Plan de développement et projections financières pour les institutions de microfinance Guide pratique

GROUPE CONSULTATIF D ASSISTANCE AUX PLUS PAUVRES [PROGRAMME DE MICROFINANCE] Plan de développement et projections financières pour les institutions de microfinance Guide pratique Série «Outil technique» n 2

ORGANISATION DU GUIDE PRATIQUE La planification de développement des institutions de microfinance comprend deux aspects étroitement associés : la planification stratégique et la planification opérationnelle. La planification stratégique consiste à définir des objectifs institutionnels généraux, à évaluer les performances de l'institution à la lumière de ces objectifs, et à déterminer une stratégie visant à promouvoir la capacité de l'institution à accroître la portée de son activité, et à atteindre (ou maintenir) la rentabilité. La planification opérationnelle consiste à créer un cadre de mise en œuvre de cette stratégie, sous la forme de projections financières concrètes et détaillées. Outre son utilité en tant qu'outil de gestion, un plan de développement précis, assorti de projections financières pertinentes, affermit la position de l'institution dans les négociations avec les bailleurs, les banques commerciales et autres organismes de financement. Ce guide décrit les différentes phases d'élaboration d'un plan de développement pour une institution de microfinance. La première partie expose brièvement les étapes de la planification stratégique : Exposition de la mission et des objectifs Définition des marchés et de la clientèle Analyse de l'environnement Réalisation d'une évaluation institutionnelle Mise au point d'une stratégie La seconde partie décrit le processus de planification opérationnelle dans l'optique de la réalisation d'un ensemble de projections financières détaillées. Des projections sont créées, étape par étape, à partir des données d'une étude de cas, grâce au modèle «Microfin» joint au guide, un outil Excel de modélisation financière conçu spécifiquement pour les institutions de microfinance. Les étapes de la planification opérationnelle et de la modélisation financière sont les suivantes : Définition de produits et services financiers Détermination de circuits marketing Planification des ressources et capacités institutionnelles Mise au point d'une stratégie de financement Analyse des projections et indicateurs financiers Le guide pratique se conclut par une brève discussion sur la façon dont le plan de développement et les projections financières peuvent être utilisés comme outils de gestion courants. Une fois familiarisés avec le modèle grâce à l'étude de cas, les lecteurs sont encouragés à l'utiliser afin d'établir des projections détaillées pour leur propre institution. Le guide pratique comprend également plusieurs annexes relatives au modèle Microfin. On y trouvera notamment un guide d'installation du logiciel, des impressions de pages du modèle, une liste des données requises pour compléter le modèle, et un exercice de modélisation de l'activité de crédit. Pour toute information, contacter : Diffusé par : Secrétariat du CGAP GRET The World Bank 211-213 rue La Fayette 1818 H Street, NW 75010 Paris, France Washington, D.C. 20433, USA Tél. : 33 (0)1 40 05 61 61 Tél. : 202 473 9594 Fax : 33 (0)1 40 05 61 10 Fax : 202 522 3744 Courriel : gret@gret.org Courriel : Cproject@worldbank.org Pôle microfinancement Gret-Cirad : http://www.cgap.org/ http://www.cirad.fr/mcredit/present.html ISBN : 2-86844-109-2

GROUPE CONSULTATIF D ASSISTANCE AUX PLUS PAUVRES [PROGRAMME DE MICROFINANCE] Plan de développement et projections financières pour les institutions de microfinance Guide pratique Tony Sheldon Charles Waterfield Série «Outil technique» n 2 Novembre 1998

Plan de développement et projections financières pour les institutions de microfinance Guide pratique Novembre 1998, CGAP/World Bank, Groupe consultatif d assistance aux plus pauvres Traduit en français par le service de traduction du GRET Imprimé par Dumas Imprimeur à Saint-Étienne (France), octobre 2000 ISBN : 2-86844-109-2 Diffusé par : GRET (Groupe de recherche et d échanges technologiques) 211-213 rue La Fayette 75010 Paris, France Tél. : 33 (0)1 40 05 61 61 Fax : 33 (0)1 40 05 61 10 Courriel : gret@gret.org Pôle microfinancement Gret-Cirad : http://www.cirad.fr/mcredit/present.html

Table des matières Avant-propos Avertissement Remerciements xi xiii xv Chapitre 1 Introduction 1 1.1 Organisation du guide pratique 1 1.2 Apprendre à utiliser le modèle 4 1.3 À qui s adresse ce guide pratique 5 PREMIÈRE PARTIE PLANIFICATION STRATÉGIQUE Chapitre 2 Établissement d un plan stratégique 9 2.1 Exposition de la mission et des objectifs 9 2.2 Définition des marchés et de la clientèle 10 2.2.1 Les marchés 10 2.2.2 La clientèle 11 2.3 Analyse de l'environnement 11 2.3.1 La concurrence 12 2.3.2 Les partenaires 12 2.3.3 Les facteurs réglementaires 12 2.3.4 Autres éléments externes 13 2.4 Évaluation institutionnelle 13 2.4.1 Programme de crédit et d'épargne 13 2.4.2 Questions relatives au conseil d'administration et à la direction 14 2.4.3 Gestion des ressources humaines 14 2.4.4 Administration 16 2.4.5 Financement 16 2.4.6 Gestion financière 16 2.5 Définition d'une stratégie 17 2.5.1 Sélection des produits et marchés 17 2.5.2 Développement institutionnel 18 2.5.3 Objectifs et activités 19 Étude de cas : La Freedonia Enterprise Development Association et son plan stratégique 21 DEUXIÈME PARTIE PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE ET MODÉLISATION FINANCIÈRE Chapitre 3 Utilisation de Microfin : la planification opérationnelle 33 3.1 Caractéristiques principales de Microfin 34 3.2 Structure de Microfin 34 3.3 Utilisation de Microfin 37 iii

