CREDIT AGRICOLE S.A. Georges Pauget Autumn Conference Cheuvreux

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1 CREDIT AGRICOLE S.A. Georges Pauget Directeur général Autumn Conference Cheuvreux 24 Septembre

2 2 Avertissement Cette présentation peut comporter des informations prospectives du Groupe, fournies au titre de l information sur les tendances. Ces données ne constituent pas des prévisions au sens du règlement européen n 809/2004 du 29 avril 2004 (chapitre 1, article 2, 10). Ces éléments sont issus de scénarii fondés sur un certain nombre d hypothèses économiques dans un contexte concurrentiel et réglementaire donné. Par nature, ils sont donc soumis à des aléas qui pourraient conduire à la non-réalisation des projections et résultats mentionnés. De même, les états financiers reposent sur des estimations notamment lors des calculs de valeur de marché et des montants de dépréciations d actifs. Le lecteur doit prendre en considération l ensemble de ces facteurs d incertitudes et de risques avant de fonder son propre jugement. Normes applicables et comparabilité Les chiffres présentés sont établis conformément aux normes IFRS adoptées par l Union Européenne.

3 3 Sommaire Une réactivité forte à la crise financière internationale Renforcement de la solidité financière Recentrage des activités de la BFI sur ses points forts Renforcement de l efficacité opérationnelle Un modèle de banque à profil de risque limité Dynamique des activités de banque de détail Importance des métiers de gestion de l épargne Une BFI adaptée aux besoins du groupe Crédit Agricole

4 4 Une réactivité forte à la crise financière internationale Des mesures opérationnelles et financières mises en œuvre sans délai Augmentation de capital Recentrage des activités de la BFI Plan d économie de coûts et d efficacité opérationnelle Gestion active du bilan

5 5 Renforcement de la solidité financière La structure financière du Groupe est solide, renforcée par l augmentation de capital de 5,9 Mds Risques pondérés et ratio CAD/CRD initiée au moment opportun réalisée avec succès dans des conditions de marché difficiles Les capitaux propres (part du Groupe) atteignent 42 Mds 345,1 Mds 8,6% 9,6% 320,6 Mds Crédit Agricole S.A. dispose d un ratio Tier I de 8,9%, parmi les plus élevés des banques européennes d un ratio Core Tier 1 de 6,5 % 8,1% 8,9% Déc 07 Juin 08 Cette situation solide permet de gérer la crise actuelle, ses conséquences et de préparer l après-crise Ratio CAD/CRD dont Tier 1

6 6 Recentrage des activités de la BFI sur ses points forts Priorités à la clientèle cœur de cible et à la satisfaction de ses Base de clientèle «core» de Calyon Clientèle récente besoins Arrêt des activités de marché incompatibles Métiers «historiques» forts et créateurs d utilité Cœur de cible Développement sélectif et progressif avec notre profil de risque cible Work-out ordonné des actifs et des portefeuilles ne correspondant plus à notre cœur d activités Métiers et Activités «annexes» Développement sélectif et progressif Produits arrêtés ou à gérer en extinction 3% du PNB 2005 expliquant la totalité des dépréciations enregistrées en 2007 et 2008 (structurés de crédits)

7 7 Renforcement de l efficacité opérationnelle Stabilisation des charges d exploitation en 2008 Rationalisation de l outil industriel Poursuite des efforts d industrialisation (Bascule de LCL sur CA Titres, unification des systèmes informatiques en banque de détail à l international) Construction d une plateforme européenne de moyens de paiement Projet de rapprochement Finaref / Sofinco Poursuite des efforts de contrôle des charges après 2008 Avec un objectif de coefficient d exploitation inférieur à 60% (hors BFI) à horizon 2010 Renforcement des moyens alloués à la gestion des risques et au pilotage des fonds propres Arbitrage d actifs : 5 Mds susceptibles d être cédés, sur un horizon de 18 mois

8 8 Un modèle de banque à profil de risque limité Priorité aux métiers «historiques» dans lesquels : Le Crédit Agricole a démontré son savoir-faire Et dispose d une position concurrentielle de premier plan : banque de détail, crédit à la consommation, gestion de l épargne Recentrage des activités de marché de la BFI Pour réduire le profil de risque et la volatilité des résultats du Groupe

9 9 Un modèle de banque à profil de risque limité Dynamique des activités de banque de détail Banque de détail en France : une croissance régulière s appuyant sur une bonne dynamique commerciale et une gestion opérationnelle de premier plan Banque de détail à l international : une forte croissance, reflet du développement récent Services financiers spécialisés : une bonne dynamique qui se maintient, tout particulièrement à l international LCL ,8 % x 10, ,8 % S1-05 S1-06 S1-07 S1-08 PNB* S1-05 S1-06 S1-07 S1-08 PNB S1-05 S1-06 S1-07 S1-08 PNB * Le PNB des Caisses régionales n est pas consolidé dans les comptes de Crédit Agricole S.A.

