Note technique n 2 Innovations en Microfinance Cette série présente les programmes de microfinance innovateurs lors de la conférence organisée en février 2000 à Bamako, au Mali («Advancing Microfinance in Rural Africa»). Ces programmes cherchent à ouvrir les frontières de la microfinance rurale, particulièrement en Afrique de l Ouest. Ces notes évoquent des pratiques innovantes, mises en œuvre dans des environnements particuliers. Il ne s agit pas d une présentation générale des produits financiers. Nous conseillons aux institutions d utiliser ces notes techniques en guise d introduction. Pour tout renseignement complémentaire sur le sujet, et son application à un programme, veuillez vous reporter à la bibliographie en dernière page. Institutions de microfinance et marketing I. INTRODUCTION Le terme marketing est traditionnellement associé aux opérations de publicité, de promotion et de relations publiques destinées à vendre un produit, un service ou un concept. En fait, le marketing est un programme englobant une série d activités, comme l analyse de la demande et des consommateurs, la segmentation du marché, l analyse concurrentielle, la stratégie de positionnement et la publicité. Au sens large, le marketing peut se définir dans le cadre de l institution de microfinance (IMF) comme un outil analytique permettant d étudier et de connaître le client. Il traite les questions suivantes : qui sont les clients des institutions, quel en est le nombre, qui l IMF doit-elle cibler (marché cible), et combien de clients espère-t-elle conquérir (part de marché). Depuis quelques années seulement, le concept de programme marketing apparaît comme une question majeure pour les IMF, en raison des quatre facteurs suivants : 1. renforcement de la concurrence sur certains marchés de la microfinance ; 2. ralentissement du taux de croissance de certaines IMF ; 3. augmentation des pertes de clients ; 4. conscience accrue des IMF du besoin de se centrer davantage sur leurs clients. Jusqu à présent, la plupart des IMF ont opéré dans un environnement relativement non compétitif, où le marché des services financiers destinés aux microentreprises et aux ménages à faibles revenus ne comptait que peu d acteurs, où chacun avait sa propre clientèle cible spécifique, et où le niveau de demande non satisfaite demeurait élevé. La priorité de ces institutions dans les premières années était l amélioration de la méthodologie de crédit, le
2 développement de leur capacité institutionnelle, de leur portée, et la croissance de leur portefeuille de crédits pour atteindre la pérennité. Ces dernières années, le paysage de la microfinance s est radicalement transformé. Certaines IMF sont devenues des institutions financières formelles, des banques commerciales ont commencé à servir la clientèle classique des IMF, et de nouvelles institutions de microfinance ont continué d investir le marché. Parallèlement, la clientèle des IMF est devenue plus sophistiquée et plus exigeante en ce qui concerne les produits et la qualité des services auxquels elle peut prétendre. En conséquence, les institutions ont dû améliorer leur efficacité, d une part en fidélisant leur clientèle, et d autre part en identifiant de nouveaux clients susceptibles d être intéressés par les services financiers proposés. Marketing et rentabilité. L objectif de pérennité et de rentabilité de l IMF est un autre motif important justifiant de connaître et servir au mieux sa clientèle. Tous les prestataires de la microfinance, qu il s agisse d organisations non gouvernementales (ONG) centrées sur le crédit aux pauvres ou bien d institutions commerciales à but lucratif visant à maximiser la rentabilité de leurs investissements, tous ces acteurs sont conscients que la performance des prestations dépend de l existence d une institution forte et permanente. Le tableau ci-dessous illustre les facteurs internes et externes de rentabilité, pouvant être traités dans le cadre de programmes de marketing. Indicateur de rentabilité Augmentation de la taille du portefeuille Diminution des pertes de clients Amélioration du taux de remboursement Concurrence Environnement économique Environnement politique/réglementaire Chocs externes Facteurs internes Effets/avantages du marketing L étude du marché et de la demande peut identifier des marchés cibles potentiels pour le produit de l institution. La stratégie de positionnement peut aider l institution à mieux définir la manière dont les clients perçoivent le produit, et la méthode de distribution. Les opérations promotionnelles peuvent sensibiliser davantage les clients au produit. Le programme de