Master 2 Médias et Publics

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1 Master 2 Médias et Publics Année universitaire Mémoire Professionnel de fin d année Le chemin des chiffres, de la voie de production à la voix de réception. L exemple du service des études du pôle télévision de Lagardère Active. Hélène Bottin, Sous la direction de M. Philippe Chantepie

2 REMERCIEMENTS 5 mois et plus de 70 jours maintenant. 3 étages et quelques marches. Gauche, droite, gauche puis encore droite. F bureaux mais la place pour trois. 4 ordinateurs, deux ou trois télévisions. 5 mois et plus de 70 jours. Une vingtaine de «DNC», autant de grilles et courbes hebdomadaires. 4 ou 5 grilles concurrentielles par chaînes de télévision, des centaines de «%», des milliers de «PdA», une bonne dose de «enregistre», «affiche», «délivre» et «obtient», un peu de sous performe, une once de «superforme» et «le tiret, il est pour en dessous des standards ou au-dessus de la moyenne?». Des centaines de «redéfinir» dans MMW et des milliers de sorties Excel Les remerciements, eux, ne peuvent se comptabiliser, mais à l image du «quali» donnant de l air au «quanti», ils sont indispensables. Merci au groupe Lagardère, à Lagardère Active, Lagardère Thématiques, au pôle télévision, à Tiphaine de Raguenel, Anne Vaglio et Camille Mandret. Merci de m avoir offert l opportunité d effectuer ce stage de six mois dans votre équipe si soudée. Merci avant tout à Tiphaine de Raguenel de m avoir accueillie au sein de son service, en m offrant cette position si privilégiée de «stagiaire des études». Merci Anne, de ton soutien, de ta gentillesse et de ta bienveillance. Merci de m avoir fait confiance. Merci de m avoir appris et expliqué avec la même extraordinaire patience. Je ne pourrais te remercier suffisamment pour toutes les connaissances que tu m as apportées. Merci Camille de m avoir parfois expliqué «autrement», parce que «parfois, on ne comprend rien, et c est normal». Merci d avoir pris le temps de t asseoir et de tout reprendre avec moi. Le service des études est différent sans tes réflexions bien senties. Alors merci de faire quelques passages à notre étage. Merci à Sébastien Bonnet de m avoir également accueillie avec une extrême gentillesse les deux premiers mois. J ai pu mesurer ce qu était un passionné en te rencontrant. Merci de tes conseils avisés et précieux. Merci à Sarah de ne m avoir jamais considérée comme «une stagiaire», mais comme une «collègue» et future professionnelle, à qui l on peut, aussi, demander conseil. Merci à Mathieu, pièce rapportée du Web dans notre bureau, de nous avoir fait autant rire avec scénarios et réflexions relevant du génie ou de l absurde. Merci donc à toute l équipe des études de m avoir démontrée à quel point l on peut aborder cette profession «sacerdoce» de tant de manière différente, les unes aussi légitimes que les autres. Je remercie par ailleurs Maud Branly, Samantha Schmitt et Stéphanie Charles de m avoir accordée du temps lors d entretiens. Merci à tous les membres du pôle télévision, au détour de conversations anodines, d avoir, sans le savoir, enrichi mes réflexions. Je remercie enfin l Institut Français de Presse de m avoir permis d effectuer un stage et un mémoire sur un sujet qui me passionne. Je remercie M. Chantepie d avoir accepté d être mon directeur de mémoire. Merci de votre soutien, de votre aide et vos conseils. Merci également à cette dernière aide si précieuse, femme de l ombre, miroir de réflexions et questionnements en tout genre, présente à toute heure. 1

3 «LES MESURES D AUDIENCE SONT A L ECONOMIE DES MEDIAS CE QUE LES MOTS SONT AU LANGAGE. MALGRE LEUR APPARENTE SCIENTIFICITE, CES CHIFFRES BRUTS ET PARFOIS BRUTAUX N ONT GUERE DE SENS EN EUX-MEMES MAIS SEULEMENT REPLACES DANS UN CONTEXTE PLUS GENERAL» 1. ALAIN LE DIBERDER 1 «La mesure d audience des nouveaux médias : une bonne réponse mais quelle est la question?», Reprise du n 37 de la Revue Hermès, L audience. Presse, radio, télévision, internet In L audience. Les essentiels d Hermès. CNRS Editions pages. 2