iv PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 3.3.1 Données requises pour compléter le modèle 38 3.3.2 Installation et démarrage de Microfin 38 3.3.3 Saisie de l'information dans le modèle 38 3.3.4 Utilisation du système d'aide de Microfin 39 3.4 Configurer le modèle 40 3.4.1 Choisir le mode de projection : par agence, régional ou consolidé 40 3.4.2 Saisie des informations institutionnelles 43 3.4.3 Saisie des données d'inflation 43 3.4.4 Saisie des données historiques des états financiers 44 Chapitre 4 Définition des produits et des services 51 4.1 Identification des produits financiers de l'institution dans Microfin 51 4.2 Concevoir des produits de prêt performants 53 4.2.1 Choisir une méthodologie de crédit 54 4.2.2 Conception de produits de prêt sous la forme de cycles de crédit successifs 55 4.3 Définition des produits de prêt dans Microfin 55 4.3.1 Étape 1 : établir des montants moyens de prêt 56 4.3.2 Étape 2 : définir les conditions de remboursement 58 4.3.3 Étape 3 : identifier l épargne obligatoire 61 4.3.4 Étape 4 : établir la structure des prix 63 4.3.5 Étape 5 : analyser le produit de prêt 65 4.4 Définition des produits d'épargne dans Microfin 67 4.4.1 Établir des paramètres pour l'épargne obligatoire 67 4.4.2 Concevoir des produits d'épargne libre 68 4.4.3 Établir des paramètres pour les produits d'épargne libre 69 Chapitre 5 Définition des circuits marketing par projection de l'activité de crédit et d'épargne 73 5.1 Utilisation de la page PROGRAMME/AGENCE/RÉGION pour établir les projections 74 5.1.1 Modifier le nombre de pages agences ou régions 74 5.1.2 Validation des données 75 5.2 Générer les projections du portefeuille de crédits 76 5.2.1 Étape 1 : saisie des soldes initiaux 76 5.2.2 Étape 2 : projection du nombre de crédits en cours 78 5.2.3 Étape 3 : saisie des taux de fidélisation de la clientèle 81 5.2.4 Étape 4 : examen des graphiques des produits de prêt 85 5.2.5 Parvenir à des projections de portefeuille complètes 88 5.3 Réaliser les projections de l'activité d'épargne 90 5.3.1 Projections de l'épargne obligatoire 90 5.3.2 Projections de l'épargne libre 90 Chapitre 6 Planification des ressources et capacités institutionnelles 95 6.1 Réalisation de l évaluation institutionnelle 95 6.2 Établir les projections des ressources et capacités institutionnelles 95

TABLE DES MATIÈRES v 6.2.1 Ajustement de l'analyse des flux de trésorerie 96 6.2.2 Politiques de provisionnement pour créances douteuses et d'abandon de créances 96 6.2.3 Méthodes d'allocation des coûts 97 6.2.4 Informations sur le personnel 98 6.2.5 Autres charges d'exploitation 98 6.2.6 Catégories d'immobilisations 99 6.2.7 Catégories de constructions 99 6.2.8 Autres catégories d'actifs 99 6.3 Projection du budget du programme 101 6.3.1 Produits financiers 101 6.3.2 Charges financières 102 6.3.3 Provisions pour créances douteuses et abandons de créances 102 6.3.4 Analyse des agents de crédit 104 6.3.5 Nombre d'agences 111 6.3.6 Personnel au niveau du programme 112 6.3.7 Autres charges d'exploitation au niveau du programme 117 6.3.8 Immobilisations au niveau du programme 120 6.3.9 Allocation des charges administratives non financières 124 6.3.10 Analyse financière et compte de résultat de l'agence 125 6.4 Projection du budget administratif 126 6.4.1 Personnel administratif 126 6.4.2 Autres charges d'exploitation au niveau administratif 127 6.4.3 Immobilisations au niveau administratif 127 6.4.4 Analyse des terrains et constructions 129 6.4.5 Analyse des autres actifs 130 6.4.6 Calcul des impôts 130 6.4.7 Analyse des subventions en nature 131 6.4.8 Sections de sortie de la page ADMIN/SIÈGE 132 6.5 Examen des projections sur la page GRAPHIQUES AGRÉGÉS 132 Chapitre 7 Mise au point d une stratégie financière 135 7.1 Classement des sources de financement 135 7.2 Page SOURCES DE FINANCEMENT 137 7.2.1 Identification des sources de financement 137 7.2.2 Indication de l allocation initiale des actifs disponibles 138 7.2.3 Fixer un niveau de liquidité obligatoire 138 7.2.4 Saisie des taux d intérêt sur les fonds empruntés 140 7.2.5 Calcul des charges financières 140 7.3 Page FLUX DE FINANCEMENT 141 7.3.1 Identification des flux de financement par source 141 7.3.2 Utilisation des sources automatiques de financement par défaut 143 7.3.3 Mise au point d une stratégie de placement 144 7.3.4 Calcul du produit des placements 145 7.3.5 Projections du flux de financement des activités 145 7.3.6 Projection du flux de financement du portefeuille 146

vi PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 7.3.7 Projection du flux de financement des autres actifs 147 7.3.8 Projection du flux de financement concernant des emplois non affectés 148 7.3.9 Réalisation d une analyse de liquidité 149 Chapitre 8 Analyse des projections financières et indicateurs financiers 153 8.1 Résumé des données de sortie 153 8.2 Compte de résultat 153 8.2.1 Retraitements du compte de résultat 154 8.2.2 Analyse du compte de résultat 155 8.3 Bilan 155 8.4 Projection des flux de trésorerie 156 8.5 Analyse des indicateurs de performance et ratios 157 8.5.1 Indicateurs de la qualité du portefeuille 157 8.5.2 Indicateurs de rentabilité 158 8.5.3 Un indicateur de solvabilité : le multiplicateur des fonds propres 159 8.5.4 Indicateurs d efficacité et de productivité 159 8.5.5 Indicateurs de croissance et d impact 160 8.6 Analyse de sensibilité 162 Chapitre 9 Utilisation du plan de développement comme outil de gestion courant 165 9.1 Analyse d écart 165 9.2 Planification annuelle 166 Annexes 1 Installation et démarrage de Microfin 167 2 Impressions du modèle Microfin 171 3 Données requises pour compléter Microfin 231 4 Exercice de modélisation du programme ou d'une agence 237 5 Analyse des taux d'intérêt effectifs et des coûts supportés par les clients 239 6 Sources bibliographiques 241 Encadrés 2.1 Avantages et coûts de l institutionnalisation 15 A1.1 Méthode de transfert de Microfin à d autres ordinateurs 169 A3.1 Réalisation d une étude à partir d un échantillon de données de crédit 235 Encadrés de l étude de cas 1 Compléter la page CONFIG. MODÈLE pour FEDA 48 2 Identification des produits financiers de FEDA 52 3 Établir les montants et conditions de remboursement des crédits de FEDA 59 4 Définition des conditions d'épargne obligatoire de FEDA 62 5 Définition de la structure de prix de FEDA 64

