Quelques constats sur l'évolution de l'informatique et des entreprises. Quelques constats sur l'évolution de l'informatique et des entreprises (3)

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1 Quelques constats sur l'évolution de l'informatique et des entreprises Dans les années 70, INFORMATIQUE rimait avec ORDINATEUR : on parlait plus de MIPS que d'applications. Ces dernières s'appuyaient sur la technique du traitement par lot. De par son coût élevé, un ordinateur était souvent partagé par plusieurs entreprises. Dans les années 75, la technique du temps réel est apparue et a révolutionné les processus de travail en entreprise. De plus, avec la décroissance des coûts d'un ordinateur, les entreprises se sont équipées massivement avec leur propre machine. Les années 80 ont vu apparaître les premiers PC's. L'utilisateur disposait alors de SON ordinateur et de SON application (logiciel générique personnalisé, tableurs, traitement de texte...). 1 2 Quelques constats sur l'évolution de l'informatique et des entreprises (2) Quelques constats sur l'évolution de l'informatique et des entreprises (3) Les années 90 ont consacré Unix et l'architecture de type client-serveur. Entreprise Département Mainframe Mini-ordinateur En particulier, l'architecture de type client-serveur permet une approche dite horizontale de l entreprise. Individu Individu / Micro-ordinateur Micro-ordinateur Entreprise / Mainframe Groupe / Client-serveur Département / Mini-ordinateur 3 4

2 Quelques constats sur l'évolution de l'informatique et des entreprises (4) Un collecticiel est un outil qui permet de supporter le travail coopératif ou travail en groupe. Le travail en groupe implique la présence d outils permettant aux personnes d un groupe géographiquement distantes, d interagir de façon plus ou moins synchrone, dans un plan commun virtuel de travail et de se partager des objets et des informations. Le travail de groupe implique la présence de personnes interagissant de façon asynchrone, unies autour de la réalisation d un objectif commun. Quelques constats sur l'évolution de l'informatique et des entreprises (5) Il existe trois catégories de collecticiels caractérisées chacune par des médias spécifiques : - les outils de communication synchrone ou asynchrone. La communication synchrone est réalisée par des outils de vidéoconférence retransmise par un réseau hertzien, un réseau numérique ou l Internet (TCP/IP) à l aide de Webcams 5 6 Quelques constats sur l'évolution de l'informatique et des entreprises (6) Quelques constats sur l'évolution de l'informatique et des entreprises (7) - les outils de partage d un même espace de travail, de fichiers ou d applications informatiques - les outils de coordination qui gèrent et coordonnent les activités de plusieurs utilisateurs. Les années 95 ont vu l'avènement des ERP's (Enterprise Resource Planning) dans les grandes entreprises Les années 2000 s'ouvrent sur l'internet et offrent aux entreprises la possibilité de faire du commerce efficacement à l'échelle planétaire. 7 8

3 Dans les années 70, les premiers progiciels apparaissent dans le domaine comptable. Parallèlement, des efforts sont faits (depuis les années 50) pour maîtriser le fonctionnement d'un système de production à l'aide des flux informationnels induits par les flux physiques. Dans les années 80, les progiciels poursuivent leur développement en s'orientant vers les domaines de la paie, de la GPAO et des ventes. Parallèlement, les progiciels MRP deviennent plus robustes et capables de générer des informations vraiment réalistes concernant l'état de l'entreprise. Finalement, les années 95 voient émerger les ERP's, une suite complète d'applications capables d'interconnecter toutes les fonctions de l'entreprise Qu'est-ce qu'un ERP? Question à laquelle il est très difficile de répondre... Dans un article publié en 2000 dans la revue Information Systems Frontiers Ed. Kluwer, les chercheurs H. Helmut, M. Rosemann et G. Gable constatent : - L'intégration large et forte des ERP's a seulement été réalisée depuis peu. - Les ERP's et plus généralement les progiciels, ont été, jusqu'à récemment, très peu étudiés Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) Des désaccords parmi les chercheurs et les enseignants, sur la nature et la définition d'un ERP Certains auteurs déconseillent d'utiliser le terme ERP D'autres pensent que ERP n'est pas un terme qui fait référence à un objet distinct, mais plutôt à une catégorie signifiant un ensemble de produits similaires (concept de MEGAPACKAGE) D'autres encore considèrent un ERP comme le résultat des développements en Technologie de l'information pour les entreprises manufacturières D'autres, enfin, pensent que, ce que ERP signifie, est déterminé par les offres de produits des développeurs Thomas Davenport (Boston University) suggère de remplacer ERP par... BUSINESS SYSTEMS 11 12

4 Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) De toute évidence, l'appellation ERP est une " appellation pas très bien contrôlée "! On dénombre pas moins 7 dénominations utilisées par la presse ou les éditeurs eux-mêmes, à savoir : progiciel progiciel intégré progiciel applicatif progiciel applicatif intégré progiciel de gestion progiciel de gestion intégré ERP 13 On peut néanmoins identifier deux dimensions capitales dans le concept d'erp : - le degré d'intégration (DI) - la couverture opérationnelle (CO) 14 Selon Jacques Antoine (01 Informatique, 30 juin 1995), un ERP est un ensemble de modules applicatifs généralement signés par un même éditeur et travaillant en mode natif sur une base de données unique, au sens logique du terme (même si celle-ci est géographiquement distribuée sur un réseau). Fonctionnellement, ces modules couvrent : la gestion comptable et financière le contrôle de gestion la gestion de production (type MRP II) la gestion des achats et des stocks l'administration des ventes la logistique (type DRP, Distribution Requirements Planning) Éventuellement, la paie 15 ERP & Gestion de Production : MRP et MRP II MRP a été développé pour calculer avec plus d'efficacité les besoins en matières premières d'un ou plusieurs systèmes industriel de production Les entreprises ont vite compris que la notion de profit maximum et la satisfaction des clients sont des objectifs qu'il faut imposer à toute l'entreprise. Dans ce sens, MRP II comprend de nouvelles fonctionnalités. 16

5 Les modules d'oracle Applications / ebusiness Suite Les modules d'oracle Applications ERP & Gestion de Production : MRP et MRP II Projets Intelligence Développement Ventes Commandes Planification Finances ebusiness suite Clients Fournisseurs Produits Business intelligence Achats Production Logistique Maintenance Relation clients Ressources humaines 17 Les principes de la méthode MRP sont simples : Principe 1 : prendre en compte le fait qu'un produit fini résultent de l'assemblage de composants qui sont soit fabriqués par l'entreprise elle-même, soit achetés à l'extérieur. Le descriptif de ces liens entre composants et composés est dénommé "nomenclature de production". Principe 2 : un atelier se décompose en postes de charge (une ou plusieurs machines) ; chaque composant à fabriquer se voyant associer une "gamme de fabrication", c'est-à-dire une suite d'opérations à réaliser sur les postes de charge 18 Produit Fini P NIVEAU 0 Gamme No 31 O2 Cycle 31.2 O51 O11 Cycle 31.1 Niveau usine Plus de détail Composant C Gamme No 51 Composant B O8 Cycle 51.3 Composant A NIVEAU 1 Niveau ligne de produit Niveau atelier O4 O21 Cycle Niveau îlot O5 O12 Cycle O44 O6 Meilleure compréhension globale Niveau machine Composant E NIVEAU 2 Exemple de lien entre la nomenclature d un produit et ses gammes Décomposition par strates d un système de production 19 20

