MANAGEMENT OPERATIONNEL DES PROJETS Programme de Renforcement des Capacités en Gestion des équipes des projets (PRCG II) Financement FIDA Copyright FRAO 2014
Publié par la Fondation Rurale de l Afrique de l Ouest (FRAO) avec l appui du FIDA Ce module de formation a été réalisé par: NDIAGA SAMB Consultant Formateur en collaboration avec la FRAO Cette publication a été faite grâce a un DON (PRCG II) du Fonds International pour le Développement Agricole (FIDA). Son contenu ne reflète pas nécessairement l opinion du FIDA. FRAO/WARF - 2014 2
PREAMBULE En 2006, le FIDA et ses partenaires de développement en Afrique de l Ouest et du Centre ont lancé le programme de renforcement des capacités en gestion (PRCG) en vue d améliorer les capacités de gestion du personnel des projets du FIDA dans la région. Dans une optique de pérennisation des acquis, le programme a pour finalité de renforcer les capacités du personnel en matière de gestion et d exécution des projets en Afrique de l Ouest et du Centre et d améliorer l échange d expériences et de bonnes pratiques pour optimiser la contribution de ces projets à la réduction de la pauvreté. Avec plus d une vingtaine d années d expériences dans l expérimentation, la pratique de différents modèles organisationnels, de stratégies et de démarches novatrices en partenariat avec tous les types d acteurs du développement, et à toutes les échelles (locales, nationales et internationales), la FRAO, en acceptant de gérer ce programme qui est le PRCG sous forme de Don, valorise son expérience et ses compétences dans la gestion de subvention et dans le domaine du renforcement des capacités Le Programme de Renforcement des Capacités en Gestion (PRCG) est dans sa seconde phase, après une première de 2008 à 2010 qui a été marquée par des réalisations spécifiques. La seconde phase qui est de 2011-2014 s appuie sur les principaux résultats et réalisation de la une première phase que sont les enseignements tirés et les exigences des projets situés dans la région Afrique de l Ouest et du Centre. Les projets ont mis en évidence la nécessité de donner la priorité à la poursuite des investissements dans le renforcement des capacités, à la production et au partage de l information pertinente et des connaissances utiles permettant à tous les acteurs d améliorer la mise en œuvre des politiques et programmes de développement. 3
MODULE 1 : GENERALITES SUR LA GESTION DES PROJETS SELON L APPROCHE DU FIDA THEME 1: GENERALITES SUR LE MANAGEMENT OBJECTIFS DE LA SEANCE : Connaître les concepts clés du management moderne Savoir les défis du management dans la gestion de projet Disposer d outils pour devenir un manager opérationnel : planifier, communiquer, diriger et contrôler Identifier les compétences techniques, relationnelles et managériales pour être un bon chef d équipe 4
Le mot management vient du mot français du 16 ème siècle ménagement signifiant : «disposer, régler avec soins et adresse» Quels éléments de définitions 1 - La réalisation d'objectifs par l'intermédiaire d'autres personnes. 2 - C'est l'art et la science de combiner de façon optimale les ressources d'une organisation en vue d'atteindre des objectifs. 3 - La gestion peut-être définie comme l'application des sciences à la conduite des organisations. P. LASSEGUE. 4 - La gestion est un processus spécifique consistant en activité de planification, d'organisation, d'impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la mise en œuvre d'autres ressources. TERRY et FRANKLIN. 5. C est «l action ou l art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. (R.A. Thiétard) Définition C est vers la fin des années 60 que le management est devenu un concept clé aux USA. Il avait été défini au début du siècle comme un art, notamment l art d obtenir des gens que les choses soient faites. Actuellement le management s applique à tous les domaines d activités de l entreprise Plus un art qu une science, le management consiste à influencer le personnel qu on lui confie afin d atteindre ensemble les objectifs fixés par cette organisation. Le processus consiste à planifier, organiser, diriger (assurer un leadership) et contrôler les activités d un groupe en maximisant l utilisation des ressources pour une efficience toujours croissante Synthèse 5
Le Management est une forme d'actions de Direction des Hommes et de gestion de ressources de toute nature, d'une organisation pour réaliser des objectifs fixés et ceci de la manière la plus efficiente et efficace possible. L organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui travaillent ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est l organe moteur, et c est pourquoi le management et l organisation sont deux notions étroitement associées en pratique comme en théorie. En effet, de la qualité du management vont dépendre le degré d atteinte des résultats de l organisation et son adaptation au monde extérieur. Pour Peter Drucker : «la tache du manager consiste à créer un ensemble plus vaste que la somme de toutes ses parties. En procédant par analogie, on pourrait le comparer au chef d un orchestre symphonique qui par son effort, son inspiration et sa direction, fait en sorte que les bruits émis individuellement par chaque musicien se transforme en un tout musical vivant. Mais le chef d orchestre dispose de la partition du compositeur ; il n en est que l exécutant. Tandis que le manager est à la fois compositeur et chef d orchestre.» 6