TABLE DES MATIÈRES vii 6 Établir les paramètres des produits d'épargne de FEDA 68 7 Saisie des soldes initiaux du produit de prêt de FEDA 77 8 Projection des crédits en cours de FEDA 80 9 Analyse des taux de fidélisation de la clientèle de FEDA 84 10 Projection de l'épargne obligatoire et libre de FEDA 93 11 Établissement des projections des ressources et capacités institutionnelles de FEDA 100 12 Projection du provisionnement pour créances douteuses de FEDA 104 13 Définition des variables de contrôle pour les projections relatives aux agents de crédit de FEDA 107 14 Projection du personnel de programme de FEDA 109 15 Projection des autres charges d'exploitation au niveau du programme de FEDA 118 16 Saisie des soldes initiaux de FEDA pour les immobilisations au niveau du programme 121 17 Planification de l'acquisition d'immobilisations au niveau du programme de FEDA 121 18 Projection des charges de personnel administratif de FEDA 127 19 Projection des autres charges d'exploitation de FEDA au niveau administratif 128 20 Développement du plan d'acquisition d'immobilisations de FEDA au niveau administratif 128 21 Analyse des terrains et constructions de FEDA 129 22 Analyse des autres actifs de FEDA 130 23 Analyse des subventions en nature de FEDA 131 24 Identification des sources de financement de FEDA 139 25 Projection des flux de financement de FEDA 150 QFP 1 Un message d'erreur s'affiche chaque fois que je souhaite recalculer le fichier de travail. Que se passe-t-il? 37 2 Comment la feuille «utilisateur» peut-elle être utilisée pour personnaliser Microfin? 38 3 Pourquoi Microfin affiche-t-il ##### à la place d'un chiffre? 40 4 Comment procéder pour préparer des projections pour une période autre que l'exercice comptable? 43 5 Comment procéder si notre bilan ne distingue pas report à nouveau et subventions en fonds propres? 47 6 Comment faire si l'institution propose des services financiers autres que le crédit et l'épargne, tels que l'assurance? 51 7 L'institution a l'intention de modifier un produit de prêt. Faut-il introduire cette modification dans le modèle sous la forme d'un nouveau produit? 52 8 Comment procéder si l'institution possède plus de quatre produits de prêt ou plus de quatre produits d'épargne? 53 9 Comment procéder si les montants et durées des prêts ne sont pas structurés par cycles? 55

viii PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 10 Comment procéder si je ne connais pas le montant moyen des prêts par cycle? 56 11 Pourquoi les cellules bleues apparaissent-elles tantôt dans la colonne de solde initial et tantôt dans la colonne du mois 1? 58 12 Comment procéder avec des produits dont le remboursement est trimestriel ou variable? 60 13 Comment procéder si je ne connais pas la durée effective des prêts? 60 14 Comment procéder si l'institution impose un montant fixe d'épargne obligatoire préalable, au lieu d'un taux? 61 15 Comment procéder si l'institution prévoit de modifier le taux d'épargne obligatoire? 62 16 Comment procéder si l'institution prévoit de changer de méthode de calcul des intérêts pendant la période de projection? 63 17 Comment procéder si plusieurs commissions s'appliquent à un produit de prêt? 65 18 Comment modéliser une commission d'assurance prélevée sur un produit de prêt? 66 19 Comment procéder si je ne connais pas la répartition des crédits en cours par cycle? 76 20 Comment procéder si l'institution possède un produit de prêt dont la durée effective moyenne initiale excède 24 mois? 77 21 Comment dois-je projeter la suppression progressive ou l'élimination d'un produit de prêt? 79 22 Comment procéder si je ne connais pas le taux de fidélisation d'un produit de prêt? 82 23 Comment modéliser le passage de clients d'un produit à un autre? 83 24 Comment modéliser au mieux les variations saisonnières de la demande? 84 25 Pourquoi les courbes des graphiques deviennent plus régulières à partir du mois 25? 87 26 Comment procéder si les soldes d'épargne obligatoire pour chaque produit de prêt ne sont pas disponibles? 90 27 Comment procéder si un poste est considéré comme relevant à la fois du programme et de la structure administrative? 96 28 Comment procéder si l'institution ne fonctionne qu'avec une seule agence? Ou si le siège propose également des services aux clients? 98 29 Nos agents de crédit travaillent avec plusieurs produits. Comment procéder pour déterminer le nombre de dossiers en équivalent plein temps? 106 30 Pourquoi le modèle indique-t-il une surcapacité ou une sous-capacité importante pour les agents de crédit? 109 31 Comment modéliser un type de rémunération liée aux performances des employés? 110 32 Comment puis-je rendre compte d'économies d'échelle en utilisant les projections automatiques de personnel et de charges? 112 33 Comment procéder si l'institution possède plus de sources de financement que Microfin n'a de lignes de saisie? 137