6 ERP & Gestion de Production : MRP et MRP II ERP & Gestion de Production : MRP et MRP II La méthode MRP propose de partir de prévisions de production sur les produits finis pour calculer les besoins en composants et commander ceux qui sont achetés à des fournisseurs extérieurs La méthode MRP II déduit, à partir du plan de production, les demandes de capacité de production et les compare aux ressources effectivement disponibles. Un module de planification tente de déterminer la charge du système afin de satisfaire au mieux la réalisation du plan de production Enfin, un module d'ordonnancement détermine une affectation détaillée des tâches de travail aux machines Fonctionnement par "flux poussés" (les ordres de fabrication, générateurs de la production, vont se succéder dans le système) Le système réalise constamment des produits (tant qu'il y a de la matière en entrée) et les stocke en fin de processus dans des unités de stockage L'application de la méthode MRP permet des gains de productivité importants si : l'ensemble des demandes se fait sur un petit nombre de références la demande est très variable ERP & Gestion de Production : MRP et MRP II ERP & Gestion de Production : Juste-à-Temps : Kanban Demande temps Quantité Demande Production Profil type de la demande à gérer en MRP temps Kanban (étiquette) est un cas particulier du Juste-à- Temps (JIT) inventé par TOYOTA Cette approche de production est diamétralement opposée à l'approche MRP : Répondre le plus rapidement possible à la multitude des demandes des clients sans avoir recours à des stocks importants, d'où un niveau de qualité élevé (matières premières, produits semi-ouvrés, produits fabriqués et processus de fabrication) Délègue un certain nombre de responsabilités. Se voulant rapidement adaptative à toute modification de la demande, elle oblige à disposer de centres de décision locaux qui responsabilisent les acteurs de la production 23 24

7 ERP & Gestion de Production : Kanban Nécessite le découpage de la chaîne de production en un enchaînement de différents stades de fabrication. Chaque stade est un client pour le stade qui précède et un fournisseur pour le stade suivant. Entre deux stades, il existe un stock intermédiaire. La production se réalise en "flux tirés" (principe de rétroaction) : le fournisseur produit parce que le consommateur est actif et lui envoie des informations sur son activité. Le producteur suit le rythme du consommateur ; il peut même ne plus rien avoir à faire si ce dernier stoppe toute activité ERP & Gestion de Production : Kanban Pour ce type de production, toute perturbation du système peut se révéler catastrophique. D'où les besoins : d'effectuer de la maintenance préventive pour les ressources de disposer d'opérateurs qualifiés sur la chaîne, capables non seulement d'assurer les tâches quotidiennes de la production, mais aussi de prendre des décisions quant à des opérations de petite maintenance et de réparation en cas d'aléas de garantir la qualité des produits entrant au niveau de chaque stade ERP & Gestion de Production : Kanban Demande L'ensemble des demandes se fait sur un grand nombre de références et la demande varie faiblement temps Quantité Demande Production Profil type de la demande à gérer en Kanban temps 27 Exemple chez VALEO : le RCR Le principe du RCR (Reconstitué du Consommé Réel) est de structurer les stocks. L'état du stock d'un produit donné est divisé en lots et est visualisé sur un tableau Kanban Entre deux ZAP s (Zone Autonome de Production), il existe une boucle RCR Les étiquettes présentes sur le tableau, correspondent au nombre de lots de conditionnement que le consommateur a utilisés mais qui n'ont pas été renouvelés : Une étiquette est égale à un lot de conditionnement Chaque colonne du tableau correspond à une référence Le nombre total d'étiquettes pour une colonne correspond à la taille du stock Le stock du jour est égal au nombre total d'étiquettes moins le nombre d'étiquettes présentes sur le tableau 28

8 Une étiquette représente un lot de conditionnement ZONE VERTE ZONE BLANCHE ZONE ROUGE interdiction de fabriquer (zone de découvert autorisée) autorisation de fabriquer (zone de réflexion) quantité en stock mise en fabrication immédiate stock maxi quantité minimum de lancement stock de fonctionnement stock du jour stock mini stock nul 29 A B C Etat initial : le magasin est vide et toutes les étiquettes sont présentes sur le tableau La taille des zones peut varier selon les produits. Le dimensionnement du tableau est effectué pour chaque produit par la logistique 30 Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) Un ERP a des défauts qui paradoxalement proviennent de ses qualités : - un ERP a une couverture opérationnelle (CO) élevée, -un ERP a un degré d intégration (DI) important. Selon Christian Nivoix, Président du Directoire CGI : «Les entreprises industrielles travaillent dans un environnement incertain et sur des marchés de plus en plus internationaux, ce qui demande une gestion non plus par fonctions et coûts, mais par processus et activités. Une gestion également plus rapide et plus flexible. Or, si un système d'erp intégré structure l'entreprise, en contrepartie, il la rigidifie» 31 Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) En 1994, le CXP propose la définition d un ERP suivante : «Pour être intégré, un progiciel de gestion doit : - émaner d un concepteur unique - garantir à l utilisateur l unicité de l information, assurée par la disponibilité de l intégralité de la structure de la base de données à partir de chacun des modules, même pris individuellement - reposer sur une mise à jour en temps réel des informations modifiées dans tous les modules affectés - fournir des pistes d audit basées sur la garantie d une totale traçabilité des opérations de gestion - couvrir soit une fonction (ou filière) de gestion, soit la totalité du système d information de l entreprise» 32

9 Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) La définition d un ERP proposée par le CXP est quelque peu critiquable : - l émanation d un seul concepteur est de moins en moins vraie - l adaptation rapide aux règles de fonctionnement n est pas requise - l uniformisation des interfaces homme-machine n est pas mentionnée. Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) On peut alors constater que : - avec une telle description, un ERP relève de l horizontalité là où l application traditionnelle relève de la verticalité - un ERP rejoint parfaitement l architecture client-serveur - dans ce sens, le concept d ERP et celui de client-serveur sont en parfaite adéquation Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) Les 13 fonctions classiques de l entreprise industrielle: - Systèmes d'information - Finance & comptabilité - Ressources humaines - Qualité - Production et Méthodes - Équipements industriels - Distribution - Achats - Planification de la production - Recherche et développement - Service après vente - Ventes - Marketing 35 CAO CFAO Logistique ABC RH ordo GPAO GF GesCom EIS Informatisation des fonctions 36

10 Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) CAO CFAO Logistique ABC ordo GPAO GF GesCom EIS CAO CFAO PDM Logistique ABC ordo GPAO ERP GF SCM GesCom EIS E-bus CRM RH RH Mais les fonctions ne sont pas isolées! 37 pour maîtriser l intégration l ERP! 38 Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) CAO CFAO PDM ordo SCM Logistique GPAO ERP E-bus GesCom GF EIS CRM ABC CAO CFAO ordo PDM SCM GPAO E-bus LogistiqueERP GesCom GF ABC EIS CRM RH CAO CFAO ordo PDM SCM GPAO E-bus LogistiqueERP GesCom GF ABC EIS CRM RH E-collaboration CAO CFAO ordo PDM SCM GPAO E-bus LogistiqueERP GesCom GF ABC EIS CRM RH RH Du fournisseur du fournisseur au client du client... pour maîtriser l ERP les processus! 39 40

11 Le concept d'erp peut être considéré sous différents points de vue: Qu'est-ce qu'un ERP? (suite) Tout d'abord, et de manière très évidente, un ERP est un programme informatique Ensuite et fondamentalement, un ERP a pour objectif d'intégrer dans une structure intelligible, les données et les processus d'une entreprise Enfin, un ERP peut être vu comme l'élément clé d'une infrastructure qui offre une solution pour faire du commerce Caractéristiques d'un ERP Un ERP est un logiciel hautement configurable pour répondre aux différents besoins d'utilisateurs appartenant à différents secteurs de l'économie. En conséquence, un ERP existe sous 3 formes différentes : (a) Dans sa forme la plus complète, le progiciel est générique, (b) Dans une forme dédiée (pré-configurée) à un secteur spécifique de l'industrie ou à des entreprises d'une certaine taille, (c) Dans une forme dédiée à une entreprise particulière pour répondre aux besoins spécifiques de cette entreprise NIVEAU GENERIQUE ERP générique Pré-configuration Fabrication automobile Machine-outil Electronique Aérospatiale Fournisseur automobile Segment de l industrie ERP dédié Pré-configuration NIVEAU DEDIE Petit fournisseur automobile Fournisseur automobile moyen Grand fournisseur automobile Segment de l industrie ERP dédié en fonction de la taille de l entreprise Pré-configuration Grand fournisseur automobile mécanique Grand fournisseur automobile électrique Segment de l industrie ERP dédié en fonction de la taille de l entreprise et du type de produit NIVEAU PARTICULIER ERP configuré pour une entreprise C O N F I G U R A T I O N Concernant les ERP's orientés métier Arguments POUR La mise en œuvre est rapide Les coûts (paramétrage et installation) sont réduits Les fonctions métier améliorent la vitesse des processus Toutes les fonctions classiques d'un ERP sont présentes L'accès au CRM et au e- business est préservé Arguments CONTRE Ce choix impose des processus standard à l'entreprise Certains paramétrages peuvent être restrictifs L'adaptation à une structure internationale est difficile Plusieurs bases de données existent dans l'entreprise 43 44

