ENJEUX ET PERSPECTIVES DU MODÈLE DE BANCASSURANCE NON-VIE À L AUNE DES ANNÉES 2020

Transcription

1 Jean-Louis DELPÉRIÉ Directeur ENJEUX ET PERSPECTIVES DU MODÈLE DE BANCASSURANCE NON-VIE À L AUNE DES ANNÉES 2020 Antoine FOURNIER Directeur LES DEUX DERNIÈRES DÉCENNIES ONT VU L ÉMERGENCE EN FRANCE DES BANQUIERS DANS LE DOMAINE DE L ASSURANCE NON-VIE (DOMMAGES, PRÉVOYANCE ET SANTÉ) VENANT CONCURRENCER LES ASSUREURS TRADITIONNELS SUR LEUR CŒUR DE MÉTIER. Le marché de la banque de détail étant déjà fortement consolidé et le maillage du territoire bien développé, l assurance constitue l un des principaux relais de croissance. Si les bancassureurs se sont rapidement imposés sur le marché de l assurance vie avec plus de 60% de parts de marché, la conquête de l assurance non-vie se poursuit mais à rythme plus lent. Quelles sont les perspectives de croissance pour les bancassureurs? Sur quels marchés se développer prioritairement? En utilisant quels leviers de conquête? 03

2 UN INTÉRÊT MARQUÉ DES BANQUIERS POUR LE MARCHÉ DE L ASSURANCE NON-VIE Dans un contexte où la bataille de l assurance vie se complique, avec une part de marché arrivée à saturation, le marché de l assurance non-vie aiguise les appétits. Il pesait environ 60 milliards d en 2008 et devrait continuer à croître de 3,5% par an d ici à 2020, en étant «dopé» par le marché de la Santé et par la croissance démographique qui se poursuit dans notre pays. Les bancassureurs détiennent environ 10% de ce marché, principalement sur les risques de particuliers. Les risques Professionnels et Entreprises, qui exigent une technicité assurantielle plus forte, restent encore à la main des assureurs traditionnels. En 10 ans, les bancassureurs ont amélioré leurs parts de marché de 50%. Signe de l intérêt des banquiers, depuis quelques années déjà, Crédit Agricole et Crédit Mutuel affirment avoir deux métiers, «la Banque et l Assurance» et le traduisent dans leur signalétique d agences comme dans leur signature de marque. Fin 2009, la Société Générale a fait évoluer sa signalétique. BNP-Paribas affirme être «la banque et l assurance d un monde qui change». La Banque Postale organise son entrée sur le marché du Dommages en coopération avec Groupama. L assurance non-vie a un rôle stratégique pour les banquiers : elle a l avantage d être fidélisante pour les clients bancaires un contrat Auto dure environ 6/8 ans, un contrat MRH 14/15 ans à un moment où les clients sont de plus en plus multi bancarisés et où l assurance permet de rester banque principale. En plus de son intérêt en fidélisation client, elle permet de générer des revenus stables dans le temps. A chaque acte de vente, elle génère des flux de commissions récurrents sur plusieurs années pour les distributeurs. La bancassurance est un métier de «fermage» : son effet sur le PNB est peut-être faible sur chaque contrat pris unitairement, mais il devient fort dès lors que le bancassureur dépasse la taille critique des 500 ME de CA. En outre, le métier d assurance ne nécessitant que des coûts de distribution marginaux, une grande partie peut être comptabilisée en RBE avec une actualisation sur plusieurs années. Au-delà, l assurance non-vie génère un encours positif qui apporte au banquier une protection de ses comptes de dépôts et donc de son bilan sans subir l influence des variations de taux! UNE CROISSANCE DE LA BANCASSURANCE NON-VIE TIRÉE PAR UN NOMBRE LIMITÉ D ACTEURS Crédit Agricole et Crédit Mutuel tirent le secteur avec désormais chacun près de 2 milliards d Euros de cotisations et font désormais partie du TOP 10 tous types d acteurs confondus : le métier de l assurance non-vie n est plus un phénomène marginal dans ces groupes. Ils ont su développer de manière équilibrée la Prévoyance / Santé et les risques dommages plus traditionnels. 04