4 SOMMAIRE I. LE GROUPE LAGARDERE (SCA), ENTITE COLOSSALE AUX ACTIVITES PLURIELLES A. Une organisation intégrée dans le paysage économique français et international B. L omniprésence de Lagardère dans le secteur des médias et de la communication, un segment porteur C. Le pôle télévision de Lagardère Active : un service riche pour une concurrence accrue II. ETRE CHARGEE D ETUDES AU SERVICE DES ETUDES DU POLE TELEVISION DE LAGARDERE ACTIVE A. Comprendre les «études», une profession dépendante de la mesure des performances télévisuelles B. Missions liées directement à l étude d audience C. Autres missions III. LE CHEMIN DES CHIFFRES : CIRCULATION ET UTILISATION DES DONNEES PRODUITES PAR LE SERVICE DES ETUDES DU POLE TELEVISION A. Les études d audience, accords et désaccords théoriques B. Les études, une nécessité au sein du pôle télévision C. Etre un service au service d autres services : une production nécessaire mais quel juste positionnement? 3

5 INTRODUCTION Le 27 mars 2012, le Conseil Supérieur de l Audiovisuel (CSA) a rendu un verdict attendu et redouté de l entier paysage télévisuel français. Par l attribution de six nouvelles fréquences gratuites sur la télévision numérique terrestre (TNT), les sages ont effectivement bousculé à nouveau l écosystème des chaînes de télévision françaises. Six nouvelles fréquences. 25 chaînes gratuites à l horizon Ou à l horizon fin 2012 plutôt, puisque le 12 décembre, la majorité des Français pourra découvrir ces «petites nouvelles». Garant de la diversité et de la pluralité du paysage télévisuel français, la décision des membres du CSA ne fait pourtant que renforcer la problématique qui animait l arrivée des douze nouvelles chaînes gratuites en Entre fausse ouverture d un marché concentré et homogénéisation programmatique de la plupart des nouvelles chaînes, le bilan du défi de diversité audiovisuelle qu avait lancé le CSA ne paraissait guère flatteur. Il n autorisait finalement qu à interroger à nouveau les problématiques de fragmentation de l audience 2 et des recettes publicitaires. Dans un monde où les logiques de groupes et non plus de chaînes sont désormais une ligne de conduite, la dictature de l audimat ne perd donc pas son souffle. Tout au contraire, c en est un second qui la porte, bien plus «pernicieux» et bien plus réel. Alors que «dans les chaînes généralistes, il y a toute une écologie de la donnée d audience [ ], dans le cas des chaînes thématiques [ ], la manière dont les mesures d audience s insèrent dans les processus de décision professionnels est à la fois plus 2 La part d audience des chaînes TNT s élève désormais à presque 24%. Barzic Gwénaelle. «Le CSA attribue les six nouvelles chaînes TNT». 27 mars Le nouvel observateur. 4

6 récente et plus rustique» 3. La mesure des performances des chaînes thématiques, tant diffusées sur la TNT gratuite que dans des bouquets de chaînes payantes change de curseur. L arrivée de nouvelles chaînes en change en outre l échelle. «Petites nouvelles»? «Nouvelles» pour la plupart de la population équipée en téléviseur, très certainement. Si «L équipe TV», chaîne sportive créée en 1989 n est pas totalement inconnue des téléspectateurs, les cinq autres chaînes sont de véritables créations. De nouvelles thématiques sont mises à l honneur par ailleurs, comme la diversité (avec la chaîne «TVOUS la diversité») ou les documentaires avec «RMC Découverte». Le qualificatif «petites» ne sied pas en revanche à ces prochaines antennes nationales. Groupe TF1, Groupe M6, Groupe NextRadio TV, Groupe NRJ, Groupe Amaury, seule la chaîne la plus originale «TVOUS la diversité» n appartient pas à un groupe audiovisuel puissant. La décision du CSA permet donc, à nouveau d interroger la seconde problématique mise en lumière en 2005 : la présence des (seuls) groupes audiovisuels français dans le PAF, puisque d ores et déjà, les groupes TF1, M6, Bolloré 4, NextRadioTV et NRJ étaient déjà historiquement présents dans la TNT. Finalement, seul le groupe Lagardère ne se renforce pas. Il garde Gulli mais n obtiendra pas sa seconde chaîne gratuite ElleTV. 3 Op. Cit. Le Diberder Alain. p Les chaînes de télévision appartenant à Bolloré sont en passe d être rachetées par le groupe Canal Plus. 5