12 Caractéristiques d'un ERP L'adaptation d'un ERP pré-configuré à une entreprise donnée est appelée phase de paramétrage (customizing) ou encore phase de configuration Ce qui caractérise un ERP par rapport à d'autres logiciels paramétrables (qui ne sont pas des ERP s) ou à des ERP s plus légers dédiés aux PME, c'est le nombre très élevé de possibilités de paramétrage qu'il offre Un ERP n'est pas un SGBD, ni un middleware et encore moins un système d'exploitation Par contre, un ERP s'appuie sur une base de données sous-jacente et intégrée qui contient les données jugées fondamentales et les données transactionnelles, et ce de manière cohérente et avec une redondance contrôlée Caractéristiques d un ERP (suite) - Un ERP prétend supporter, avec un niveau de complétude équivalent, toutes les fonctions opérationnelles (business functions) d une entreprise, - En plus de ces fonctions opérationnelles générales, un ERP supporte souvent des fonctions spécifiques à certains domaines Caractéristiques d un ERP (suite) Exemple d architectures fonctionnelles Applications SAP R/3 Financial Accounting Treasury Controlling Enterprise Controlling Investment Management Production Planning Materials Management Plant Maint. & Service Manag. Quality Management Project System Sales & Distribution Human Resources Management Applications BaaN ERP (ERP LN) Finance Distribution Manufacturing Process Project Maintenance Service 47 48

13 Quelques applications Oracle Quelques applications ebs11 i Oracle Financials Customer Relationship Management suite Project Management Product suite Supply chain Planning and Management suite Manufacturing Discrete and Process and Order Management HRMS product family Caractéristiques d un ERP (suite) Bien qu un ERP soit composé de modules fonctionnels tels que la comptabilité financière ou les ventes, il offre une vue orientée processus de l entreprise Très souvent, un utilisateur n aura pas conscience du module fonctionnel qu il utilise Les processus supportés et les structures organisationnelles ainsi que les structures des données et des objets sont décrits par des modèles de référence Ces modèles permettent des accès rapides aux fonctionnalités et autorisent une navigation à travers différents niveaux d abstraction et entre différentes vues Caractéristiques d un ERP (suite) Orientation processus Caractéristiques d un ERP (suite) Processus / modules? Planification Origines Fabrication Marketing Vente concept > lancement Appros > paiement demande > fabrication Campagne > commande Contrat > renouvellement Prévision > planification stocks > exécution Clic > commande Commande > paiement Demande > résolution Infos Ressources Humaines Back-office personnes > paie projet > profit comptabilité > états financiers Comptabilité 51 52

14 Caractéristiques d un ERP (suite) Société mère Caractéristiques d un ERP (suite) E-U EU Chicago Ouest Canada Canada Est Japon Japan Iles Tokara En d autres termes, les dépendances qui existent entre les traitements des fonctions ou processus de ces différents domaines, sont automatiquement prises en compte (condition essentielle de la réalité de l'intégration) via, généralement, une base de données commune Un ERP offre une approche multisociété, multisite, multilangue et multidevise qui lui permet d'être utilisé et reconnu au niveau d'un groupe international Stock Calgary Prod Montreal Stock Québec Prod Exemple d'organisation Stock Caractéristiques d un ERP (fin) Pourquoi investir dans un logiciel de gestion intégré? Produits Projets Services Création de l offre Commerce Logistique Production Achats Finance Ressources Humaines Supply Chain CAO, DAO, GDT Gestion d entrepôt Besoins couverts par les ERP s en termes de système d information Gestion de projets CRM SRM Amélioration des processus pour un meilleur contrôle des coûts Remplacement de vieux logiciels Accroître l accessibilité à l information pour la prise de décision Gain de compétitivité Amélioration de la satisfaction client Source : infoworld ERP 55 56

15 Progiciels spécialisés v.s. ERP Les progiciels spécialisés sont des outils dédiés, d'une part, à un domaine fonctionnel spécifique et, d'autre part, à un type d'entreprise. Choisir d'équiper une entreprise avec des progiciels spécialisés conduit, de fait, à un cloisonnement des différentes fonctions de l'entreprise. Une conséquence immédiate est l'existence dans l'entreprise, d une collection de systèmes d'information hétérogènes Progiciels spécialisés v.s. ERP (2) Les progiciels spécialisés ont actuellement l avantage sur des niches comme les fonctions : de gestion des entrepôts (datawarehouse management) de la chaîne logistique (Supply Chain SC) des applications statistiques de gestion de projets de la connaissance et de l influence des marchés Progiciels spécialisés v.s. ERP (3) Progiciels spécialisés v.s. ERP (4) L'approche proposée par les ERP's ou Progiciels de Gestion Intégrés, est radicalement différente de celle des progiciels spécialisés. Un ERP évite la création d'îlots applicatifs ayant chacun leurs propres règles de fonctionnement et leur référentiel. Un ERP constitue véritablement l épine dorsale système d information. Par exemple, une entreprise a mis en place le module «achat» d un ERP. Ceci l oblige à : Standardiser ses références Supprimer celles qui sont dormantes ou identiques Maîtriser les volumes et les chiffres d affaires par fournisseur Optimiser le nombre de fournisseurs et de produits Cela, bien sûr, peut nécessiter plusieurs mois de travail, mais ce travail est fait UNE FOIS POUR TOUTES du 59 60

16 Progiciels spécialisés v.s. ERP (5) Progiciels spécialisés v.s. ERP (6) En résumé : Un progiciel spécialisé contribue à optimiser fonctionnement de la fonction à laquelle il est dédié. Remarque : progiciel spécialisé niche La véritable valeur ajoutée d'un ERP par rapport aux progiciels spécialisés réside dans le terme " intégration «. le bon Chaque module d'un ERP est moins " efficace " qu'un progiciel spécialisé. 61 Ressource Système d information ERP Culture identique à l ensemble des utilisateurs Compétence et savoirfaire unique Recherche d une couverture complète et des bénéfices de l intégration Ossature pérenne Progiciels spécialisés Minimiser la dépendance vis-à-vis d un éditeur Recherche de l optimum de chaque domaine et de la progressivité de mise en œuvre Avantages/inconvénients ERP unique v.s. progiciels spécialisés 62 Progiciels spécialisés v.s. ERP (7) Les éditeurs d ERP réagissent soit par : Progiciels spécialisés v.s. ERP (8) Cette concurrence entre progiciels spécialisés et ERP s a conduit au développement de nouvelles technologies regroupées sous l acronyme EAI (Enterprise Application Integration). des développements internes à l ERP le rachat de progiciels concurrents et leur intégration progressive dans l ERP Peut nécessiter plusieurs années La finalité d un produit EAI est l intégration entre des progiciels ou ERP s différents ayant éventuellement des architectures techniques différentes. Exemples : Mercator, CrossWorld, Active Software, Viewlocity, 63 64

17 Progiciels spécialisés v.s. ERP (9) Les frameworks métier : une alternative? - les ERP s proposent des processus déjà paramétrés - cependant, ils n offrent aucune souplesse d adaptation à l organisation de l entreprise - or les décideurs comptent bien tirer de leurs SI de la valeur ajoutée - les frameworks métier sont peu nombreux et sont liés à des outils de développement - les Enterprise Java Beans (EJB) vont certainement contribuer à ouvrir très largement cette offre et dynamiser le marché Les frameworks métier : une alternative? SanFranscico : un framework généraliste - ces solutions offrent le compromis tant attendu entre souplesse et coût - la gestion des processus est prise en charge par des systèmes externes de workflow applicatif Objectif : permettre aux éditeurs et aux grandes entreprises de développer leurs processus d entreprise et de les déployer rapidement. Les composants métier sont écrits en Java Les règles propres à chaque entreprise sont ajoutées manuellement Ce rajout est commun aux ERP mais un ERP implante un modèle propriétaire 67 68