marketing permet à l institution de suivre et d analyser le comportement des clients, de sorte qu elle peut anticiper et résoudre les problèmes potentiels avant le départ effectif des clients. L analyse des consommateurs permet à l institution d identifier les causes des faibles taux de remboursement c est-à-dire concept de produit inadapté, chocs externes, mauvaise distribution afin de mettre en place des solutions adaptées. Facteurs externes Le programme de marketing permet à l institution de suivre la concurrence et d analyser ses effets sur les clients ; l IMF peut ainsi rester compétitive ou devancer la concurrence. L étude de marché peut mettre au jour les facteurs affectant l économie locale (météo, fêtes religieuses, etc.), et qui peuvent influencer soit la demande des clients en produits financiers, soit leur capacité de remboursement. L étude de marché peut révéler les politiques et les réglementations susceptibles d affecter le taux d intérêt appliqué par l institution, le niveau de capitalisation, etc. Le programme de marketing permet à l institution d analyser tout changement potentiel de la demande en produits lors de catastrophes telles que inondations, guerre, crises économiques, etc.
3 II. PRINCIPAUX ELEMENTS D UN PROGRAMME DE MARKETING Un programme de marketing se compose de sept éléments principaux : 1. Etude/analyse de marché. Cette première étape fournit à l institution un «panorama» du marché global des services financiers, existants ou potentiels. L étude de marché permet à En Guinée, PRIDE/Finance a effectué une étude de la clientèle en interrogeant les anciens, les actuels et les éventuels clients pour comprendre leur perception et leurs attentes par rapport à l institution. Au Cambodge, ACLEDA soumet tous les ans un questionnaire standard à 100 micro et petites entreprises ainsi qu à 100 PME clientes dans chacune de ses agences. Coop Bank of Uganda organise des réunions mensuelles avec des représentants des clients, afin de solliciter leurs réactions. Au Maroc, Al Amana procède à un premier test sur site pour déterminer le nombre de clients potentiels d une nouvelle zone. K-REP procède à une rapide évaluation financière avant de décider de créer une nouvelle caisse villageoise. l IMF (1) de définir le profil de ses clients existants en fonction de la taille des crédits et de critères démographiques (par exemple secteur et sexe), et (2) d évaluer les caractéristiques du marché cible potentiel en terme de répartition géographique et de besoins en services financiers. L analyse permet également à l institution de segmenter davantage le marché cible pour déterminer les types de services demandés par chaque segment, et les segments de clients les plus rentables. 2. Analyse concurrentielle. L environnement concurrentiel est constitué de prestataires de services directs (autres IMF ou banques commerciales), de prestataires informels (prêteurs privés ou crédit commerçant), et de nombreuses variables exogènes plus larges qui donnent au marché sa configuration (facteurs macroéconomiques). En analysant la concurrence, l IMF peut s informer des types de services financiers offerts par ses concurrents ; elle peut comparer ses produits aux leurs en terme de prix, de circuits de distribution, etc. ; elle est également informée sur le profil de la clientèle ayant accès à ces services. Le niveau (nombre de concurrents directs), le type (formel ou informel), et la nature (i.e. concentrée ou fragmentée) de la concurrence vont affecter la manière dont l IMF décide de se positionner stratégiquement sur le marché, ainsi que les actions entreprises en conséquence. 3. Analyse du comportement du consommateur. Cette analyse permet à l institution d améliorer ses produits existants et/ou de développer de nouveaux produits correspondant aux besoins et aux préférences des clients. Les questions essentielles à traiter dans cette analyse sont les suivantes : taux de fidélisation des clients, principales raisons du départ des clients cibles de l IMF, coût représenté par la perte et le gain d un client, types de produits financiers intéressant les clients, opinion des clients sur l offre existante de produits et la qualité du service de l IMF, composantes ou caractéristiques des produits financiers auxquelles les clients accordent de l importance. 4. Positionnement et planification stratégiques. La planification stratégique consiste à réunir les informations précitées en une approche globale qui détermine les types de produits