7 L auteur de ce mémoire, qui est ici le «Je», effectue depuis désormais 5 mois «son» stage au sein du service des études du pôle télévision de Lagardère Active. À la confluence entre rapport de stage et mémoire, ce rapport de stage amélioré n est pas un journal de bord, mais est l aboutissement de mes questionnements, interrogations, incompréhensions et réflexions sur l audience, les audiences, les publics, leur réception. C est une ouverture sur le monde du travail, sur un des services du pôle télévision redouté car rigoureux, appréhendé car chiffré, mais jalousé car offrant la possibilité de s éprouver dans le maniement des chiffres, de se confronter à des logiciels professionnels lourds et intrigants et d apprendre et se former auprès de professionnels de différents horizons, proposant leur propre analyse et leur propre réflexion au service d une entreprise colossale. Intégrer un service du pôle télévision de Lagardère Active ne peut s opérer sans comprendre plus «largement» qui est le groupe Lagardère et ce qu il représente en France. Il est nécessaire de connaître son ou ses cœurs de métiers, ses stratégies et les raisons qui en font un acteur du monde médiatique. Comprendre les valeurs d une entreprise permet de comprendre le degré d importance des pôles qu elle gère et donc la gestion à proprement parler des stratégies de développement des unités en leur sein. Lagardère est une entreprise aux multiples activités et facettes. La comprendre nécessite du temps. L expliquer encore plus. Ce mémoire comporte donc trois parties, mais s envisage dans l absolu en deux chapitres. Le rapport de stage intégrant ce mémoire ne peut s affranchir et faire l économie d une mise en contexte global d un environnement économicomédiatique complexe. Cette mise en contexte du groupe Lagardère, entité colossale aux activités plurielles s opère au travers de la première partie (I). De là peut débuter le voyage vers le chemin des chiffres, de leur production à leur réception, de leur création à leur utilisation. 6

8 Les deux dernières partie en sont le reflet. Dans un premier temps, il convient de décrire les missions d un stagiaire au service des études du pôle télévision de Lagardère Active (II) pour proposer une analyse sur la circulation et l utilisation des données du service des études afin d amorcer une réflexion sur la place du service des études en lui-même et donc sur l enjeu que représentent les études d audience au sein du pôle (III). 7

9 I. LE GROUPE LAGARDERE (LAGARDERE SCA), ENTITE COLOSSALE AUX ACTIVITES PLURIELLES Le «groupe Lagardère» naît en 1981 de l alliance du secteur de l édition à celui de l industrie lourde. Cette alliance lui permet notamment d exister en tant qu organisation intégrée dans le paysage économique français et international (A). Aussi diversifiées que soient ses activités, Lagardère se promeut comme une entreprise «100% médias» : son omniprésence dans le secteur de la communication et des médias est en effet désormais acquise (B). Cette présence indéniable est portée, entre autres, par la branche audiovisuelle de Lagardère («Lagardère Active») et son pôle télévision (au sein duquel j effectue mon stage). À l image du groupe Lagardère, le pôle télévision propose une offre riche face à une concurrence accrue (C). A. Une organisation intégrée dans le paysage économique français et international Les fondements du groupe Lagardère sont des instants-clés (1) permettant de comprendre son implantation actuelle dans le paysage économique mondial. Si l entreprise est définitivement ancrée dans ce paysage, sa santé dépend majoritairement de la santé du marché publicitaire (2). Cette dépendance oblige régulièrement le groupe à redéfinir ses principales stratégies (3) de maintien et de développement. 8