18 IBM San Franscico SanFranscico : un framework généraliste SanFranscico se compose de trois couches logicielles qui s appuient sur une machine virtuelle Java Applications partenaires Platesformes supportées Comptabilité générale Comptabilité générale Comptabilité des tiers Comptabilité des tiers Achats/ Ventes Achats/ Ventes Processus métier Stocks/ Inventaire Stocks/ Inventaire Objets métier (notions de volume, quantité, devises) WebSphere (serveur d applications et serveur d EJB) Machine virtuelle Java Serveurs : NT AIX OS/400 SUN Solaris HP/UX Clients : HTML/XML Java Beans Lotus Active X Autres Autres 69 IBM's e components ;-) Microsoft Business Framework (10/2005) Green Project Navision D'autres frameworks Oracle ADF & JDeveloper 10g SAP Business Framework 70 Front-office : sous-ensemble du SI participant à la fonction d avant-vente, de vente et d après vente Back-office : sous-ensemble du SI prenant en charge la gestion des ressources de l entreprise (humaines, stocks, produits ) Application-to-application (A-to-A ou A2A) : est tourné vers l intégration interne en entreprise. C est le domaine historique de l EAI Business-to-business (B-to-B ou B2B) : est tourné vers l intégration globale, sur Internet, des processus commerciaux de plusieurs entreprises. Business-to-consumer (B-to-C ou B2C) : est tourné vers le service Web en ligne et la construction de portails accédant à des sources d information disséminées EAI et e-business sont intimement liés car le développement de l e-business entraîne celui des produits d EAI. La composante B2B prend le pas sur les problématiques d intégration internes à l entreprise Tous les outils EAI leaders supportent désormais ce type de communication (généralement sous l appellation integration e- business), par définition compatible avec les normes Internet HTTP et XML Tout l intérêt de l EAI est de permettre un échange performant d informations entre applications ou progiciels, sur platesformes hétérogènes, dans des systèmes d information en constante évolution EAI = transport+routage+transformations+connecteurs+workflow 71 72

19 Une commande Exemple d architecture à EAI multiples dans une entreprise de distribution Workflow et Système Workflow De manière générale, le workflow est l'ensemble des moyens mis en œuvre pour automatiser et gérer entièrement les processus d'une organisation Après avoir modélisé ces processus, le Workflow a pour but de transcrire les modèles obtenus en une forme exécutable qui permet de suivre et de contrôler leur exécution La gestion de processus inclut également la coordination et la synchronisation des différents acteurs des processus La gestion de processus permet donc d'attribuer à chaque acteur et au bon moment, les tâches dont il a la responsabilité avec les ressources et les informations qui lui sont nécessaires Exemples de workflows sous OA Acheminer une note de frais pour approbation en fonction des limites d approbation prédéfinies et une hiérarchie d acheminement Notifier un acheteur qu une commande doit être approuvée Générer la comptabilité des achats, de l amortissement et des cessions d immobilisations Créer un avoir pour une facture client Adapter le traitement des commandes client en fonction du type de commande 75 76

20 Workflow et Système Workflow Le workflow : élément central La Gestion de Processus donne la possibilité de tracer et de suivre pas à pas le déroulement des workflows de l'entreprise, en particulier de répondre aux questions suivantes : qui fait quoi, quand, comment, avec quoi et et dans quel but? Définition d'un Workflow proposée par la "Workflow Management Coalition" (WfMC : : Un Workflow est un processus d'une organisation, gérable par un outil Workflow. Il est établi dans le but principal d'automatiser l'exécution du processus, mais il peut aussi servir à le simuler et à l'analyser. On parle également de "flux de travaux" ou de "procédure workflow" Workflow et Système Workflow Workflow et Système Workflow source : WfMC Selon la WfMC : un système Workflow ("Workflow management system") définit, gère et exécute des procédures en exécutant des programmes dont l'ordre d'exécution est prédéfini dans une représentation informatique de la logique de ces procédures les workflows. Un système Workflow est est parfois appelé plus simplement Workflow (donc un un risque de de confusion avec la la technologie), "logiciel de de gestion des procédures" ou ou "fluxgiciel". Métamodèle UML d'un Workflow pour la définition de processus 79 80

21 Workflow et Système Workflow Concepts supplémentaires : 1. Cas d'un workflow ("workflow case" ou "workflow instance") : c'est une instance d'un modèle de workflow ("workflow model" ou "workflow schema"), c'est-à-dire la mise en œuvre d'un workflow par rapport à une situation spécifique 2. Règle : deux sens assez proches : 2.1. principe de comportement à suivre par un acteur (ou un rôle) vis-à-vis d'une activité 2.2. principe de comportement à suivre par un acteur ou le système dans la détermination de choix Workflow et Système Workflow 3. Contrôle de flux ("control flow") : correspond au contrôle de l ordre de réalisation des activités: séquentiel, parallèle, disjonction, synchronisation, etc 4. Bon de travail ("work item") : est la représentation informatique du travail à effectuer par un acteur du workflow dans le cadre d une activité d instance. 5. Liste des tâches ("worklist") : ou encore "liste des travaux", "corbeille" ou "liste des bons de travail", contient la liste des bons de travail attribués à un rôle Workflow et Système Workflow Workflow et Système Workflow Un système Workflow est composé de : Ce "run time" est lui-même composé : 2.1. d un moteur ("workflow engine") 1. d un "build time" : outil généralement graphique permettant la modélisation des workflows 2. d un "run time" ou "environnement d exécution" : outil de transcription des modèles obtenus précédemment, en entités compréhensibles par la partie chargée de l exécution d un gestionnaire de liste de tâches 2.3. des listes de tâches ("Worklists") 2.4. d outils d administration et de contrôle 3. d outils et de fonctions d API : qui permettent au système workflow d interagir avec l environnement, en particulier avec d autres systèmes workflow

22 Workflow et Système Workflow Workflow Builder est défini par Processus Opérationnel est géré par Sous-Processus Définition de Processus pouvant être Activités Manuelles Activités ou est composée Activités Automatisées utilisée pour créer et gérer Système Workflow via Instances de Processus chacune incluant une ou plusieurs sont mises en œuvre par Bons de Travail Instances d Activité chacune incluant et/ou Applications Externes Déroulement de Workflow Workflow et Système Workflow : Classification Dans la littérature, on dénombre trois catégories de Systèmes Workflow, à savoir les Systèmes Workflow administratifs, les Systèmes Workflow de Production et les Systèmes Workflow Ad hoc. 1. Les Systèmes Workflow administratifs (encore appelés "General Purpose Workflow Management Systems") : ils sont orientés vers la gestion de processus administratifs en vue d'alléger des tâches de bureau, où les erreurs sont souvent humaines. Ces systèmes gèrent des workflows répétitifs, à forte prédictibilité, à structure simple et sans grande complexité. N'étant que rarement soumis à des modifications, ils ont une durée de vie longue

23 Workflow et Système Workflow : Classification 2. Les Systèmes Workflow de production ou transactionnel encore appelés "case based" : ils sont considérés comme une variante évoluée des systèmes workflow administratifs. La principale différence réside dans la complexité de la structure des processus et des tâches, ainsi que dans l'enjeu que représente leur réussite. Les tâches exécutées nécessitent souvent l'interrogation de plusieurs systèmes d'information, hétérogènes et distribués. Les processus traités sont susceptibles d'être modifiés plus souvent que les processus de type administratifs, de par leur orientation métier. Workflow et Système Workflow : Classification 3. Les Systèmes Workflow Ad hoc : ils sont utilisés pour l'exécution de processus non structurés ou peu structurés, c'est-à-dire que les tâches elles-mêmes peuvent ne pas être connues au départ. Un processus non structuré propose un objectif immuable, mais pouvant être atteint de différentes façons. Ils sont donc très difficiles à automatiser. Le système intervient essentiellement pour gérer les échanges entre rôles, gérer l'accès aux sources d'informations et fournir l'historique du workflow Workflow et Système Workflow : Classification Modélisation des Workflows (1) Valeur ajoutée Production Complexité des tâches Production La modélisation est un élément de base de la technologie workflow Ad hoc Administratif Volume des transactions Ad hoc Administratif Structuration Quoi modéliser? : L'exécution d'un workflow doit permettre de répondre aux questions suivantes : Durée de vie Ad hoc Production Administratif Souplesse d'utilisation Ad hoc Administratif Production - quoi? - qui? - quand? - comment? Automatisation Puissance 91 92