4 à offrir, le site de distribution et la manière dont ils vont se différencier des autres produits. Le plan stratégique va identifier les zones dans lesquelles l institution détient un avantage concurrentiel comparatif, ce qui lui permet de tirer profit de ses points forts et d exploiter les points faibles de ses rivaux. 5. Analyse et différenciation des produits. A ce stade, l institution doit utiliser les résultats de l analyse du comportement du consommateur pour déterminer quels produits et services peuvent être distribués aux clients de manière efficace et rentable, sans augmenter son exposition globale au risque. Sur un marché concurrentiel, l IMF doit définir ses produits et ses services de façon à les différencier de ceux des concurrents aux yeux du public. Pour être compétitifs, SEWA Bank en Inde et Fundación Mario Santo Domingo en Colombie proposent des services d aide sociale avec leur produit de crédit. FINCA Uganda et K-REP au Kenya se sont chacune positionnées comme l IMF la plus ancienne et la plus importante du pays donc comme leader du marché. 6. Promotion et portée. La promotion est un outil de marketing que l IMF peut utiliser de plusieurs manières : (1) pour distinguer ses produits de ceux offerts par les concurrents, (2) pour proposer un nouveau produit à ses clients, et (3) pour faire davantage connaître l institution et son offre globale de produits auprès des clients. Les étapes clefs sont l identification du message à transmettre, la sélection des bons outils promotionnels et l évaluation de leur efficacité. 7. Stratégie de marketing. Une stratégie de marketing constitue un guide permettant à l IMF de connaître sa position actuelle, d identifier une nouvelle position à occuper et comment y parvenir. Pour être efficace, la stratégie de marketing doit comporter des objectifs clairs concernant la manière dont la fonction marketing va être intégrée dans les activités de l institution ; elle doit également déterminer les responsabilités de chacun et établir un budget marketing clair pour chaque étape. Bien que tous les éléments mentionnés ci-dessus fassent partie intégrante d un programme de marketing performant, la manière dont l IMF les utilise (échelle et niveau de détail) dépend de l environnement dans lequel elle opère, de son stade de développement institutionnel et de ses objectifs stratégiques. Les institutions qui sont sur le marché depuis un certain temps, mais dont la croissance du portefeuille est ralentie depuis quelques années en raison de nouveaux entrants, vont avoir une approche du marketing différente de celle des institutions opérant sur des marchés non saturés, où le potentiel d expansion est élevé. Le chapitre suivant présente le cadre général à partir duquel l institution peut déterminer le type de programme de marketing le plus adapté à son cas. III. DIFFERENTS NIVEAUX DE MARKETING Deux facteurs essentiels déterminent le niveau général de développement du programme de marketing d une IMF : la nature du marché et le niveau de sophistication de l institution. Marchés. La nature du marché détermine en premier lieu le type de programme marketing dont l institution a besoin pour réussir (i.e. pour atteindre la pérennité). Le facteur clef est la
5 comparaison entre le niveau de demande potentielle et la demande effective de services financiers. Les trois principales catégories ou types de marchés sont les suivants : Nouveaux marchés : sur ce type de marché, les services financiers disponibles sont peu nombreux ou limités, et la demande effective de produits financiers est faible. L institution est ici centrée sur le développement de produits adaptés et la création d un marché pour les produits de microfinance en général ; Marchés en développement ou en croissance : sur ces marchés, la demande effective de services financiers est en augmentation, mais les IMF sont incapables de satisfaire cette demande, et l accent est mis sur le développement de l institution et de systèmes pour répondre à la demande ; Marchés développés ou matures : ces marchés se caractérisent par des services financiers facilement accessibles par la population. La concurrence se développe entre les prestataires de services, et les IMF doivent avant tout améliorer leur réactivité aux besoins des clients et la diversification de leurs produits. Sur les marchés développés, la demande effective approche le niveau de la demande potentielle. Nature de l institution. Les IMF ne forment pas un groupe homogène. Elles sont dotées de statuts légaux très variés, tels que ONG, coopératives d épargne-crédit, organisations villageoises ou banques commerciales. Elles peuvent poursuivre des objectifs variés, cibler des publics spécifiques, se trouver à différents stades de maturité