10 1. Les fondements du groupe Lagardère : instants-clés a. L alliance de l édition et de l industrie lourde L histoire du groupe Lagardère est en réalité la réunion de deux destins 5 : celui de Louis Hachette, qui acquiert la librairie parisienne Brédif en 1826 afin d y développer des activités de livre, de presse et de distribution ; celui de la société MATRA (pour «Mécanique, Aviation, Traction», maître d œuvre de satellites européens) apparue en France en et dirigée dès 1963 par Jean-Luc Lagardère. L homme d affaires lie l avenir de ces deux entreprises dès 1981, lorsqu il acquiert le groupe Hachette. Matra absorbe Hachette en 1992 : deux organisations naissent alors, Matra Hachette et Lagardère Groupe (société faîtière 7 ). b. L essor du «groupe Lagardère» L expansion de ces deux activités va alors s opérer parallèlement : du déploiement de la société dans le domaine du multimédia à son accession au titre de troisième entreprise mondiale dans le domaine des missiles, de la présence du groupe dans l aérospatiale (EADS en 2000) à la prise de contrôle de La Cinq Les années 1990 sont plus particulièrement l occasion pour Lagardère Groupe de développer ses activités dans le domaine des médias : internet, livres, distribution, télévision numérique terrestre grâce à un accord avec Canal Plus, participation dans le groupe Marie-Claire Le déploiement est intense et s achève, après le décès de Jean-Luc Lagardère et la reprise du groupe par 5 CALLI Claire. «Le groupe Lagardère, mai 2003». Février Source : 6 MATRA naît la même année que Elle, hebdomadaire français édité par Hachette. 7 Le «groupe Lagardère» est la holding de contrôle. 9

11 son fils Arnaud (société en commandite par actions), par l abandon des activités automobiles 8 de l entreprise. Arnaud Lagardère poursuit alors la restructuration du groupe autour d activités phares qui deviendront les quatre branches majeures du groupe Lagardère : l édition, le multimédia, la distribution et le sport. c. Lagardère aujourd'hui, du propriétaire français aux multiples actionnaires étrangers Le groupe Lagardère est une entreprise en commandite par actions. Elle est gérée par Arnaud Lagardère et par la société Arjil Commanditée-Arco. Les mandats de gérance sont renouvelés tous les six ans. En 2012, les actionnaires du groupe Lagardère sont à 50% des investisseurs institutionnels étrangers et à plus de 15,71% des investisseurs institutionnels français. Le Qatar Investment Authority est désormais également actionnaire à hauteur de 12,83% dans le groupe. En plus de l autocontrôle et des salariés, Lagardère Capital & Management et AllianceBernstein détiennent à moins de 10% chacun des actions dans Lagardère groupe. Par ailleurs, le groupe Lagardère participe au capital de l entreprise EADS (7,5%), de Canal + (20%), du Monde (17,3%) et de Presstalis (49%) 9. Un rapide historique du groupe, certes non exhaustif, démontre aisément la propension de l organisation à se diversifier, tant dans son périmètre géographique que dans ses activités ou même dans la provenance de ses 8 Participation de Lagardère dans le groupe Renault et dans d autres activités d ingénierie automobile. 9 Données juin

12 capitaux. L organisation devient alors tentaculaire au fur et à mesure des années. Si cela permet à Lagardère d investir les secteurs porteurs tant financièrement qu en termes d images et de renommée, cela fragilise cependant sa «santé» et induit des heurts financiers principalement dus à sa dépendance au marché publicitaire. 2. La dépendance de Lagardère au marché publicitaire : condition de son existence Nécessairement dépendant de l état du marché publicitaire, le groupe Lagardère est lié aux fluctuations économiques de ce secteur. C est d ailleurs l une des faiblesses mises en avant dans l analyse SWOT (forces, faiblesses, menaces et opportunités) de l entreprise 10. a. L environnement économique L année 2009 a été désastreuse en termes de dépenses publicitaires mondiales. La croissance reprend peu à peu, ouvrant à nouveau les portes au développement et à l expansion des activités de Lagardère. Ainsi, la reprise économique de l année 2010 a pu permettre à la société de relancer ses dépenses de communication (principalement en presse écrite et dans le secteur de la télévision). En France également, les dépenses des annonceurs sont moins frileuses en 2010 (mais nettement moins dynamiques qu en 2008). Elles augmentent néanmoins de 85 millions d Euros en repassant au-dessus de la barre des 30 milliards d euros de dépenses. 10 Étude Xerfi, Lagardère. Juin

13 b. L environnement concurrentiel global L environnement concurrentiel du groupe Lagardère est à haut risque. Nombreux, les concurrents de Lagardère dans ses diverses activités sont des groupes tout autant internationaux que lui. Ainsi, le tableau ci-dessous regroupe les principaux concurrents de l organisation, en fonction des branches d activités dans lesquelles celui-ci est présent, en France ou au niveau international. Le nombre de groupes «médias et divertissement» est considérable, tant dans le monde qu en France. Le chiffre d affaires de chacun d entre eux dépassent les 10 milliards d euros. c. Santé et résultats financiers de l organisation Les comptes de Lagardère en 2011 se sont clôturés avec plus de 700 millions d euros de pertes nettes. Cette chute massive de revenus se traduit par une baisse du chiffre d affaires du groupe de 3,9%. Celui-ci s élève donc à 7,6 milliards d euros. 12

