UE Marketing Stratégique

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1 UE Marketing Stratégique Modèles et Méthodes du Marketing Stratégique

2 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique Introduction Analyse des besoins (du marché de référence) Analyse d attractivité et de compétitivité Analyse du portefeuille de produits - marchés Choix d une Stratégie de développement

3 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique une définition Le marketing stratégique porte sur la façon dont l entreprise agit vis-à-vis de sa concurrence ; sur quel marché ou segment de marché, avec quel produit (imitation, innovation), selon quelle séquence (être le premier ou attendre que la demande soit établie par d autres) Le marketing, Fondements et Pratique, Dubois & Jolibert, Economica

4 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique I Les bases du Marketing Stratégique 1.1) l analyse concurrentielle typologie des environnements concurrentiels (BCG) les 5 forces de Porter les groupes stratégiques, les FCS 1.2) les outils d aide à l analyse stratégique les matrices : BCG, ADL, McKinsey II Le choix d une stratégie Marketing 2.1) les stratégies pour un DAS 2.2) les stratégies de croissance

5 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique définition d un DAS Un domaine d activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe d activités homogènes généralement constitué de couples produits/marchés, qui partagent une même technologie, des mêmes marchés, des mêmes fonctions. Un DAS peut être un produit, une marque, ou un ensemble de produits liés qui répondent à un besoin du marché

6 Les bases du Marketing Stratégique Séance 4 L analyse concurrentielle Typologie des environnements concurrentiels (BCG) BUT : connaître l environnement dans lequel se trouve l entreprise ainsi que ses caractéristiques pour proposer une démarche stratégique cohérente. Le BCG identifie 2 facteurs pour décrire une activité : - le nombre de sources de différenciation pour se distinguer de la concurrence, - l importance de l avantage concurrentiel (en termes de coûts, de contrôle d une ressource rare, accès à un canal de distribution, )

7 L avantage concurrentiel : définition Un avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d attributs, de caractéristiques détenus par un produit, une marque et qui donne à l entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats l avantage concurrentiel externe : valeur perçue par le client, stratégie de différenciation l avantage concurrentiel interne : meilleure productivité, stratégie de domination par les coûts

8 Typologie des environnements concurrentiels (la matrice BCG II) Taille de l avantage concurrentiel Faible Elevé Sources de différenciation multiples limitées Fragmenté Impasse Spécialisation Volume Management, Stratégie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

9 Étude du secteur et de ses caractéristiques Le cas ICOLO Définition du problème à traiter ICOLO souhaite une présence plus offensive sur le marché européen où elle réalise 4 % de son CA Doit-elle envisager de poursuivre sa diversification ou doit-elle se recentrer sur son métier d origine : la bille?

10 Étude du secteur et de ses caractéristiques Le cas ICOLO Description du secteur : fabrication du jouet Produit : le jouet Fonction : ludique Clients : directs : grossistes, GMS indirect : ménages Espace géographique : international Type d activité : industrielle et commerciale Type d environnement : marché atomisé avec 2 leaders (25 % PdM) secteur en maturité concurrence internationale modérée

11 Caractérisation du système concurrentiel (BCG2) Le cas ICOLO Taille de l avantage concurrentiel Faible Elevé multiples Fragmenté Spécialisation Sources de différenciation limitées Impasse Volume

12 Les 5 forces concurrentielles de Porter Séance 4 Intensité concurrentielle : les 5 forces concurrentielles de PORTER Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Rivalité entre les concurrents existants du secteur Menaces des nouveaux entrants Menaces des produits substituables L intensité concurrentielle dépend selon Porter de 5 forces qui commandent la concurrence au sein d un secteur Choix Stratégiques et Concurrence, M. Porter, Economica

13 Les 5 forces concurrentielles de Porter Séance 4 Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrents du secteur : intensité de la rivalité Pouvoir de négociation des clients Produits de substitution Choix Stratégiques et Concurrence, M. Porter, Economica

14 Les cinq forces de Porter Le cas ICOLO Entrants potentiels Globalement menace modérée Car existence de niches lucratives d où attrait du marché Mais maturité du marché, barrières à l entrée (investissements) Les fournisseurs Faible/modéré Caractère très réglementé pour les fournisseurs asiatiques Concurrents du secteur Rivalité forte 160 entreprises Elle porte sur les coûts et les prix de vente Les clients Fort Exigence de référencement pour les clients directs Clients finaux : pas d influence directe Produits de substitution Menace faible : pas de produits de substitution Sauf parc d attraction.

15 Les groupes stratégiques Définition : ensemble d'entreprises ayant adopté des comportements similaires face à la concurrence. Cette analyse permet d'avoir une carte de la concurrence au sein d'un secteur ou de voir comment l'entreprise s'y positionne.