24 Modélisation des Workflows (2) Modélisation des Workflows (3) D'où quatre aspects à prendre en compte lors de la modélisation de workflows que sont les aspects (1) Fonctionnel, (2) Comportemental, (3) Informationnel et (4) Organisationnel. 2. L'aspect Comportemental 1. L'aspect Fonctionnel Modélisation des Workflows (4) Modélisation des Workflows (5) 3. L'aspect Informationnel 4. L'aspect Organisationnel 95 96

25 Modélisation des Workflows avec la méthode ARIS Modélisation des Workflows avec la méthode ARIS ARIS (Architektur integrierter Informations Systeme) est une méthode de modélisation en entreprise utilisée, entre autres, pour modéliser les processus opérationnels et les workflows qui, respectivement, décrivent et implantent le fonctionnement d'une entreprise intégrée. ARIS propose quatre vues d'une entreprise à savoir la vue : - des données - des fonctions - de l'organisation - des ressources Exemple de modèle de processus d entreprise Modélisation des Workflows avec la méthode ARIS Vue des données Modélisation des Workflows avec la méthode ARIS Une vue supplémentaire est ajoutée pour décrire toutes les relations entre les vues tout en évitant les redondances : la vue de Gestion Vue organisationnelle Vue des fonctions Vue des ressources Modèle de processus d entreprise exprimant les vues de ARIS ARIS établit une distinction entre différents niveaux descriptifs. Les diverses méthodes descriptives appliquées aux systèmes d'information sont classées en fonction de leur degré de proximité avec les techniques de traitement de l'information

26 Modélisation des Workflows avec la méthode ARIS Le modèle Life-Cycle défini par l observation des niveaux remplace la vue des ressources ; c est donc un champ descriptif à part entière Vues de décomposition ARIS pour le modèle de processus Modélisation des Workflows avec la méthode ARIS Un workflow est décrit dans la vue de contrôle par des modèles associant ces éléments de modélisation Toutes les vues relatives à un processus d'entreprise ainsi que leurs relations apparaissent sous une forme structurée

27 Modélisation des Workflows avec la méthode ARIS Un PCD peut être représenté de deux façons : 1. A l'aide d'un tableau réunissant les entités provenant des différents modèles de vue : Modélisation des Workflows avec la méthode ARIS 2. A l'aide d'un diagramme en forme de graphe qui reprend la plupart des formalismes du tableau PCD : Modélisation des Workflows avec la méthode ARIS Modélisation des Workflows avec UML Modélisation d'un workflow avec les PCD de la méthode ARIS Exemple de modélisation d'un workflow avec UML

28 Modélisation des Workflows avec UML Vous avez dit intégration??? Intégration des vues et des modèles avec UML Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? Un système d information est une configuration unique de ressources de Technologie de l Information (TI) (ordinateurs, logiciels, réseaux, bases de données) et de processus organisationnels où les ressources TI sont utilisées pour supporter des processus organisationnels spécifiques Processus organisationnels ou business processes Systèmes d information Ressources TI

29 Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? Une organisation est un groupe d individus engagés dans une quelconque activité considérée comme utile et qui s étend dans le temps Une organisation est composée (i) d individus, (ii) de processus et (iii) de structures. Ces dernières constituent les bases de coordination et de contrôle de l organisation Une organisation baigne dans un environnement composés d éléments tels que les fournisseurs, les clients, les partenaires, les actionnaires avec lesquels elle est en interrelation Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? processus individus structures Intégrer signifie faire un tout à partir de parties Ici, on s intéresse à l intégration de systèmes d information Organisation et environnement L intégration de systèmes d information d une entreprise, conduit à l obtention d UN système d information étendu à toute l entreprise

30 Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? L intégration des systèmes d information d une entreprise (ou d une organisation) est souvent réalisée en utilisant un ERP ou business system Cependant, un ERP est souvent insuffisant en lui-même pour réaliser pleinement cette intégration. Cette dernière est souvent mieux atteinte via une combinaison d innovations techniques et d innovations relatives aux processus organisationnels. Systèmes d information dans un contexte organisationnel Vous avez dit intégration??? Selon Henry Mintzberg (théoricien en Sciences de Gestion), la plupart des organisations utilisent un ensemble de mécanismes de coordination selon différentes combinaisons qui dépendent de l âge de l organisation, de sa taille, de ses objectifs, de son environnement Ces mécanismes sont : Vous avez dit intégration??? Quand la taille d une organisation croît, les employés sont regroupés dans des départements eux-mêmes définis par le type de travail que les employés doivent réaliser C est pourquoi les organisations modernes comportent des départements. L ajustement mutuel La supervision directe La standardisation des tâches La standardisation des résultats La standardisation des compétences Les domaines (secteurs) fonctionnels ou les positions individuels sont caractérisés soit en branche, soit en groupe ou service ou équipe (ou staff)

31 Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? Une fonction d une branche ou une position dans une branche est directement concernée par les objectifs essentiels de l entreprise Une fonction d un service ou une position dans un service est concernée par des objectifs jugés secondaires, ou joue un rôle de support dans l organisation Pour les grandes organisations qui œuvrent dans de nombreuses régions du globe et qui offrent de nombreux produits et/ou services très différents, l organisation en fonctions est supplantée par l organisation en divisions Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? Organisation en fonctions Organisation en divisions Le modèle d Anthony (1965) décrit les composants d une organisation en les regroupant selon le type de prise de décision qui les concernent Anthony a défini trois niveaux temporels de prise de décision à savoir le niveau stratégique, le niveau tactique et le niveau opérationnel Croissance de l organisation en termes de diversification des produits et/ou services et implantations géographiques Mintzberg a étendu le modèle d Anthony (en 1983) en rajoutant deux composants nommés technostructure et support staff (fonctions de services)

32 Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? Modèle de Mintzberg Modèle d Anthony Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? Les organisations en silos s avèrent très inefficaces lorsqu il s agit de coordonner les flots de processus entre leurs différentes fonctions Lorsqu un incident survient, des problèmes qui nuisent à la performance globale de l organisation, surgissent. Dimension Fonctions Processus Objectif premier «quoi» ; statique «Comment» ; dynamique Orientation verticale ; chaîne d autorité horizontale ; workflow organisationnelle Objectif centré sur les tâches orienté client Personnel individus spécialisés équipes de généralistes Perspective vue locale (paroissiale) vue globale (holistique) Fonctions versus processus

33 Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? Les entreprises souffrent en général : d un manque d intégration d informations, de solutions et d outils d un déficit en informations décisionnelles d une hypo-réactivité au changement d une carence en nouvelles technologies d un retard de croissance important d une inadaptation chronique au changement Adaptation continue des systèmes aux changements de l entreprise 26% Accessibilité des données pour l aide à la décision 22% Intégration des domaines fonctionnels 17% Gestion de l entreprise étendue 9% Réduction du cycle de développement 8% Linéarité des performances 5% Contrôle des coûts du système d information 4% Autres 9% Attentes des apports technologiques les plus importantes Vous avez dit intégration??? De la fonction au processus F O N C T I O N S V E N T E S M A R K E T I N G I N G E N I E R I E P R O D U C T I O N L O G I S T I Q U E F I N A N C E C L I E N T SERVICE CLIENT Migrer d une organisation fonctionnelle vers une organisation orientée processus PROCESSUS