14 La chute du chiffre d affaires de Lagardère est essentiellement due aux mauvaises performances du pôle Lagardère Sport (devenu Lagardère Unlimited). La santé de cette activité était déjà inquiétante en 2010 puisque le chiffre d affaires avait enregistré un recul de 22% par rapport à l année Les autres pôles affichent une santé relativement meilleure. Ainsi, en 2010, la croissance était réapparue principalement grâce aux branches Lagardère Active et Lagardère Services. En effet, si le chiffre d affaires du pôle Lagardère Services ne cesse de chuter depuis l année 2002 (en raison du déclin de la presse écrite), la diversification effectuée a permis à cette activité d être, en 2010, stable, voire dynamique. Si l année 2011 est par ailleurs en recul dans le secteur de l édition, en France, le secteur a connu de bonnes performances. 3. Les positions stratégiques de Lagardère La stratégie globale de Lagardère se construit autour de trois idées «forces» : fortifier ses secteurs dynamiques, «rechercher de nouveaux relais de croissance» par la diversification des portefeuilles de produits et enfin, «se séparer des activités déficitaires» 11. Il est donc possible de réunir les différentes positions stratégiques en fonction des pôles de gestion du groupe. a. Maintenir le leadership : Lagardère Publishing Le pôle édition de Lagardère est leader sur le marché mondial (voir infra) depuis l année Il s agit donc pour Lagardère de maintenir cette position en déclinant plusieurs axes stratégiques. Selon une étude Xerfi Entreprises datant de juin 2011, ces axes sont les suivants : - «Répartir les risques en développant un portefeuille de produit diversifié et équilibré ; [ ] 11 Étude Xerfi, Lagardère, juin p

15 - Concentrer la croissance sur des bassins linguistiques ciblés afin d atteindre une taille critique en termes de marché potentiel ; - Rechercher les opportunités de croissance externe afin de renforcer le poids du groupe dans les négociations avec les géants de la numérisation et afin de se positionner sur les marchés en forte croissance [ ]; - Se positionner sur le marché du livre numérique en proposant des applications e-books mais aussi des catalogues numérisés disponibles sur tous les supports (iphone, ipad, etc.)». b. «Poursuivre la croissance : Lagardère Services et Lagardère Sport (désormais Unlimited) Comme le précise l étude Xerfi sur Lagardère, le développement stratégique de Lagardère dans l activité de distribution se concentre uniquement dans son activité de commerce de détail. Ainsi, quatre volets sont à mettre en œuvre : - «Renforcer le leadership des enseignes présentes dans les aéroports et les gares (Relay, Virgin ) ; - Intégrer de nouveaux marchés, en particulier dans les zones économiques émergentes. [ ] ; - Poursuivre la diversification de l activité vers la restauration [ ], le luxe [ ] ou d autres enseignes comme Nature & Découverte ; - Étendre la localisation des points de ventes aux autres zones générant d importants trafics piétonniers (artères principales des centres villes ou les centres commerciaux)». Lagardère SportS est devenu Lagardère Unlimited après une restructuration du pôle. Les résultats insatisfaisants de la branche ont en effet conduit Lagardère à ajouter des activités «spectacle» aux activités touchant au sport. La stratégie développée autour de ce nouveau groupe est alors notamment celle de la diversification des activités. 14

16 c. «Améliorer ses performances» : Lagardère Active En 8 ans, les revenus du pôle Lagardère Active ont chuté de près de 32%. Alors, s il constitue l un des pôles porteurs de Lagardère, il a semblé nécessaire de recentrer ses activités pour améliorer les performances de cette branche audiovisuelle. Les principaux axes stratégiques en 2010 ont été entre autres d abandonner les activités non rentables (et donc non stratégiques) pour se concentrer sur les «marques phares du groupe». Il s est également agi de «développer les sources de revenus non publicitaires» et de se positionner sur le marché du numérique en plein essor. Aujourd'hui, après avoir à nouveau redéfini des axes stratégiques et des perspectives d évolution, les activités de Lagardère se déclinent telles que présentées ci-dessous. B. L omniprésence de Lagardère dans le secteur de la communication et des médias : un segment porteur Seule activité «promue» par le groupe, branche souhaitée majeure et prépondérante par Lagardère, le secteur de la communication et des médias représente effectivement une part considérable des activités de l organisation. Quatre métiers traduisent l implication médiatique internationale de l entreprise : l édition, les services (notamment de distribution), le sport (gestion des droits médias en particulier) et enfin, le «multimédia» (presse, audiovisuel, publicité et numérique) Sauf précisions contraires, les citations présentes dans cette partie sont issues de ces deux documents : - Document de référence 2011 : ef_lagardere_exercice_2011.pdf - Document Repères 2011 : es_lagardere_2011_2012.pdf 15

