (22 049) (22 466) 7 Produit mensuel utilisé pour exploitation Fonds non affect. utilisés pr exploit Solde après emploi fonds non affectés ## Nvelles subv. affectées aux act ## Mont. clôt. ress. affectées aux act Financement portefeuille Section du financement du portefeuille de crédits 1 Ressources affectées, montant initial Variations du portefeuille Plus remboursement des prêts Moins décaissement des prêts Solde avant modification fonds affectés Financement portef. par endett. 4 Variation de l'épargne disponible Variation des emprunts pour portef VARIAT.TOT. FINANC. PAR ENDETTEMENT Financ. portef. par fds propres 7 Nvelles subv. affectées au portef

233 220 PAGE FLUX FINANCEMENT Financement des autres éléments d'actif Section du financement des autres éléments d'actif 1 Ressources affectées, montant initial Variation des autres éléments d'actif Solde avant modification fonds affectés Nveaux financ. pr autres actifs 4 Variation emprunts pr autres actifs Nvelles subv. affectées NOTE : Ligne ci-après sert à entrer manuel. modifications à ligne du bilan 6 Variation des autres dettes à long terme - 7 Montant des autres dettes à long terme Solde avant utilis. fds non affectés 0 (202) Fonds non affec. utilisés pr autres actifs ## Montant clôture ress. affec. aut. actifs Résumé financement avant emploi des ress. non affectées Section présente solde chaque groupe de fonds affectés avant emploi ress. non affectées Section ci-après sur ressources non affectées vise à couvrir tout déficit détecté. 1 Financement activités Financement portefeuille Financement autres éléments d'actif Ressources non affectées Section récapitule sources et emplois des ressources non affectées. 1 Solde initial ressources non affectées Revenus Nouveaux emprunts non affectés Nvelles subv. non affectées Variation épargne disponible Nouvelles participations au capital Total ress. non affectées dispo Emplois ressources non affectées NOTE : Section alloue ressources non affectées dispo. pour couvrir déficits identifiés ci-avant. 8 Financement activités Financement portefeuille ## Financement autres éléments d'actif ## Montant clôture ress. non affect. dispo Analyse des liquidités Outre besoins identifiés ci-dessus, il est important d'avoir ress. excédent. pour couvrir liquidités. Section estime niveau souhaité de liquidité, puis détermine si ress. affectées et non affectées sont suffisantes pour le couvrir. Calcul des déficits de liquidité 1 Déficit de liquidité, portefeuille Déficit de liquidité, activités Déficits de liquidité à couvrir Montant clôture ress. non affect. dispo Déficit de liquidité

234 États financiers et analyse Cette section contient des impressions de plusieurs pages : la page DONNÉES DE SORTIE RÉSUMÉES, qui présente un bref aperçu de l'activité dans son ensemble, avec des données indiquées pour l'exercice plutôt que par mois ; le COMPTE DE RÉSULTAT, qui inclut l'analyse des retraitements au titre des emprunts concessionnels, de l'inflation et des subventions en nature ; le BILAN ; les projections de FLUX DE TRÉSORERIE ; la page ANALYSE RATIOS, avec des ratios financiers relatifs à la qualité du portefeuille, à la rentabilité, la solvabilité, l'efficacité et la productivité, et la croissance et l'impact de l'institution. Cette section contient également deux feuilles supplémentaires, qui ne sont pas intégrées au modèle, mais peuvent servir d'outils analytiques : la page COÛT CLIENT, qui permet de calculer le coût d'un crédit du point de vue du client, en prenant en compte tous les aspects financiers du crédit aussi bien que l'épargne obligatoire, les coûts de transaction, et le risque du crédit de groupe (voir annexe 5) ; un CALENDRIER DE REMBOURSEMENT détaillé, correspondant à la situation modélisée sur la page COÛT CLIENT. 221

235 222 PAGE DONNÉES DE SORTIE RÉSUMÉES Ajustement Impression Aide Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Ex.96 Ex.97 Ex.98 Ex.99 Ex.00 Ex.01 Ex.02 Données de sortie résumées Bilan ATTENTION : Soldes initiaux en page BILAN ne sont pas équilibrés. Projections du bilan ne sont donc pas enc ACTIF Avoirs en banque et autres dispo Encours net de crédits ######## ######## ######## ######## Plac. CT et autres actifs circulants ######## Immobilisations nettes Plac. long terme et autres actifs LT TOTAL ACTIF ######## ######## ######## ######## DETTES Dépôts d'épargne ######## ######## Emprunts concessionnels ######## ######## ######## Emprunts commerciaux Autres éléments de passif TOTAL DETTES ######## ######## ######## FONDS PROPRES Subv. en fds propres cum., pério. ant ######## Subv. en fds propres, pério. en cours Capx propr. actionnaires (- dividendes) Excédent net cumulé ######## TOTAL FONDS PROPRES ######## ######## ######## TOTAL PASSIF ######## ######## ######## ######## Balance sheet verification Compte de résultat Total produits financiers ######## ######## Total charges financières Produit net bancaire ######## ######## Dot. aux prov. pour créances dout Marge financière nette ######## ######## Charges d'exploit. directes (agence) Charges d'exploit. indirec. (siège) Montant impôts acquitté Résultat net d'exploit. (après impôts) Subventions d'exploit Résultat net de l'exercice Retraitement de la marge d'exploit Projections flux trésorerie Flux de trésorerie, exploitation (a) Total autres sources (b) ######## ######## ######## ######## ######## Total autres emplois (c) ######## ######## ######## ######## ######## Variation nette fonds propres (d) Plus subv. d'exploitation (e) Solde de clôture