34 Vous avez dit intégration??? La solution informatique doit fournir la bonne information, à la bonne personne, au bon moment afin qu elle puisse prendre la bonne décision pour accroître de manière significative la productivité de l entreprise Contrainte forte qui n est satisfaite que dans un SI intégré : l information ne doit être saisie dans «la machine» qu une fois et une fois seulement 133 Un scénario idéal : Vous avez dit intégration??? Un commercial entre une commande Le système d information assure la propagation de cette information au sein de l entreprise Quand la production démarre la fabrication et l assemblage, les expéditions peuvent vérifier l évolution de la commande et prévoir la date du transport Le magasin peut vérifier son stock de pièces et réapprovisionner celles consommées par la production Une fois que la commande est expédiée, l information va directement dans les rapports de ventes 134 Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? Un processus opérationnel (ou business process) permet en fait de définir un objectif commun à toutes les fonctions d entreprise concernées Pour réaliser une organisation orientée processus, il faut décrire les processus opérationnels de l entreprise, voire, dans le cas d une entreprise étendue, les processus opérationnels inter-entreprises En d autres termes, au lieu de décrire les fonctions des services de l entreprise en termes d activités non nécessairement liées, on identifie des ensembles d activités, issues de fonctions diverses, mais réunies autour de la réalisation d un objectif commun Globalement, il il s agit donc de de passer d un découpage fonctionnel et et hiérarchique de de l entreprise, à une organisation par processus impliquant un un engagement collectif des acteurs et et des ressources matérielles et et logicielles, ainsi qu une forte intégration des données et et des informations

35 Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? Comme exemples de processus opérationnels typiques, on peut citer : Le développement des produits La gestion de la relation client (CRM) La production Le traitement des ordres de fabrication La gestion des ressources humaines La gestion des investissements La maintenance des locaux et des équipements La gestion des projets La planification et l allocation des ressources D emblée, avec une approche par processus, on se focalise sur le client, c est-à-dire sur l entité pour laquelle le résultat du processus est destiné L intérêt de cette approche est qu à terme, on arrive naturellement au client final de l entreprise via la fourniture d un produit et/ou d un service Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? Il existe deux types fondamentaux de processus opérationnels, à savoir les processus intra-fonction et les processus inter-fonctions La grande majorité des processus opérationnels d une entreprise est composée de processus inter-fonctions Dans certains cas, cette interpellation est purement séquentielle 139 Cependant, dans la grande majorité des cas, les processus inter-fonctions nécessitent des interactions réciproques et simultanées (notion de processus synchrones) entre deux ou plusieurs domaines fonctionnels Par exemple, le le développement d un nouveau produit nécessite des entrées (informationnelles) issues au au minimum des domaines fonctionnels que sont le le marketing, la la recherche et et le le développement et et la la production puisque le le travail progresse de de l analyse du du marché au au développement d un prototype 140

36 Vous avez dit intégration??? Vous avez dit intégration??? Les activités de marketing incluent l évaluation des besoins, la recherche de marchés et le test de marchés Les activités de la recherche et développement incluent la conception des composants, les tests du produit et la version du produit Les activités de production incluent la conception des gammes de fabrication, la conception des équipements et le lancement de la production La conception du produit, par exemple, est une activité qui nécessite des entrées et du marketing et de la recherche et développement Processus inter-fonctions : conception d un produit Pour maîtriser la complexité de spécification des processus opérationnels, il est quasiment nécessaire de modéliser ces processus opérationnels et les flux de contrôle qui les régissent On dénombre cinq fonctionnalités et intérêts principaux de la modélisation de processus : Faciliter la compréhension du fonctionnement de l entreprise au travers de ces processus Faciliter la communication entre les participants au processus, d une part, et les concepteurs et décideurs, d autre part Permettre et supporter l amélioration des processus (CPI) et leur reconception (BPR) Définir une base pour permettre l automatisation de l exécution des processus Supporter la gestion des processus (grâce à leur automatisation)

37 La chaîne logistique d une entreprise est un réseau mondial de fournisseurs, de systèmes industriels de production, d entrepôts, de centres de distribution et de détaillants à travers lequel les matières premières et les produits semi-ouvrés sont acquis, transformés et/ou assemblés et livrés aux clients de l entreprise Le grand intérêt du concept de chaîne logistique est de faire prendre conscience à chaque entité qu elle s inscrit dans un flux qui la dépasse Dans chaque entreprise qui adhère à ce concept, il y a des chaînes logistiques internes ou locales Les entreprises sont ensuite «enchaînées» entre elles L environnement de chaque entité est constitué de ses clients, des conditions de ses opérations internes, de ses fournisseurs Entreprise λ Entreprise α Magasin Atelier 1 Atelier 2 Expédition Entreprise β Ainsi, quand applique le concept de chaînes logistiques internes et externes, on peut dire que : La chaîne logistique interne inclut la production (de biens et/ou services) et les processus de gestion des matières La chaîne logistique externe inclut l approvisionnement et les processus de réalisation des commandes

38 Entreprise étendue ou virtuelle Commande Entreprise Entreprise Virtuelle Virtuelle Commande Fournisseur Fournisseur Client Client Matière Matière Produit Le challenge est de trouver des solutions qui satisfont tous les partenaires et qui globalement sont les meilleures Le problème est de gérer «au mieux» cette chaîne logistique pour relever ce challenge, d où l expression Supply Chain Management Mais la chaîne logistique est plus que les flux de matières, de fournitures et de services car elle exige aussi les flux d informations de types logistiques et financiers C est une coordination efficace de ces deux types de flux (physiques et informationnels) qui donne un avantage en terme de compétitivité à l entreprise

39 Considérons, par exemple, un distributeur (Auchan, Carrefour ) et le processus par lequel il réapprovisionne les rayons de son magasin (par exemple, des produits laitiers) Quand un article est vendu à la caisse enregistreuse, cette information est retransmise au fournisseur de cet article afin de lui fournir en temps réel des informations sur les ventes de ses produits chez ce distributeur Le fournisseur utilise les informations transmises pour déterminer quels articles et quels volumes il faut transporter chez le distributeur Le fournisseur utilise aussi ces informations pour déterminer combien, quand et où se procurer des matières premières pour fabriquer les produits qu il fournit au distributeur Ainsi, le flux des informations se répercute sur le flux des produits et la coordination de ces deux flux vise à réaliser des économies sur toute la chaîne logistique Ce processus est appelé Gestion de la Chaîne Logistique - GCL (ou Supply Chain Management - SCM) Le SCM est l application de méthodologies et de techniques pour intégrer les processus d approvisionnement, de production, de distribution et de ventes En appliquant ces méthodologies et ces techniques, le bon produit (ou service), de qualité reconnue, est livré (ou fournit) au bon moment, en bonne quantité et au bon endroit L'objectif et le défi du SCM est de réaliser cette intégration avec un coût global le plus bas possible Commandes Commandes Commandes Demande Client Détaillant Grossiste Distributeur Fabricant Livraisons Livraisons Livraisons La chaîne logistique

40 Bien qu attrayant, le SCM n est pas exempt d inconvénients : Chaque entité de la chaîne logistique fonctionne avec son propre environnement interne très souvent radicalement différent de ceux de ses partenaires Par exemple, les clients recherchent des produits dans les entrepôts des distributeurs ou des fabricants que quand ils ont besoin de ces produits Mais les distributeurs et fabricants cherchent à maintenir des niveaux bas de leurs stocks pour réduire les coûts Ce dilemme crée des conflits internes et externes entre les différentes entités qui essaient d optimiser leurs buts et objectifs individuels De plus, pour compliquer, les fabricants ne veulent produire des articles qu au-delà d une certaine quantité économique appelée lot Cependant, cela nécessite des informations de demandes en temps réel fiables de la part des distributeurs, des entrepôts et des clients finals De plus, les fabricants sont eux-mêmes dépendants de leurs fournisseurs qui ont euxmêmes leurs propres contraintes D autres complications concernant la chaîne logistique globale sont dues au fait que les entités individuelles de cette chaîne logistique travaillent dans des environnements très versatiles Les relations changent entre les fournisseurs et les fabricants, entre les fabricants et les distributeurs, et entre les distributeurs et les clients Le nombre même d entités d une chaîne logistique globale, change La chaîne elle-même est sans cesse soumise à des changements Tous ces facteurs font que la gestion de la chaîne logistique est très difficile et est sans arrêt remise en cause Clients Clients Distributeurs Entrepôts Fabricants Fabricants Fournisseurs Fournisseurs Contexte de la gestion de la chaîne logistique