TABLE DES MATIÈRES ix 34 Comment rendre compte de commissions prélevées sur des emprunts contractés par l'institution? 139 35 Microfin est très lent à fonctionner. Pourquoi? 168 36 Excel affiche un message à propos des macros. Que se passe-t-il? 169 Figures 1.1 Tableau de planification stratégique et opérationnelle 3 2.1 Tableau marchés/produits 18 3.1 Structure du modèle 35 3.2 Échantillon de données sur l'inflation 44 3.3 Extrait de la section sur le bilan 45 4.1 Identification des produits financiers 52 4.2 Résumé des définitions de produits 56 4.3 Définition du montant moyen des prêts par cycle, hors inflation 57 4.4 Définition du montant moyen des prêts par cycle, compte tenu de l'inflation 58 4.5 Définition des conditions de remboursement 60 4.6 Définition des conditions d'épargne obligatoire 63 4.7 Définition de la structure de prix pour les produits de prêt 64 4.8 Analyse des produits de prêt dans le tableau analytique des prêts 66 4.9 Établir des paramètres pour l'épargne obligatoire 67 5.1 Validation des données sur la page PROGRAMME/AGENCE 75 5.2 Saisie des soldes initiaux des produits de prêt 77 5.3 Utilisation de la feuille d'estimation de consolidation des agences 79 5.4 Projection du nombre de crédits en cours 79 5.5 Graphique des crédits en cours par cycle 81 5.6 Analyse des taux de fidélisation de la clientèle 83 5.7 Graphique du produit financier généré par un produit de prêt 86 5.8 Graphique des décaissements et remboursements d'un produit de prêt 86 5.9 Graphique du nombre de crédits par produit 87 5.10 Graphique du portefeuille 87 5.11 Graphique du montant des crédits par produit 88 5.12 Examen des projections de l'activité de crédit agrégée 89 5.13 Examen des projections par produit de prêt 89 5.14 Projection de l'épargne obligatoire 90 5.15 Projection de l'épargne libre 91 5.16 Graphique des dépôts par produit 92 6.1 Définition du taux de provision pour créances douteuses et de la fréquence des abandons de créances 97 6.2 Préparation des projections des immobilisations 99 6.3 Graphique du produit financier par type de produit proposé 102 6.4 Établir le portefeuille à risque et les taux d'abandon de créances 103 6.5 Définition des variables de contrôle pour l'analyse des agents de crédit 105 6.6 Calcul des niveaux d'effectifs des agents de crédit 108 6.7 Graphique des ratios de productivité du personnel 111 6.8 Projections des effectifs au niveau du programme 113 6.9 Projections automatiques du personnel 113

x PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE 6.10 Graphique de la composition du personnel de programme 114 6.11 Calcul des charges du personnel de programme 115 6.12 Graphique des charges totales au niveau du programme 116 6.13 Projection des autres charges d'exploitation au niveau du programme 117 6.14 Projections automatiques des autres charges d'exploitation au niveau du programme 119 6.15 Saisie des soldes initiaux pour les immobilisations 120 6.16 Établissement d'un plan d'acquisition d'immobilisations 122 6.17 Projections automatiques d'acquisition d'immobilisations 123 6.18 Projection du coût et de la valeur des immobilisations 124 6.19 Allocation des charges administratives non financières 125 6.20 Graphique des produits et charges de l'agence 125 6.21 Graphique de la structure de coût de l'agence 126 6.22 Analyse des terrains et constructions 129 6.23 Analyse des subventions en nature 131 7.1 Organisation des sources de financement affectées et non affectées dans Microfin 136 7.2 Définition du niveau de liquidité obligatoire 138 7.3 Identification des flux de financement par source 141 7.4 Financement automatique par défaut 143 7.5 Modélisation de la stratégie de placement 144 7.6 Modélisation du produit des placements 145 7.7 Modélisation du flux de financement des activités 146 7.8 Modélisation du flux de financement du portefeuille 147 7.9 Modélisation du flux de financement des autres actifs 147 7.10 Modélisation du flux de financement concernant les emplois non affectés 148 7.11 Modélisation de l'analyse de liquidité 149 A5.1 Calcul du coût d'un crédit pour la clientèle 239 A5.2 Analyse des coûts de transaction des clients 240 Tableaux 3.1 Avantages et inconvénients de l'option par agence ou par région 41 3.2 Avantages et inconvénients des projections consolidées 41 3.3 Capacité minimale de mémoire vive requise selon le mode choisi 42 3.4 Informations du bilan nécessaires pour compléter le modèle 46 4.1 Possibilités de modélisation des commissions 65 7.1 Contenu des pages SOURCES FINANCEMENT et FLUX DE FINANCEMENT 135 7.2 Sources de financement prévues par Microfin 136 7.3 Allocation des ressources dans Microfin, avec financement suffisant et insuffisant 142 8.1 Indicateurs de performance 157