17 1. Lagardère Publishing a. Activités et missions «Publier, [ ] vendre, [...] distribuer des livres innovants, de qualité, [ ] qui répondent aux envies de savoir, de connaissances, de culture et de divertissement de ses lecteurs». L histoire du groupe Lagardère l indique, le métier qui a rendu célèbre Lagardère est celui d éditeur. L entreprise prospère toujours aujourd'hui à travers la marque d édition Hachette Livre. Les activités d édition de livres et d e-publishing sont regroupées au sein de la branche dénommée «Lagardère Publishing» (fédération de maisons d édition). Elles permettent au groupe de figurer au deuxième rang mondial des éditeurs et d être entre autres, la première activité d édition de livres grand public en Europe. Le groupe se développe grâce à de nombreux segments éditoriaux comme l éducation, la littérature, la jeunesse, les «illustrés» ou encore les dictionnaires. Il est présent majoritairement dans trois grands bassins linguistiques : anglais, espagnol et français. b. Environnement concurrentiel : une concurrence à haut risque À la fois acteur dans plusieurs activités d édition, mais surtout présent sur le marché international, le pôle édition de Lagardère est confronté à des concurrents d une double provenance géographique. L environnement concurrentiel est donc à haut risque. 16

18 Nombreux sont les éditeurs internationaux. Hachette Livre a donc pour concurrents directs des «géants» tels que Pearson, Random House ou encore McGraw-Hill Education. En France, le secteur de l édition est tout autant dynamique. Les concurrents d Hachette Livre sont aussi connus que nombreux : Gallimard, La Martinière, Albin Michel ou encore Flammarion. 2. Lagardère Services a. Activités et missions Le groupe Lagardère, via sa branche Lagardère Services est le «premier réseau international dédié à la vente de produits de loisirs culturels». Il est notamment présent dans le monde grâce à l implantation de boutiques duty free. Lagardère Services évolue autour de deux métiers : - Le commerce de détails (70% du chiffre d affaires de la branche) se traduisant par «le commerce dédié au service des voyageurs» (autrement dit, le commerce en zone de transport avec des magasins comme Relay ). - Le commerce de proximité (centres commerciaux ). Le reste du chiffre d affaires de Lagardère Services provient de son activité de distributeur de presse aux points de vente. Cette activité n est pas exercée en France. Elle l est en revanche aux Etats-Unis (n 1), en Suisse, en Espagne ou encore en Hongrie. 17

19 b. Environnement concurrentiel : une concurrence locale La concurrence du groupe se développe notamment sur territoire étranger par des enseignes locales. Ainsi, «les boutiques du groupe situées en zone de transit sont en effet, confrontées à des enseignes telles que TDS / WPS (groupe Time Warner), Kable ou Comag (Hearst / CondeNast) aux États-Unis, ou la SGEL en Espagne». 3. Lagardère Unlimited a. Activités et missions Anciennement Lagardère Sports, Lagardère Unlimited est une activité spécifique et quelque peu en marge des autres activités dites «media» du groupe. Plus événementiel que médiatique, Lagardère Unlimited regroupe six métiers liés à l activité sportive et à l «entertainment» : «la représentation de talents artistiques et sportifs, la gestion d académies sportives, l organisation et l exploitation d événements sportifs, la gestion de leurs droits de diffusion, la commercialisation de droits et de produits marketing sportifs et le conseil en gestion-exploitation d enceintes sportives». Ces différentes fonctions permettent à Lagardère de développer une stratégie de positionnement sur «l ensemble de la chaîne de valeurs des droits sportifs». b. Environnement concurrentiel : une concurrence unique Nouveau et encore peu connu, le pôle Lagardère Unlimited a peu de concurrents. En outre, le secteur du sport est mondial, certes, mais 18