3 LETTRE 97 BIS2:Layout 2 22/03/10 8:11 Page 5 POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL CA Prévoyance non-vie (M ) 1000 Groupe (dont LCL) G Groupe (dont CIC) Un développement fondé sur la Prévoyance / un enjeu de développement sur les risques Dommages Des leaders qui ont su développer leur activité de manière équilibrée sur les 2 types de marchés Hors CDN Un double enjeu de décollage sur les Dommages et d intégration sur la Prévoyance CA Dommages (M ) La majorité des acteurs «challengers» dispose d un potentiel de développement de ses clients assurance sur de nouveaux risques, en particulier sur la Prévoyance non-vie Source : rapports annuels Ces deux leaders ont derrière-eux une série de poursuivants : BNP-Paribas, Société Générale, Banque Populaire, Caisse d Epargne et un nouvel entrant La Banque Postale. On notera la bonne performance des Caisses d Epargne qui viennent de dépasser les 500 millions d Euros de cotisations et qui pourraient être le grand challenger de la bancassurance non-vie dans les années à venir. MATRICE DE PÉNÉTRATION DE L ASSURANCE NON-VIE CHEZ LES PRINCIPAUX ACTEURS BANCAIRES % clientèle équipée (au moins un contrat) 75% plafond de saturation? Le taux de pénétration de l assurance auprès de la clientèle bancaire est très variable d une banque à l autre : 30 à 45 % chez les bancassureurs les plus actifs contre moins de 10 % pour les autres (cf schéma). 60% 45% 40% 34% 30% 25% 10% La stratégie de départ des bancassureurs Crédit Agricole et Crédit Mutuel consistait à équiper une base large de clients bancaires en produits d assurance en s appuyant sur des produits complets et simplifiés pour faciliter la démarche de vente mais en proposant un niveau de prix de 10 à 15% en moyenne supérieur aux assureurs traditionnels, ce qui permettait de préserver les niveaux de marge. Au fur et à mesure que progresse l équipement des clients bancaires, cette stratégie de prix devient plus difficile à tenir. Certains bancassureurs ont commencé à corriger leurs niveaux de prix pour continuer à se développer. Maturité du modèle Sources : Interviews de certains acteurs concernés Une stratégie complémentaire des bancassureurs est de cibler et fidéliser les jeunes de plus de 20 ans, ce qui constitue une menace de renouvellement pour les assureurs traditionnels. En effet, les jeunes n ont pas forcément les réflexes de passer par un agent ou un bureau de MSI et ont par ailleurs souvent recours au Crédit, notamment en financement automobile. 05

4 LA NÉCESSITÉ DE «DÉGRIPPER» LES RÉSEAUX POUR ACCÉLÉRER LA PERFORMANCE D après notre étude, les écarts de performance commerciale par agence en assurance non-vie varient de 1 à 7 en fonction des Enseignes. La clé de voûte dans le succès du modèle de bancassurance non-vie repose sur l adhésion des réseaux : sont-ils suffisamment acculturés à la démarche assurance? Ont-ils été formés à vendre de l assurance autrement qu en inclusion d un crédit immobilier ou automobile? Ont-ils une pratique de souscription suffisamment régulière? Le fonctionnement des plateformes de gestion des contrats et des sinistres est-il bien compris des réseaux? LA VOLONTÉ POLITIQUE ET LA MATURITÉ DU MODÈLE DE DISTRIBUTION CONDITIONNENT FORTEMENT LES STRATÉGIES DES BANCASSUREURS FORTE Offre à part entière, avec marketing et démarche commerciale propres, et position hiérarchique forte Un levier secondaire de gain de part de marché sur les territoires en développement Un levier de développement fort pour conquérir de nouveaux clients Volonté politique / stratégie pour l assurance non-vie (positionnement de l offre x démarche commerciale) LIMITÉE Offre de complément / vendue en inclusion Des efforts commerciaux naturellement portés par les conseillers vers l équipement bancaire des clients EN DÉVELOPPEMENT Un relais de croissance idéal pour faire progresser le multi-équipement EN VOIE DE SATURATION Maturité du modèle de distribution bancaire (maillage du territoire x équipement bancaire de la clientèle) L intérêt stratégique pour la bancassurance non vie se fonde avant tout sur la maturité du développement bancaire des acteurs, mais seule une volonté politique forte permet d en faire un réel relais de croissance Outre l accompagnement opérationnel des réseaux, la volonté politique de développer l assurance non-vie doit être affirmée. L assurance doit être valorisée comme un relais de croissance incontournable et être animée commercialement. Dans les faits, on trouve rarement un responsable Assurance dans les Comités de Direction des Banques Régionales mutualistes ou dans l organisation commerciale des Banques nationales. 06

