Etude de faisabilité pour un Centre d Innovation et Entrepreneuriat dédié à l Agrobusiness au Sénégal (AIEC) Rapport du second atelier réunissant les acteurs du secteur agrobusiness au Sénégal Hôtel Sindone, Saint-Louis, Sénégal 6 septembre 2011 7 septembre 2011
1. Introduction infodev souhaite définir un nouveau programme pour soutenir la création et la croissance de petites et moyennes entreprises innovantes dans le secteur de l agrobusiness afin d apporter de la valeur ajoutée aux produits agricoles primaires. Le programme vise à explorer la mise en œuvre de Centres d Innovation et Entrepreneuriat dédiés à l Agrobusiness (AIEC). Les AIEC soutiennent l innovation et l entrepreneuriat dans le secteur de l agrobusiness en offrant une gamme de services visant à permettre aux créateurs d entreprises de dépasser les obstacles qu ils rencontrent lors de la création de leur entreprise mais également aux différents stades de développement de celle-ci. Les AIEC accompagnent alors des startups prometteuses de diverses manières: mentoring, conseil en stratégie, marketing, contrôle de qualité et gestion financière. Les AIEC facilitent également l accès des créateurs d entreprises à une expertise technologique; une expertise en matière financière; à des locaux de production, test et emballage; ainsi qu à l information pertinente en matière de marché et technologie. Les AIEC se positionnent également comme des interlocuteurs privilégiés relayant aux acteurs pertinents les considérations relatives aux obstacles politiques et législatifs à l avancement de l innovation et l entrepreneuriat dans le secteur. Le Sénégal a été sélectionné comme l un des 4 pays Africains dans lesquels infodev compte mener une étude de faisabilité quant à la mise en place d un Centre d Innovation et Entrepreneuriat dédié a l Agrobusiness. La première étape de l étude de faisabilité consistait pour les consultants infodev à identifier les acteurs clés du secteur de l agrobusiness au Sénégal afin de les impliquer dans cette initiative. Ces acteurs représentent les différentes sources de financement, les entreprises, l industrie privée, les chercheurs, les universités, les ONG et le gouvernement. De par leur expertise dans plusieurs secteurs de l agrobusiness consommable et non consommable, les acteurs identifiés apportent au processus les connaissances et l expérience locales indispensables afin de mener à bien l étude de faisabilité. infodev a eu l opportunité d échanger avec ces acteurs dans 2 cadres: 1. des ateliers de tavail rassemblant les acteurs des régions de Dakar (incluant Thies) et Saint-Louis; 2. des entretiens avec les acteurs des 2 régions qui n avaient pas pu participer aux ateliers. Le tableau ci-dessous présente le nombre d acteurs impliqués dans le processus à ce jour: CATEGORIE ATELIERS ENTRETIENS Autorités publiques et décideurs 11 6 Intermédiaires et associations representatives 20 4 Sources de financement 8 Coopération au développement 4 5 Transformateurs 5 59 Projets 3 2 Entrepreneurs agrobusiness 10 3 Formation et recherche 8 4 Fournisseurs de services 13 4 TOTAL 82 87 2
2. L approche adoptée pour l atelier infodev a effectué une recherche afin d identifier les secteurs agrobusiness clés offrant les opportunités de croissance les plus importantes au Sénégal. L horticulture a été déterminée comme le secteur sur lequel se focaliser. Sur cette base, infodev a invité les acteurs susmentionnés pour déterminer quels soussecteurs de l horticulture présentent les opportunités de croissance les plus importantes, et pour identifier les obstacles que les entreprises innovantes rencontrent dans ces sous-secteurs dans la région de Saint- Louis, au cours de l atelier du mardi 6 septembre 2011. Les 25 participants ont pu - au cours de cette séance de travail - échanger points de vue, expériences et expertise relatifs aux problèmes et obstacles majeurs qu un AIEC pourrait solutionner lors de 2 séances de travail en groupe dont la méthodologie est détaillée plus bas. Ils ont aussi eu l opportunité de créer et de renforcer les liens avec les autres acteurs du secteur. Le tableau ci-dessous établit la représentativité de chaque catégorie d acteurs impliqués dans l atelier de travail du 6 septembre: Catégories Invitations Confirmations Participation Autorités publiques / 8 6 7 décideurs Finance 3 3 3 Intermédiaires /associations 3 3 3 Coopération 2 2 0 Transformation 4 4 3 Projets 2 2 1 Entreprise agricoles 8 8 7 Formation 2 2 0 Prestataires/fournisseurs 3 1 1 TOTAL 35 33 25 La méthodologie de travail en groupe L objectif de l atelier était d identifier dans un premier temps 5 chaines de valeur à analyser par rapport à leur potentiel de création de richesse (notamment en termes de volumes de production, de valeur ajoutée, de demande du marché); leur pérennité (évaluée par rapport à la création d emplois et les autres bénéfices pour la population ou encore le respect de l environnement); les infrastructures disponibles (pour la récolte et post-récolte); et le soutien institutionnel (notamment la volonté politique, l action des associations représentatives, etc.) afin de sélectionner 3 chaines de valeur sur lesquelles se focaliser dans un second temps. C est-à-dire analyser pour chacune des chaines de valeur les problèmes rencontrés par les différents acteurs au long de la chaine de valeur. Les participants ont été regroupes en 2 groupes en fonction de leur niveau d intervention dans la chaine de valeur afin que chaque groupe représente tous les acteurs de la chaine de valeur. 3