10 La banque de détail en France Une position de leader Les Caisses régionales : plus de 20 millions de clients particuliers Premier réseau sur la clientèle haut de gamme Forte présence auprès des jeunes : 1 client sur 5 a moins de 25 ans LCL : 6 millions de clients Position de premier plan dans les grandes agglomérations et notamment à Paris Une banque privée dédiée ( clients) Un modèle de banque économe Évolution très maîtrisée des charges : Caisses régionales : + 0,1 % S1-08/S1-07 LCL : + 0,5 % Un coefficient d exploitation performant : Le plus bas du marché français pour les Caisses régionales En très forte amélioration à LCL (66,6 % au S1-08) 10

11 11 La banque de détail en France - Caisses régionales Premiers effets de la relance commerciale Des actions commerciales et des efforts de productivité pour soutenir la croissance sur les prochaines années Renforcement de l offre produits et de la dynamique commerciale Poursuite des ouvertures d agences (59 au 1 er semestre 2008) et de la conquête de nouveaux clients ( au 1 er semestre) Lancement de nouveaux produits : Cartes de débit / crédit, Livret A (1 client sur 2 non détenteur), développement des produits d entrée de gamme : Cap Découverte, L Autre Carte Poursuite des efforts de productivité : un coefficient d exploitation parmi les plus bas du marché français Un ratio de charges informatiques très faible et en amélioration (accentuation de la convergence vers des applicatifs/systèmes d information communs) Taux de couverture Provisions (yc provisions collectives) /CDL Des risques de crédit maîtrisés % Un taux de créances douteuses et litigieuses très faible 97.60% % % Une politique de provisionnement très prudente juin-06 déc-06 juin-07 déc-07 Tendances d activité à horizon moyen terme et dans des conditions économiques normales Croissance du PNB supérieure à 2% par an Un coefficient d exploitation en baisse de l ordre de 0,5 point par an

12 12 La banque de détail en France - LCL Une restructuration réussie Une relance commerciale confirmée qui s inscrit dans la durée PNB en progression de 3,1 % par rapport au S Développement de la clientèle des professionnels (+ 19 % en ouvertures de comptes) Développement des canaux Internet :1,35 million de clients utilisateurs Lancement de la nouvelle gamme IARD : production en hausse de + 57 % sur 2007 Un effort important de productivité Diminution des effectifs de 15 % à horizon 2010 et réaffectation vers les front office Rationalisation du parc immobilier (Paris et Province) Baisse des coûts informatiques (partage des logiciels avec le reste du Groupe) Une part croissante du PNB des usines de production du Groupe réalisée au travers du réseau LCL Effectifs LCL fin de période P 2010 Un résultat d exploitation en forte hausse : + 65,0 % par rapport au premier semestre 2007 Objectifs financiers à l horizon 2010 Croissance du PNB de + 3 % par an Un coefficient d exploitation de 65 %

13 Banque de détail à l international : un axe fort de développement Des positions de premier plan en Europe Le 2 e marché domestique du Groupe avec Cariparma/FriulAdria Une position de n 4 en Grèce : Emporiki tourné vers l amélioration de sa rentabilité après une phase de relance commerciale Une présence sur des zones à très fort potentiel de croissance : Pologne, Egypte, Maroc Un partenariat historique avec le BES au Portugal Une prise de participation dans Bankinter, banque de très grande qualité sur le marché espagnol Des plateformes permettant le déploiement du modèle distributeur/producteur Une logique d harmonisation et d industrialisation des réseaux internationaux Construction d un réseau d agences homogène, poste de travail en agence unique, meilleures pratiques du groupe Core Banking System : un système informatique commun Une plateforme de formation internationale visant à créer une culture commune et à favoriser le partage des compétences Objectifs financiers à horizon 2010 Contribution du pôle BDI à plus du tiers du résultat net part du groupe des banques de détail (France et International) Cariparma/FriulAdria :réaffirmation des objectifs 2010, soit un PNB de 2Mds et un résultat net avant impôts de l'ordre de 1Md * * hors effet spécifique lié à l'amortissement des actifs incorporels reconnus lors de l acquisition, de l'ordre de m par an 13