236 PAGE DONNÉES DE SORTIE RÉSUMÉES 223 Sources financement Nvelles subv. non affectées Nvelles subv. affectées aux act Nvelles subv. affectées au portef Nvelles subv. affectées Emprunts non affectés ######## ######## ######## Empr. affectés au PORTEFEUILLE Empr. affectés aux AUTRES ACTIFS Participations fin. (non affectées) Analyse des ratios Qualité du portefeuille Taux de prov. pr créances dout. 3,8% 4,0% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% Taux d'abandon de créances #N/A 3,5% 3,9% 3,9% 3,8% 3,7% 3,7% Rentabilité Rentabilité retraitée actifs totaux #N/A -8,7% -7,1% 0,6% 4,9% 5,7% 7,2% Solvabilité Multiplicateur des fonds propres 2,34 2,06 1,86 2,17 2,31 2,86 3,17 Efficacité et productivité Ratio des charges d'exploitation #N/A 27,9% 34,3% 27,4% 22,7% 20,4% 18,2% Nb emprunteurs par Agent de crédit #N/A Pourcentage frais généraux 37,5% 37,8% 27,0% 25,4% 19,9% 14,9% 11,4% Agent de crédit en % effectifs tot. #N/A 150,0% 66,5% 66,4% 71,2% 65,9% 69,7% Croissance et impact Total portefeuille de crédits ######## ######## ######## ######## Croissance totale du portefeuille #N/A 20% 61% 74% 75% 60% 61% Total crédits en cours Augment. totale nbre emprunteurs #N/A 34% 46% 46% 46% 46% Taux de perte de clients 13% 13% 14% 14% 14% Total dépôts d'épargne libre ######## ######## Nbre épargnants (ép. libre)

237 224 PAGE DONNÉES DE SORTIE RÉSUMÉES Etats financiers en monnaie constante Note: ces informations financières sont exprimées en valeur constante Ex.98 Freeons Taux d'inflation Ex.96 Bilan ACTIF Avoirs en banque et autres dispo Encours net de crédits ######## ######## ######## ######## Plac. CT et autres actifs circulants Immobilisations nettes Plac. long terme et autres actifs LT TOTAL ACTIF ######## ######## ######## ######## DETTES Dépôts d'épargne ######## Emprunts concessionnels ######## ######## Emprunts commerciaux Autres éléments de passif TOTAL DETTES ######## ######## ######## FONDS PROPRES Subv. en fds propres cum., pério. ant Subv. en fds propres, pério. en cours Capx propr. actionnaires (- dividendes) Excédent net cumulé TOTAL FONDS PROPRES ######## ######## TOTAL PASSIF ######## ######## ######## ######## Compte de résultat Total produits financiers ######## Total charges financières Produit net bancaire ######## Dot. aux prov. pour créances dout Marge financière nette ######## Charges d'exploit. directes (agence) Charges d'exploit. indirec. (siège) Montant impôts acquitté Résultat net d'exploit. (après impôts) Subventions d'exploit Résultat net de l'exercice Retraitement de la marge d'exploit

238 COMPTE DE RÉSULTAT 225

239 226 BILAN Ajustement Impression Aide Solde init. Du modèle Solde Vérification Page config. Initial janv-98 févr-98 mars-98 avr-98 mai-98 juin-98 juil-98 août-98 sept-98 oct-98 nov-98 déc-98 Bilan Vérification solde initial ATTENTION! Soldes initiaux ne remplissent pas cond. d'équilibre. Saisies incomplètes ou incorrectes ACTIF NOTE : La section ombrée permet de comparer les états financiers initiaux et les soldes initiaux saisis dans tout le tableur Actif disponible Avoirs en banque et autres dispo Encours brut de crédits (Moins : prov. pour créances dout.) Encours net de crédits Placements à court terme Réserves d'épargne Autres éléments d'actif circulant Total partiel, actif circulant Immobilisations Terrains Constructions (brut) Matériel et équipement (brut) (Amortissement cumulé) Immobilisations nettes Autres éléments d'actif à long terme Placements à long terme Autres élém. actif à lg terme (net) Total partiel, actifs à long terme TOTAL ACTIF DETTES Dettes à court terme Charges à payer Dépôts d'épargne Emprunts concessionnels à CT ( ) Emprunts commerciaux à CT [combinés ci-dessus] Autres dettes court terme Total partiel, dettes court terme Dettes à long terme Emprunts concessionnels à LT Emprunts commerciaux à LT [combinés ci-dessus] Autres dettes long terme Total partiel, dettes à long terme TOTAL DETTES FONDS PROPRES Subv. en fds propres cum., pério. ant Subv. en fds propres, pério. en cours Capitaux propres actionnaires Paiements dividendes Report à nouveau, pério. antérieures Résultat net, période en cours TOTAL FONDS PROPRES TOTAL PASSIF Analyse Multiplicateur des fonds propres 2,06 2,11 2,12 1,95 1,94 1,81 1,67 1,66 1,67 1,69 1,77 1,83 1,86 Ratio liquidité immédiate 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 62,6 13,1 8,6 7,0 Section de vérification Actifs=dettes + fonds propres? Excédent/déficit net=données du cpte de résultat? Vérification du solde