et de développement, et disposer de niveaux de ressources financières inégaux. Type institutionnel. Les programmes des ONG tendent à se concentrer sur la distribution de crédits aux pauvres ou à ceux qui n ont pas accès aux services financiers. Ces programmes n emploient généralement pas de professionnels de la finance ou de l entreprise, et ont par conséquent une connaissance limitée du marketing, habituellement réduit à la promotion du produit de crédit. Les banques commerciales, de leur côté, développent généralement les programmes de marketing les plus organisés. Leur décision d entrer sur le marché de la microfinance procède en principe de l analyse et de la segmentation approfondies du marché. Niveau de développement/maturité. Plus l institution est développée (plus le nombre de clients, la taille du portefeuille et le chemin accompli vers la pérennité sont importants), plus elle est consciente de la nécessité d obtenir les bonnes informations et les réactions des clients pour garantir la pérennité. Lorsque les institutions grandissent, elles ont également besoin de systèmes plus formels de collecte et de transmission des informations dans l institution. Les IMF plus petites peuvent suivre le comportement des clients grâce à des réunions informelles, mais lorsque le nombre de clients et la gamme de produits offerts augmentent, des systèmes plus sophistiqués sont requis. But de l institution. Les IMF centrées sur la lutte contre la pauvreté tendent à développer des systèmes de suivi destinés à mesurer l impact de leur programme sur les clients, plutôt qu à évaluer l adaptation de leurs produits financiers aux besoins des clients. Les banques commerciales, de leur côté, fixent des objectifs uniquement tournés vers le profit. C est pourquoi les banques commerciales qui investissent le marché de la microfinance
6 consacrent plus de temps et d efforts à collecter les informations nécessaires pour améliorer la rentabilité, en recourant par exemple à l analyse concurrentielle et la segmentation du marché, qu à se renseigner sur le bien-être des clients et des ménages. Ressources financières. Le niveau de ressources financières tend à varier en fonction du stade de développement et de maturité de l IMF. Les institutions récentes, particulièrement les programmes des ONG, ne sont généralement pas en mesure d accéder à des ressources financières pour répondre à la demande. C est seulement lorsque les IMF ont résolu le problème de l accès aux fonds de crédit que le marketing devient un point essentiel. Bien que certaines institutions n aient pas un niveau de financement suffisant pour développer une fonction marketing extensive, de nombreuses actions peu coûteuses peuvent être menées en vue de renforcer la culture de marketing interne (par exemple, suivre l évolution du taux de perte de clients dans le temps, organiser ponctuellement des discussions de groupe pour faire réagir les clients, etc.). L expérience actuelle sur le terrain semble montrer que les programmes de marketing des IMF peuvent être répartis en trois catégories principales : 1. Programme élémentaire. Pour une IMF, les principales questions liées au marketing sont les suivantes : qui sont ses clients, où sont-ils localisés, comment adapter les produits de base, et comment communiquer avec les clients. A ce niveau, le programme de marketing consiste à définir un marché cible, à promouvoir un produit unique et assorti éventuellement de légères variations, et à collecter des informations sur les clients de façon informelle. 2. Programme intermédiaire. Dans ce cas, les principales préoccupations de l IMF se rapportent à la satisfaction de la clientèle, la rentabilité institutionnelle et la connaissance de l environnement global. Ce programme comprend les activités suivantes : étude périodique du marché, association d un système d information de gestion à l effort de marketing, formalisation d un système de communication interne entre les directeurs et les agents de crédit, extension de la ligne de produit au-delà des produits centraux. 3. Programme avancé. A ce stade, il s agit pour l IMF de trouver les «bons» clients, de définir la nature appropriée des produits, et d identifier sa position stratégique à l intérieur du marché à travers la différenciation et la diversification des produits. Les caractéristiques de ce programme de marketing impliquent le développement d un service marketing avec allocation d un budget spécifique, la segmentation du marché pour situer les nouveaux produits, et l offre d une large gamme de produits et services adaptés aux spécificités du segment de marché visé.
