DIAGNOSTIC SECTORIEL DE LA MAIN-D ŒUVRE DU COMMERCE DE DÉTAIL AU QUÉBEC

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1 Pour vous éclairer dans le commerce de détail Comité sectoriel de main-d oeuvre du commerce de détail 550, rue Sherbrooke Ouest Bureau 590, tour Ouest Montréal (Québec) H3A 1B9 T 514 (1-888) C info@ DIAGNOSTIC SECTORIEL DE LA MAIN-D ŒUVRE DU COMMERCE DE DÉTAIL AU QUÉBEC RAPPORT FINAL AOÛT 2012

2 REMERCIEMENTS Le Diagnostic sectoriel de la main-d œuvre du commerce de détail au Québec a été réalisé par SOM Recherches & sondages, sous la direction de madame Sylvie Ouellette et de monsieur Vincent Bouchard. Le projet a été coordonné par monsieur Manuel Champagne, conseiller en formation, sous la direction de madame Patricia Lapierre, directrice générale de Détail Québec. Détail Québec souligne la participation des employeurs et des travailleurs du commerce de détail ayant participé à l enquête téléphonique ainsi qu au sondage en ligne. Détail Québec remercie plus particulièrement les participants (employeurs et experts) aux groupes de discussion qui, par leur participation, ont permis de cerner les réalités, les enjeux et les tendances du secteur. Cette étude sectorielle a été produite grâce à la contribution financière de la Commission des partenaires du marché du travail et avec l appui des partenaires du marché du travail du commerce de détail. Pour tout renseignement ou commentaire concernant ce document, adressez-vous à : Détail Québec 550, rue Sherbrooke Ouest Bureau 590, tour Ouest Montréal (Québec) H3A 1B9 Téléphone : (514) Ligne sans frais : Télécopieur : (514) Courriel : info@ Site Internet : www. Note : L utilisation du masculin a été choisie pour des fins de lisibilité. Il inclut le féminin et ne se veut aucunement discriminatoire. Reproduction autorisée à condition de mentionner la source. ISBN Dépôt légal Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2012 Dépôt légal Bibliothèque et Archives Canada, 2012 Août

3 TABLE DES MATIÈRES 11 /INTRODUCTION 14 /SECTION 1 DIAGNOSTIC 15 /LE COMMERCE DE DÉTAIL EN QUELQUES CHIFFRES 16 /FAITS SAILLANTS 24 /SECTION 2 STATISTIQUES GÉNÉRALES 25 /POPULATION ET MÉNAGES 28 /VENTES - PORTRAIT 30 /VENTES SELON LES SOUS-SECTEURS 32 /COMMERCE ÉLECTRONIQUE 34 /CONSOMMATION 36 /PIB COMMERCE DE DÉTAIL 39 /RENTABILITÉ DES PME 40 /ÉVOLUTION DES FAILLITES AU QUÉBEC 41 /DÉPENSES IMMOBILISATIONS 42 /NOMBRE D ÉTABLISSEMENTS ET PROFIL GLOBAL 44 /ÉVOLUTION DU NOMBRE D ENTREPRISES ET D ÉTABLISSEMENTS 45 /RÉPARTITION DES ÉTABLISSEMENTS SELON LE SECTEUR 47 /RÉPARTITION DES ÉTABLISSEMENTS SELON LA RÉGION 3

4 TABLE DES MATIÈRES - SUITE /SECTION 2 STATISTIQUES GÉNÉRALES - SUITE 48 /RÉPARTITION DES ÉTABLISSEMENTS SELON LA TALLE 49 /SEXE DES EMPLOYÉS 50 /ÂGE DES EMPLOYÉS 51 /SCOLARITÉ DES EMPLOYÉS 52 /NIVEAU DE COMPÉTENCES DES EMPLOYÉS 53 /PROFESSION DES EMPLOYÉS 56 /STATUT D EMPLOI DES EMPLOYÉS 57 /RÉMUNÉRATION DES EMPLOYÉS 59 /TAUX D EMPLOYÉS AU SALAIRE MINIMUM 60 /TAUX DE CHÔMAGE 61 /COUVERTURE SYNDICALE 62 /COUVERTURE DE DÉTAIL QUÉBEC 63 /PROGRAMMES DE FORMATION DEP ET DEC 4

5 TABLE DES MATIÈRES - SUITE 65 /SECTION 3 GROUPES DE DISCUSSION AVEC LES EMPLOYEURS 66 /OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE 67 /ÉVOLUTION DES RH DEPUIS LES 5 DERNIÈRES ANNÉES 69 /1. STYLE DE VIE 70 /2. VALEURS DES NOUVELLES GÉNÉRATIONS 72 /3. INTERNET ET MÉDIAS SOCIAUX 74 /4. RAPIDITÉ DES CHANGEMENTS TECHNOLOGIQUES 75 /5. SALAIRE MINIMUM 77 /6. HEURES D OUVERTURE ET SAISONNALITÉ 78 /7. PÉNURIE DE MAIN-D ŒUVRE ET RETRAITES MASSIVES 80 /8. DIVERSITÉ. DE LA MAIN-D OEUVRE 81 /PERCEPTION DES FORMATIONS DEP ET DEC OFFERTES POUR LE COMMERCE ÉLECTRONIQUE 82 /SECTION 4 ROULEMENT DE PERSONNEL 83 /CONTEXTE, OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE ABRÉGÉE 84 /CARACTÉRISTIQUES DES ÉTABLISSEMENTS 86 /TAUX DE ROULEMENT 88 /PERCEPTION DU TAUX DE ROULEMENT RAJUSTÉ 89 /ACTIONS POUR CONTRER LE ROULEMENT DE PERSONNEL 90 /CONNAISSANCE DES COÛTS RELATIFS AU ROULEMENT DE PERSONNEL 5

6 TABLE DES MATIÈRES - SUITE 91 /SECTION 5 EMPLOYEURS 92 /CONTEXTE, OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE ABRÉGÉE 93 /CARACTÉRISTIQUES DES ÉTABLISSEMENTS 95 /MODES DE RECRUTEMENT UTILISÉS 96 /POSTES PLUS DIFFICILES À RECRUTER 97 /TAUX D EMBAUCHE DES RETRAITÉS OU DES 55 ANS OU PLUS 98 /CATÉGORIES DE POSTES PLUS DIFFICILES À RECRUTER 99 /ÉVOLUTION DU NOMBRE D EMPLOYÉS 100 /IMPORTANCE DU PROBLÈME DE ROULEMENT DE PERSONNEL 101 /POSTES TOUCHÉS PAR LE ROULEMENT DE PERSONNEL 102 /CAUSES DU ROULEMENT DE PERSONNEL 103 /ACTIONS POUR CONTRER LE ROULEMENT DE PERSONNEL 104 /PROPORTION DE LA MASSE SALARIALE INVESTIE EN FORMATION 105 /RESSOURCES UTILISÉES POUR OFFRIR LA FORMATION 107 /MÉTHODES UTILISÉES POUR OFFRIR DE LA FORMATION 108 /SUIVI APRÈS LA FORMATION 6

7 TABLE DES MATIÈRES - SUITE /SECTION 5 EMPLOYEURS SUITE 109 /DIFFICULTÉS ASSOCIÉES À LA FORMATION 110 /CATÉGORIES D EMPLOIS BÉNÉFICIANT DE LA FORMATION 111 /INTÉRÊT POUR DES SUJETS DE FORMATION 112 /INTÉRÊT POUR D AUTRES SUJETS DE FORMATION 113 /DEP EN VENTE-CONSEIL 114 /DEC EN GESTION DE COMMERCES 115 /PERCEPTIONS DE LA MÉTHODE D APPRENTISSAGE EN LIGNE 116 /UTILISATION DE LA MÉTHODE D APPRENTISSAGE EN LIGNE 117 /UTILISATION D OUTILS DE GESTION 118 /MODES DE RÉMUNÉRATION OFFERTS 119 /CONCILIATION TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE 120 /SITE INTERNET ET COMMERCE ÉLECTRONIQUE 122 /RÉSEAUX SOCIAUX 124 /PRINCIPAL DÉFI LIÉ À LA MAIN-D ŒUVRE 125 /ENJEUX POUR LES ÉTABLISSEMENTS 126 /NOTORIÉTÉ DE DÉTAIL QUÉBEC 7

8 TABLE DES MATIÈRES - SUITE 127 /SECTION 6 EMPLOYÉS 128 /CONTEXTE, OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE ABRÉGÉE 129 /CARACTÉRISTIQUES DES RÉPONDANTS 131 /PRÉSENCE ÉTUDIANTE AU SEIN DE LA MAIN-D OEUVRE 132 /ANCIENNETÉ DANS LE SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL 133 /ANCIENNETÉ DE TRAVAIL AUPRÈS DE L EMPLOYEUR ACTUEL 134 /ANCIENNETÉ DU POSTE ACTUELLEMENT OCCUPÉ 136 /MODES DE RECHERCHE D EMPLOI 137 /PRATIQUES D INTÉGRATION 138 /INTENTION DE DEMEURER AU SEIN DU SECTEUR ET DE TRAVAILLER POUR LE MÊME EMPLOYEUR 140 /MOTIFS POUR DEMEURER À L EMPLOI DU MÊME EMPLOYEUR 141 /MOTIFS POUR NE PLUS ÊTRE À L EMPLOI DU MÊME EMPLOYEUR 142 /QUANTITÉ DE FORMATION OFFERTE PAR L EMPLOYEUR 143 /DERNIÈRES FORMATIONS REÇUES 145 /MÉTHODE DE FORMATION PRÉFÉRÉE 8