240 PAGEPROJECTION DE FLUX DETRÉSORERIE 227 Ajustement Impression Aide Solde Initial janv-98 févr-98 mars-98 avr-98 mai-98 juin-98 juil-98 août-98 sept-98 oct-98 nov-98 déc-98 Projections flux trésorerie Résultat net d'exploitation Éléments exploitation non liquides + Amortissement Dot. aux prov. pour créances dout Indexation du revenu Flux de trésorerie, exploitation (a) Plus autres sources Remboursements de prêts reçus Accrois. net capitaux empruntés Accrois. net dépôts d'épargne Réduction nette autres élém. actif Réduction nette placem. court terme Réduction nette placem. long terme Accrois. net charges à payer Réduction nette autres actifs circul Accrois. net autres dettes court terme Accrois. net autres dettes long terme Total autres sources (b) Moins autres emplois Décaissements de prêts Réduction nette capitaux empruntés Réduction nette dépôts d'épargne Accrois. net autres éléments d'actif Accrois. net placem. court terme Acrois. net placem. long terme Réduction nette charges à payer Accrois. net autre actif circul Réduction nette autres dettes CT Réduction nette autres dettes LT Total autres emplois (c) Variation position fonds propres Plus : Émissions titres Moins : Paiements dividendes Variation nette fonds propres (d) Plus subv. d'exploitation (e) Flux nets de trésorerie (a+b-c+d) (25 102) Solde de trésorerie initial Solde de clôture Comparaison avec trésorerie du bilan

241 228 PAGEANALYSE RATIOS Ajustement Impression Aide Solde Initial janv-98 févr-98 mars-98 avr-98 mai-98 juin-98 juil-98 août-98 sept-98 oct-98 nov-98 déc-98 Analyse des ratios Qualité du portefeuille Portefeuille à risque > 30 Jours 10,0% 10,3% 10,6% 10,9% 11,2% 11,5% 10,0% 10,3% 10,6% 10,9% 11,2% 11,5% 10,0% Taux de prov. pr créances dout. 4,0% 4,2% 4,5% 4,8% 5,0% 5,3% 3,9% 4,2% 4,5% 4,7% 5,0% 5,3% 3,9% Taux d'abandon de créances 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,8% Rentabilité NOTE : Chiffres sont annualisés Rentabilité retraitée actifs totaux -11,7% -10,9% -9,5% -7,9% -7,0% -6,0% -4,8% -9,8% -7,5% -6,6% -4,3% -2,7% Pérennité opérationnelle 85% 88% 91% 96% 99% 103% 107% 93% 99% 100% 105% 110% Pérennité financière 74% 76% 78% 81% 83% 84% 88% 79% 84% 86% 90% 94% Rentabilité retraitée des fonds propres -24,5% -23,0% -19,3% -15,4% -13,1% -10,3% -7,9% -16,3% -12,6% -11,5% -7,8% -4,9% Solvabilité Multiplicateur des fonds propres 2,06 2,11 2,12 1,95 1,94 1,81 1,67 1,66 1,67 1,69 1,77 1,83 1,86 Ratio liquidité immédiate 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 62,6 13,1 8,6 7,0 Efficacité et productivité Rendement du portefeuille 30,5% 31,4% 32,2% 32,8% 33,4% 33,9% 34,5% 35,0% 35,3% 35,6% 35,8% 35,9% Ratio des charges d'exploitation 33,7% 33,1% 32,8% 32,8% 33,1% 33,7% 32,8% 38,3% 35,4% 33,8% 31,3% 29,6% Nb emprunteurs par Agent de crédit Montant portef. par Agent de crédit Coût moyen endettement 9,7% 9,5% 9,5% 9,5% 9,5% 9,5% 9,5% 9,5% 9,3% 8,9% 9,4% 9,8% Pourcentage frais généraux 30,4% 30,4% 30,4% 30,4% 30,5% 30,8% 30,6% 23,8% 23,8% 22,9% 22,9% 22,9% Agent de crédit en % effectifs tot. 65% 67% 67% 67% 67% 67% 65% 65% 66% 66% 68% 68% 68% Autres charges exploit. agence/portef. 6,8% 6,8% 6,8% 6,8% 6,9% 6,9% 6,2% 9,2% 8,7% 8,5% 7,9% 7,6% Immob. nettes par employé ag./prog Autres chges exploit. indirectes/portef. 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,6% 5,9% 5,3% 4,8% 4,5% 4,1% 3,9% 3,7% Immob. nettes / personnel siège Croissance et impact Activité de crédit Total portefeuille de crédits Croissance totale du portefeuille 3% 2% 0% 0% -1% -4% 11% 10% 7% 10% 8% 4% Total crédits en cours Augment. totale nbre emprunteurs 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 3% 3% 3% Taux de perte de clients 18% 18% 18% 12% 12% 12% 11% 11% 11% 12% 12% 12% Premiers prêts en % prêts en cours 33% 33% 33% 34% 33% 33% 33% 31% 29% 28% 27% 27% 26% Épargne libre Total dépôts d'épargne libre % variation dépôts d'épargne 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Nbre épargnants (ép. libre) Variation en % nbre épargnants 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Épargne obligatoire Épargne obligatoire en % portefeuille 14% 14% 14% 15% 15% 16% 17% 17% 16% 16% 15% 15% 15%