5 DEVENIR PROGRESSIVEMENT «BANCASSUREUR UNIVERSEL» EN DÉVELOPPANT LES DIFFÉRENTES BRANCHES Au-delà d une position naturelle sur l assurance vie et l assurance emprunteur favorisée par les activités d Epargne et de Crédit, les produits d assurance non-vie les plus facilement développés sont généralement la MRH ainsi qu une série de petites niches rentables (garantie moyens de paiement, PJ, ) adossées le plus souvent aux produits bancaires. Le développement du risque Automobile constitue un point de passage clé dans la maturité du bancassureur. L Automobile est par essence le produit «harpon» qui permet de multi-équiper progressivement le client sur l ensemble de la gamme. La souscription en Automobile constitue une marche à franchir en termes de compétences pour le réseau qui doit apprendre non seulement à vendre les différentes garanties liées au produit (responsabilité civile, dommages accident, ), la logique de franchises et les services mais aussi à sélectionner le risque en fonction de la qualité du souscripteur. Le développement de l Automobile est également le point de passage qui permet de crédibiliser le banquier dans son rôle d assureur auprès du grand public et qui donne ensuite une légitimité à développer les assurances de personnes - Prévoyance et Santé - où les niveaux de marge sont plus élevés. Au-delà du grand public, il existe un enjeu à se développer sur la clientèle des Professionnels. Ce marché a souvent été jugé difficile d accès par les bancassureurs mais certains d entre-eux ont su trouver des approches produit mixant vie privée et vie professionnelle pour couvrir cette clientèle : extension naturelle des produits particuliers aux cas des professionnels, ciblage des clients déjà équipés en vie privée, création d un réseau commercial dédié, etc. LE «BANCASSUREUR UNIVERSEL» EST À NOS YEUX LE MODÈLE DE RÉFÉRENCE CAR ALLIANT LARGEUR DE GAMMES ET RENTABILITÉ Aujourd hui Une position naturelle sur l assurance vie, ainsi que sur la MRH et l Emprunteur via les crédits immobiliers Fort Fonds Euros Fonds UC Santé prévoyance Zone de «légitimité» des assureurs non-vie Demain Enjeux de CA et de marge à travers le développement sur le champ de conquête CA Auto qui permet de s affirmer «bancassureur universel», Une série de niches rentables (moyens de paiement / pertes pécuniaires, PJ, ) a été exploitée MRH Emprunteur GAV en ciblant les foyers de croissance rentables Faible SAP PJ Pertes pécunaires, moyens de paiement Faible Forte MARGE ACCESSIBILITÉ PAR UN RÉSEAU BANCAIRE Élevée Réduite Une stratégie de développement qui doit viser les produits rentables mais nécessite au préalable de crédibiliser son positionnement en non-vie auprès du mass market Source : analyse Exton 07