3. Résultats de l atelier 3.1. Identification des chaines de valeur clé Il était demandé aux participants d identifier les chaines de valeur qui offrent le meilleur potentiel de croissance en utilisant 7 critères: 1. Adéquation des volumes de production; 2. Apport de valeur ajoutée; 3. Demande du marché; 4. Potentiel de création d emplois et autres bénéfices pour la population; 5. Disponibilité d infrastructures pour la récolte et post-récolte; 6. Soutien institutionnel; 7. Respect de l environnement. Il est particulièrement intéressant de constater que les 2 groupes - sans se concerter - ont ajouté les critères d évaluation suivants: a. Potentiel de transformation b. Appui financier c. Diversité variétale d. Aptitiude à atteindre les marchés aux niveaux local, national et international Les chaines de valeur identifiées selon ce procédé sont l oignon, la tomate et la patate douce (identifiés comme offrant le potentiel le plus important par les 2 groupes de travail); la mangue, le melon, la pastèque et le mais doux ont été identifiés par au moins un groupe de travail. Le tableau ci-dessous représente le classement des chaines de valeur par groupe de travail: Priorité Globale Perspective Groupe 1 Perspective Groupe 2 1 Oignon Oignon 2 Tomate Tomate 3 Patate Douce Patate Douce 4 Pastèque Mais Doux 5 Mangue Melon 3.2. Identification des contraintes et besoins Contraintes et besoins des acteurs de l agrobusiness ont été identifiés suivant une analyse qualitative (reclassification, fréquence et interprétation) des conclusions des sessions de travail en groupe et de la session plénière. Les contraintes transversales communes à toutes les chaines de valeur identifiées incluent: La faible disponibilité et l accès limité aux intrants c est-à-dire semences et boutures (majoritairement distribués par des entreprises basées à Dakar). Directement lié au problème de la disponibilité limitée d intrants, la diversité variétale dans la région de Saint Louis est particulièrement faible, ce qui limite de facon significative l exploitation de variétés différentes permettant d allonger la saison active. Le faible financement de la campagne agricole comme des investissements. La commercialisation des tomates, oignons et patates douces es difficile, en particulier: a. l accès au marché du frais est difficile, particulièrement pour la tomate; b. les marchés ne sont pas sécurisés, pour le marché de l oignon notamment. 4
La faible disponibilité d équipements, de services de mécanisation et de matériels nécessaires et adaptés aux besoins de la production et la post-récolte est une contrainte particulièrement pour la chaine de valeur de l oignon. Les besoins transversaux communs à toutes les chaines de valeur identifiées incluent: En matière de production, des services mécanisés, notamment pour la filière tomate. Les besoins relatifs au processus de transformation sont clairement identifiés en termes de: a. équipement nécessaire pour transformer les matières premières; b. techniques de transformation; c. diversification des produits transformés; d. diversification des processus de transformation; e. adaptation aux caractéristiques locales. Les besoins de financement - aussi bien pour les campagnes agricoles (permettant l acquisition d intrants, engrais, semences et produits phytosanitaires et la rémunération de la main d oeuvre, par exemple) que pour les investissements (pour l acquisition de matériel et équipement nécessaires aux niveaux de la production et de la post-récoltes) - sont significatifs. Le renforcement des connaissances et des capacités notamment en matière d itinéraire cultural et d utilisation des machines est un besoin pressenti, particulièrement au niveau de la production. L organisation et la structuration des filières est un besoin critique qui, s il était satisfait, permettrait de pallier à de nombreuses contraintes identifiées comme l accès au marché du frais de la tomate par les producteurs indépendants, par exemple. a. L oignon Bien qu étant une filière en forte croissance, il faut noter qu elle reste moyennement structurée à ce jour, ce qui se ressent dans le cadre de la maitrise de la production et du marché. Problèmes (par ordre de fréquence/priorité) La faible utilisation de semences de qualité et de variétés adaptées aux conditions locales et à l étalement de la saison pour répondre à la demande des marchés; Le manque d équipements et de services mécanisés pour la production; L accès limité et l insuffisance des financements pour les investissements investissements en matériels de production et les budgets de campagne (permettant l acquisition des intrants, semences, engrais, produits phytosanitaires); Le difficile accès aux marchés (faiblesse de la réglementation des marchés et difficultés de commercialisation) ; Un déficit en matière d infrastructures de stockage (un projet de création de neuf centres de stockage dans le département de Podor est actuellement en cours mais il n y a pas d information sur la capacité totale). Besoins (par ordre de fréquence/priorité) Une filière structurée et des acteurs organisés; Un renforcement des capacités en matière de niveau itinéraire cultural et d utilisation des machines; Une connaissance solide des marchés des produits transformés; De la formation sur les techniques de transformation et pouvoir disposer d équipements de transformation adaptés aux caractéristiques locales. b. La tomate La filière tomate au Sénégal présente la particularité d être la plus organisée, intégrée et développée. En effet, sont présents aussi bien les producteurs que les transformateurs industriels (la SOCAS et prochainement d autres industries actuellement en cours d installation). La filière s organise autour d un système de contrat tripartite entre les producteurs, les transformateurs et un partenaire financier qui 5