9 TABLE DES MATIÈRES - SUITE /SECTION 6 EMPLOYÉS - SUITE 146 /APPRENTISSAGE EN LIGNE 147 /SATISFACTION À L ÉGARD DU TRAVAIL ACTUEL 150 /ÉVALUATION DU RENDEMENT EN /ÉCHELLE SALARIALE 152 /POSSIBILITÉS D AVANCEMENT DANS L ENTREPRISE 154 /FEEDBACK, HEURES TRAVAILLÉES, TÂCHES ET ACTIVITÉS SOCIALES 155 /ÉQUILIBRE ENTRE VIE AU TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE 157 /RECOMMANDATION DE FAIRE CARRIÈRE DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL 158 /NOTORIÉTÉ DE DÉTAIL QUÉBEC 159 /DÉMARCHE «MES COMPÉTENCES, MON AVENIR» 9

10 TABLE DES MATIÈRES - SUITE 160 /SECTION 7 GROUPES DE DISCUSSION AVEC LES EXPERTS 161 /OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE 162 /CROISSANCE ÉCONOMIQUE DU SECTEUR /COMMERCE ÉLECTRONIQUE ET RÉSEAUX SOCIAUX 167 /INTERNATIONALISATION DU SECTEUR 170 /MAIN-D OEUVRE 172 /EXPÉRIENCE CLIENT 174 /DÉVELOPPEMENT DURABLE 175 /PRINCIPAUX CHANGEMENTS POUR LES 5 PROCHAINES ANNÉES 10

11 INTRODUCTION Détail Québec, le comité sectoriel de main-d œuvre du commerce de détail, est un organisme à but non lucratif réunissant des représentants d employeurs et de travailleurs du secteur du commerce de détail. Son mandat est d améliorer le développement de la main-d œuvre, partout au Québec, en assurant la compétitivité des entreprises. L un des aspects de sa mission est de cerner et de faire connaître les défis du secteur. Par l entremise de ce diagnostic sectoriel couvrant la période 2012 à 2015, Détail Québec met à jour les statistiques relatives au commerce de détail et approfondit sa connaissance des réalités, des enjeux et des pratiques de gestion qui sont au cœur du secteur. DÉLIMITATION DU CHAMP DE L ÉTUDE SECTORIELLE La délimitation du secteur du commerce de détail dans cette étude est basée sur les codes du Système de classification industrielle de l Amérique du Nord (SCIAN). Le secteur du commerce de détail est représenté par le code comprenant plusieurs sous-secteurs. Détail Québec couvre l ensemble du secteur du commerce de détail, à l exception du commerce de l alimentation et des concessionnaires automobiles. La présente étude se concentre sur les 19 sous-secteurs suivants : Sous-secteurs Code SCIAN Magasins de pièces, de pneus et d accessoires pour véhicules automobiles 4413 Magasins de meubles 4421 Magasins d accessoires de maison 4422 Magasins d appareils électroniques et ménagers 4431 Marchands de matériaux et fournitures de construction 4441 Magasins d alimentation spécialisée 4452 Magasins de bière, de vin et de spiritueux 4453 Magasins de produits de santé et de soins personnels 4461 Stations-service (avec ou sans dépanneurs) 4471 Magasins de vêtements 4481 Magasins de chaussures 4482 Bijouteries et magasins de bagages et de maroquinerie 4483 Magasins d articles de sport, passe-temps et instruments de musique 4511 Magasins de livres, de périodiques et d articles de musique 4512 Grands magasins 4521 Autres magasins de fournitures 4529 Magasins de fournitures de bureau, papeterie et cadeaux 4532 Magasins de marchandises d occasion 4533 Autres magasins de détail

12 INTRODUCTION - SUITE MÉTHODOLOGIE Le Diagnostic sectoriel de la main-d œuvre du commerce de détail au Québec repose sur des données primaires et secondaires. Les données primaires ont été recueillies directement auprès d employeurs, de travailleurs et d experts du secteur au moyen de deux enquêtes téléphoniques, d un sondage en ligne et de quatre groupes de discussion. Les précisions méthodologiques sont présentées dans leur section respective. Les données secondaires (données existantes) proviennent de différentes sources fiables et valides. Un inventaire exhaustif a été réalisé afin de recueillir des données récentes sur le secteur, la main-d œuvre et l emploi. Données primaires Enquête téléphonique auprès d'employeurs Enquête téléphonique auprès de travailleurs Sondage en ligne sur le roulement de personnel auprès d'employeurs Groupes de discussion avec des employeurs et des experts-consultants du commerce de détail Données secondaires Statistique Canada Institut de la statistique du Québec Information du marché du travail d'emploi-québec (IMT en ligne) Industrie Canada Inforoute de la formation professionnelle et technique Groupe Altus (potentiels de marché 2012) 12

13 INTRODUCTION - SUITE SIGLES CNP : Code national des professions CV : Curriculum vitae DEC : Diplôme d études collégiales DEP : Diplôme d études professionnelles DES : Diplôme d études secondaires NRP : Ne répond pas NSP : Ne sait pas PIB : Produit intérieur brut PME : Petite et moyenne entreprise RH : Ressources humaines RMR : Région métropolitaine de recensement SCIAN : Système de classification industrielle de l Amérique du Nord 13

14 SECTION 1 DIAGNOSTIC

15 LE COMMERCE DE DÉTAIL EN QUELQUES CHIFFRES PROFIL DU SECTEUR Près de établissements Près de employés 6 sous-secteurs prédominants en nombre d établissements : les magasins de vêtements (15 %), les magasins de produits de santé et de soins personnels (13 %), les stations-service (9 %), les magasins d alimentation spécialisés (7%), les marchands de matériaux et fournitures de construction (7 %) et les magasins d appareils électroniques et ménagers (7 %). La moitié des détaillants sont concentrés dans 3 régions : Montréal (24 %), la Montérégie (17 %) et la Capitale-Nationale (10 %). Une forte majorité de petites entreprises : 72 % comptent moins de 10 employés PROFIL DE LA MAIN-D ŒUVRE Une main-d œuvre majoritairement féminine (58 %) Un fort contingent de jeunes de 15 à 24 ans (32 %) et d étudiants (23 %) Niveau de scolarité un peu plus faible que l ensemble des industries PROFIL DE L EMPLOI Les deux tiers des emplois à temps plein 15 % des emplois au salaire minimum Un employé sur 5 est syndiqué Trois professions englobent 60 % des travailleurs : personnel de vente et de service à la clientèle (48 %), personnel de direction (15 %) et personnel de gestion de marchandise (6 %). Salaire hebdomadaire moyen en 2011 : 492 $ 15

16 FAITS SAILLANTS Cette section présente une synthèse des résultats des cinq activités de recherche menées dans le cadre de cette étude : analyse de données secondaires (statistiques existantes), groupes de discussion auprès des employeurs, enquête sur le taux de roulement, enquête auprès des employeurs, enquête auprès des employés et groupe de discussion avec des experts en commerce de détail. LE SECTEUR A SU TRAVERSER LA CRISE ÉCONOMIQUE DE 2008 Suite à la récession dans laquelle sont entrés la plupart des pays industrialisés du monde à l'automne 2008, le taux de croissance de la consommation qui se maintenait autour de 4 % au Québec depuis 2001, a chuté drastiquement en 2009 et est tombé à 1,3 %. De 2007 à 2010, le taux de chômage dans le secteur du commerce de détail a eu tendance à augmenter, passant de 4,8 % à 6,8 %. il est néanmoins demeuré inférieur à celui de l ensemble des industries. Durant cette période difficile, le nombre d entreprises du secteur est resté relativement stable et le nombre de faillites n a augmenté que légèrement. Somme toute, au Québec, le secteur du commerce de détail a donc réussi à passer au travers la crise économique de 2008 sans trop de dommage. Pour la majorité des indicateurs de performance économique (ventes, PIB, taux de croissance de la consommation, etc.), on note un retour à la moyenne dès l année De 2012 à 2015, pour le commerce de détail au Québec, les experts prévoient une stabilité du nombre d entreprises et d emplois. On croit davantage à une réorganisation des parts de marché, avec, entre autres, l arrivée de grandes chaînes américaines. L arrivée de ces nouveaux joueurs aurait différents impacts dont la fermeture de certains détaillants, des alliances et des acquisitions. LE RECRUTEMENT : UNE DIFFICULTÉ BIEN ACTUELLE QUI RISQUE DE S ACCENTUER Le sondage auprès des employeurs montre qu en 2011, le quart des établissements (26 %) dans le commerce de détail ont éprouvé des difficultés pour recruter du personnel de vente et que 18 % ont eu des difficultés à recruter du personnel de supervision. Cette problématique ressort aussi en groupes de discussion avec les gestionnaires. Ces derniers mentionnent que la pénurie de main-d œuvre annoncée depuis longtemps se fait maintenant bien sentir dans beaucoup d entreprises du commerce de détail et qu il devient de plus en plus difficile de trouver des candidats qualifiés, expérimentés et ayant les qualités personnelles requises. Avec les retraites massives en perspective, plusieurs anticipent que ces difficultés iront en grandissant. Plus de la moitié des établissements (53 %) considèrent d ailleurs que l attraction de candidats répondant à leurs besoins constituera un enjeu majeur pour les prochaines années (entre 50 % et 55 % des établissements). 16