7 Marché de microfinance mature Institution nouvelle Institution intermédiaire Institution sophistiquée Aucun il est sans doute préférable Etude de marché limitée pour : qu une institution nouvelle ne se risque comprendre la perception et l utilisation pas sur ce type de marché. par les clients des produits existants, surtout (mais non exclusivement) la améliorer/ajuster les produits existants, concurrence du secteur formel, suivre la perception qu ont les clients de étudier les opportunités d activité, la qualité des services offerts, rechercher des segments de marché étudier les problèmes spécifiques au alternatifs, programme et au produit par ex. suivre la perception qu ont les clients retards de remboursements, pertes de de la qualité des services offerts, clients, etc., rechercher de nouvelles stratégies de systèmes de distribution, marketing, analyser l utilisation des produits et former le personnel, l impact du programme. rechercher de nouvelles stratégies de marketing, connaître la dynamique du marché et son avenir, analyser l utilisation des produits et l impact du programme. Etude de marché limitée pour : Marché de microfinance en expansion secteurs formel et informel, analyser la perception de la concurrence par les clients, rechercher des niches de marché, systèmes de distribution, comprendre la perception et l utilisation par les clients des produits existants, analyser la perception de la concurrence par les clients, améliorer/ajuster les produits existants, suivre la perception qu ont les clients de la qualité des services offerts, chercher des solutions alternatives pour commercialiser le produit, étudier les problèmes spécifiques au programme et au produit par ex. retards de remboursements, pertes de clients, etc., analyser l utilisation des produits et l impact du programme. secteurs formel et informel, rechercher des niches de marché, systèmes de distribution, suivre la perception qu ont les clients de la qualité des services offerts, Nouveau marché de microfinance surtout le secteur informel, étudier les opportunités d activité, systèmes de distribution, surtout le secteur informel, savoir si les systèmes existants sont adaptés, surtout le secteur informel, étudier les opportunités d activité, systèmes de distribution,
8 IV. ORGANISER L ACTION DE MARKETING Les principales questions à soulever pour organiser l action de marketing au sein d une IMF sont les suivantes : comment la stratégie marketing est-elle établie, qui sont les membres de l équipe de marketing, comment circulent les informations à l intérieur de l institution, quels sont les systèmes utilisés, et comment l IMF définit le budget de marketing. Stratégie marketing. La stratégie marketing peut faire partie d un programme stratégique de l institution visant à accroître la portée des activités ou se concentrant sur la promotion. Dans ce cas, le projet est mis sur pied par le directeur, avec un ou deux assistants. Dans le cadre d un programme de marketing plus formel, un consultant externe est habituellement appelé à réunir et analyser les informations, puis à collaborer avec une équipe de marketing en vue de développer le programme. Ce type de projet associe généralement les divers acteurs et départements de l institution. La plupart du temps, il est révisé tous les ans. Personnel. Dans une IMF, le personnel de marketing est réparti sur deux niveaux : (1) les experts du marché et les planificateurs stratégiques, et (2) les agents de terrain et autres personnes en contact avec les clients. Dans les jeunes institutions au personnel restreint, c est le directeur qui prend généralement en charge l action de marketing. Les institutions plus développées mettent en place des départements de marketing et louent les services d une agence de publicité. Néanmoins, l agent de crédit reste le premier contact sur le terrain, et le lien principal entre le client et l institution. En raison d une capacité interne insuffisante, de nombreuses IMF font appel à des ressources extérieures pour réaliser des études sur le comportement des clients et organiser des campagnes publicitaires. Flux d informations. Dans les IMF, les informations relatives au marketing circulent dans deux sens : les