20 «fragmenté» 13, laissant principalement la place à des acteurs locaux. Seul IMG «groupe américain spécialisé dans l économie du sport», des médias et de la mode se rapproche de l activité de Lagardère. 4. Lagardère Active a. Activités et missions Lagardère Active est une des branches les plus imposantes de l organisation et ce, non seulement parce qu elle représente l activité la plus populaire du groupe, mais aussi parce que, comme Lagardère Unlimited, elle abrite six secteurs d activités. Malgré cette renommée nationale et internationale, le groupe n affecte que peu de budget à cette branche : seul 19% du chiffre d affaires du groupe est en effet consacré à Lagardère Active (contre 48% pour Lagardère Publishing). Cependant, en 2011, le pôle multimédia représente à lui seul 51% du chiffre d affaires publicitaire de Lagardère (5 points de moins qu en 2010 néanmoins). Ses six activités sont la presse magazine, la radio, la télévision (Lagardère Thématiques), la production audiovisuelle (Lagardère Entertainment), le numérique (premier groupe média sur mobile en 2010) et la publicité (régie publicitaire Lagardère Publicité). 13 Communiqué de presse, Lagardère. Janvier Source internet : html&idpress=

21 Presse magazine L activité magazine du groupe représente 66% du chiffre d affaires total de Lagardère Active en 2011 grâce à la présence de 126 titres de presse dans 45 pays. Lagardère est un des premiers éditeurs de presse magazine au monde. Il est par ailleurs n 1 en France, porté notamment par la thématique majoritairement féminine du portefeuille de titres (Version Femina, Elle, Psychologie, Public, ). Avec 40 titres français dont onze hebdomadaires, 56% des Français liraient au moins un titre Lagardère Active. Outre l univers féminin, le portefeuille de titres de presse se focalise également sur l art de vivre et les «grands hebdomadaires» (Paris Match, Télé 7 jours ). Radio 18% du chiffre d affaires total de Lagardère Active repose sur son activité radio. Celle-ci est partagée entre Europe 1, Virgin radio (anciennement Europe 2) et enfin, RFM, deuxième radio musicale auprès des adultes de 35 à 49 ans. Les deux radios musicales cumulent, à elles deux et par jour une moyenne de 4,9% de part d audience. Lagardère Active est par ailleurs présent à l international avec Lagardère Active Radio International (LARI) comptant plus de 25 radios dans le monde. En Europe, Lagardère est en effet un acteur puissant : selon des chiffres 2011, le groupe aurait 35 millions d auditeurs chaque jour grâce à 25 radios dans huit pays européens. Télévision La télévision est également une des activités dans laquelle Lagardère Active n a eu de cesse de souhaiter se développer (avec plus ou moins de succès, voir infra). Neuf chaînes de télévision sont autorisées à émettre en France en 2012 : huit d entre elles n existent que sur le câble et le satellite (Canal J, TiJi, 20

22 MCM, MCM Pop, MCM Top, June, Mezzo et Mezzo Live HD). En 2005, Lagardère obtient une fréquence sur la télévision numérique terrestre (TNT), elle sera attribuée à Gulli, chaîne jeunesse et familiale née d un partenariat entre Lagardère Active et France Télévisions. Diffusées dans 77 pays dont 34 en Afrique, les chaînes du pôle télévision de Lagardère sont également très présentes à l étranger. Depuis 2009 par ailleurs, les chaînes jeunesse TiJi et Gulli ont été adaptées grâce à une «version localisée» en Russie. Numérique Le groupe détient un portefeuille mondial de 100 sites internet. Ils ont accumulé en 2010 plus de 80 millions de visiteurs uniques. En France, les sites féminins gravitant autour de Elle.fr, mais également les sites Doctissimo ou Première sont de véritables succès. Lagardère est également leader français sur le marché des mobiles en Régie publicitaire Au-delà de l édition de supports médiatiques, Lagardère compte par ailleurs une régie publicitaire en son sein. Celle-ci commercialise 150 marques sur six médias et notamment en presse magazine, radio, télévision et internet (80 sites premium). Production audiovisuelle Enfin, sous la dénomination Lagardère Entertainment, le groupe fournit des programmes de flux et de stocks à l ensemble des chaînes gratuites et payantes. Ses principaux clients sont TF1 et France Télévisons. 21