16 Les groupes stratégiques Le cas ICOLO Les entreprises spécialisées : BERCHET, dans le premier âge et MAJORETTE, dans la voiture miniature Les entreprises aux activités variées : CLAIRBOIS en France et HASBRO, MATTEL à l international

17 Les facteurs clés de succès Définition : atouts de l'entreprise, avantages par rapport à la concurrence, ils sont imposés par l environnement ( caractéristiques que l entreprise doit maîtriser si elle veut s imposer sur le marché).

18 Les facteurs clés de succès Le cas ICOLO Capacité à jouer sur les coûts et sur les effets de volume Qualité et sécurité du jouet Réalisme du jouet Capacité à innover pour le renouvellement des gammes de produits Représentation dans les GMS Logistique performante pour anticiper la non-saisonnalité

19 les outils d aide àl analyse stratégique les matrices de portefeuille d activités Une entreprise qui se développe sur la base de portefeuille d activités distinctes (DAS) se trouve face à des arbitrages en termes de choix d activités à détenir dans son portefeuille : outils d aide à l analyse stratégique Axe 1 : évaluation de la position concurrentielle de l entreprise Axe 2 : évaluation de l attrait du DAS envisagé Matrice : position des segments d activités en fonction des appréciations obtenues sur les axes retenus

20 Les matrices de portefeuille d activités principes décisionnels Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs Se développer Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs Rentabiliser Si la position concurrentielle n est pas bonne dans des secteurs attractifs Abandonner ou segmenter Si la position concurrentielle n est pas bonne dans des secteurs peu attractifs Se retirer

21 La matrice BCG (Boston Consulting Group) La matrice BCG positionne les domaines d activité stratégiques en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : - la part de marché relative - le taux de croissance du marché 20 % Taux de croissance du marché 10 % Vedettes Vaches à lait Dilemmes Poids morts 0 % Part de marché relative Management, Stratégie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

22 La position concurrentielle : la matrice BCG Le cas ICOLO PdM relative = PdM entreprise / PdM concurrent principal Segment 1 (Billes + perles) : 6.7M / 1.5 M = 4.4 <3 % Segment 2 (jeux extérieurs) : 2.4 M / 12 M = 0.2 >3 % Segment 2 10 % Taux de croissance du marché 3 % Vedettes Vaches à lait Dilemmes Poids morts Segment 1 0 % Part de marché relative

23 La matrice ADL Séance 4 Le cabinet de conseil ADL propose une matrice d analyse du portefeuille d activités qui repose sur deux dimensions : - la maturité de l activité - la position concurrentielle (atouts de l entreprise) Position concurrentielle dominante forte favorable défendable marginale démarrage croissance maturité vieillissement portefeuille jeune compétitif portefeuille mûr compétitif portefeuille en situation délicate Maturité de l activité Management, Stratégie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

24 La position concurrentielle : la matrice ADL Le cas ICOLO Maturité de l activité démarrage croissance maturité vieillissement Position concurrentielle dominante forte favorable défendable marginale Segment 2 Segment 1

25 La matrice McKinsey La matrice McKinsey repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions : - l attrait du marché à moyen terme (externe) - la position concurrentielle, atouts de l entreprise (interne) Attraits du marché forts moyens A A A B B C DAS intéressants DAS moyennement intéressants DAS peu intéressants faibles B C C forts moyens faibles Atouts de l entreprise Management, Stratégie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

26 La position concurrentielle : la matrice McKinsey Le cas ICOLO Atouts de l entreprise forts moyens faibles forts Segment 2 Attraits du marché faibles moyens Segment 1

27 Recommandations stratégiques Le cas ICOLO Poursuite de la stratégie de diversification en conservant les 3 activités Segment 1 : conserver sans investir car les activités de la bille et des perles sont rentables Segment 2 : activité qui peut être rentable à l aide d un investissement financé par le segment 1

28 Choix d une stratégie marketing : la spécialisation sur un seul DAS Les trois Stratégies génériques de PORTER Cible large étroite Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation Stratégie de concentration, focalisation ou niche Avantage compétitif Management, Stratégie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

29 Les orientations stratégiques sur plusieurs DAS - Croissance intensive (au sein du marché de référence) stratégie de pénétration de marché, de développement par les marchés, de développement par les produits -Croissance intégrative (au sein de la filière industrielle) stratégie d intégration vers l amont ou vers l aval, stratégie d intégration horizontale -Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de l entreprise) diversification concentrique, diversification pure

30 Tableau croisé Produit / Marché (la grille d Ansoff) Marchés actuels Produits actuels Pénétration du marché Nouveaux Produits Développement de produits Nouveaux Marchés Extension de marchés Diversification Management, Stratégie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

31 Les différents modèles et méthodes en Marketing stratégique conclusion Choix du (ou des) segment(s) cible(s) Objectifs, Positionnement Elaboration du Plan Marketing (Produit Prix Communication Distribution) Budget de Marketing Mise en œuvre du plan et contrôle