agents de crédit soumettent leurs observations à la direction, qui les étudie avant de les retransmettre au niveau des agences et des agents de crédit, sous forme de décisions liées aux produits ou à la politique de l IMF. Chez les institutions plus jeunes et plus petites, des réunions mensuelles du personnel suffisent normalement à assurer le flux d informations. Cependant, les IMF plus développées doivent mettre en place un mécanisme plus formel. Ainsi, au Bénin, Microbank demande à ses agents de crédit de retransmettre les données clients dans leurs rapports mensuels. Coûts. En dehors des fonds assignés à la publicité, la plupart des IMF n ont pas de budget dédié au marketing. Les agents de crédit et les directeurs régionaux réalisent souvent leurs études de marché via les contacts quotidiens avec la clientèle, puis transmettent les réactions à la direction. Les IMF ayant un programme de marketing organisé prévoient un budget en conséquence. Par exemple, en Bolivie, BancoSol alloue un budget important au marketing, dont 20% pour la publicité et 80% pour les études de marché. Préparation interne. Au sein de l IMF, plusieurs facteurs institutionnels sont essentiels pour la mise au point d un programme de marketing efficace son système d information de gestion, l encadrement des agents de crédit et le système d intéressement. Un bon système d information de gestion peut faciliter la collecte des données et le suivi en produisant une analyse financière et une analyse du portefeuille de crédit en temps opportun. Les systèmes d intéressement (récompenses/primes) établissent des objectifs clairs en terme de performance des clients, et prévoient des primes incitant les agents de crédit à répondre aux préoccupations
9 des clients. En outre, un programme d intéressement correctement conçu, récompensant les agents de crédit sur leurs résultats par rapport aux objectifs de performance, contribue à la loyauté des employés et permet de conserver des agents de crédit qualifiés. V. LEÇONS CLES DU MARKETING Le marketing consiste à connaître le client, la concurrence et l environnement commercial. L IMF doit suivre de près les besoins des clients et les conditions du marché pour s adapter aux changements de la demande et pour garder un avantage compétitif sur les concurrents. Les IMF doivent s appliquer à collecter et analyser les informations relatives au marché, mais doivent accorder leurs efforts aux objectifs stratégiques, à la capacité institutionnelle et aux ressources financières disponibles. Parce qu ils sont en contact direct avec la clientèle, les agents de crédit constituent généralement la source principale d information d une IMF. L aptitude des agents à jouer ce rôle d information conditionne la performance globale de l institution. Les études de marché sont essentielles dans le cadre de marchés entièrement nouveaux ou relativement saturés. Sur les marchés en expansion, la demande est suffisamment importante pour générer des bénéfices qui masquent d autres problèmes habituellement solutionnés par les programmes de marketing. Le marketing doit être une fonction intégrée au sein de l IMF, dans laquelle chacun, depuis les directeurs jusqu aux agents de crédit, joue un rôle important. Cela est particulièrement vrai pour les institutions dont les ressources sont limitées, qui ne possèdent ni service, ni équipe spécifique de marketing. Cette note technique a été préparée par Nhu-An Tran, de Development Alternatives, Inc., sur la base de l intervention de William Grant, de Development Alternatives, Inc., lors de la conférence tenue en février 2000 au Mali sur les programmes de microfinance («Advancing Microfinance in Rural West Africa»), et sur la base de la publication MBP «Marketing in Microfinance Institutions : The State of the Practice» (William Grant, Bethesda, Md. : Development Alternatives, Inc., novembre 1999). Cette publication est une production conjointe de Weidemann Associates, Inc., et de Development Alternatives, Inc., réalisée dans le cadre du projet Microenterprise Best Practices financé par l USAID et du contrat MicroServe Indefinite Quantity. La traduction française a été réalisée par le service de traduction du GRET. Paru en octobre 2000