41 L un des problèmes majeurs auxquels est confrontée la SCM est appelé «bullwhip effect» Si l'on suppose que la demande des consommateurs est quasi-constante, cette déformation se manifeste par l'amplification des mini-fluctuations originelles. Par exemple, avec seulement trois entreprises n'ayant aucun autre fournisseur ou client, on a : Ce nom a été donné par Procter & Gamble (P&G) L'effet coup de fouet est une déformation de l'information lorsque celle-ci remonte la chaîne logistique Soit une chaîne logistique composée d un consommateur, d un détaillant, d un grossiste, d une centrale de distribution régionale, d un importateur et d un fabricant Le produit consommé est livré en fût Le consommateur commande habituellement un fût par unité de temps Flux physique Taux de variation local (%) Taux cumulé Demande client habituelle Consommateur Détaillant + Grossiste Centrale régionale Importateur Fabricant Variabilité des commandes consommateurs La variabilité des commandes augmente à mesure que l on s éloigne du consommateur Variabilité représentée chez le fournisseur de M.P. 164

42 Increasing Variability of Orders up the Supply Chain Consumer Sales Retailer s Order to Manufacture Order Quantity Time Order Quantity Time Order Quantity Wholesaler s Orders to Manufacture Time Order Quantity Manufacturer s Orders to Supplier Time Panos Kouvelis Manufacturing Management 4 Olin School of Business Washington University Planification et contrôle du réseau logistique Université de Lausanne SCM - «Bullwhip effect» SYLLABUS AGENDA FIN [Johnson, 1999] 4 facteurs: la demande augmente, le marchand commande plus par anticipation en cas de rupture, le marchand commande plus pour assurer pour économiser des coûts fixes, le marchand commande par lot pour profiter de rabais, le marchand commande par lot Cf Beer game ENTREPOT CENTRAL CENTRE DE DISTRIBUTION MAGASIN DE DETAIL Selon le type d industrie, le sur-stock peut être de 100 jours à plus d un an L effet bullwhip semble dû à un manque de coordination de l information et de planification tout au long de la chaîne logistique 2002, HEC Lausanne SV

43 Causes de l effet Bullwhip : 1. Demand Forecast Uptdating 2. Order Batching - Généralement, une entreprise ne reconstitue pas au fur et à mesure ses stocks - Elle préfère accumuler les commandes des clients avant d émettre un ordre à son fournisseur - Pour des raisons de coûts, les fournisseurs ne répondent pas tout de suite à leurs clients - De plus, de nombreuses entreprises placent leurs commandes en synchronisation avec le cycle de leur gestion de production, c est-à-dire tous les mois - Enfin, il faut intégrer les coût de livraison : il vaut mieux faire rouler un camion plein qu un camion vide Price Fluctuation 4. Rationing and Shortage Gaming - Dans l industrie de l alimentation, 80% des commandes sont des achats anticipés! - Que se passera-t-il si les achats anticipés deviennent la norme? - Le schéma d achat des distributeurs ne reflète pas le schéma d achat des consommateurs - Les variations des grandes quantités achetées sont beaucoup plus grandes que les variations des quantités consommées - Quand la demande d un produit est trop élevée, très souvent le fabricant rationne ses clients - Ayant conscience de cela, les clients exagèrent leurs besoins réels quand ils commandent - Dans leurs protocoles de ventes, les fabricants admettent (sans inclure de frais) l annulation de commandes - Quand la consommation diminue, les commandes cessent et celles passées (non livrées) sont annulées - De plus, chaque client s adresse généralement à plusieurs fabricants et ne retient que celui qui répond à ses besoins, annulant les autres commandes

44 Comment contrer l effet bullwhip : 1. Information Sharing 2. Channel Alignment 3. Operational Efficiency 1. Avoid Multiple Demand Forecast Uptdates - Faire en sorte que les données concernant les demandes d un site soient aussi visibles pour le site en amont de ce site - Dans une approche plus radicale, c est le site fournisseur qui décide quand il approvisionne le site aval et en quelle(s) quantité(s) - Une approche encore plus radicale est pour un site de se passer directement du site aval et d atteindre les clients du site aval! Break Order Batches 3. Stabilize Price Il s agit de tendre vers des lots de plus petite taille avec des réapprovisionnements plus fréquents afin de réduire l effet Bullwhip 175 En établissant une politique de prix de vente en gros et en s appuyant sur un programme de réapprovisionnement en continu afin d éviter aux clients des variations exagérées de quantités commandées De manière similaire, des sites avals multi-échelons peuvent s entendre pour faire pression sur un fournisseur Enfin une méthode telle que la méthode ABC (Activitybased costing) permet à un site de détecter quand des sites d autres régions achètent chez lui suite à des promotions 176

45 4. Eliminate Gaming in Shortage Situations un client peut être rationné à partir de son historique et non à partir de ce qu il commande Un fournisseur peut aussi rassurer ses clients en lui transmettant l état de ses stocks et sa capacité à produire Enfin une politique de pénalités peut être mise en œuvre Le SCM est une dorsale complémentaire à l ERP et se charge de l aspect logistique de production et de distribution Le SCM recouvre une douzaines de fonctions de gestion qui relèvent de trois horizons temporels différents, à savoir les niveaux stratégique, tactique et opérationnel Exécution de la fabrication Le niveau stratégique concerne l organisation des usines, des stocks, le choix des fournisseurs et autres circuits d approvisionnement Le niveau tactique concerne la planification et l affectation des ressources Le niveau opérationnel concerne l ordonnancement des opérations de production et de distribution 179 Niveaux de détails Secondes/ Minutes Ordonnancement des expéditions Ordonnancement de la production Heures/ Jours Planning des transports Planning de la fabrication Promesse de disponibilité Planning de la distribution Semaines/ Mois Planning des stocks Planning des approvisionnements Planning des ventes et opérations Planning de la demande Conception du réseau logistique Trimestres Planning stratégique Années Source : Advanced Manufacturing Research 180

46 Les apports du SCM sont : - Réduction des délais - Réduction des temps de cycle - Augmentation des profits - Réduction du cycle de planification - Réduction des immobilisations industrielles - Réduction des stocks de produits finis - Réduction des stocks de matières premières - Réduction du stock mort - Réduction des coûts de distribution La mise en œuvre du SCM exige une vision transversale des flux de l entreprise Le SCM exige une réflexion à long terme Le SCM génère des bouleversements organisationnels très mal vécus par les cadres Le problème resurgit quand une entreprise veut imposer à ses fournisseurs le SCM Auparavant, on optimisait chaque maillon de la chaîne Un système de SCM intégré et évolué permet de tenir compte simultanément : Qui dit SCM dit Optimisation globale Synchronisation de toutes les fonctions logistiques de façon dynamique, grâce à la puissance des calculateurs actuels (quelques minutes de calcul). Planification sous contraintes et avec objectifs et règles de gestion 183 Des capacités réelles de fabrication De la main d œuvre réellement disponible (dans les cadres légaux) Des matières en stock Des dates limites imposées par le client Des délais ou retards des fournisseurs De la qualité ou de la variété des produits à livrer Des possibilités de stockage et de transport Des actions promotionnelles 184

47 Les finalités principales d un logiciel APS sont : De tels systèmes sont appelés APS - l aide à la décision - la simulation Avec ce type de système, il est possible de tester par simulation des scénarios alternatifs - l optimisation de l ensemble des composants de la chaîne logistique Dans ce contexte hautement versatile et nécessitant une forte réactivité, MRPII pose des inconvénients majeurs, à savoir : 1. MRPII ne considère que les clients, les produits et les matériaux 2. les clients, les produits et les matériaux ont la même priorité 3. Les délais d exécution sont supposés connus a priori 4. Le plus petit horizon de planification est la journée 5. La capacité des ressources de production est mal prise en compte, voire supposée infinie 6. De même, la limitation des matières est mal prise en compte, voire supposée infinie 7. MRPII procède à partir de lots ; cela a pour effet de solliciter fortement la ou les bases de données de l entreprise 8. MRPII traite les données séquentiellement avec une approche centralisée descendante (top-down) ; malgré la puissance des moyens informatiques, c est une méthode très lente pour produire un plan de production 9. De par sa lourdeur de mise en œuvre, MRPII ne peut être utilisée de manière interactive