242 PAGE COÛT CLIENT 229 Taux d'intérêt effectif et analyse coûts pour clients Impression Aide Montant du prêt Taux d'intérêt annoncé Taux annualisé Fréquence des rembours. weekly Base hebdomadaire 0,0% Équivalent annuel nominal Nombre de tranches Semaines Durée correcte Méthode de taux d'intérêt Solde dégressif Période de grâce Semaines Intérêts perçus sur éparg. (annuel) Echéancier de remb. Tranches multiples Taux d'inflation (annuel) Prêt amorti? Principal amorti et intérêts Prêt indexé sur taux extérieur NOTE : dans section ci-après, chiffres < 1 sont pourcentages, chiffres > 1 sont valeurs absolues Commission préalable no 1 0% Taux d'intérêt effectif accroiss. tot. non aj. réel Commission préalable no 2 0% Prêt seulement 0,0% 0,0% Commission périodique 0% y compris épargne 0,0% 0,0% 0,0% Dépôt épargne oblig. «préalable» 0% y compr. coût transac. 0,0% 0,0% 0,0% Dépôt épargne oblig. «périodique» 0% y comp. risque pairs 0,0% 0,0% 0,0% Calendrier remboursement détaillé figure sur feuille suivante («Calremb») Analyse coûts de transaction Avant prêt Chque pério.montant dans colonne «période» sera Nb déplacements bureau/banque répété pour fréquence des paiements Coût aller-retour au bureau x x 0,00 Actuellement fixé à : Frais de transport = 0 = 0 Semaines Nombre d'allers-retours au bureau 0 0 Nb heures pr aller-retour bureau x x 0,0 Nb heures en transport = 0,0 = 0,0 Nb hres avec ag. crédit pr transac. + + Nb heures passées en formation + + Nb heures en séances de grpe + + Nb h. passées à banque et bureau + + Nombre total d'heures = 0,0 = 0 Coût d'opportunité du tps (p. h.) x x 0,00 Total coût d'opport. du tps = 0,00 = 0,00 Total coûts de transaction 0,00 0,00 (transports + coût d'opport.) Risque financier de défaillance du groupe Suppose chque emprunteur a même risque défail. et qu'autres membres assumeront charge corresp. Donc, dans grpe de 5 pers., défail. possible pour 4 autres, mais défaut paiement partagé en 4 (emprunteur considéré + trois autres remboursant correctement) Montant moyen des prêts 0 Pourcentage clients cessant payer leur part du remboursement de groupe Montant que le «bon» client devra probab. couvrir (le dernier mois) 0

243 230 CALENDRIER DE REMBOURSEMENT Tableau ci-ap. indique calendrier remboursement et flux trésorerie pour prêt aux conditions établies dans page Coût client Impression Coût des prêts et flux de trésorerie Épargne obligatoire Coûts de transac. Risque de défaill. Mois n Solde Principal Intérêts Indexation Commissions Flux de trésorerie Épargne Intérêts Retrait Solde épargne Flux de trésorerie Coûts de transaction Risque de Flux de défaillanc trésorerie e Flux de trésorerie ,0% % 0 0,0% 0 0,0%

244 ANNEXE 3 Données requises pour compléter Microfin Cette annexe énumère toutes les données requises pour compléter le modèle, groupées par pages de saisie (pour obtenir des informations sur la saisie de ces données, veuillez vous reporter aux chapitres et paragraphes correspondants de ce guide). Comme le montre cette liste, Microfin requiert de nombreuses informations afin de produire des projections fiables. La majorité de ces informations se rapporte à la description des crédits en cours. Lorsqu'une institution ne dispose pas des données détaillées nécessaires pour compléter le modèle, le personnel peut analyser un échantillon des dossiers des clients afin de réaliser un estimation de ces données (encadré A3.1). Page CONFIGURATION MODÈLE 1. Nom de l'institution 2. Nom de la monnaie locale 3. Premier mois et premier exercice des projections 4. Projections du taux d'inflation 5. Projections du taux d'indexation des produits (uniquement pour les institutions dont les produits financiers sont indexés) 6. Bilan et compte de résultat pour l'exercice courant (complets ou estimés pour la période de clôture précédent le premier mois du premier exercice des projections) 7. Bilan et compte de résultat pour les deux exercices précédents (optionnel) 8. Données statistiques du portefeuille (optionnel ; voir la page CONFIGURATION MODÈLE pour les données à saisir) Page PRODUITS Nombre de produits d'épargne et de prêt différents qui seront offerts dans les cinq ans à venir (quatre au maximum pour chacune des deux catégories) Pour chaque produit de prêt : 1. Montant moyen des crédits par cycle et par mois 2. Indication du type d'indexation à l'inflation (augmentation mensuelle ou annuelle des montants) 3. Fréquence de remboursement (quotidienne, hebdomadaire, bi-mensuel, mensuel, à l'échéance) 231