décident ensemble des prix qui étant respectés, permettent d exécuter les campagnes et de sécuriser financièrement les différents acteurs de la filière. Il est important de noter cependant que pour les producteurs qui n appartiennent pas à la chaine d approvisionnement de la SOCAS, l accès au marché de la tomate fraiche est particulièrement difficile. En dehors de Grands Domaine Sénégal qui produit des variétés en grande partie destinées à la grande distribution sur les marchés européens, les autres producteurs pèsent peu dans la filière et sont confrontés aux problèmes d accès limité aux financements, aux marchés, aux infrastructures de stockage et à un grand besoin de renforcement des capacités. Problèmes (par ordre de fréquence/priorité) La faible qualité et la disponibilité limitée d intrants adaptés aux caractéristiques locales; L accès limité aux financements de la campagne et des investissements; La difficile commercialisation et l accès limité aux marchés de la tomate fraiche. Besoins (par ordre de fréquence/priorité) Le renforcement des capacités dans l itinéraire cultural et l utilisation des machines, des équipements et des techniques de production et de transformation (besoin d une meilleure connaissance des marchés des produits transformés.) Des financements et des lignes de crédit accessibles et adaptées pour la campagne (permettant l acquisition d intrants en particulier). c. La patate douce La filière de la patate douce est traditionnelle dans la région de Saint Louis mais elle n est pas encore bien structurée. Les indications sont apparemment plus diversifiées que dans les autres filières. Problèmes (par ordre de fréquence/priorité) La disponibilité et l accessibilité limitées à des financements adaptés pour la production; La disponibilité limitée de boutures de qualité et adaptées à la demande des marchés (certaines variétés demandées sur les marchés d export comme la Chair Orange ne sont pas disponibles pour tous les producteurs) pour permettre la multiplication des tubercules; L accès à la propriété et la gestion de la terre (comme tous les tubercules, la culture extensive de la patate douce lessive les sols); La faible compétence technique; L absence d équipements adaptés pour la production; L absence de certification qualité; La connaissance limitée des marchés et la difficulté d accès à ceux-ci. Besoins (par ordre de fréquence/priorité) Les infrastructures de stockage sont une nécessité; Le renforcement des capacités et de la maitrise des techniques de production; Le financement des campagnes et des investissements; La connaissance des marchés des produits transformés; Des équipements de transformation adaptés aux conditions du produit; L organisation des acteurs de la filière; L approvisionnement en intrants adaptés. d. Le melon, la pastèque, le mais doux et la mangue Le mais doux, la pastèque et le melon constituent de nouveaux produits avec une forte perspective de croissance eu egard à la demande du marché d exportation. La culture de la mangue dans cette région reste encore embryonnaire. 6
4. Recommandations Eu égard aux potentialités de la région et la demande des marchés aux niveaux local, national et international, le potentiel de développement des productions est important. L initiative pourrait itervenir sur les éléments suivants: 1. Aider la structuration des filières. 2. Aider l établissement des chaines d approvisionnement vers la transformation et les marchés notamment par l optimisation de l utilisation des infrastructures existantes et à venir en organisant la production afin de pouvoir répondre aux besoins de stockage et de conservation de l oignon par exemple. 3. Faciliter l accès aux financements par le rassemblement des acteurs de la filière (producteurs et transformateurs) permettant de renforcer leur pouvoir de négociation avec les institutions financières pour le financement de la production et des équipements. 4. Accompagner, par la formation, la mise en place de systèmes de prestation mécanique permettant de répondre aux exigences de techniques culturales et des marchés. 5. Valoriser les connaissances et le savoir-faire disponibles en vue de permettre aux producteurs d obtenir des variétés de semences ou de boutures adaptées aux besoins du marché. 5. Prochaines étapes Fin septembre - début ctobre 2011 : L analyse des résultats des deux ateliers et des entretiens menés permet de conceptualiser un premier modèle de Centre d Innovation et Entrepreneuriat dédié à l Agrobusiness qui sera présenté aux acteurs pertinents au cours d entretiens afin de recueillir leurs commentaires et de finaliser un modèle économique pour un Centre d Innovation et Entrepreneuriat dédié à l Agrobusiness. Semaine du 12 octobre 2011 (date exacte et lieu à confirmer ultérieurement): Sur la base des résultats des ateliers, des entretiens et des études menés, l équipe d infodev finalise le modèle économique et un plan de mise en œuvre pour un Centre d Innovation et Entrepreneuriat dédié à l Agrobusiness au Sénégal, et le présente dans le cadre d un atelier regroupant les autorités gouvernementales et potentiels bailleurs de fonds locaux afin de recueillir l aide financière nécessaire à la mise en œuvre pilote d un centre pour une période de 4-5 ans. 7