Avant-propos Au cours des vingt dernières années, le secteur de la microfinance s'est développé pour permettre l'accès des populations pauvres aux services financiers formels, dans toutes les régions du monde. Les institutions de microfinance servent un nombre toujours croissant de clients pauvres, mais la demande en services financiers dépasse de loin leur capacité. Pour répondre à cette demande, la plupart des institutions de microfinance envisagent d'étendre la portée de leurs services. Mais une croissance rapide met à l'épreuve les systèmes d'une institution et modifie sa dynamique financière. Sans outils efficaces de planification et de projection, les institutions de microfinance peuvent s'en trouver très fragilisées, comme l'expérience l'a déjà montré. De nombreuses institutions de microfinance ont des plans de développement. Mais ceux-ci sont parfois de piètre qualité technique. Ils sont souvent trop ambitieux, car les projections sous-jacentes ne sont pas suffisamment détaillées pour révéler les obstacles que l'institution aura à surmonter pour étendre ses activités. Et lorsqu'ils sont préparés par des professionnels extérieurs à l'institution, comme c'est souvent le cas lorsqu'ils sont établis à la demande de bailleurs de fonds potentiels, ils restent généralement sur une étagère une fois le financement reçu, au lieu d'être utilisés comme des outils de gestion courants. Le Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres (CGAP) a commandé ce guide pour aider les institutions de microfinance à mettre au point leur propre plan de développement, comprenant un plan stratégique, un plan opérationnel et, plus particulièrement, des projections financières. Ces plans et ces projections financières ne constituent pas des prédictions infaillibles de l'avenir dans le meilleur des cas, les hypothèses auront toujours à être ajustées en fonction des évolutions. Mais même si les bons plans de développement ne sont pas des boules de cristal, leur préparation, impliquant la participation du personnel à tous les niveaux, peut aider l'institution de trois manières : cette préparation fera ressortir des questions stratégiques et opérationnelles clés sur lesquelles les parties prenantes devront parvenir à un consensus ; si la planification financière et opérationnelle est bien faite, le processus révèlera souvent aux participants des aspects importants de la dynamique de leur activité, dont ils n'avaient pas conscience auparavant ; le plan qui résulte de ce travail peut servir de guide pour la réalisation des objectifs de l'institution, un peu comme on s'aide d'une carte routière. Il y aura toujours des déviations par rapport au chemin tracé initialement. Mais avec une bonne carte en main, régulièrement mise à jour, la direction saura quand l'institution dévie de son chemin et quelle direction elle doit prendre pour revenir sur la bonne voie. xi

xii PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE La première partie de ce guide pratique décrit le processus de planification stratégique et la seconde partie présente un aperçu de la planification opérationnelle et de la modélisation financière au moyen du modèle Microfin. Microfin est un modèle souple qui permet aux institutions de préparer des projections financières sophistiquées sur cinq ans. Les jeunes institutions préfèreront peut-être utiliser d'abord un modèle moins complexe, et revenir à Microfin une fois qu'elles auront acquis une certaine expérience et auront besoin d'un outil de projection plus puissant. Lorsque nous avons testé le guide et le modèle de projection, nous nous sommes rendus compte que les nouveaux utilisateurs se posaient de nombreuses questions et pouvaient avoir besoin d'une assistance technique. Vous trouverez des informations complémentaires sur le site web du CGAP (http://www.cgap.org/), notamment sur les options d'assistance technique et les questions les plus fréquemment posées à propos du modèle de projection. Le guide et le modèle de projection font office de «pionniers» et nous sommes persuadés que l'expérience fera apparaître des possibilités d'amélioration pour les versions futures. C'est pourquoi nous serions heureux de connaître les remarques des dirigeants d'institutions de microfinance qui ont mis ces outils en pratique. Merci d'envoyer vos commentaires ou suggestions par courrier électronique à cproject@worldbank.org, ou de nous contacter au Secrétariat du CGAP (téléphone :1-202-473-9594 ; fax : 1-202-522-3744 ; adresse postale : The CGAP Secretariat, World Bank, 1818 H Street NW, Washington, D.C. 20433, USA). Ce guide est le deuxième de la série des outils techniques du CGAP. Le premier s'intitule Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfinance Guide pratique. Les futures publications de cette série comprendront notamment un guide sur les audits des institutions de microfinance. Ira Lieberman Novembre 1998 Directeur exécutif Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres (CGAP)

Avertissement Pour des raisons d'espace et de mise en œuvre technique de la version française du modèle Microfin, il subsiste quelques différences mineures dans la traduction de certains termes entre le modèle et le guide pratique qui l'accompagne. Ces divergences disparaîtront dans la prochaine version du logiciel. En attendant, voici une liste des équivalences à laquelle vous pourrez vous référer en cas de doute. TABLEAU DES ÉQUIVALENCES Modèle Autres éléments d'actif Avoirs en banque et autres disponibilités Charges d'exploitation directes Charges indirectes Charges non financières indirectes Emploi Rentabilité des actifs Solde initial Taux de défaillance Guide pratique Autres actifs Caisse et disponibilités bancaires Charges d'exploitation programme Charges administratives Charges administratives non financières Utilisation Rendement des actifs Soldes initiaux Taux d'abandon de créances Certains termes sont restés en anglais : % used % utilisé Default Par défaut Override Manuel xiii

Remerciements Ce guide a été financé par le Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres (CGAP) et rédigé par Tony Sheldon et Charles Waterfield. Gregory Chen, Mike Goldberg, Brigit Helms, Jennifer Isern, Mohini Malhotra, Joyita Mukherjee et Richard Rosenberg ont assuré la relecture du texte pour le CGAP. Jennifer Isern a assuré la coordination du projet pour le CGAP. La traduction française a été réalisée par Karin Barlet (pour GRET-CIRAD) et la relecture a été assurée par Christine Poursat et Anne-Claude Creusot (GRET- CIRAD), et par Nathalie D'Ambrosio-Vitale et Tiphaine Crenn (CGAP). La mise en page et le suivi de fabrication de la version française ont été assurés par Hélène Gay (GRET). Les auteurs tiennent à remercier de leur contribution ACCION (États-Unis), ASA (Bangladesh), Compartamos (Mexique), MEDA (Canada), Opportunity International (États-Unis), Rural Finance Facility (Afrique du Sud), SEEP (Amérique du Nord) et Women's World Banking (États-Unis). xv