245 232 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 4. Durée moyenne effective des crédits par cycle et par mois 5. Période de grâce 6. Conditions d'épargne obligatoire, préalable ou périodique 7. Méthode de taux d'intérêt (amortissement dégressif ou taux uniforme) 8. Taux d'intérêt annuel appliqué, par mois 9. Commissions éventuelles prélevées, préalables ou périodiques, par mois 10.Indication d'une éventuelle indexation des crédits à une valeur externe Pour chaque produit d'épargne : 1. Taux de rémunération annuel, versé par mois 2. Pourcentage d'épargne mis en réserve, par mois 3. Indication d'une éventuelle indexation des comptes d'épargne à une valeur externe 4. Pour l'épargne obligatoire uniquement, indication de la mention ou non mention de l'épargne sur le bilan de l'institution Page CAP. INST. 1. Fréquence des abandons de créances (mensuelle, trimestrielle, semestrielle, annuelle) 2. Taux de provision pour créances douteuses, par catégorie de la balance âgée 3. Méthode d'allocation des frais généraux (manière dont les charges financières et les charges opérationnelles administratives, ou de siège, sont allouées aux agences ; nécessaire uniquement en mode par agence) 4. Titre donné aux personnes occupant le poste d'agent de crédit 5. Titres de tous les postes au niveau du programme (ou de l'agence) 6. Titres de tous les postes au niveau administratif (ou du siège) 7. Indication de l'éventuelle révision annuelle des salaires et avantages sociaux en fonction de l'inflation 8. Catégories de charges d'exploitation au niveau du programme (ou de l'agence) 9. Catégories de charges d'exploitation au niveau administratif (ou du siège) 10.Catégories d'immobilisations au niveau du programme (ou de l'agence) 11.Catégories d'immobilisations au niveau administratif (ou du siège) 12.Constructions actuellement en possession de l'institution, ou qui vont le devenir 13.Catégories d'autres actifs (tels que le logiciel du système d'information de gestion) Page PROGRAMME/AGENCE Pour chaque produit de prêt : 1. Nombre de crédits en cours pour le produit au début des projections 2. Répartition estimée de ces crédits en cours par cycle de crédit 3. Encours de crédits initial pour le produit

246 ANNEXE 3 DONNÉES REQUISES POUR COMPLÉTER MICROFIN Nombre projeté de crédits en cours pour chaque mois (ce nombre est une donnée essentielle pour la réalisation des projections de portefeuille ; il doit se fonder sur l'étude de marché effectuée au cours de la planification stratégique) 5. Taux de fidélisation estimé de la clientèle pour chaque cycle, par mois Pour tous les dépôts d'épargne obligatoire, solde initial du dépôt Pour chaque produit d'épargne libre : 1. Pourcentage estimé des emprunteurs, pour chaque produit de prêt, effectuant des dépôts d'épargne libre, par mois 2. Nombre projeté d'épargnants (indépendant des projections d'emprunteurs), par mois 3. Solde d'épargne initial pour le produit 4. Solde moyen estimé par compte d'épargne, par mois Pour les projections des charges : 1. Taux projetés de portefeuille à risque 2. Taux de défaillance à long terme projeté des crédits, comme pourcentage du portefeuille annuel moyen 3. Solde initial des provisions pour créances douteuses de l'agence 4. Estimations de productivité des agents de crédit (pourcentage du nombre de dossiers optimal pour le personnel au niveau débutant et intermédiaire, nombre de mois entre les promotions) 5. Durée en poste moyenne des agents de crédit (utilisée pour calculer la rotation de personnel) 6. Nombre minimum de nouveaux agents de crédit à recruter en même temps 7. Durée de la période de formation ou d'apprentissage des agents de crédit 8. Nombre de dossiers optimal (par agent de crédit), par mois 9. Nombre d'employés pour l'ensemble des postes au niveau du programme, actuel et projeté 10.Salaire et avantages sociaux mensuels pour chaque poste, actuels et projetés 11.Charges d'exploitation mensuelles estimées pour chaque catégorie, actuelles et projetées 12.Valeur comptable non amortie de l'ensemble des immobilisations actuellement détenues au niveau des agences, par catégorie 13.Durée de vie résiduelle moyenne estimée des immobilisations initiales 14.Calendrier d'acquisition des immobilisations, par catégorie Page ADMIN/SIÈGE 1. Nombre d'employés administratifs (ou du siège), par poste, actuel et projeté 2. Salaire et avantages sociaux mensuels pour chaque poste administratif (ou du siège), actuels et projetés

247 234 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 3. Charges d'exploitation mensuelles estimées pour chaque catégorie, actuelles et projetées 4. Valeur comptable non amortie de l'ensemble des immobilisations, actuellement détenues au niveau administratif (ou du siège), par catégorie 5. Durée de vie résiduelle moyenne estimée des immobilisations initiales 6. Calendrier d'acquisition des immobilisations, par catégorie 7. Acquisition prévue de terrains, par mois 8. Acquisition prévue de constructions, par mois 9. Amortissement(s) cumulé(s) des constructions 10.Valeur comptable non amortie de l'ensemble des autres actifs actuellement détenus, par catégorie 11.Durée de vie résiduelle moyenne estimée des autres actifs 12.Calendrier d'acquisition d'autres actifs, par catégorie 13.Formules servant au calcul des impôts à payer 14.Estimations des subventions en nature reçues par l'institution (telles qu'un appui technique ou la mise à disposition gratuite de bureaux) Pages SOURCES FIN. et FLUX FIN. 1. Pour toutes les sources actuelles de subventions, soldes déjà reçus, calendriers prévisionnels de décaissement, total estimé du financement disponible, et affectations applicables aux fonds 2. Pour toutes les sources de fonds empruntés, soldes initiaux, total des montants approuvés, calendriers de décaissement, calendriers de remboursement, taux d'intérêt, et affectation éventuelles sur l'emploi de l'emprunt 3. Pour toutes les sources de fonds propres, soldes initiaux, investissements prévus, et dividendes prévus 4. Caractérisation de l'épargne : affectée au financement du portefeuille ou traitée comme des fonds non affectés 5. Affectation des soldes initiaux de trésorerie, de placements et de soldes en banque 6. Objectifs de liquidité estimés pour les activités et pour le financement du portefeuille 7. Projections du coût des ressources au taux du marché (coût de l'emprunt à partir de sources commerciales pour l'institution) 8. Taux d'intérêt moyens appliqués aux dépôts à vue, aux placements à long et court terme, et aux dépôts d'épargne