17 FAITS SAILLANTS - SUITE Si l on en croit les prévisions, cela pourrait effectivement être le cas. Selon les prévisions, le taux de croissance de la population et des ménages irait en diminuant jusqu en Le taux de croissance de la population passerait de 4,1 % de 2006 à 2011 à seulement 1,8 % en et serait particulièrement senti pour la strate d âge des ans. Dans cette strate, pour les 5 prochaines années (2011 à 2016), on parle alors d une baisse approximative de personnes. Pour le secteur du commerce de détail, cela pourrait signifier un ralentissement de croissance et des difficultés grandissantes de recrutement de main-d œuvre, les ans, composant la moitié (50 %) de la main-d œuvre dans le commerce de détail en NOUVELLE TENDANCE : L EMBAUCHE DE RETRAITÉS OU DE 55 ANS ET PLUS Le sondage auprès des employeurs révèle qu en 2011, un peu plus d une entreprise sur cinq (22 %) a embauché des personnes retraitées ou âgées de 55 ans et plus (une strate d âge en forte croissante d ici 2016). Dans les établissements de grande taille (25 employés et plus), ce taux grimpe à 39 %, l embauche d une main-d œuvre expérimentée, souvent qualifiée (exemples : électriciens ou menuisiers retraités) et flexible quand aux horaires et heures de travail devient donc, pour plusieurs entreprises du secteur du commerce de détail, un moyen de pallier aux difficultés de recrutement. L EMBAUCHE D ÉTUDIANTS : UNE PARTICULARITÉ DU COMMERCE DE DÉTAIL Le sondage auprès des employés montre que les étudiants comptent pour près du quart (23 %) de la main-d œuvre du secteur du commerce de détail. Ce constat est valable tant dans la RMR de Montréal qu ailleurs en province. Ce segment d étudiants est fortement féminin (73 % contre 27 % d hommes) et composé à 94 % de jeunes âgés entre 16 et 24 ans. Dans 93 % des cas, ils ont un revenu annuel brut de $ ou moins. Très majoritairement, ils font partie du personnel de vente (84 %) et sont des employés permanents à temps partiel (87 %). Il est par ailleurs intéressant de noter que la durée moyenne d ancienneté (dans le secteur) chez les employés aux études est de 4 ans. Travailler dans le secteur du détail appert alors comme une façon relativement stable pour certains étudiants de subvenir à leurs besoins durant leurs études. Évidemment, l embauche d étudiants contribue à accroître le taux de roulement dans le secteur. L intention de poursuivre dans le secteur du commerce de détail, d ici 2015, n est que de 25 % chez les employés aux études contre 79 % chez les employés qui ne sont pas aux études. Outre, le taux de roulement, les groupes de discussion montrent que l emploi d étudiants, pose aussi d autres contraintes aux employeurs (exemples : gestion des horaires en accord avec l horaire des cours, adaptation du style de gestion aux nouvelles générations, etc.). Par contre, tout comme l embauche de semi-retraités, elle permet de répondre au besoin de main-d œuvre à certaines périodes clés (exemples : soirs, fins de semaine, période des fêtes, jours fériés, vacances d été du personnel régulier). 17

18 FAITS SAILLANTS - SUITE LE DÉFI DE LA DIVERSITÉ GRANDISSANTE DE LA MAIN-D ŒUVRE En groupes de discussion, les employeurs mentionnent que leur main-d œuvre est de plus en plus diversifiée en matière de cultures et d âge. Dans une même équipe, il est fréquent aujourd hui de retrouver des gens de tous âges (étudiants à semi-retraités) et issus de diverses nationalités. La diversité culturelle de la main-d œuvre est une réalité particulièrement présente dans la grande région de Montréal. Les employeurs mentionnent que cette réalité se déroule bien sur les lieux de travail, mais appelle une grande souplesse de gestion, pour s adapter au contexte et aux contraintes de chacun. ROULEMENT ET ANCIENNETÉ : UN PORTRAIT SOMME TOUTE FAVORABLE Le taux de roulement du secteur est de 25 %. Il est plus élevé pour le personnel affecté aux ventes et au service à la clientèle (37 %) et pour le personnel à temps partiel (44 %). De toute évidence, le taux de roulement du secteur du commerce de détail s explique beaucoup par la présence d un bon contingent d étudiants et d employés à temps partiel. Lorsque l on demande aux employeurs si le taux de roulement de leur établissement constitue une situation problématique, seulement un sur cinq (22 %) mentionne que oui. Le taux de roulement apparaît alors une problématique moins aiguë que ce qu on aurait pu anticiper et une majorité d employeurs semblent composer avec cette réalité. En lien avec le taux de roulement, les données sur l ancienneté contribuent également à donner un portrait global somme toute plutôt favorable. Si on exclut les étudiants, la durée moyenne d ancienneté de travail dans le secteur du commerce de détail est de 14 ans, la durée moyenne d ancienneté pour le même employeur est de 8 ans et l ancienneté moyenne dans le poste actuel est de 6 ans. Si l on tient compte des tendances actuelles où on observe globalement une plus grande mobilité de la main-d œuvre, ces résultats tendent à atténuer la perception voulant qu il soit peu fréquent de faire carrière dans le secteur du commerce de détail. Les données sur les intentions de travail sont également favorables. À moyen terme, soit d ici trois ans, et en faisant abstraction des employés aux études, les intentions de demeurer dans le secteur du commerce de détail sont de 79 % et chez ces derniers, les intentions de demeurer à l emploi du même employeur sont de 93 %. Mentionnons finalement que, pour contrer le roulement de personnel, les entreprises ont mis en place diverses mesures dont les trois principales sont : une meilleure sélection à l embauche, une révision salariale et une bonification ainsi que des activités de reconnaissance et de motivation du personnel. 18

19 FAITS SAILLANTS - SUITE INTERNET, MÉDIAS SOCIAUX ET COMMERCE ÉLECTRONIQUE : DES CHANGEMENTS PROFONDS ET PERMANENTS Plusieurs résultats concourent à montrer à quel point internet, médias sociaux et commerce électronique ont considérablement modifié le visage du commerce de détail. Cet impact se reflète dans les habitudes des consommateurs et sur les RH. En voici quelques illustrations : Comme outils de recrutement, les employeurs mentionnent utiliser de plus en plus internet et les médias sociaux, au détriment d autres moyens plus traditionnels (exemple : salon d emploi). À ce sujet, parmi les moyens les plus souvent utilisés par les employeurs pour recruter du personnel, le placement en ligne d Emploi-Québec vient au premier rang (42 %). Dans 68 % des établissements, les employés ont accès à un ordinateur avec une connexion internet haute vitesse qui pourrait être utilisée pour recevoir de la formation en ligne. Le pourcentage des établissements qui s affichent par un site internet est de 79 %. La proportion d établissements qui s adonnent au commerce électronique s élève à 36 %. Le commerce électronique pourrait être bientôt l affaire d une majorité d établissements, car un peu plus du quart (26 %) des établissements qui ne s adonnent pas encore au commerce électronique prévoient investir dans ce domaine au cours des trois prochaines années. Dans le meilleur des cas, il pourrait donc y avoir plus de la moitié des établissements (53 %) impliqués dans le commerce électronique d une manière ou d une autre d ici trois ans. Dans plus de 6 établissements sur 10 (62 %), au moins un employé est affecté au commerce électronique. Dans ces cas, c est une moyenne de quatre employés qui s en occupent, créant ainsi une nouvelle catégorie d emploi dans le secteur. La proportion d établissements présents sur au moins un réseau social est de 51 %. Une proportion de 44 % des établissements sont présents sur Facebook, 12 % sont présents sur Twitter et 11 % sur Google+. Actuellement, ces réseaux sont surtout utilisés à des fins de commercialisation, mais aussi à des fins de ressources humaines (exemples : recrutement et communications). Les experts parlent de l importance grandissante du commerce électronique, mais aussi de la difficulté, pour les petits détaillants québécois, de concurrencer avec les sites de haute qualité et les outils très performants développés par les grandes chaînes américaines. Les experts estiment qu il est toutefois important, pour les petits détaillants du Québec, peu importe les sommes investies, d être actif au plan du commerce électronique. Tout comme le commerce électronique, la présence sur les réseaux sociaux est jugée indispensable, entre autres, pour la connaissance de la clientèle. Pour personnaliser le service à la clientèle, les experts sont unanimes à mentionner l importance grandissante du «data mining» (processus qui permet d extraire des informations commercialement pertinentes à partir d une grande masse d informations). On parle par exemple de base de données permettant de mieux comprendre le client, son profil, ses besoins et ses habitudes. 19

20 FAITS SAILLANTS - SUITE LA FORMATION : UN ÉLÉMENT APPRÉCIÉ DES EMPLOYÉS ET À ACCENTUER DANS LES PETITS ÉTABLISSEMENTS La formation est souvent un défi logistique pour les entreprises de commerce de détail. Trouver du temps pour organiser ces activités de formation (43 %) et remplacer le personnel en formation sans ralentir les opérations (32 %), sont les deux principaux défis. Aux dires des gestionnaires réunis en groupes de discussion, planifier les horaires pour offrir de la formation peut devenir un véritable casse-tête. Malgré ces contraintes, près de la moitié (46 %) des établissements du secteur du détail ont investi en formation en 2011 et y ont alors consacré un pourcentage supérieur (2,2 %) à celui prévu par la Loi sur les compétences (loi du 1 % en formation). On obtient des résultats similaires quant aux intentions 2012, où 46 % des établissements prévoient investir en formation et y consacrer alors un pourcentage de 2,3 % de leur masse salariale. Près de la moitié des établissements (47 %), qui envisagent offrir de la formation à leur personnel en 2012, mentionnent qu un budget plus important sera consacré à la formation de leur personnel de vente, le poste où l on retrouve d ailleurs la plus forte proportion de la maind œuvre du secteur. Du côté des employés, il ressort clairement qu on apprécie recevoir de la formation. Ainsi, si la majorité des employés (72 %) estiment que leur employeur fait assez de formation auprès des employés, un peu plus d un employé sur quatre (27 %) aimerait en avoir davantage. Les résultats laissent entrevoir qu offrir une formation sur une base annuelle, semble répondre aux attentes d une bonne part des employés. Du côté des sources de formation utilisées pour dispenser de la formation, les résultats des sondages auprès des employeurs et des employés convergent. Trois principales sources sont utilisées : les membres du personnel, des consultants et formateurs externes ainsi que des fournisseurs de produits ou services. Sur les méthodes de formation, il y a adéquation entre les préférences des employés et les formations offertes par les employeurs en À cet effet, on note une préférence des employés pour la formation pratique avec encadrement d une ressource humaine : le coaching par du personnel expérimenté, l entraînement à la tâche et les ateliers en salle. Lorsque l on demande aux employeurs quels types de formation ont été offerts en 2011, ces trois méthodes ressortent également aux premiers rangs. 20