14 14 Un dispositif italien complet, très rentable et en fort développement L Italie représente le 2 e marché bancaire domestique pour Crédit Agricole S.A. Un groupe présent dans 9 régions et 46 provinces avec des positions de leader : 51,7 % de parts de marché à Parme, 42,3 % à Piacenza, 35,6 % à Pordenone Une plate-forme bancaire très compétitive sur le marché italien Un coefficient d exploitation à un niveau bas (53,9 %) Présence dans le peloton de tête des 6 banques italiennes les meilleures (Il Mondo) Mise au service du réseau de l ensemble des compétences et des métiers du Groupe Présence de Calyon en BFI Présence de CAAM en gestion d actifs Accord Agos-Ducato en cours en crédit à la consommation Création d une filiale d affacturage Un réseau tourné vers la conquête Croissance très forte confirmée au S m de PNB au S (+ 5 % / S2-07) 138 m de contribution au RNPG du Groupe au S (+ 15 % / S2-07), dans une conjoncture difficile Poursuite des ouvertures d agences : 20 nouvelles au 1 er semestre 2008

15 15 Services financiers spécialisés Crédit à la consommation : une position de leader en Europe Un socle extrêmement robuste et des perspectives de croissance fortes Leader en France Meilleure performance du marché en France Accès à une base de 14 millions de clients soit environ 3/4 des ménages français Une présence forte en Europe Implantation dans 21 pays 20 millions de clients au total 45% du PNB réalisé à l international Un coût du risque parmi les plus bas en Europe Un acteur leader en matière d innovation Diversification produits / marchés Elargissement de la base de clientèle Maîtrise de l ensemble des circuits de distribution Amélioration constante de l efficacité opérationnelle Poursuite du développement à l international Italie Implantation dans des pays à fort développement Objectifs financiers à horizon 2010 : Une croissance du PNB supérieure à 10 % par an qui s accompagnera d un coût du risque maîtrisé

16 Gestion de l épargne : un acteur majeur au niveau mondial 500 Mds d encours gérés : dans le Top 15 mondial des gestionnaires d actifs Un business-model robuste et sain qui bénéficie du «flight-to-quality» Des produits conformes à la promesse client : un track-record exemplaire pendant la crise (liquidité assurée à tout moment) Un socle pérenne de revenus récurrents Maîtrise des charges d exploitation Activité très faiblement consommatrice de fonds propres Franchise de grande qualité Leader en France et en Europe Bien positionné sur des marchés à fort potentiel Quatre plateformes à travers l Europe et l Asie, 18 centres de distributions, présence dans 22 pays JV et partenariats sur des marchés à forte croissance : Corée, Moyen Orient, Chine, Japon Un savoir-faire reconnu avec une expertise forte sur des niches spécifiques Des relais de croissance significatifs Poursuite du développement sur la clientèle institutionnelle Déploiement à l international Objectifs financiers à horizon 2010 Croissance des revenus à 3 ans de 8% par an Coefficient d exploitation cible < 50% 16

17 17 Gestion de l épargne : un leader de la Banque Privée Une présence mondiale avec plus de 120 Mds d actifs sous gestion Banque de Gestion Privée Indosuez (BGPI) : 20 Md d'actifs sous gestion. LCL Banque Privée : 30 Md d'actifs sous gestion A l'international plus de 60 Md d'actifs sous gestion dans des filiales spécialisées (Suisse, Luxembourg, Monaco, ) auxquels s'ajoutent les actifs gérés dans les réseaux internationaux (Italie, Moyen Orient, ) Une activité en forte croissance Croissance des Caisses Régionales et de la BGPI supérieure au marché français (+ 10% / an depuis 2005) Un business model qui privilégie la relation à long terme avec le client Des relais de croissance significatifs pour le futur Stratégie de développement du cross selling avec l ensemble des entités du Groupe Crédit Agricole : Avec les réseaux en France Caisses Régionales et BGPI LCL Banque Privée Avec les plateformes métiers à l'international Capitaliser sur la présence historique de plus de 20 ans en Europe et sur les acquisitions récentes (Cariparma FriulAdria en particulier) Développement hors Europe focalisé sur l Asie, le Moyen-Orient et l Amérique Latine