48 Or, la logique des ERP s repose sur celle de MRPII Un APS permet à un gestionnaire de «manipuler» la chaîne logistique EN TEMPS REEL Un APS prend en compte toutes les contraintes jugées pertinentes Un APS propose des scenarii de planification optima pour équilibrer ces contraintes Un APS propose une véritable solution intégrée aux problèmes posés par la gestion de la chaîne logistique Améliorations constatées dans les entreprises ayant acquis un logiciel APS : - réduction des stocks et des coûts - augmentation des ventes - amélioration de leur débit de production Tendance du marché du SCM (en %) Le marché mondial associé est estimé à plus de 20 milliards de dollars pour le milieu des années 2000 Néanmoins, ce marché est soumis à un certain nombre de contraintes imposées par les clients : 1. Mise à la disposition d informations pour les clients 2. Traitement rapide d une commande avec un niveau élevé de fiabilité et de flexibilité Traçabilité des commandes 4. Avantages financiers

49 Devant un marché si juteux, les éditeurs d ERP font un effort considérable pour intégrer le SCM à leur produit Néanmoins, ils butent sur deux obstacles majeurs, à savoir : 1. Leur manque d expérience et d expertise dans le domaine du SCM 2. La difficulté technique pour intégrer les dimensions (i) de temps du niveau opérationnel et (ii) de séquences de tâches dans un ERP conçu pour résoudre des problèmes du niveau tactique Pour surmonter ces deux obstacles, un éditeur d ERP suit l une ou l autre de ces deux démarches : 1. Développer lui-même l intégration du SCM en établissant des partenariats avec des éditeurs d APS -> SAP propose le module APO (Advanced Planner and Optimizer) basé sur le moteur de contraintes d ILOG -> ORACLE propose des solutions en partenariat avec I2 Technologies 2. Acheter des technologies et des équipes -> BAAN a racheté, en 1998, Caps Logistics -> People Soft a racheté, pour 260 millions de $, Red Peppers Mais se posent alors deux problèmes majeurs : 1. Le premier est que ces deux solutions peuvent nécessiter plusieurs années avant qu elles soient réellement effectives 2. Le deuxième (plus fondamental) est dû aux échelles de temps différentes considérées par un ERP et un APS On peut dire, sans exagérer, qu aujourd hui un ERP n intègre pas un logiciel APS, mais qu un ERP est interfacé avec un logiciel APS Il faut donc espérer que, quelle que soit la solution retenue, l intégration effective et non l interfaçage - de la chaîne logistique dans un ERP, aboutisse Il en va de la crédibilité industrielle d une réelle mise en œuvre du concept de chaîne logistique où le système d information de chaque maillon tend de plus en plus à être implanté dans un ERP

50 Business Intelligence & ERP Business Intelligence & ERP Problématique technique : Objectif : permettre aux responsables opérationnels d apporter une valeur ajoutée à leur décision en exploitant le système d information de l entreprise. Dans une entreprise, la disponibilité d un serveur transactionnel doit être garantie. Or, une requête telle que : nécessite généralement des temps de calcul perçus comme prohibitifs Business Intelligence & ERP Business Intelligence & ERP Pourtant, les responsables opérationnels ont besoin d accéder (rapidement) à de telles informations pour exercer efficacement leur métier. De plus, la complexité de ce type de requête nécessite l intervention de programmeurs et d administrateurs de la base (des bases) de données pour créer une procédure ad-hoc. En d autres termes, l informatique de production ne peut pas répondre directement aux besoins des responsables opérationnels. D où la nécessité de concevoir un nouveau type d informatique : l Informatique Décisionnelle

51 Business Intelligence & ERP Business Intelligence & ERP L Informatique Décisionnelle a pour objectif de construire et d exploiter un système d information dit décisionnel dont le modèle conceptuel doit être plus simple que dans le cas des SGBD et implanté dans un entrepôt de données (ou data warehouse) dont le contenu est facilement compréhensible. Un entrepôt de données : - ne s achète pas mais se bâtit à partir d un ensemble d applications dédiées à l aide à la décision. - est alimenté à partir de données qui sont puisées dans les bases de données de production, nettoyées, normalisées puis intégrées, ou à partir de données issues de sources externes (qui peuvent être vendues par des sociétés). - n est pas modifiable ; seuls les rajouts d informations sont autorisés Business Intelligence & ERP Business Intelligence & ERP - est destiné à des utilisateurs non informaticiens qui doivent pouvoir formuler leurs questions selon leur métier, c est-à-dire leur secteur d activité (marketing, achats, gestion des ressources humaines ). - doit permettre des études analytiques (ce qui s est passé) et des études prédictives (analyse prédictive ou data mining). - doit être performant en temps de réponse

52 Business Intelligence & ERP Business Intelligence & ERP - voit son utilisation qui se résume à un chargement périodique de données ou d informations, à des interrogations non régulières, non prévisibles parfois longues à exécuter. - contient des informations historisées, globalement cohérentes, organisées selon les métiers de l entreprise pour le processus de décision. Informatique de Production Orientée application Données primitives, agrégées Données actuelles Pour les agents opérationnels Temps de réponse : 0.1 à 2 s Accès unitaire Peut être mis à jour Requêtes simples Données, informations non redondantes Taille de la base : 100Mo à 10 Go Informatique Décisionnelle Orientée sujet Données dérivées, agrégées Données historiques Pour les responsables opérationnels Temps de réponse : 1 s à plusieurs mn Accès ensembliste Ajout seulement : accumulation Requêtes complexes Données, informations redondantes Taille de la base : 100Go à 10 To Business Intelligence & ERP Conclusion (début) Même si les ERP s proposent un module de Business Intelligence, l exploitation d outils tiers demeure très souvent nécessaire pour obtenir des rapports consolidés Aujourd'hui, le nombre d'éditeurs d'erp diminue. Mais il faut aussi considérer les ERP's issus du monde du logiciel libre tels Compiere. Avec de tels produits, les économies de licences sont réels

53 Conclusion (suite 1) Conclusion (suite 2) En fait, une nouvelle génération d'erp's est en préparation. Les ERP's actuels sont fournis sous la forme de modules très intégrés. Le concept d'architecture Orientée Services (SOA) est retenu pour assouplir de manière significative le déploiement et la maintenance d'un ERP. Les futurs outils seront sans doute plus des applicatifs métier que de grands progiciels intégrés L'architecture SOA sera de plus un socle d'intégration entre des composants d'origines diverses Conclusion (suite 3) Conclusion (suite 4) L'objectif clairement visé par les grands éditeurs d'erp est le marché (très juteux) des PME et PMI Dans ce contexte d'architecture SOA : SAP développe, à partir de la plate-forme d'intégration d'applications Netweawer (2003), la plate-forme SOA appelée Business Process Platform (prévue pour 2007) Oracle, suite, entre autres, aux acquisitions des ERP's Peoplesoft/JD Edwards et de Collaxa, spécialiste du Business Process Execution Language (BPEL), a démarré son projet Fusion Middleware (disponibilité prévue entre 2008 et 2010)

54 Conclusion (suite 5) Conclusion (suite et fin) Tous ces projets visent à proposer une interface utilisateur plus intuitive et facile à utiliser. Ces interfaces tendent à ressembler de plus en plus à Microsoft Office en particulier à Outlook. La tendance qui se dégage aujourd'hui, est de parler non plus de progiciels intégrés mais de progiciels intégrateurs Entrepôts de données Progiciel Intégrateur Aide à la Décision Business Intelligence Système d'information (ERP) Gestion des Relations Clients Recherche Opérationnelle et Simulation Web Services Gestion de la Chaîne Logistique Business integration Intégration Vision transversale Vision verticale Business process Workflow A-to-A B-to-B ERP APS B-to-C Progiciels spécialisés Gestion de la chaîne logistique Gestion de la relation client E-business XML Backbone Middleware Back-office Piloter un ERP, J-L DEIXONNE, Dunod, 2 ème éd, 2006 ERP et PGI, J-L, TOMAS, 4 ème éd, Dunod, 2005 Wikipedia Quelques références bibliographiques Réalités industrielles, Mai 2006 Les sites des organismes/éditeurs