xvi PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Organisation du guide La planification de développement des institutions de microfinance comprend deux aspects étroitement associés : la planification stratégique et la planification opérationnelle. La planification stratégique définit des objectifs institutionnels généraux, évalue les performances de l'institution, et détermine une stratégie globale visant à accroître la portée de son activité et à atteindre la rentabilité. La planification opérationnelle crée un cadre de mise en œuvre de cette stratégie, sous la forme de projections financières concrètes et détaillées. Outre l'appui qu'il constitue en tant qu'outil de gestion, un plan de développement précis, assorti de projections financières pertinentes, affermit la position de l'institution dans les négociations avec les bailleurs de fonds, les banques commerciales et autres organismes de financement. Ce guide pratique décrit les différentes phases d'élaboration d'un plan de développement pour une institution de microfinance. La première partie expose brièvement les éléments clés de la planification stratégique : Exposition de la mission et des objectifs Définition des marchés et de la clientèle Analyse de l'environnement Réalisation d'une évaluation institutionnelle Mise au point d'une stratégie La seconde partie décrit les principales composantes de la planification opérationnelle dans l'optique de la mise au point de projections financières détaillées. Les projections sont réalisées à partir des données d'une étude de cas, au moyen du modèle Microfin, un outil Excel de modélisation financière exclusivement mis au point pour les institutions de microfinance. Les principales étapes de la planification opérationnelle et de la modélisation financière sont les suivantes : Définition de produits et services financiers Détermination de circuits marketing Planification des ressources et capacités institutionnelles Mise au point d'une stratégie de financement Analyse des projections et indicateurs financiers Le dernier chapitre aborde brièvement la façon dont le plan de développement et les projections financières peuvent être utilisés comme outils de gestion courants. Une fois que les lecteurs se seront familiarisés avec le modèle Microfin en examinant les données de l'étude de cas, ils pourront l'employer pour réaliser les projections financières de leur propre institution. Le guide comporte également une série d'annexes qui donnent des informations supplémentaires sur le modèle Microfin. Elles expliquent comment installer le logiciel, présentent des impressions de pages du modèle, énumèrent les données à intégrer, et proposent un exercice pratique de modélisation d'une activité de crédit.

CHAPITRE 1 Introduction La planification de développement des institutions de microfinance comprend deux aspects étroitement associés : la planification stratégique et la planification opérationnelle. La planification stratégique consiste à définir des objectifs institutionnels généraux, à évaluer les performances de l'institution à la lumière de ces objectifs, et à déterminer une stratégie visant à promouvoir la capacité de l'institution à accroître la portée de son activité, et à atteindre (ou maintenir) la rentabilité. La planification opérationnelle consiste à créer un cadre de mise en œuvre de cette stratégie, sous la forme de projections financières concrètes et détaillées. La manière dont l'institution de microfinance conduit le processus de planification influe considérablement sur la qualité du plan. Prendre en compte l'opinion des principales parties concernées (telles que le conseil d'administration, le personnel et la clientèle de l'institution) contribue à garantir que le plan de développement identifiera pertinemment les éléments clés à considérer pour atteindre les objectifs de croissance et de rentabilité. L'implication dans le processus d'élaboration du plan des personnes chargées de sa mise en œuvre contribue à susciter une large adhésion, essentielle pour le succès de l'exécution du plan. Le processus d'élaboration d'un plan de développement, et notamment l'établissement de projections financières détaillées, est un moyen pour l'institution de mieux comprendre les facteurs déterminants pour la réussite de son activité. Ceuxci comprennent, par exemple, les éléments à considérer pour la conception de produits financiers à la fois adaptés aux besoins des clients et assurant la rentabilité de l'institution, tels que la taille, les conditions de prêt et le taux d'intérêt à appliquer. Le plan de développement, et les projections financières qui en font partie intégrante, sont de plus en plus utilisés comme des outils opérationnels par les dirigeants d'institutions. En comparant les résultats réels aux résultats projetés (par une analyse des écarts), les dirigeants peuvent vérifier si l'institution évolue conformément aux objectifs fixés dans le plan. Outre l'appui qu'il constitue en tant qu'outil de gestion, un plan de développement précis, assorti de projections financières pertinentes, affermit la position de l'institution dans les négociations avec les bailleurs de fonds, les banques commerciales et autres organismes de financement. Le plan de développement peut également constituer une base d'informations à l'usage d'autres parties extérieures, telles que les actionnaires, clients et instances réglementaires. 1.1 Organisation du guide pratique Ce guide décrit les différentes phases d'élaboration d'un plan de développement pour une institution de microfinance. La première partie expose brièvement les 1

2 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE étapes de la planification stratégique : exposition de la mission et des objectifs ; définition des marchés et de la clientèle ; analyse de l'environnement ; réalisation d'une évaluation institutionnelle ; mise au point d'une stratégie d'expansion, ciblée sur l'optimisation de l'impact et de la rentabilité de l'activité. La seconde partie décrit le processus de planification opérationnelle dans l'optique de la réalisation d'un ensemble de projections financières détaillées. Elle expose comment modéliser la planification opérationnelle à l'aide de Microfin, le tableur de Microsoft Excel figurant sur les disquettes jointes. Enfin, elle décrit les étapes de la planification opérationnelle : définition de produits et services financiers ; détermination de circuits marketing ; établissement des recettes et dépenses de l'institution (administratives et de programme), y compris pour les domaines d'activité devant être développés ; mise au point d'une stratégie de financement ; analyse des projections et indicateurs financiers. La seconde partie se conclut par une brève discussion sur la façon dont le plan de développement et les projections financières peuvent être utilisés comme outils de gestion courants. À travers la planification stratégique, une institution évalue sa situation actuelle et met au point une stratégie permettant la poursuite de son activité. Cette stratégie est le trait d'union entre les deux phases de la planification de développement : elle synthétise l'information issue de la planification stratégique, et met en évidence les objectifs définis et les grandes lignes de leur réalisation (figure 1.1). La faisabilité de la stratégie est déterminée au niveau de la planification opérationnelle, lorsque l'institution établit le plan d'exécution de la stratégie par domaine d'application. L'analyse des marchés et de la clientèle permet de définir les produits et services à proposer, et où ils doivent être proposés (sur quels marchés). L'analyse de l'environnement produit davantage d'informations sur les marchés où proposer ces services, en identifiant notamment les facteurs externes susceptibles d'influencer le choix des circuits marketing appropriés. L'évaluation institutionnelle fournit des informations sur la meilleure façon de proposer les services, en prenant en compte les ressources et les capacités institutionnelles, le financement et l'analyse des projections financières. À travers la modélisation financière, une institution de microfinance peut déterminer si la stratégie qu'elle se propose d'adopter est réaliste, et quels sont les changements stratégiques et opérationnels nécessaires pour réaliser ses objectifs de croissance et de rentabilité. Si un élément de la stratégie s'avère irréalisable, soit la stratégie doit être révisée, soit le plan opérationnel doit être remodelé. Par exemple, si l'expansion projetée ne peut pas être réalisée dans le délai et selon le

