L Excellence Opérationnelle au sein des PME

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1 Ecole Supérieure d Administration et de Management (ESAM) L Excellence Opérationnelle au sein des PME Mémoire de recherche appliquée, présenté et soutenu par OPHELIE VANNIEUWENHUYSE Tuteur de l ESAM : Madame Maria COJOCARU Tuteur de CLS : Madame Louise GARDES Année

2 P a g e 2 «L ESAM n entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les mémoires, ces opinions devront être considérées comme propres à leur auteur».

3 P a g e 3 REMERCIEMENTS Je tiens à remercier vivement toutes les personnes qui m ont permis de réaliser ce mémoire de recherche appliquée ainsi que toutes celles qui ont contribué à son bon déroulement en me consacrant de leur temps et en me transmettant leur connaissance. Mesdames Maria COJOCARU et Louise GARDES, respectivement tuteur de l ESAM et tuteur de l entreprise. Madame GARDES et Monsieur GARCIA, contrôleurs de gestion à CLS. Mesdames Dominique VERGEZ et Hélène JOHANNES, respectivement responsable de formation et professeur de l ESAM.

4 P a g e 4 SOMMAIRE Chapitre 1 A LA RECHERCHE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE p.10 - L EXCELLENCE OPERATIONNELLE p.10 - DE LA PERFORMANCE A L EXCELLENCE OPERATIONNELLE p.16 - L EXCELLENCE OPERATIONNELLE A L ESSAI p.23 Chapitre 2 DIAGNOSITC DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE AU SEIN DE p.29 LA PME - BILAN DE SANTE DES PME FRANCAISES p.29 - POSITIONNEMENT DE LA PME FACE A L EXCELLENCE p.34 - TENDANCE DE FONDS ACCESSIBLE A LA PME p.38 Chapitre 3 LA PME FACE A L EXCELLENCE OPERATIONNELLE p.42 - LANCEMENT DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE p.42 - OUTILS DE PILOTAGE DE L EXCELLENCE p.47 - SYSTEMES D ECOUTE DE L EXCELLENCE p.52

5 INTRODUCTION GENERALE P a g e 5

6 P a g e 6 Dans l environnement concurrentiel mondial, les Petites et Moyennes Entreprises (PME) jouent un rôle décisif puisqu elles se développent et innovent très rapidement, créant ainsi la croissance. Dans sa genèse, la PME est confrontée à deux moments clés caractérisés par : d abord la phase de création, puis plus tard, la phase de structuration de son organisation et de sa croissance. Lors de la première étape, la caractéristique est liée à l entrepreneuriat puisqu elle est tournée vers les marchés (définition de l offre, positionnement initial de l entreprise). Tandis que dans la deuxième étape, elle est liée à la formalisation-rationalisation du mode de fonctionnement de la PME. Dans ce mémoire de recherche appliquée, nous allons nous intéresser essentiellement à cette seconde période déterminante dans la vie d une PME en développement. La spécificité de la PME réside en grande partie dans la nature de traitement de l information nécessaire à son fonctionnement. Comme PARANQUE 1 (2004) l indique : «Une PME est une organisation engagée dans une logique de conviction dont le résultat est chaque fois remis en cause alors que la grande entreprise est une organisation inscrite dans une logique de production d informations standardisées susceptibles de permettre des arbitrages sur la base de règles communes». L introduction de l Excellence Opérationnelle dans la PME en croissance est importante car elle concrétise le basculement de celle-ci d un mode de fonctionnement de PME à celui d entreprise mature de type standard. De nos jours, un grand nombre de PME n ont pas mis en place de démarche permettant d atteindre l Excellence Opérationnelle. La principale raison réside dans le fait que ce concept est très récent et que les dirigeants pensent qu il ne s applique qu aux grandes entreprises. Cette idée très répandue vient du fait que les méthodes et outils concernent pour l essentiel les grandes entreprises. Les différences, entre PME et grands groupes, se situent au niveau de la taille, de l organisation, de la structure de leur système d information de gestion, de leur positionnement et de leur déploiement géographique, de leur stratégie commerciale, de leur situation juridique et bien sûr de leurs marges de manœuvre techniques et financières. C est pourquoi vouloir à tout prix mettre en place des processus visant l Excellence Opérationnelle tels qu ils sont appliqués dans les grandes entreprises est voué à l échec. 1 PARANQUE B. (2004), «Economie de la PME : de l artefact statistique à une réalité économique», Working Paper, 69 p.