248 ANNEXE 3 DONNÉES REQUISES POUR COMPLÉTER MICROFIN 235 ENCADRÉ A3.1 Réalisation d'une étude à partir d'un échantillon de données de crédit Les institutions qui ont besoin de réaliser des estimations pour les données de crédit, requises par le modèle, peuvent le faire en analysant deux échantillons : un échantillon de nouveaux crédits consentis au cours des douze derniers mois, et un échantillon de clients. D'abord, il faut analyser un échantillon (sélectionné de manière aléatoire) de nouveaux crédits octroyés au cours des douze derniers mois, pour chaque produit de prêt. Les données doivent être groupées en fonction du cycle de crédit du client ; par exemple, les données relatives au troisième crédit d'un client doivent être groupées avec celles concernant d'autres crédits de troisième cycle (voir paragraphe pour une explication des cycles de crédit). Ensuite, il faut calculer le montant initial moyen du crédit, ainsi que la durée contractuelle du crédit, pour chaque cycle de crédit. En outre, concernant les crédits qui ont été remboursés, la durée contractuelle du crédit doit être comparée avec le temps réel mis à rembourser, afin de calculer la durée effective du crédit (voir paragraphe 4.3.2). Toutes ces données seront utilisées dans la définition du produit de prêt. Ensuite, il faut sélectionner de manière aléatoire un échantillon de clients, trié par produit de prêt, afin de calculer le taux de fidélisation pour chaque produit. Pour chaque client, il faut déterminer si, une fois son crédit totalement remboursé, celuici a demandé un autre crédit. Les résultats doivent être présentés par cycle de crédit. Pour calculer le taux de fidélisation pour chaque cycle, le nombre de clients recevant un crédit du cycle x + 1 doit être divisé par le nombre de clients remboursant totalement un crédit du cycle x (voir paragraphe 5.2.3).

249

250 ANNEXE 4 Exercice de modélisation du programme ou d une agence Le but de cet exercice est d'aider les utilisateurs à comprendre la façon dont les calculs sont effectués sur la page PROGRAMME/AGENCE. Suivez les étapes suivantes : 1. Utilisez le produit de prêt n 4 comme produit test, pour éviter d'avoir à modifier tout travail effectué précédemment. Donnez-lui le nom de produit de test, en haut de la page PRODUITS (il sera peut-être nécessaire de modifier le nombre de produits de prêt utilisés, également en haut de la page PRODUITS). 2. Dans la section de définition de produit relative au produit de prêt 4, indiquez un montant de crédit de 100 pour chaque cycle, pas d'indexation à l'inflation, et des remboursements mensuels. Indiquez trois mois comme durée effective du crédit pour chaque cycle, et aucune période de grâce. 3. Indiquez une épargne préalable obligatoire de 10 % du montant du crédit demandé. 4. Indiquez un taux d'intérêt de 12 %, applicable sur le capital restant dû du crédit, et une commission préalable de 1 %. 5. Rendez-vous à la page PROGRAMME/AGENCE. Cliquez sur ENTRÉE, PRÊT, puis allez à la section de saisie du produit de prêt Pour l'étape 1, laissez les soldes initiaux à zéro. 7. Pour l'étape 2, saisissez les taux de croissance à la ligne 12, en passant la section OBJECTIFS ANNUELS PAR AGENCE. Saisissez une augmentation de 100 crédits en cours par mois dans la cellule du mois 1, la cellule du mois 13, et au début des années 3, 4 et Pour l'étape 3, saisissez 100 % de taux de fidélisation pour tous les cycles. 9. Cliquez sur le bouton GRAPHIQUES. Recherchez et analysez les trois graphiques relatifs au produit de prêt N'oubliez pas d'appuyer sur la touche F9 (touche de relance du calcul) après chaque modification, avant de visualiser les graphiques. 11. Cliquez sur RETOUR pour revenir aux données. Puis cliquez sur SORTIE, PRÊT, et rendez-vous à la section du produit de prêt Étudiez les données de la section NOMBRE DE PRÊTS jusqu'à ce que vous en compreniez le fonctionnement. Faites de même avec les données de la section ACTIVITÉ DE PORTEFEUILLE. 13. Cliquez maintenant sur le bouton AFFICHER DÉTAIL, pour augmenter le niveau de détail. Suivez le flux des clients à travers les cycles de crédit dans la section NOMBRE DE PRÊTS jusqu'à ce que vous en compreniez le fonctionnement. Que se passe-t-il lorsque les crédits arrivent à échéance au cours d'un cycle particulier? 237