21 FAITS SAILLANTS - SUITE Pour le moment, l intérêt pour la formation en ligne reste mitigé. Le pourcentage d employés se disant très ou assez intéressés par l apprentissage en ligne ne s élevant pour l instant qu à 47 %. Même son de cloche du côté des employeurs où, par rapport aux méthodes traditionnelles, seulement la moitié estiment que l apprentissage en ligne est un moyen très ou assez efficace pour former le personnel. En 2011, moins de la moitié des établissements (41%) ont offert de la formation en ligne. En 2012, près de la moitié (46 %) des établissements proposeront de la formation en ligne à leurs employés, soit 5 % de plus qui en ont offert en La formation en ligne est plus populaire dans les grands établissements de 25 employés et plus. Effectivement, une majorité (62 %) des établissements en ont offert en 2011 et 73 % ont l intention d en offrir en 2012, soit 11 points de pourcentage de plus. On peut poser l hypothèse qu en étant plus répandu, ce mode d apprentissage pourrait aussi gagner en popularité auprès des employés. Finalement, lors du sondage auprès des employeurs, divers sujets de formation ont été proposés à l appréciation des dirigeants (exemples : comment tirer profit des nouvelles techniques de vente, comment motiver ses employés, etc.). Bien qu il y ait une marge entre l intérêt avoué et la participation réelle, cela représente un bassin potentiel considérable d individus à former, soit entre et établissements selon la formation. APRÈS L EMBAUCHE, DES POLITIQUES ET PRATIQUES DE GESTION DES RH À INSTAURER Le sondage auprès des employés montre que les pratiques d intégration à l embauche sont courantes dans une majorité d entreprises. Ainsi, 81 % des employés mentionnent qu à leur arrivée, l employeur a décrit la mission et les valeurs de l entreprise. Dans environ deux cas sur trois, on mentionne avoir reçu des explications sur les règles de santé et de sécurité au travail (67 %) ou une description de poste (65 %). Finalement, dans 58 % des cas, on mentionne que l employeur a remis un manuel de l employé. Du côté des employeurs, la moitié (51 %) mentionnent avoir un programme d accueil pour les nouveaux employés. Si l accueil au sein de l entreprise ressort comme une force, le suivi après l embauche suscite une appréciation moins élevée. En effet, l encadrement (7,7) et la reconnaissance à l égard de l employé (7,2) obtiennent des notes d appréciation moyenne inférieures à 8 sur 10. En 2011, seulement un employé sur deux (50 %) mentionne avoir obtenu une évaluation de son rendement de la part de son supérieur immédiat, ce qui semble relativement peu élevé. Par contre, les deux tiers (66 %) des employeurs mentionnent utiliser une évaluation annuelle de rendement. Cette différence peut être redevable au fait que l évaluation ne se fasse pas systématiquement sur une base annuelle. 21

22 FAITS SAILLANTS - SUITE Par ailleurs, un employé sur deux (48 %) mentionne connaître l échelle salariale liée à son poste. Il est probable que ce genre d information constitue plus souvent l apanage de l employeur puisque 62 % d entre eux mentionnent utiliser une échelle salariale. Un plan de gestion de la relève est utilisé par 38 % des établissements, alors qu un plan écrit de développement des compétences de la maind'œuvre est utilisé par 34 % d entre eux. Le suivi après l embauche représente donc un aspect à améliorer dans plusieurs entreprises du secteur. LES RELATIONS HUMAINES SUSCITENT LES TAUX DE SATISFACTION LES PLUS ÉLEVÉS Les relations avec les collègues (moyenne de 8,9), la clientèle (8,4) et les supérieurs (8,2) ainsi que l accueil reçu dans l entreprise lors de l embauche (8,4), suscitent les meilleurs taux de satisfaction (taux moyens supérieurs à 8 sur 10). Ces résultats concordent avec le fait que l ambiance de travail soit le premier facteur qui incite les employés à vouloir continuer de travailler pour leur employeur actuel. LES CONDITIONS DE TRAVAIL : PEU DE MARGE DE MANŒUVRE, MAIS DES PISTES DE SOLUTIONS POSSIBLES Chez les employés, les quatre éléments recevant les notes d appréciation les plus faibles (sous le seuil de satisfaction de 8/10) concernent les conditions de travail. Dans les quatre cas, les notes moyennes varient entre 6 et 7 sur 10 : le salaire (6,7), les avantages sociaux (6,3), les possibilités d avancement (6,2) et les possibilités d augmentation du revenu (6,1). Lors du sondage auprès des employeurs, la capacité d offrir des salaires compétitifs représente d ailleurs un des principaux enjeux identifiés par les dirigeants. En groupes de discussion, les gestionnaires mentionnent que le salaire minimum connaît des hausses constantes. Effectivement, entre 2003 et 2012, le salaire minimum au Québec est passé de 7,30 $ à 9,90 $ l heure. Pour des raisons de compétitivité et de profitabilité, et devant l augmentation du salaire minimum et des coûts d exploitation, plusieurs employeurs mentionnent alors qu il leur est difficile d offrir un salaire supérieur à ce qu ils offrent actuellement. L une des solutions qui s offre alors aux employeurs est d offrir d autres modes de rémunération. À cet effet, le sondage auprès des employeurs révèle qu en plus du salaire, 38 % des établissements offrent des commissions et 36 % offrent des primes de rendement. Les primes d équipe et les régimes de partage des bénéfices sont respectivement offerts par 17 % et 11 % des entreprises. 22

23 FAITS SAILLANTS - SUITE Offrir un environnement de travail stimulant et répondant aux attentes des employés peut aussi être une avenue pour compenser la difficulté d offrir des salaires plus élevés. À cet effet, le sondage auprès des employés nous apprend que plus de la moitié des employés (55 %) estiment que leur employeur n organise pas assez d activités sociales. Ce résultat peut être mis en lien avec le fait que l ambiance de travail soit le premier facteur qui incite les employés à vouloir continuer de travailler pour leur employeur actuel et que les relations avec les collègues arrivent au premier rang des éléments appréciés dans le travail actuel. Autre exemple d action possible pouvant améliorer la satisfaction au travail de l employé : le sondage auprès des employés montre que plus du quart d entre eux (28 %) aimeraient avoir plus de feedback sur le travail accompli, ce résultat concordant avec le fait que seulement un employé sur deux (50 %) mentionne avoir reçu une évaluation de son rendement en FLEXIBILITÉ DES HORAIRES ET DES HEURES : UNE FORCE DU COMMERCE DU DÉTAIL Le nombre d heures travaillées (moyenne de 8,1 sur 10) ainsi que l horaire de travail (moyenne de 7,9 sur 10) obtiennent des taux de satisfaction moyens fort acceptables. On peut poser l hypothèse que le fait que le secteur offre plusieurs possibilités quant aux horaires et aux heures travaillées, allant de quelques heures par semaine à un travail à temps plein, est un élément qui convient aux besoins de différents segments d employés (étudiants, retraités, etc.). Cette flexibilité des horaires et des heures, offerte dans le secteur du commerce de détail, ressort davantage comme une force qu une faiblesse. Cette hypothèse tend à être appuyée par le fait que, contrairement à ce qu on aurait pu présager, équilibrer vie de travail et vie personnelle occasionne souvent (10 %) ou toujours (4 %) des problèmes pour seulement 14 % des employés. 23

24 SECTION 2 STATISTIQUES GÉNÉRALES

25 POPULATION ET MÉNAGES «ÉVOLUTION DE LA POPULATION ET DES MÉNAGES, QUÉBEC» Année Population Ménages VARIATIONS ,1% 6,9% ,5% 6,0% ,0% 4,8% ,5% 3,6% ,8% 2,8% Source des données : Institut de la statistique du Québec, Perspectives démographiques du Québec et des régions, RALENTISSEMENT DU TAUX DE CROISSANCE DE LA POPULATION ET DES MÉNAGES Selon l Institut de la statistique du Québec, on dénombrait un peu plus de 7,6 millions de Québécois et de 3,1 millions de ménages au Québec en Selon les prévisions, le taux de croissance de la population et des ménages irait en diminuant jusqu en Le taux de croissance de la population passerait de 4,1 % de 2006 à 2011 à seulement 1,8 % en Celui des ménages passerait de 6,9 % de 2006 à 2011 pour tomber à 2,8 % de 2026 à Pour les 5 prochaines années, soit de 2011 à 2016, ce ralentissement du taux de croissance de la population serait particulièrement senti dans certaines régions et pour certaines strates d âge. Il serait même négatif pour les régions de la Côte- Nord, du Saguenay-Lac-Saint-Jean, de l Abitibi-Témiscamingue et de la Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine, ainsi que pour les strates d âge de 15 à 34 ans et de 45 à 54 ans. Pour les ans, on parle même d une baisse approximative de personnes. Pour le secteur du commerce de détail, cela pourrait signifier un ralentissement de croissance et des difficultés grandissantes de recrutement de main-d œuvre, les ans par exemple composant la moitié (50 %) de la main-d œuvre dans le commerce de détail en