18 18 Gestion de l épargne : Assurances 1 Predica : leadership en France 2 Pacifica : success story en IARD Solidité du fonds de commerce avec un poids majeur sur le marché français (plus de 15 % de part de marché) La plus grande plate-forme logistique et informatique en France se traduisant par des économies d échelle Capacité à travailler le mix-produit de façon rentable (croissance des UC de 22 % en 2007) Développement rapide des produits de prévoyance complémentaires des produits d épargne Croissance structurelle à 2 chiffres dans un marché stable Potentiel de développement important à horizon 2010 Dynamisme commercial fort (GAV, Assurance agricole.) Un potentiel d amélioration du taux d équipement de la clientèle des Caisses Régionales et de LCL (environ 3 millions de clients équipés vs. un potentiel de 18 millions de clients actifs dans les réseaux) Solidité financière démontrée Une génération de fonds propres suffisante pour accompagner une croissance organique à deux chiffres Un portefeuille de contrats d excellente qualité 3 Développement international Exportation des savoir-faire du Groupe Croissance rapide principalement au Portugal et en Italie Objectifs financiers à horizon 2010 Une croissance moyenne annuelle du RNPG supérieur à 8%

19 19 BFI : le nouveau Calyon Le nouveau Calyon en ordre de marche pour la sortie de crise Un recentrage rapide et vigoureux de Calyon : sur ses compétences clés en inscrivant son développement au sein et au service du Groupe Crédit Agricole en tirant pleinement les enseignements de la crise Un business model différent Un profil de risque différent Une prime de risque différente Pour atteindre une rentabilité durable : À l horizon 2010 confirmation d un socle de résultat récurrent d un milliard d euros et d un coefficient d exploitation de 60% conduisant à un ROE de 14-16% à coût du risque normalisé (1) (1) 40 bps sur les emplois pondérés Bâle II des activités de banque de financement

20 20 Un recentrage du business model et un développement axé sur le cœur de clientèle et les métiers historiques Une organisation cohérente avec ce business model recentré Un coverage unifié et de dimension mondiale permettant un développement sélectif de la base de clientèle Une organisation des métiers autour de trois pôles dotés d une taille critique incontestable et permettant : une exploitation systématique des ventes croisées à l intérieur des métiers et entre métiers une croissance des volumes, grâce à l industrialisation (plateformes électroniques, etc ) un accroissement de l offre à valeur ajoutée, grâce à nos expertises (conseil, etc ) Un réseau international chargé de décliner la stratégie et de l adapter en fonction de la base de clientèle locale Banque de Financement Financements Structurés Banque Commerciale et Flux Fixed Income Activités de taux, change, trésorerie, titrisation, obligataire, commodities Pôle Equity Courtage actions (Cheuvreux, CLSA) Dérivés actions Coverage Global M&A et ECM

21 Calyon : un développement fondé sur trois pôles métiers forts Fixed Income Markets: Développement centré sur les besoins du clients et les ventes croisées Répartition du PNB Financements structurés: Conforter le leadership Banque commerciale: Améliorer la rentabilité Fixed income Financements structurés et banque commerciale Dérivés actions: Recentrage du périmètre d activités Courtage et dérivés actions Global Coverage + GIB + investissements sur actifs dépréciés Courtage: S appuyer sur les forces des courtiers actions Poursuivre l intégration de Newedge 21

22 Un coverage unifié et de dimension mondiale Un développement sélectif du fonds de commerce pour renforcer le positionnement de Calyon sur sa clientèle cible En poursuivant le développement sur le marché domestique, notamment auprès des entreprises de taille moyenne, grâce à une coopération renforcée avec les banques du Groupe Par l entrée en relations avec de nouveaux clients à l étranger, en fonction de stratégies de conquête locales, et en s appuyant sur le réseau international du Groupe En capitalisant sur les forces historiques du Groupe en financements spécialisés pour développer une relation globale avec les clients traditionnels de Calyon dans ces métiers En s appuyant sur son expertise sectorielle correspondant: À ses forces historiques : télécom automobile ressources naturelles maritime aéronautique et ferroviaire Santé/pharmacie private equity assurance fonds souverains Ou à la vocation de développement du Groupe (exemple : agri-food, énergies alternatives et renouvelables, etc...)

23 23 Conclusion Les «métiers historiques» assurent la stabilité du Groupe, en particulier dans une conjoncture adverse La BFI a résolument engagé sa stratégie de recentrage A horizon 2010, l objectif de ROE du Groupe est de 12 à 14 % sur la base d un ratio Tier 1 de 8 % à 8,5 %

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