251 238 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 14. Étudiez ensuite les données de la section ACTIVITÉ DE PORTEFEUILLE. Suivez le flux monétaire jusqu'à ce que vous en compreniez le fonctionnement. 15. Cliquez sur le bouton ENTRÉE, PRÊT pour revenir en haut de la page. Revenez à l'étape 3 et modifiez les taux de fidélisation concernant le produit 4, de 100 à 50 %. 16. Cliquez sur le bouton GRAPHIQUES pour observer le changement dans le graphique de CRÉDITS PAR CYCLE. Que se passe-t-il? (N'oubliez pas d'appuyer sur F9 pour recalculer le modèle). 17. Cliquez sur RETOUR, puis sur SORTIE, PRÊT. Étudiez les données cycle par cycle dans la section NOMBRE DE PRÊTS pour le produit 4, et observez ce qui se passe. Comment le nombre de crédits de premier cycle décaissés est-il déterminé? 18. Cliquez sur le bouton GRAPHIQUES et examinez les graphiques relatifs à l'activité des produits de prêt dans leur ensemble (ceux-ci suivent les graphiques concernant le produit 4). Essayez d'interpréter les informations que vous fournit chaque graphique. Notez les montants, au mois 60, de l'encours de crédits, des décaissements et des remboursements (sur la page graphiques au niveau des agences), ainsi que le montant moyen des crédits. 19. Cliquez sur RETOUR, et rendez-vous à la page PRODUITS. Modifiez les montants moyens des crédits dans les cycles successifs en indiquant 100, 200, 300, 400, 500 et 600. Changez les durées des crédits en 3, 4, 5, 6, 7 et 8 mois. 20. Allez à la page PROGRAMME/AGENCE, et modifiez également le taux de fidélisation de la clientèle en inscrivant 80 % pour chaque cycle. 21. Cliquez sur le bouton GRAPHIQUES pour observer les résultats de ces modifications (rappelez-vous d'appuyer sur F9). Notez les différences, à la fois dans la forme des graphiques, dans les montants de l'encours de crédits, des décaissements et des remboursements, et dans le montant moyen des crédits. 22. Si vous en avez le temps, poursuivez votre expérimentation! 23. N'oubliez pas de «remettre à zéro» ces données d'activité pour le produit 4 avant de continuer à travailler avec l'étude de cas (ou de restaurer le nombre de produits de prêt utilisé indiqué sur la page PRODUITS).

252 ANNEXE 5 Analyse des taux d intérêt effectifs et des coûts supportés par les clients Microfin contient un outil permettant de réaliser des calculs précis de taux d'intérêt effectifs, et de prendre en compte d'autres aspects en matière de coûts, susceptibles d'influencer la décision d'un client de contracter un prêt. Cette feuille de calcul, intitulée COÛT CLIENT se trouve à la fin du dossier de travail de Microfin (figure A5.1). FIGURE A5.1 Calcul du coût d un crédit pour la clientèle 239

253 240 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Outre l'analyse plus détaillée des facteurs financiers évoqués, cette feuille permet aux utilisateurs de quantifier les coûts de transaction que les clients peuvent associer à l'obtention du crédit (figure A5.2). Elle permet également d'estimer le risque financier encouru par un client se portant garant des crédits consentis à d'autres membres du groupe, dans le cas de groupes de caution solidaire. Grâce à cette feuille, les utilisateurs peuvent comprendre quelles sont les charges financières réelles pour les clients, par expérimentation de différents scénarios. Par exemple, un crédit devient-il plus ou moins coûteux lorsque la fréquence de remboursement, qui était mensuelle, devient hebdomadaire? FIGURE A5.2 Analyse des coûts de transaction des clients

254 ANNEXE 6 Sources bibliographiques Planification stratégique Sources principales Aaker, David A. Developing Business Strategies (New York : John Wiley & Sons, 1995), chapitre 2 : «Strategic Market Management». CGAP. «Les chaînons manquants : des systèmes financiers au service du plus grand nombre» (Focus n 3, CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C., 1995). Gup, Benton E. The Bank Director's Handbook (Chicago : Irwin Professional Publishing, 1996), chapitre 2 : «Strategic Management». Koch, Timothy W. Bank Management (Fort Worth, Tex. : Dryden Press, 1995), chapitre 5 : «Strategic Planning». SEEP Network. An Institutional Guide for Enterprise Development Organizations (New York : PACT Publications, 1993), chapitres 2 et 3. Autres sources Austin, Douglas, et Paul Simoff. Strategic Planning for Banks (Rolling Meadows, Ill. : Bankers Publishing Company, 1990), chapitre 5 : «Strategic Planning». Christen, Robert Peck. Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, D.C. : ACCION International, 1997), section 6.1 : «A Business Plan Format». Waterfield, Charles, et Ann Duval. CARE Savings and Credit Sourcebook (New York : PACT Publications, 1996), chapitre 1 : «The Program Design Framework». Mission et objectifs Sources principales Bryson, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San Francisco : Jossey-Bass, 1995), chapitre 4 : «Clarifying Organizational Mandates and Mission». CGAP. «Pérennité financière, ciblage des plus pauvres et impact sur le revenu : quels compromis pour les institutions de microfinancement?» (Focus n 5, CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C., 1996). SEEP Network. An Institutional Guide for Enterprise Development Organizations (New York : PACT Publications, 1993), chapitre 4 : «Creating an Effective Program». Autres sources Waterfield, Charles, et Ann Duval. CARE Savings and Credit Sourcebook (New York : PACT Publications, 1996), chapitre 8 : «Impact». 241