26 POPULATION ET MÉNAGES - SUITE «ÉVOLUTION DE LA POPULATION ET DES MÉNAGES, QUÉBEC» «TAUX DE CROISSANCE DE LA POPULATION ET DES MÉNAGES, QUÉBEC» ,90% 6,00% 4,80% ,10% 3,50% 3,00% 3,60% 2,50% 2,80% 1,80% Population Ménages Population Ménages Source des données : Institut de la statistique du Québec, Perspectives démographiques du Québec et des régions, Source des données : Institut de la statistique du Québec, Perspectives démographiques du Québec et des régions,

27 POPULATION ET MÉNAGES - SUITE «VARIATION EN % DE LA POPULATION DES RÉGIONS ADMINISTRATIVES ENTRE 2011 ET 2016» «ÉVOLUTION DE LA POPULATION SELON LES GROUPES D ÂGE ENTRE 2011 ET 2016, QUÉBEC» Le Québec Abitibi Témiscamingue 0,6% Bas Saint Laurent 0,1% Capitale Nationale Centre du Québec Chaudière Appalaches Côte Nord 2,5% Estrie Gaspésie Îles de la Madeleine 0,2% Lanaudière Laurentides Laval Mauricie Montérégie Montréal Nord du Québec Outaouais Saguenay Lac Saint Jean 1,2% 1,3% 2,8% 2,8% 2,4% 2,7% 2,8% 1,6% 4,0% 4,6% 5,0% 7,7% 7,0% 5,9% Groupes d âge Différence ans (56 409) ans (7 537) ans ans ( ) ans Source des données : Institut de la statistique du Québec, Perspectives démographiques du Québec et des régions, % 2% 0% 2% 4% 6% 8% Source des données : Institut de la statistique du Québec, Perspectives démographiques du Québec et des régions,

28 VENTES - PORTRAIT Reste du Canada 77% «VENTES AU DÉTAIL, QUÉBEC ET CANADA, 2011» (En millions de dollars) M$ M$ Québec 23% M$ M$ Tous les autres détaillants 61% Épiceries et marchands d'automobiles 39% Source des données : Statistique Canada. Tableau Commerce de détail, ventes selon le Système de classification des industries de l Amérique du Nord (SCIAN), variation en pourcentage, annuel (dollars). PRÈS DU QUART DES VENTES AU DÉTAIL AU CANADA SONT RÉALISÉES AU QUÉBEC En 2011, les ventes au détail au Québec ont totalisé près de 102 milliards de dollars, soit 23 % de celles réalisées au Canada. Au Québec, les ventes des épiceries et marchands d automobiles ont compté pour 39 % des ventes au détail, tandis que celles des secteurs couverts par Détail Québec ont compté pour 61 % des ventes au détail. Depuis 2001, le taux de croissance annuel moyen des ventes est de 3,7 % au Québec et de 3,9 % au Canada. Cette croissance a toujours été positive, sauf en 2009 où elle a été négative, et ce, tant au Québec (-1,1 %) qu au Canada (-2,9 %). En 2011, ce taux de croissance a été légèrement supérieur au Canada (3,6 %) qu au Québec (1,9 %). 28

29 VENTES PORTRAIT - SUITE «VARIATION EN POURCENTAGE DES VENTES AU DÉTAIL, QUÉBEC ET CANADA, » «ÉVOLUTION DES VENTES AU DÉTAIL, QUÉBEC ET CANADA, » (En milliards de dollars) 8% 6% 4% 2% 2% 4% M$ M$ M$ M$ 0% Québec Canada Source des données : Statistique Canada. Tableau Commerce de détail, ventes selon le Système de classification des industries de l Amérique du Nord (SCIAN), variation en pourcentage, annuel (dollars). Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. 68,0 300,4 72,1 319,5 75,3 331,1 78,5 346,5 82,5 366,0 86,5 389, Québec Canada Source des données : Statistique Canada. Tableau Commerce de détail, ventes selon le Système de classification des industries de l Amérique du Nord (SCIAN), variation en pourcentage, annuel (dollars). Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. 90,4 412,6 94,8 427,9 93,7 415,4 99,6 438,4 101,6 454,0 29

30 VENTES SELON LES SOUS-SECTEURS «RÉPARTITION DES VENTES SELON LES SOUS-SECTEURS, QUÉBEC ET CANADA, 2011» (En milliers de dollars) Québec Canada Québec/Canada % Stations-service [447] % Magasins de produits de santé et de soins personnels [446] % Magasins d'autres fournitures de tout genre [4529] % Marchands de matériaux de construction et de matériel et fournitures de jardinage [444] % Magasins de vêtements [4481] % Grands magasins [4521] % Magasins de bière, de vin et de spiritueux [4453] % Magasins de meubles [4421] % Magasins d'articles de sport, d'articles de passe-temps, d'articles de musique et de livres [451] % Magasins de détail divers [453] % Magasin d'appareils électroniques et ménagers [443] % Marchands d'autres véhicules automobiles [4412] % Magasins d'alimentation spécialisés [4452] % Magasins de pièces, de pneus et d'accessoires pour véhicules automobiles [4413] % Magasins d'accessoires de maison [4422] % Magasins de chaussures [4482] % Bijouteries et magasins de bagages et de maroquinerie [4483] % Sous-secteurs desservis par autres CSMO Marchands d'automobiles [4411] % Épiceries [4451] % Total Commerce de détail [44-45] % Source des données : Statistique Canada. Tableau Commerce de détail, ventes selon le Système de classification des industries de l Amérique du Nord (SCIAN), annuel (dollars). 30

31 VENTES SELON LES SOUS-SECTEURS - SUITE LES SOUS-SECTEURS DESSERVIS PAR DÉTAIL QUÉBEC REPRÉSENTENT 61 % DES VENTES DE COMMERCE AU DÉTAIL AU QUÉBEC Au Québec, en 2011, quatre sous-secteurs desservis par Détail Québec viennent en tête avec un chiffre de ventes supérieur à 5 milliards de dollars : les stations-service, les magasins de produits de santé et de soins personnels, les magasins d'autres fournitures de tout genre, ainsi que les marchands de matériaux de construction et de matériel et fournitures de jardinage. Cinq secteurs au Québec se démarquent davantage en ayant une contribution canadienne de 25 % ou plus : Magasins d'alimentation spécialisés (30 %); Magasins de meubles (28 %); Marchands d'autres véhicules automobiles (26 %); Magasins de produits de santé et de soins personnels (26 %); Magasins de chaussures (26 %). 31

32 COMMERCE ÉLECTRONIQUE Reste du Canada 83% «VALEURS DES COMMANDES EN LIGNE, QUÉBEC ET CANADA, 2009» (En milliers de dollars) $ $ M$ M$ Québec 17% Commandes à des entreprises d'autres pays 38% $ $ Commandes à des entreprises canadiennes 62% Source des données : Statistique Canada. Tableau Enquête canadienne sur l utilisation d internet, commerce électronique, commandes électroniques et la région, aux 2 ans. PROGRESSION MARQUÉE DU COMMERCE ÉLECTRONIQUE En 2009, la valeur des commandes en ligne a atteint 2,6 milliards de dollars au Québec, ce qui représentait 17 % de la valeur des commandes en ligne canadiennes. Parmi les commandes en ligne effectuées au Québec, 62 % étaient destinées à des entreprises canadiennes et 38 % étaient destinées à des entreprises d autres pays. Le nombre de commandes en ligne a connu une croissance très forte au Québec. Il est passé de 7,6 millions en 2005, à 12,2 millions en 2007 et a atteint 14,6 millions en Ceci représente une variation de 61 % entre 2005 et 2007 et de 19 % entre 2007 et Il en va de même pour la valeur des commandes en lignes. Au Québec, elle est passée de 1 milliard de dollars en 2005, à 2 milliards de dollars en 2007, pour grimper à 2,6 milliards de dollars en Ceci représente une variation de 98 % entre 2005 et 2007 et de 23 % entre 2005 et Ces données témoignent de la progression marquée du commerce électronique. Les biens et services le plus souvent achetés en ligne sont les services de voyage, les produits de divertissement (exemple billets de concert), les livres et revues et, enfin, les vêtements, bijoux et accessoires. Internet est aussi un complément au commerce de détail traditionnel, notamment au chapitre des appareils électroniques grand public, des appareils ménagers et des meubles (Statistique Canada, annuaire du Canada 2011). 32

33 COMMERCE ÉLECTRONIQUE - SUITE «VALEUR DES COMMANDES EN LIGNE AU QUÉBEC, 2005 À 2009» (En milliers de dollars) «NOMBRE DE COMMANDES EN LIGNE, QUÉBEC ET CANADA, 2005 À 2009» $ $ $ $ $ $ $ 62 % 38 % 63 % 37 % $ $ 62 % 38 % à des entreprises canadiennes à des entreprises d'autres pays Total Québec Reste du Canada Source des données : Statistique Canada. Tableau Enquête canadienne sur l utilisation d internet, commerce électronique, commandes électroniques et la région, aux 2 ans. Source des données : Statistique Canada. Tableau Enquête canadienne sur l utilisation d internet, commerce électronique, commandes électroniques et la région, aux 2 ans. 33