INTRODUCTION 3 FIGURE 1.1 Tableau de planification stratégique et opérationnelle Planification stratégique Planification opérationnelle Modélisation financière Exposition de la mission et Installation du modèle et saisie des soldes des objectifs initiaux Définition des marchés et de Définition des produits Analyse des produits de prêt et d'épargne la clientèle et services Analyse de l'environnement Détermination de circuits Projection de l'activité de crédit et d'épargne Concurrence Partenaires Facteurs de réglementation Autres éléments externes marketing (globale ou par agence) Réalisation d'une évaluation Planification des ressources Estimation des dotations aux provisions institutionnelle et capacités institutionnelles pour créances douteuses, provisions et abandons de créances Programme de crédit et d'épargne Conseil d'administration et direction Gestion des ressources humaines Administration Évaluation du nombre de dossiers requis Projection des charges de programme (ou des agences) Projection des charges administratives (ou du siège) Financement Mise au point d'une stratégie Analyse du financement par source de financement Coût du financement Analyse des liquidités et des placements Gestion financière Analyse des projections Analyse des états financiers projetés financières Compte de résultat Compte de résultat retraité Bilan Flux de trésorerie Indicateurs financiers Mise au point d'une stratégie Utilisation de la planification Analyse des écarts de développement et des projections financières comme outils de gestion courants Note : La progression verticale reflète les étapes du processus de planification ; la planification stratégique précède les processus de planification opérationnelle et de modélisation financière, menés de front dans un deuxième temps. La lecture horizontale indique les liens entre éléments clés.

4 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE niveau de coût et de financement prévus, ou bien la stratégie peut être modifiée dans le sens d'une expansion plus modérée, ou alors le financement peut être revu à la hausse dans le plan opérationnel, de façon à couvrir les coûts d'une expansion plus rapide. Dans un cas comme dans l'autre, le plan de développement joue un rôle important d'outil de gestion. 1.2 Apprendre à utiliser le modèle Le guide pratique décrit le fonctionnement du modèle Microfin, à partir de données issues d'une étude de cas portant sur une institution de microfinance fictive, dénommée Freedonia Entreprise Development Association (FEDA). Le plan stratégique de l'institution est présenté à la fin du chapitre 2 ; les principaux éléments de son plan opérationnel sont traités dans les chapitres suivants. Les encadrés de l'étude de cas décrivent la façon dont l'institution FEDA a établi son plan opérationnel sur la base de son analyse stratégique. Par ailleurs, les «pages d'écran» illustrent les parties du modèle dans lesquelles l'utilisateur doit saisir l'information. Sauf indication contraire, les pages d'écran contiennent les informations de l'étude de cas FEDA. Les lecteurs peuvent s'entraîner à l'utilisation du modèle en saisissant leurs données dans les encadrés d'étude de cas (avant de saisir l'information dans les encadrés, il est cependant conseillé aux lecteurs d'achever la lecture du paragraphe ou chapitre concerné, de façon à se familiariser avec l'ensemble des questions qui y sont abordées). L'annexe 2, qui présente des impressions des principaux éléments du modèle avec les données de l'institution FEDA, peut aider les lecteurs à compléter les exercices d'étude de cas. Le modèle permet aux utilisateurs de faire plusieurs essais, d'ajuster les variables autant de fois que nécessaire pour parvenir au scénario optimal. Il est très facile d'examiner les effets de ces modifications sur les graphiques produits par le modèle. Les chapitres et sections de la partie 2 du guide pratique traitent des différentes composantes du modèle. Les caractéristiques du modèle sont décrites dans le texte. Le texte principal fournit les informations essentielles, et il est recommandé de tout lire. Les encadrés intitulés QFP («Questions Fréquemment Posées») donnent des réponses précises sur le modèle, en expliquant comment trouver l'information manquante, ou comment modéliser une activité que Microfin ne traite pas directement. Une fois familiarisés avec le modèle, les lecteurs sont encouragés à l'utiliser afin d'établir des projections détaillées sur cinq ans pour leur propre institution. Le processus de préparation des projections permet souvent aux dirigeants de porter un regard plus clairvoyant sur la dynamique de l'activité de leur institution. Et les projections peuvent servir de point de référence pour mesurer les performances de l'institution. Ces deux fonctions sont plus efficaces lorsque c'est l'ensemble de l'équipe de direction qui établit les projections, plutôt que le directeur général seul ou un consultant extérieur.

INTRODUCTION 5 1.3 À qui s'adresse ce guide pratique Le guide pratique et le logiciel s'adressent prioritairement aux dirigeants d'institutions de microfinance qui conduisent le processus de planification. Le guide pratique peut également servir d'aide à la planification pour d'autres personnes de l'institution, comme le personnel, les membres du conseil d'administration, les consultants et les bailleurs de fonds. Le guide pratique et le modèle sont conçus de manière à être utilisables par toutes les institutions de microfinance, quels que soient leur niveau de développement, leur statut institutionnel, leur méthodologie de crédit, ou leur gamme de services. Le contenu de chaque plan dépendra de chacun de ces facteurs, mais le cadre du processus de planification reste le même pour toutes les institutions de microfinance 1. Note 1. Les lecteurs de ce guide et les utilisateurs du modèle sont supposés avoir une connaissance et une expérience des principaux domaines abordés, dont la méthodologie de crédit, la gestion financière et l'utilisation des tableurs. Tout au long du texte, des notes renvoient à divers ouvrages, plus ou moins techniques, qui permettront aux lecteurs d'approfondir les points qui les intéressent.