255 242 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Clients et marchés Sources principales Aaker, David A. Developing Business strategies (New York : John Wiley & Sons, 1995), chapitre 5 : «Market Analysis». Gup, Benton E. The Bank Director's Handbook (Chicago : Irwin Professional Publishing, 1996), chapitre 3 : «Developing Bank Marketing Strategy». Autres sources Austin, Douglas, et Paul Simoff. Strategic Planning for Banks (Rolling Meadows, Ill. : Bankers Publishing Company, 1990), chapitre 7 : «Market Analysis and Planning». Waterfield, Charles, et Ann Duval. CARE Savings and Credit Sourcebook (New York : PACT Publications, 1996), chapitre 2 : «Target Group». Analyse de l'environnement Waterfield, Charles, et Ann Duval. CARE Savings and Credit Sourcebook (New York : PACT Publications, 1996), chapitre 3 : «Environment». Évaluation institutionnelle Sources principales CGAP. «Pour une bonne administration des institutions de microfinancement» (Focus n 7, CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C., 1997). Waterfield, Charles, et Ann Duval. CARE Savings and Credit Sourcebook (New York : PACT Publications, 1996), chapitre 10 : «Institutional Capacity Framework». Autres sources Austing, Douglas, et Paul Simoff. Strategic Planning for Banks (Rolling Meadows, Ill. : Bankers Publishing Company, 1990), chapitre 6 : «Situation Analysis». Stratégies et objectifs Sources principales Allison, Michael, et Jude Kaye. Strategic Planning for Nonprofit Organizations : A Practical Guide and Workbook (New York : John Wiley & Sons, 1997), chapitre 4 : «Setting Your Course».

256 ANNEXE 6 SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES 243 Austin, Douglas, et Paul Simoff. Strategic Planning for Banks (Rolling Meadows, Ill. : Bankers Publishing Company, 1990), chapitre 12 : «Developing Goals and Objectives : Management and Staff». Autres sources Bryson, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San Francisco : Jossey-Bass, 1995), chapitre 7 : «Formulating and Adopting Strategies». Produits et services Sources principales CGAP. «Quand et comment les institutions de microfinancement doivent-elles commencer à collecter l'épargne?» (Focus n 8, CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C., 1997). CGAP. «Les taux d'intérêt applicables aux microcrédits» (Étude spéciale n 1, CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C., 1996). MicroFinance Network. «Establishing a Microfinance Industry : Governance, Best Practices, Access to Capital Markets» (Washington, D.C., 1997), Client Desertion and New Product Development (p ). Waterfield, Charles, et Ann Duval. CARE Savings and Credit Sourcebook (New York : PACT Publications, 1996), chapitre 5 : «Interventions» ; et chapitre 6 : «Methodology». Marketing et circuits de distribution Christen, Robert Peck. Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, D.C. : ACCION International, 1997), section : «Decentralized Decision Making within Branch Offices» (p ). Gup, Benton E. The Bank Director's Handbook (Chicago : Irwin Professional Publishing, 1996), chapitre 3 : «Developing Bank Marketing Strategy». Ressources et capacités institutionnelles Bulletin d information du CGAP n 4 (juillet 1997). Fonds et financement Austin, Douglas, et Paul Simoff. Strategic Planning for Banks (Rolling Meadows, Ill. : Bankers Publishing Company, 1990), chapitre 14 : «Short-Term ALM (assetliability management)».

257 244 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Gestion financière Sources principales CGAP. Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfinance : guide pratique (Paris : GRET, 1999), section 4.2 et Modèles de rapport, Catégorie C, Rapports sur la qualité du portefeuille. SEEP Network. Financial Ratio Analysis of Micro-Finance Institutions (New York : PACT Publications, 1996). Women's World Banking. «Principles and Practices of Financial Management» (New York, 1994), Introduction et chapitres 1 et 2. Autres sources CGAP. Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfinance : guide pratique (Paris : GRET, 1999), chapitre 4 : Suivi des résultats au moyen d'indicateurs. Women's World Banking. «Principles and Practices of Financial Management» (New York, 1994), chapitre 5 : «Financial Indicators». Système d'information de gestion Sources principales Christen, Robert Peck. Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington, D.C. : ACCION International, 1997), section : «Management Information Systems». MicroFinance Network. «Establishing a Microfinance Industry : Governance, Best Practices, Access to Capital Markets» (Washington, D.C., 1997), The MIS Challenge (p ). Autres sources CGAP. Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfinance : guide pratique (Paris : GRET, 1999), chapitre 1 : Introduction ; chapitre 5 : Élaboration et mise en place d'un système d'information de gestion ; et annexe 1 : Présentation générale des logiciels et des technologies des systèmes d'information de gestion. Mise en œuvre du processus de planification Foggs, C. Davis. Team-Based Strategic Planning (New York : American Management Association, 1994), chapitre 1 : «The Traditional Strategic Planning Process».