34 CONSOMMATION «DÉPENSES PERSONNELLES DE CONSOMMATION AU QUÉBEC ET DANS LE RESTE DU CANADA, » (En millions de dollars) Année Québec Croissance (%) Reste du Canada Croissance (%) ,3 % ,8 % ,7 % ,7 % ,5 % ,0 % ,6 % ,6 % ,2 % ,0 % ,4 % ,5 % ,6 % ,6 % ,3 % ,7 % ,3 % ,8 % Taux de croissance annuel moyen Québec 3,9 % Reste du Canada 4,4 % BAISSE MARQUÉE DES DÉPENSES PERSONNELLES DE CONSOMMATION EN 2009 De 2001 à 2008, le taux de croissance de la consommation au Québec et dans le reste du Canada s est maintenu entre 4 % et 6 %. C est en 2007 que ce taux a été le plus élevé, soit 5,4% au Québec et 6,5% pour le reste du Canada. Suite à la récession dans laquelle sont entrés la plupart des pays industrialisés du monde à l'automne 2008, ce taux a chuté drastiquement en 2009 et est tombé à 1,3 % au Québec et à 0,7 % dans le reste du Canada. On note un retour à la moyenne pour l année Notons finalement que de 2001 à 2010, le taux de croissance moyen des dépenses personnelles de consommation a été plus faible au Québec (3,9 %) que dans le reste du Canada (4,4 %). Source des données : Statistique Canada, Comptes économiques provinciaux, estimations

35 CONSOMMATION - SUITE «DÉPENSES PERSONNELLES DE CONSOMMATION, » (En millions de dollars) «CROISSANCE DES DÉPENSES PERSONNELLES DE CONSOMMATION, » 7% 485 M$ 513 M$ 537 M$ 563 M$ 595 M$ 631 M$ 672 M$ 703 M$ 708 M$ 742 M$ 6% 5% 4% 3% 2% 136 M$ 143 M$ 150 M$ 157 M$ 164 M$ Québec Reste du Canada 171 M$ 180 M$ 188 M$ 191 M$ 199 M$ 1% 0% Québec Reste du Canada Source des données : Statistique Canada, Comptes économiques provinciaux, estimations Source des données : Statistique Canada, Comptes économiques provinciaux, estimations

36 PIB COMMERCE DE DÉTAIL «COMPARAISON DU PRODUIT INTÉRIEUR BRUT (PIB) AUX PRIX DE BASE DU COMMERCE DE DÉTAIL ET DE L ENSEMBLE DES INDUSTRIES, QUÉBEC» (En milliers de dollars) Année Commerce de détail (44-45) Croissance annuelle (%) Ensemble des industries (T001) Croissance annuelle (%) Contribution du commerce de détail dans le PIB de l ensemble des industries ,8 % ,9 % 5,6 % ,0 % ,1 % 5,7 % ,6 % ,8 % 6,0 % ,9 % ,1 % 6,1 % ,8 % ,7 % 6,1 % ,7 % ,6 % 6,2 % ,4 % ,3 % 6,3 % ,5 % ,0 % 6,4 % ,5 % ,7 % 6,4 % ,3 % ,6 % 6,5 % CROISSANCE DE LA CONTRIBUTION DU COMMERCE DE DÉTAIL DANS LE PIB DE L ENSEMBLE DES INDUSTRIES Au Québec, de 2000 à 2009, le produit intérieur brut (PIB) aux prix de base pour le commerce au détail est passé de 11,8 à 18,6 milliards de dollars, soit une croissance de 6,8 milliards de dollars sur 9 ans. De 2000 à 2007, sa croissance s est maintenue avec un taux moyen annuel de 6,2 %. Ce taux a chuté en 2008 (3,6 %) et en 2009 (1,3 %). De 2000 à 2009, la croissance annuelle du PIB aux prix de base au Québec a été plus forte dans le commerce de détail (moyenne de 5,5 %) que pour l ensemble des industries (moyenne de 3,9 %) et la contribution du commerce de détail dans le PIB de l ensemble des industries a suivi une progression continue, passant de 5,6 % en 2000 à 6,5 % en Les régions administratives ayant le plus fortement contribué au PIB du commerce de détail au Québec en 2009 sont Montréal (26 %), la Montérégie (17 %) et la Capitale-Nationale (11 %). Source des données : Institut de la statistique du Québec, Produit intérieur brut régional par industrie au Québec, Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. 36

37 PIB COMMERCE DE DÉTAIL - SUITE «ÉVOLUTION DU PIB AUX PRIX DE BASE POUR LE COMMERCE DE DÉTAIL AU QUÉBEC, » (En milliers de dollars) «CROISSANCE ANNUELLE DU PIB AUX PRIX DE BASE AU QUÉBEC, » 8% 7% 6% $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 5% 4% 3% 2% 1% Source des données : Institut de la statistique du Québec, Produit intérieur brut régional par industrie au Québec, Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. 0% Commerce de détail Ensemble des industries Source des données : Institut de la statistique du Québec, Produit intérieur brut régional par industrie au Québec, Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. 37

38 PIB COMMERCE DE DÉTAIL - SUITE «CONTRIBUTION DU COMMERCE DE DÉTAIL DANS LE PIB DE L ENSEMBLE DES INDUSTRIES AU QUÉBEC, » «PART DU PRODUIT INTÉRIEUR BRUT (PIB) AUX PRIX DE BASE DES RÉGIONS ADMINISTRATIVES DANS LE PIB DU COMMERCE DE DÉTAIL, 2009» 6,5% 6,4% 6,4% 6,3% 6,2% 6,1% 6,1% 6,0% 5,7% 5,6% % 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2,4% 3,8% 10,6% 3,3% 3,4% 26,2% 3,3% 1,9% 1,0% 0,3% 1,0% 4,8% 5,7% 5,6% 7,0% 17,2% 2,7% Source des données : Institut de la statistique du Québec, Produit intérieur brut régional par industrie au Québec, Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. Source des données : Institut de la statistique du Québec. Ministère des Affaires municipales, des Régions et de l Occupation du territoire. Ministère du Revenu du Québec. Pêches et Océans Canada. Statistique Canada. Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. 38

39 RENTABILITÉ DES PME «RENTABILITÉ DES PME 1 DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL AU CANADA, 2008» Entreprises non rentables 27 % RENTABILITÉ POUR LES TROIS QUARTS DES PME DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL Au Canada, en 2008, 73 % des PME du secteur du commerce de détail (définies comme des entreprises enregistrant des recettes annuelles variant entre $ et $; les secteurs de l automobile et de l alimentation étant inclus dans les données) ont été rentables tandis que 27 % n ont pas atteint le seuil de rentabilité. La moyenne annuelle du bénéfice net des PME rentables était de $, tandis que la perte nette moyenne des PME non rentables était de $. Entreprises rentables 73 % Source des données : Industrie Canada, (14 décembre 2011) (1) Dans le graphique, les PME sont définies comme des entreprises enregistrant des recettes annuelles variant entre $ et $. Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. 39

40 ÉVOLUTION DES FAILLITES AU QUÉBEC «NOMBRE DE FAILLITES COMMERIALES SIGNALIÉES AU QUÉBEC, » STABILITÉ DU NOMBRE DE FAILLITES COMMERCIALES CHEZ LES DÉTAILLANTS Le nombre de faillites commerciales signalées au Québec dans le commerce de détail a été relativement stable de 2006 à C est en 2008 que ce nombre a été le plus élevé avec 308 faillites signalées. En 2010, les faillites de détaillants représentaient 16 % de l ensemble des faillites des industries de biens et de services au Québec. De 2006 à 2010, ce taux s est maintenu entre 14 % et 16 % Commerce de détail Ensemble des industries de biens et de services Source des données : Industrie Canada, Bureau du surintendant des faillites du Canada. Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. 40

41 DÉPENSES IMMOBILISATIONS 492 M$ «DÉPENSES EN IMMOBILISATION RÉALISÉES PAR LES DÉTAILLANTS DU QUÉBEC» (En millions de dollars) 642 M$ 512 M$ 551 M$ 535 M$ 594 M$ 577 M$ 783 M$ 762 M$ 960 M$ 490 M$ 725 M$ 438 M$ 743 M$ 447 M$ 740 M$ SOMMET DES DÉPENSES D IMMOBILISATION EN 2008 POUR LES DÉTAILLANTS Les dépenses en immobilisation sous contrôle canadien réalisées par les détaillants du Québec ont atteint un sommet en 2008, avec un peu plus de 1,7 milliard de dollars investis. En 2011, les dépenses d immobilisation atteignaient 1,2 milliard de dollars et se répartissaient comme suit : 62 % en machinerie et équipement et 38 % en construction. Depuis 2008, on note une baisse des investissements, la crise financière n étant probablement pas étrangère à cette situation. Ce sont les immobilisations en construction qui ont le plus souffert de cette baisse. Notons effectivement que depuis 2004, les dépenses en machinerie et équipement ont toujours été supérieures à celles en construction, mais que cette tendance s est accentuée depuis Construction Machines et équipement Source des données : Statistique Canada, Enquête sur les dépenses en immobilisation. Institut de la statistique du Québec, Direction des statistiques économiques et du développement durable. Note Source : Les des secteurs données de : Statistique l automobile Canada, et de l alimentation Enquête sur sont les dépenses inclus dans en les immobilisation. données. Il s agit Institut des de dépenses la statistique en du immobilisation Québec, Direction sous contrôle des statistiques canadien économiques seulement. et du développement durable. Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. Il s agit des dépenses en immobilisation sous contrôle canadien seulement. 41