PREMIÈRE PARTIE Planification stratégique

CHAPITRE 2 Établissement d un plan stratégique Il existe plusieurs façons de mettre au point un plan stratégique. L'approche décrite ici comporte plusieurs phases, qui placent les clients au premier plan du processus de planification : exposition de la mission et des objectifs de l'institution, exprimant ses intentions et les buts poursuivis ; définition des marchés et de la clientèle de l'institution, de façon à définir précisément à qui s'adressent ses services ; analyse de l'environnement, consistant à déterminer les éléments clés du contexte dans lequel opère l'institution ; évaluation institutionnelle servant à définir les points forts et les faiblesses de l'institution ; mise au point d'une stratégie sur la base des résultats de ces analyses, qui se fonde sur les points forts de l'institution et détermine les domaines clés nécessitant des améliorations, de façon à permettre à l'institution de mieux servir ses clients et d'atteindre la rentabilité. On trouvera, à la suite de ce chapitre, un échantillon de plan stratégique, établi par une institution de microfinance fictive, la Freedonia Entreprise Development Association (FEDA), qui illustre comment appliquer les idées développées dans ce chapitre. 2.1 Exposition de la mission et des objectifs La mission d'une institution se compose de ses principes directeurs et de son orientation générale. C'est une expression de la vision qui est à l'origine de la création de l'institution, une «déclaration d'objectifs organisationnels» 1. Les objectifs reflètent la façon dont l'institution souhaite mener à bien sa mission. L'exposition de la mission et des objectifs d'une institution répond généralement aux questions suivantes : Quels sont les problèmes que l'institution se propose de résoudre (par exemple l'accès insuffisant des pauvres aux services financiers, ou le besoin en services financiers des membres d'une coopérative de crédit)? Quelles solutions l'institution apporte-t-elle (par exemple la prestation de services financiers aux entrepreneurs à faible revenu, ou la collecte des dépôts des membres pour prêter un certain pourcentage des fonds)? Quelle est la clientèle visée (producteurs et commerçants urbains, ou clientèle limitée aux membres d'une coopérative de crédit)? «L'objectif d'asa est de mener une activité pérenne et rentable au service du développement socio-économique des populations pauvres, en leur permettant de participer à des activités génératrices de revenu et en leur offrant l'accès aux services financiers. Les clients sont pleinement conscients de l'objectif de développement socio-économique d'asa. Le personnel est fier, quant à lui, de savoir qu'il fournit aux clients un moyen d'échapper à la pauvreté, et comprend que c'est là le but de l'institution. Les membres du conseil d'administration et la direction sont naturellement conscients de l'objectif défini et de son importance.» Md. Shafiqual Haque Choudhury, directeur général de Association for Social Advancement (ASA, Association pour la promotion sociale), Bangladesh 9

10 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE Quelles sont les valeurs essentielles de l'institution (accroître l'autonomie de ses clients, servir de ressource financière pour ses membres, ou étendre la portée de ses activités et atteindre l'autosuffisance financière)? La mission et les objectifs d'une institution de microfinance sous-tendent et orientent toutes les activités qu'elle entreprend, et sont une source de motivation pour le conseil d'administration et le personnel de l'institution. La stratégie définie doit refléter la mission ainsi que les objectifs de l'institution. «Au cours des cinq dernières années nous avons fait un gros effort de redéfinition de notre mission et de nos objectifs, et revu en conséquence la formulation de cette mission. Lorsque nous avons commencé, la mission de Rural Finance Facility était de faciliter l'investissement dans les communautés rurales par l'offre de services financiers professionnels. Nous avons fini par tout faire, depuis l'électrification des zones rurales jusqu'au financement de l'approvisionnement en eau de la communauté. Désormais notre mission est le financement du logement pour les ménages à faible revenu, et le crédit rural aux micro-entrepreneurs. La définition de la mission est un élément sans cesse en évolution dans une organisation. Bien qu'elle soit formulée par la direction, elle doit être revue par l'ensemble du personnel qui doit véritablement se l' approprier. Une définition de mission est importante dans le sens où elle vous apprend ce que vous ne faites pas, et de quelle façon vous devez limiter vos activités.» Chris R. Hock, directeur général de Rural Finance Facility, Afrique du Sud 2.2 Définition des marchés et de la clientèle Comprendre les besoins des clients auxquels elle s'adresse aide l'institution à mettre en place les moyens (produits, personnel et équipement) nécessaires pour offrir de bons services, tout en étendant la portée de son activité et en améliorant sa rentabilité. L'avis de la clientèle peut s'avérer très précieux pour la conception de nouveaux produits, et pour déterminer si les produits existants et les approches marketing répondent à leur attentes. 2.2.1 Les marchés Lorsqu'une institution se développe, sa clientèle tend à se diversifier, et l'institution peut avoir intérêt à répartir sa clientèle actuelle et potentielle par segments de marché, pour faciliter les analyses. Les marchés sont généralement d'abord désignés par le lieu (par exemple, quartier urbain particulier, ville de marché semirurale, ou région dans un rayon de 25 kilomètres autour d'une agence), puis segmentés en fonction des activités économiques qui les caractérisent (commerce, production, agriculture, etc.). L'institution définit les segments auxquels elle souhaite s'adresser ; de cette façon, elle s'assure que les produits et services proposés répondront aux besoins spécifiques de la clientèle ciblée. Avant de décider de se lancer sur un nouveau marché, ou d'étendre son activité sur un marché où elle est déjà présente, une institution doit analyser certaines caractéristiques du marché comme : sa taille (nombre de micro-entrepreneurs présents sur ce marché) ; la demande estimée en services financiers ; la pénétration du marché que l'institution pense raisonnablement pouvoir atteindre (c'est-à-dire la part de micro-entrepreneurs demandeurs de services financiers qu'elle estime pouvoir toucher) ; les principales tendances du marché (comme l'évolution de la demande des biens produits par les entrepreneurs). Dans la pratique, ces analyses de marché peuvent être plus ou moins formelles : elles vont du simple entretien avec la clientèle actuelle et potentielle, à un processus plus formel de brève étude de marché dans chaque domaine considéré 2.