CARACTERISTIQUES DU MANAGEMENT Action : caractère dynamique, intervention, agir sur les évènements et non les subir. Direction : animation, mobilisation, activation, motivation, faire faire les choses. Objectif : vision, prévision, direction, orientation, sens, ce qui est visé. Efficace : compatibilité action/objectif, degré de réalisation des objectifs. Efficience : utilisation optimale des ressources pour atteindre les résultats. Science : ensemble cohérent de connaissances relatives à certaines catégories de faits, d objets ou de phénomènes obéissant à des lois et vérifiés par les méthodes expérimentales. La science de la gestion est un ensemble de connaissances systématiques, accumulées et reconnues, permettant de comprendre les vérités générales concernant la gestion. Elle n est pas une science exacte comme la physique mais une science sociale. Elle utilise les résultats d autres sciences : Mathématique, psychologie, sociologie, économie, etc. Art : aptitude, habilité à faire quelque chose. L art de la gestion est l aptitude créatrice personnelle doublée d une aptitude à obtenir des résultats. Elle suppose une perception globale et ordonnée à partir du chaos des parties, l aptitude à communiquer cette perception et à atteindre l objectif. C est l art des arts, car elle organise les talents humains. Tout manager a pour mission de mettre en œuvre les moyens techniques, financiers, matériels et humains dont il dispose pour atteindre ses objectifs. Il y arrive en assumant des fonctions de planification, d organisation, de direction, et de contrôle (PODC). - l activité de planification est centrée sur les résultats ; - l activité d organisation spécifie les moyens pour les atteindre ; - l activité de contrôle détermine si les résultats sont atteints ou non ; - l activité de direction coordonne et active les 3 précédentes pour aboutir aux performances souhaitées ; - le feed-back ou rétroaction ou information en retour, permet des corrections adaptatives et sert à élaborer de nouvelles décisions stratégiques. 7
Conclusion La gestion est une pratique professionnelle qui exige la maîtrise : - de connaissances particulières : finance, comptabilité, production, marketing, etc. - et de savoirs faire spécifiques : être capable de poser un bon diagnostic, de s informer et d informer les membres de son organisation, de gérer les conflits, de mobiliser le personnel, etc. - Le management est une théorie qui n a de sens que par son application. C est pourquoi on dit que la gestion doit être scientifique dans ses fondements et appliquée par sa raison d être. LES TACHES DU MANAGEMENT le Management ne sera efficace que si toutes les tâches suivantes sont correctement effectuées. (Cf. Michel EMERY) 8
Organiser Organiser, c'est bien sûr la première fonction qui vient à l'esprit quand on parle de manager un groupe. C'est aussi tracer le cadre de travail de l'equipe et définir la position de chacun. C'est ce qui permet à chacun de se situer sans ambiguïté dans le groupe. Il s agit d'abord de choisir les hommes et les femmes de l'equipe. C'est les recruter, non pas en fonction du seul besoin immédiat, mais surtout en fonction de leur personnalité et de leur capacité à travailler en équipe : il y faut de l'intuition et de la psychologie.c'est aussi être capable de trouver la juste place à chacun, celle où il sera le plus efficace. Organiser, c'est aussi obtenir les moyens matériels et les locaux nécessaires au travail et ceci demande généralement beaucoup d'énergie! L'organisation nécessite également la mise en place de règles de fonctionnement en communauté, de choix de méthodes de travail et une définition claire des missions et du pouvoir de décision de chacun. Animer Animer, c'est donner le mouvement et c'est donner une âme. C'est au préalable définir clairement le sens du mouvement : les objectifs à court et moyen terme ainsi qu'une vision du futur. C'est donner une vie au groupe en favorisant les échanges par des réunions et de nombreux contacts avec tous. Animer, c'est créer en permanence une dynamique pour que la routine ne s'installe pas, c'est encourager l'innovation, l'évolution dans les méthodes de travail ; c'est créer des évènements tels qu'une petite fête de temps en temps pour célébrer un succès collectif ou une promotion. C'est aussi pratiquer un Management " sur le terrain " permettant de comprendre les situations réelles vécues par chacun. Motiver La motivation, c'est le moteur qui va pousser l'individu à travailler avec ardeur. La découverte des motivations de chacun permet au manager de placer chaque personne 9