6 LES LEVIERS DU DÉVELOPPEMENT Notre conviction est que les leviers à développer sont fortement dépendants du niveau de maturité en assurance non-vie de chaque bancassureur. Pour les nouveaux entrants, il s agit de se positionner sur le marché en adaptant le modèle et en utilisant les facteurs clés de succès des actuels leaders : démocratisation de l approche auprès des réseaux mais segmentation technique poussée, efficience de la gestion des sinistres, plateformes de soutien au réseau de distribution, animation commerciale spécifique. Pour les poursuivants, il s agit avant tout de «dégripper» les réseaux en affirmant de manière durable la volonté de développer l assurance non-vie puis d entretenir la dynamique. Pour les leaders, il s agit d améliorer encore la performance commerciale en assurance sur les territoires où elle est plus faible, en particulier sur les zones urbaines, mais aussi de proposer des stratégies alternatives : distribution directe à l image de Suravenir avec son site assuravenue.fr ; positionnement sur des partenariats (voire procéder à des acquisitions ciblées à l image par le passé de RBS au Royaume-Uni) et développement des assurances de personnes : Prévoyance et Santé. Rappelons que Crédit Agricole et Crédit Mutuel ont réussi une première percée dans ce domaine et figurent désormais au sein du Top 30 des acteurs de la Santé. LES BANCASSUREURS DISPOSENT D UN CERTAIN NOMBRE DE LEVIERS DE DÉVELOPPEMENT Développement de nouveaux risques / nouveaux clients Amélioration de la performance du réseau bancaire Développement du Canal direct Dommages de Particuliers Nouvelles offres segmentées Prévoyance Management du réseau Pilotage Assurance Multi-équipement Valorisation sur portail bancaire Banque Directe Conquête en propre sur le web Santé Risques Professionnels Vers le modèle ultime de «bancassureur universel» Renforcement des partenariats Groupes de Protection Sociale Mutuelles Santé VPCistes / Retailers Synergies Filiales bancaires Assureur spécialiste (en marque blanche) Le renforcement du rôle d assureur L affirmation comme second métier du réseau L ouverture externe A chaque acteur de choisir les bons leviers de développement en fonction de la maturité de son modèle 08

7 EN CONCLUSION, DES RAPPORTS DE FORCE QUI POURRAIENT BIEN ÉVOLUER D ICI 2020 La prise de parts de marché des bancassureurs non-vie devrait se poursuivre : on peut légitimement penser que le nouvel entrant Banque Postale devrait prendre 4 à 5 % de ce marché d ici à 2020 en s appuyant sur son partenariat avec Groupama. Crédit Agricole / Pacifica devrait poursuivre son développement dans les années à venir. A contrario, le Crédit Mutuel lui semble proche de la saturation en termes d équipement de la clientèle et devrait développer des stratégies alternatives dans les années à venir pour continuer à croître. Concernant les poursuivants en non-vie (BNPP, SG, BPCE, ) auront-ils la volonté politique de développer de manière durable l assurance non-vie une fois la crise financière passée?... Sachant qu en non-vie, la prise de parts de marché est lente et nécessite un investissement sur plusieurs années. BPCE semble avoir une belle carte à jouer pour venir talonner demain les Crédit Mutuel et Crédit Agricole à condition de bien combiner les atouts du nouveau Groupe constitué. Les relais de croissance sur la banque de détail n étant pas si nombreux, on peut néanmoins penser que la concurrence devrait s intensifier sur l assurance non-vie dans les années à venir. Cette compétition s accentuera aussi avec l arrivée à maturité du canal Internet qui facilite les comparaisons et accroît la pression sur les prix. Les bancassureurs non-vie ne devront pas négliger la nécessaire compétitivité prix et travailler l efficacité opérationnelle (recherche de la taille critique, efficience des plateformes, efficience multicanal, ). On risque de voir sur la période l apparition de nouveaux modèles directs pour aller chercher de nouveaux clients par l assurance dans un contexte de mobilité bancaire en accroissement. Enfin, du côté des assureurs, la résistance est à organiser et les rapprochements ou coopérations vont certainement se poursuivre pour faire face à la pression des bancassureurs. Ce point de vue sectoriel s appuie sur une étude du modèle de bancassurance réalisée fin 2009 à partir des rapports annuels des principaux bancassureurs, des données FFSA, d une revue de presse et d interviews ciblés. Pour toute information complémentaire, n hésitez pas à nous contacter : n.pigault@extonconsulting.com 09