7 P a g e 7 Ce qui manque à la PME pour passer à l action sont, outre du temps, quelques principes fondamentaux et une bonne méthodologie de mise en place, afin d être le plus performant possible en un minimum de temps. Cependant, cette inadaptation ne signifie pas pour autant qu il faille rejeter complètement les méthodes et outils des grandes entreprises. En effet, la plupart d entre eux sont basés sur des principes sur lesquels le dirigeant et le responsable financier de PME peuvent s appuyer pour concevoir et réaliser leur propre programme d Excellence Opérationnelle. Ces deux acteurs sont les mieux placés pour concevoir les outils de gestion dont ils ont besoin pour piloter efficacement l entreprise. Depuis quelques années, on constate que plus la structure est petite, plus ses problématiques de croissance sont complexes et subtiles par rapport à celles des grandes entreprises. Ceci étant accentué par la crise actuelle, je me suis intéressée à l apport de l Excellence Opérationnelle pour une PME. A savoir, ce qu elle pouvait lui apporter, comment et pour quels résultats. Pour étudier et répondre à cette problématique, j ai fait le choix d adopter une posture méthodologique de «recherche-démonstration-application» par le biais entre-autre d enquêtes terrain 2 auprès de PME de Midi Pyrénées et de spécialistes ayant mis en place l Excellence Opérationnelle. Pour ce faire, je me suis attachée à sélectionner des entreprises d environ 100 à 300 salariés me permettant ainsi de comparer leur situation avec CLS 3, entreprise dans laquelle je travaille actuellement dans le cadre d un contrat de professionnalisation en contrôle de gestion. Cette société, filiale du CNES 4, de l'ifremer 5 et de banques françaises, propose des services satellitaires de collecte de données environnementales, de localisation et d'observation des océans à des professionnels : autorités gouvernementales, scientifiques, industriels,... Dans ce cadre, CLS coopère étroitement avec les plus grandes agences et organisations spatiales internationales. Cette entreprise internationale, compte 270 collaborateurs : 210 au siège en France (Toulouse) et 60 dans ses bureaux et filiales à travers le monde. 2 Voir annexe n 3 et 4. 3 Collecte Localisation Satellites, situé à Ramonville Saint-Agne. 4 Centre National d'etudes Spatiales. 5 Institut Français de Recherche pour l'exploitation de la mer.

8 P a g e 8 J appuierai également mon propos sur mes expériences passées (notamment à EDF 6 ), sur des lectures, des salons et analyses de professionnels (ALTARES, le groupe KBL, l Ordre des Experts Comptables, etc.). Nous commencerons ce mémoire de recherche appliquée en présentant l Excellence Opérationnelle et en abordant les thèmes de réflexion suivants : - la définition et les enjeux de l Excellence Opérationnelle (Chap. 1, section I), les leviers permettant de passer de la performance à l Excellence Opérationnelle (Chap. 1, section II) et la mise en œuvre de ce concept dans les grandes entreprises (Chap. 1, section III). - un bilan de la santé des PME Françaises (Chap. 2, section I), en les positionnant face à ce concept (Chap. 2, section II) nous permettant de savoir si l Excellence Opérationnelle est transposable à la PME (Chap. 2, section III). - des recommandations pratiques d ordre général afin que la PME puisse lancer son programme d Excellence Opérationnelle (Chap. 3, section I). Puis, celles-ci seront déclinées de manière pratique avec la mise en place d outils de pilotage issus du contrôle de gestion (Chap. 3, section II) complété par des systèmes d écoute permettant l amélioration de l existant (Chap. 3, section II). La suite de ce mémoire est disponible sur demande. 6 L unité du Service du Sud-ouest, située à Basso-Cambo (Toulouse) qui emploie plus de 300 salariés. Le Centre Nucléaire de Production d Electricité de Golfech qui emploie plus de 500 salariés.