dans une situation où elle sera tout à la fois heureuse d'effectuer son travail et efficace dans la réalisation de celui-ci. Parmi les sources de motivation, on citera l'intérêt du travail, les responsabilités et la reconnaissance envers la personne et son travail. Le salaire n'est pas suffisant pour assurer la motivation, mais, à coup sûr, on peut dire qu'un salaire insuffisant est une source de démotivation. Les conditions générales dans lesquelles le travail s'effectue tant psychologiques (ambiance dans l'équipe, relations avec les collègues et le responsable) que matérielles (local, bureau, outillage,..) ont une influence évidente sur la motivation. Pour le manager, savoir motiver chacun est évidemment la condition de réussite de l'équipe, c'est un travail à la fois relationnel et décisionnel. Relationnel car cela nécessite rencontres et connaissance des autres. Décisionnel, car c'est aussi savoir mettre chacun à sa bonne place, donc décider des changements ou des mutations. COMMUNIQUER Le Manager doit déjà s'imprégner du fait que communiquer est une chose très difficile et qu'au delà des mots parlés ou écrits il peut y avoir des interprétations très différentes entre les individus suivant leur culture, leur état d'esprit, leur vécu et le moment de la communication. Comprendre que les autres peuvent interpréter les choses autrement que soi est déjà le préalable à la mise en place d'une politique de communication efficace. Le Manager aura donc deux missions. La première sera de bien communiquer avec son équipe et de favoriser la communication entre les membres de l'équipe et avec les interlocuteurs externes. La deuxième mission sera d'organiser les circuits d'information pour que les données de travail puissent être utilisées par tous ceux qui en ont besoin sans pour autant les noyer sous un flot d'informations inutiles. Pour le Manager, communiquer implique aussi une grande disponibilité : c'est une politique de porte ouverte, c'est accepter d'être interrompu dans ses travaux personnels, mais cela permet de comprendre les autres, de les aider et de s'informer de la situation du travail. 10
FAIRE-FAIRE (Délégation) L'objectif essentiel du Manager est de faire-faire le travail par les autres, ce qui consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses collaborateurs. La délégation devrait être naturelle pour le Manager car c'est la seule façon pour lui de se dégager suffisamment du quotidien pour prendre de la hauteur de vue et pour assurer une bonne disponibilité. Un frein à la délégation, c'est l'urgence. Il n'est pas possible de déléguer une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais fait lorsque le travail est pressé. Il faut déléguer en période calme pour que les gens soient efficaces ensuite. La délégation nécessite une période de formation et d apprentissage : c'est un investissement. La délégation bien comprise s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches essentielles dans le travail au jour le jour du Manager. GERER Gérer, c'est s'occuper du quotidien, de l'avancement du travail, des problèmes techniques, de la disponibilité du personnel, des plannings et des coûts. C'est aussi s'occuper du personnel, des embauches, des départs, des absences, des congés, des conflits. C'est souvent ce qui prend 100% du temps si l'on n'y prend pas garde! Analyser Le Manager doit " sortir le nez du guidon " pour analyser la situation avec une certaine hauteur de vue. Il doit se donner certains critères de mesure afin de déterminer la productivité du groupe, l'évolution des délais, des coûts et la situation du personnel. Il doit aussi prendre un peu de recul pour s'analyser lui-même : comment gère-t-il son temps, quels sont ses problèmes relationnels, ses connaissances, ses aspirations, 11
Décider Le temps n'est plus où le chef était celui qui décidait de tout, mais la responsabilité du Manager est de faire en sorte que les décisions nécessaires soient prises. En effet, son but est d'impliquer au maximum tous les membres se son équipe dans les décisions afin que chacun se sente particulièrement acteur et responsable. Il devra donc tout faire pour obtenir un large consensus sur les décisions qui seront prises collectivement. Malgré tout, dans un certain nombre de cas, il pourra y avoir des avis divergents au sein de l'équipe. Dans ce cas le devoir du Manager sera de trancher et de convaincre les opposants de suivre la décision effectuée. Le pire à éviter est l'absence de décision qui crée une situation d'incertitude et de manque d'objectif, ce qui entraîne une situation démotivante. Prévoir "Gouverner, c est prévoir!" Cet adage bien connu s'applique évidemment au Manager. Celui-ci doit toujours avoir une longueur d'avance sur son équipe en termes de projection dans le futur. Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail, du marché, des clients. C'est estimer les investissements, les moyens humains et matériels de demain, c'est planifier à long terme. C'est aussi penser à l'évolution de chacun : son travail, ses responsabilités, les promotions et augmentations à envisager. C'est l'absence de prévision sérieuse qui crée des situations de rupture, l'inadéquation des besoins et des moyens, les licenciements, les fermetures d'usine, C'est généralement l'incompétence des Managers en matière d'estimation et de préparation à l'avenir qui génère les graves problèmes sociaux. 12