42 NOMBRE D ÉTABLISSEMENTS ET PROFIL GLOBAL «PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES DES SOUS-SECTEURS DU COMMERCE DE DÉTAIL, QUÉBEC» Établissement 1 Emplois 2 Sous-secteur Nombre % Nombre % Femmes 15 à 24 ans Temps partiel Salaire hebdo moyen 3 Marchands d autres véhicules automobiles 545 2,3 % ,6 % 27,3 % 14,8 % 3,1 % n.d. Magasins de pièces pour véhicules automobiles 934 3,9 % ,5 % 17,4 % 14,1 % 3,1 % 825,43 $ Magasins de meubles 595 2,5 % ,5 % 38,1 % 20,4 % 26,2 % 620,65 $ Magasins d accessoires de maison 870 3,6 % ,7 % 57,8 % 19,7 % 26,2 % 620,65 $ Magasins d appareils électroniques et ménagers ,7 % ,1 % 28,5 % 26,4 % 24,4 % 652,99 $ Marchands de matériaux de construction ,0 % ,7 % 35,2 % 30,9 % 25,7 % 569,76 $ Magasins d alimentation spécialisés ,0 % ,6 % 52,4 % 37,2 % 37,2 % 407,85 $ Magasins de bière, de vin et de spiritueux 408 1,7 % ,9 % 44,3 % 12,9 % 37,2 % n.d. Magasins de produits de santé et de soins personnels ,5 % ,2 % 75,5 % 30,1 % 35,1 % 535,56 $ Stations-service ,3 % ,3 % 42,0 % 48,7 % 42,0 % 425,13 $ Magasins de vêtements ,9 % ,5 % 81,3 % 41,4 % 39,9 % 418,80 $ Magasins de chaussures 604 2,5 % ,4 % 69,0 % 44,8 % 39,9 % 418,80 $ Bijouteries et magasins de bagages et de maroquinerie 856 3,5 % ,1 % 72,0 % 22,3 % 39,9 % 418,80 $ Magasins d articles de sport, passe-temps et instruments ,0 % ,9 % 45,5 % 42,6 % 46,2 % 391,46 $ de musique Magasins de livres, périodiques et articles de musique 367 1,5 % ,0 % 59,1 % 33,5 % 46,2 % 391,46 $ Grands magasins 154 0,6 % ,7 % 71,6 % 28,3 % 37,8 % n.d. Magasins d autres fournitures de tout genre 970 4,0 % ,0 % 59,1 % 34,8 % 37,8 % 404,15 $ Magasins de fournitures de bureau, papeterie et cadeaux 864 3,6 % ,8 % 61,9 % 31,0 % 31,4 % 466,31 $ Autres magasins de détail divers et marchandises ,0 % ,5 % 54,9 % 25,7 % 31,4 % 466,31 $ d occasion TOTAL ,0 % ,0 % 57,8 % 32,2 % 32,2 % 478,40 $ (1) Source des données : Institut de la Statistique du Québec, juin Traitement des données : Commission des partenaires du marché du travail, Direction du développement des compétences et de l intervention sectorielle. (2) Source des données : Statistique Canada, Recensement de Traitement des données : Commission des partenaires du marché du travail, Direction du développement des compétences et de l intervention sectorielle. (3) Source des données : Statistique Canada, Enquête sur l emploi, la rémunération et les heures (données août 2011). 42

43 NOMBRE D ÉTABLISSEMENTS ET PROFIL GLOBAL - SUITE ÉTABLISSEMENTS DANS LE SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL EN 2010 En 2010, on recensait établissements et employés dans le secteur du commerce de détail, soit une moyenne de 12,3 employés par entreprise. La majorité de ces employées étaient des femmes (58 %) et presque le tiers étaient âgés entre 15 et 24 ans (32 %) et travaillaient à temps partiel (32 %). Certains sous-secteurs ont des profils différents. C est le cas notamment des magasins de pièces pour véhicules automobiles qui embauchent majoritairement des hommes (73 %), où seulement 15 % de la main-d œuvre est âgée entre 15 et 24 ans, où les emplois à temps partiel ne comptent que pour 3 % des emplois et où le salaire hebdomadaire moyen est nettement plus élevé que la moyenne du secteur (825 $ versus 478 $ pour le secteur). Par contre, la main-d œuvre des magasins de vêtements est fortement composée de femmes (81 %) et de jeunes de 15 à 24 ans (41%). Les emplois de ce sous-secteur sont à temps partiel dans 40 % des cas et le salaire hebdomadaire moyen est ici inférieur à la moyenne du secteur (419 $ versus 478 $ pour le secteur). 43

44 ÉVOLUTION DU NOMBRE D ENTREPRISES ET D ÉTABLISSEMENTS «NOMBRE D ENTREPRISES ET D ÉTABLISSEMENTS DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL AU QUÉBEC, 2008 ET 2011» LÉGÈRE BAISSE DU NOMBRE D ENTREPRISES ET D ÉTABLISSEMENTS DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL De 2008 à 2011, on constate une faible baisse de 2,7 % du nombre d entreprises et de 2 % du nombre d établissements œuvrant dans le commerce de détail au Québec Entreprise Établissement Source des données : Institut de la statistique du Québec, juin 2007 et juin Traitement des données : Commission des partenaires du marché du travail, Direction du développement des compétences et de l'intervention sectorielle. 44

45 RÉPARTITION DES ÉTABLISSEMENTS SELON LE SECTEUR «RÉPARTITION DES ÉTABLISSEMENTS DU COMMERCE DE DÉTAIL SELON LE SOUS-SECTEUR» Autres magasins de détail divers Magasins de marchandises d'occasion Magasins de fournitures de bureau, papeterie et cadeaux Magasins d'autres fournitures de tout genre Grands magasins Magasins de livres, périodiques et articles de musique Magasins d'articles de sport, passetemps et instruments Bijouteries et magasins de bagages et de maroquinerie Magasins de chaussures Magasins de vêtements Stations-service Magasins de produits de santé et de soins personnels Magasins de bière, de vin et de spiritueux 1,2% 0,6% 1,5% 2,5% 1,7% 3,6% 4,0% 3,5% 5,8% 6,0% 9,3% 12,5% 14,9% DES SOUS-SECTEURS PRÉDOMINANTS En 2010, parmi les établissements de commerce de détail, les plus nombreux étaient les magasins de vêtements (15 %), les magasins de produits de santé et de soins personnels (13 %), les stations-service (9 %), les magasins d alimentation spécialisés (7%), les marchands de matériaux de construction (7 %) et les magasins d appareils électroniques et ménagers (7 %). Le profil des sous-secteurs est légèrement différent du côté de la répartition des employés. Par exemple, le secteur des grands magasins compte 9 % de la main-d'œuvre, mais seulement 1 % des établissements au Québec. À l opposé, les stations-service comptent 9 % des établissements, mais seulement 5 % de la main-d œuvre Magasins d'alimentation spécialisés Marchands de matériaux de construction Magasins d'appareils électroniques et ménagers Magasins d'accessoires de maison 3,6% 7,0% 7,0% 6,7% Magasins de meubles Magasins de pièces pour véhicules automobiles Marchands d'autres véhicules automobiles 2,5% 2,3% 3,9% Source des données : Institut de la statistique du Québec, juin Traitement des données : Commission des partenaires du marché du travail, Direction du développement des compétences et de l'intervention sectorielle. 45

46 RÉPARTITION DES ÉTABLISSEMENTS SELON LE SECTEUR - SUITE «RÉPARTITION DES EMPLOYÉS DU COMMERCE DE DÉTAIL SELON LE SOUS-SECTEUR» Autres magasins de détail divers Magasins de marchandises d'occasion Magasins de fournitures de bureau, papeterie et cadeaux Magasins d'autres fournitures de tout genre Grands magasins Magasins de livres, périodiques et articles de musique Magasins d'articles de sport, passe-temps et instruments Bijouteries et magasins de bagages et de maroquinerie Magasins de chaussures 3,7% 0,8% 2,8% 7,0% 8,7% 2,0% 4,9% 2,1% 2,4% Magasins de vêtements Stations-service Magasins de produits de santé et de soins personnels Magasins de bière, de vin et de spiritueux Magasins d'alimentation spécialisés 1,9% 5,3% 4,6% 14,5% 14,2% Marchands de matériaux de construction Magasins d'appareils électroniques et ménagers Magasins d'accessoires de maison Magasins de meubles Magasins de pièces pour véhicules automobiles Marchands d'autres véhicules automobiles 5,1% 2,7% 3,5% 2,5% 1,6% 9,7% 46

47 RÉPARTITION DES ÉTABLISSEMENTS SELON LA RÉGION «RÉPARTITION DES ÉTABLISSEMENTS DU COMMERCE DE DÉTAIL SELON LE LES RÉGIONS ADMINISTRATIVES» Abitibi-Témiscamingue Bas-Saint-Laurent Capitale-Nationale Centre-du-Québec Chaudière-Appalaches 2,1% 3,5% 3,4% 5,5% 9,6% LA MOITIÉ DES DÉTAILLANTS DU QUÉBEC SONT CONCENTRÉS DANS TROIS RÉGIONS La moitié de ces entreprises (50 %) étaient concentrées dans trois régions administratives : Montréal (24 %), la Montérégie (17 %) et la Capitale-Nationale (10 %). Du point de vue de la répartition de la main-d œuvre selon les régions, le profil est similaire. Côte-Nord 1,5% Estrie Gaspésie Îles-de-la-Madeleine Lanaudière Laurentides Laval Mauricie 3,9% 2,0% 5,2% 6,8% 4,5% 3,8% Montérégie 16,8% Montréal 23,8% Nord-du-Québec 0,4% Outaouais Saguenay Lac-Saint-Jean 3,4% 3,8% Source des données : Institut de la statistique du Québec, juin Traitement des données : Commission des partenaires du marché du travail, Direction du développement des compétences et de l'intervention sectorielle. 47

48 RÉPARTITION DES ÉTABLISSEMENTS SELON LA TAILLE «RÉPARTITION DES ENTREPRISES DU COMMERCE DE DÉTAIL SELON LA TAILLE» 42,1% 29,6% UNE FORTE MAJORITÉ DE PETITES ENTREPRISES Le secteur du commerce de détail est majoritairement composé de petites entreprises. En 2010, 72 % comptaient moins de 10 employés et 96 % embauchaient moins de 50 employés. 15,2% 8,8% 2,4% 1,0% 0,4% 0,5% 1 à 4 employés 5 à 9 employés 10 à 19 employés 20 à 49 employés 50 à 99 employés 100 à 199 employés 200 à 499 employés Source des données : Institut de la statistique du Québec, juin Traitement des données : Commission des partenaires du marché du travail, Direction du développement des compétences et de l'intervention sectorielle. 500 employés et plus 48