CYCLE DES PROJETS DU FIDA Le cycle des projets du FIDA comporte six phases : 1. Admission La phase d'admission est la première étape en vue de l'inclusion officielle dans la réserve des projets. À ce stade, il est établi une proposition de projet à partir de la stratégie décrite dans l'exposé des options et stratégies d'intervention par pays (COSOP) dans laquelle figurent: les premières informations sur les objectifs et la raison d'être du projet les caractéristiques de la zone du projet et du groupe cible des indications préliminaires sur les principales composantes, les coûts et le financement. 2. Formulation C'est la phase au cours de laquelle il est procédé à la conception technique détaillée du projet. Le FIDA prépare alors une proposition de projet réaliste et viable avec la participation de diverses parties prenantes, principalement les bénéficiaires potentiels et le gouvernement. Des études complémentaires peuvent être réalisées pendant cette étape, par exemple sur les caractéristiques socioéconomiques du groupe cible ou sur certains aspects environnementaux. Le FIDA et le gouvernement examinent ensuite la faisabilité technique de la proposition et se penchent sur les aspects de politique générale. 3. Pré-évaluation Durant la phase de pré-évaluation, la conception du projet est affinée compte tenu des avis des comités du FIDA chargés de l'examen technique ou de l'examen des politiques. Un élément important de cette étape est la mise au point des dispositions relatives à l'exécution. 4. Négociation et approbation Dans les négociations du prêt engagées entre le FIDA et l'emprunteur, on utilise la préévaluation du projet comme base de l'accord de financement (prêt ou don). Le Conseil d'administration du FIDA examine ensuite et approuve s'il l'estime approprié le prêt ou don du FIDA pour le projet. Le document soumis au Conseil d'administration 13
pour approbation (appelé Rapport et recommandation du Président) expose les principales caractéristiques du projet ayant fait l'objet de la pré-évaluation. Une fois que le Conseil a donné son aval, l'accord de financement est signé entre le FIDA et l'emprunteur. 5. Exécution L'exécution débute lorsque l'emprunteur a rempli certaines conditions qui permettent au FIDA d'annoncer l'entrée en vigueur du prêt ou du don. Les projets financés par le FIDA sont exécutés par des agents nationaux avec l'appui et les conseils de membres du personnel du siège du FIDA. Les prêts et les dons sont supervisés et gérés par une institution coopérante, à l'exception de 15 projets pilotes que le FIDA supervise directement. Toutefois, à partir de janvier 2010, en Afrique de l Ouest et du Centre, tous les projets FIDA passent en supervision directe. Le FIDA procède régulièrement à l'examen de son portefeuille de projets dans le cadre de ses activités de gestion du portefeuille. À la fin de la période d'exécution, le FIDA établit un rapport d'achèvement qui met tout particulièrement l'accent sur l'impact de l'opération. 6. Évaluation En avril 2003, le FIDA a adopté une nouvelle politique en matière d'évaluation. Le Bureau de l'évaluation est désormais indépendant et fait directement rapport au Conseil d'administration du FIDA. Quelque 10 à 12 projets sont évalués chaque année. Il peut s'agir d'évaluations en vue de phases ultérieures d'un projet, auquel cas une évaluation intermédiaire est indispensable avant la formulation d'un nouveau projet. Le Bureau de l'évaluation procède d'autre part à des évaluations à l'échelle de l'organisation, à des évaluations de programmes de pays ainsi qu'à des évaluations thématiques. Le COSOP définit un cadre stratégique à moyen terme pour les opérations du FIDA dans le pays et jette les bases sur lesquelles un plan d'action contrôlable peut être mis en œuvre dans le pays et de nouveaux projets peuvent être élaborés. Il est centré sur la 14
pauvreté rurale et le rôle stratégique du FIDA dans le pays, de même qu'il examine les questions ayant trait aux politiques internes et externes et présentant une pertinence particulière dans ce contexte. Établi en concertation avec le gouvernement et d'autres parties prenantes dans le pays, il a pour but de repérer les principales possibilités d'innovation et d'intervention dans le cadre de projets. En outre, le COSOP définit la stratégie que doit suivre le FIDA pour améliorer l'impact et le dialogue sur les politiques à mener, et établit des corrélations entre les interventions proposées dans le pays et le cadre stratégique du FIDA ainsi que sa stratégie pour la région concernée. 15
CYCLE DU PROJET FIDA - Gouvernement Gouvernement FIDA FIDA CYCLE DU PROJET Gouvernement (U C P / U G P) Supervision (FIDA) FIDA Négociation Gvt Rapport d achèvement Actions Programmées 16
Pour en savoir plus sur le module Note de lecture sur la gestion des projets.docx 17