49 SEXE DES EMPLOYÉS «RÉPARTITION DES EMPLOYÉS SELON LEUR SEXE» Hommes 42,2% UNE MAIN-D ŒUVRE MAJORITAIREMENT FÉMININE Les détaillants du Québec embauchent 58 % de femmes. C est un écart de près de 9 points de pourcentage par rapport à l ensemble des industries où la proportion de travailleurs de sexe féminin est alors de 47 %. Femmes 57,8% Source des données : Statistique Canada, Recensement de Traitement des données : Commission des partenaires du marché du travail, Direction du développement des compétences et de l'intervention sectorielle. 49

50 ÂGE DES EMPLOYÉS 32,2% «RÉPARTITION DES EMPLOYÉS SELON L ÂGE» 45,1% 38,8% 35,8% 30,0% LE TIERS DES EMPLOYÉS ONT MOINS DE 25 ANS Par rapport à l ensemble des industries, les travailleurs du secteur du commerce de détail sont plus jeunes : 32 % sont âgés de 15 à 24 ans contre 14 % pour l ensemble des industries. La proportion d employés âgés de 25 à 64 ans est par ailleurs plus faible (66 % dans le commerce de détail versus 84 % pour l ensemble des industries). 14,1% 2,0% 2,0% ans ans ans 65 ans et + Commerce de détail Ensemble des industries Source des données : Statistique Canada, Recensement de Traitement des données : Commission des partenaires du marché du travail, Direction du développement des compétences et de l'intervention sectorielle. 50

51 SCOLARITÉ DES EMPLOYÉS «RÉPARTITION DES EMPLOYÉS SELON LE NIVEAU DE SCOLARITÉ» 33,8% 26,1% 21,9% 19,6% 19,8% 17,6% 18,1% 14,1% 15,3% 13,7% UN EMPLOYÉ SUR DEUX N A AUCUN DIPLÔME OU DÉTIENT UN D.E.S. Comparativement à l ensemble des industries, le niveau de scolarité des employés du secteur du commerce de détail tend à être plus bas. Chez ces derniers, près d un sur deux (51 %) ne possède aucun diplôme ou détient un diplôme d études secondaires ; cette proportion est de 36 % dans l ensemble des industries. Le taux de diplômés universitaires varie aussi de façon significative : il est de 14 % dans le secteur du commerce de détail contre 26 % dans l ensemble des industries. Aucun diplôme Diplôme d'études secondaires Diplôme de métiers Diplôme collégial Diplôme universitaire Commerce de détail Ensemble des industries Source des données : Statistique Canada, Recensement de Traitement des données : Commission des partenaires du marché du travail, Direction du développement des compétences et de l'intervention sectorielle. 51

52 NIVEAU DE COMPÉTENCES DES EMPLOYÉS «RÉPARTITION DES EMPLOYÉS SELON LE NIVEAU DE COMPÉTENCES» Niveau 0 Personnel de gestion (profils diversifiés) Niveau A Personnel professionnel (études universitaires) Niveau B Personnel technique (études collégiales, programmes d apprentissage) Niveau C Personnel intermédiaire (études secondaires, programmes d apprentissage) 3,4% 9,2% 15,1% 7,6% 17,2% 30,5% 30,7% 53,8% UN PEU PLUS D UN EMPLOYÉ SUR DEUX POSSÈDE UN NIVEAU DE COMPÉTENCE INTERMÉDIAIRE Par rapport à l ensemble des industries, le secteur du commerce de détail se caractérise par une plus forte proportion d employés possédant un niveau de compétence intermédiaire (54 % contre 31 % pour l ensemble) et de gestion (15 % contre 9 % pour l ensemble des industries). Par contre, on y retrouve une moins forte proportion de travailleurs possédant un niveau de compétence professionnelle et technique (respectivement 3 % et 8 % pour le commerce de détail contre 17 % et 31 % pour l ensemble des industries). Niveau D Personnel élémentaire (formation en emploi, entraînement à la tâche) 12,4% 16,2% Ensemble des industries Commerce de détail Source des données : Statistique Canada, Recensement de Traitement des données : Commission des partenaires du marché du travail, Direction du développement des compétences et de l'intervention sectorielle. 52

53 PROFESSION DES EMPLOYÉS «RÉPARTITION DU NOMBRE DE TRAVAILLEURS SELON LES PRINCIPALES PROFESSIONS DU COMMERCE DE DÉTAIL AU QUÉBEC» Professions (Code national des professions) Commerce de détail Nombre de travailleurs Répartition Toutes les industries Nombre de travailleurs Répartition PERSONNEL DE DIRECTION 0111 Directeurs financiers 505 0,2 % ,4 % 0112 Directeurs des ressources humaines 520 0,2 % ,3 % 0113 Directeurs des achats 355 0,1 % ,1 % 0213 Gestionnaires de systèmes informatiques 185 0,1 % ,2 % 0611 Directeurs des ventes, marketing et publicité 85 0,0 % ,7 % 0621 Directeurs ,8 % ,9 % 6211 Superviseurs ,1 % ,3 % Sous-total personnel de direction ,4 % ,0 % PERSONNEL PROFESSIONNEL OU SOUTIEN ADMINISTRATIF 1111 Vérificateurs et comptables ,4 % ,1 % 1223 Agents du personnel et recruteurs (RH) 110 0,0 % ,1 % 1241 Secrétaires ,1 % ,6 % 1411 Commis de bureau généraux ,9 % ,6 % 2282 Techniciens de soutien informatique 300 0,1 % ,3 % 4163 Conseillers en marketing 435 0,1 % ,3 % 6233 Acheteurs des commerces de gros et de détail ,7 % ,1 % 6465 Autre personnel de services de protection (détectives de magasins) 275 0,1 % ,1 % 6651 Gardiens de sécurité et personnel assimilé 490 0,2 % ,7 % 6663 Concierges et concierges d immeubles 790 0,3 % ,0 % Sous-total personnel professionnel ou soutien administratif ,5 % ,6 % (suite page suivante) 53

54 PROFESSION DES EMPLOYÉS - SUITE «RÉPARTITION DU NOMBRE DE TRAVAILLEURS SELON LES PRINCIPALES PROFESSIONS DU COMMERCE DE DÉTAIL AU QUÉBEC» Professions (Code national des professions) Commerce de détail Nombre de travailleurs Répartition Toutes les industries Nombre de travailleurs Répartition PERSONNEL DE GESTION DE MARCHANDISES 1474 Commis aux achats et à l inventaire ,5 % ,2 % 5243 Étalagistes 595 0,2 % ,1 % 6622 Préposé à la marchandise, expéditeurs ,4 % ,0 % 7414 Chauffeurs-livreurs ,4 % ,8 % 7452 Manutentionnaires ,7 % ,9 % Sous-total personnel de gestion des marchandises ,2 % ,1 % PERSONNEL DE VENTE ET DE SERVICE À LA CLIENTÈLE 1453 Commis aux services à la clientèle, à l information et personnel ,7 % ,0 % assimilé 6421 Conseillers-vendeurs et commis-vendeurs ,9 % ,3 % 6611 Caissiers ,2 % ,0 % Sous-total personnel de vente et de service à la clientèle ,8 % ,3 % Autres professions ,1 % ,0 % TOTAL ,0 % ,0 % Source des données : Statistique Canada, Recensement de Traitement des données : Commission des partenaires du marché du travail, Direction du développement des compétences et de l intervention sectorielle. 54

55 PROFESSION DES EMPLOYÉS - SUITE TROIS PROFESSIONS ENGLOBENT 69 % DES TRAVAILLEURS En matière de professions, si on compare le secteur du commerce de détail à l ensemble des industries, on note qu il regroupe une plus forte proportion de personnel de vente et de service à la clientèle (48 % versus 7 % pour l ensemble des industries), de personnel de direction (15 % versus 4 % pour l ensemble des industries) et de personnel de gestion de marchandise (6 % versus 3 % pour l ensemble des industries). Par contre, le personnel professionnel ou soutien administratif compte pour une moins forte proportion (5 % versus 9 % pour l ensemble des industries). Dans le secteur du commerce de détail, certains postes prédominent nettement. C est le cas des postes de directeurs (13 % versus 2 % pour l ensemble des industries), de conseillers-vendeurs ou commis-vendeurs (37 % versus 4 % pour l ensemble des industries) et de caissiers (10 % versus 2 % pour l ensemble des industries). À elles seules, au Québec, ces trois professions englobent 60 % des travailleurs œuvrant dans le secteur du commerce de détail. 55

56 STATUT D EMPLOI DES EMPLOYÉS «RÉPARTITION DES EMPLOYÉS SELON LE STATUT D EMPLOI, 2005 À 2010» Commerce de détail Ensemble des industries Année Temps plein Temps partiel Temps plein Temps partiel ,7 % 29,3 % 81,9 % 18,1 % ,6 % 30,4 % 81,7 % 18,3 % ,6 % 32,4 % 81,4 % 18,6 % ,0 % 31,0 % 81,3 % 18,7 % ,0 % 32,0 % 81,2 % 18,8 % ,9 % 33,1 % 80,6 % 19,4 % LE TIERS DES EMPLOIS À TEMPS PARTIEL Par rapport à l ensemble des industries, le secteur du commerce de détail compte une plus forte proportion d emplois à temps partiel, soit 33 % en 2010 contre 19 % pour l ensemble des industries. De 2005 à 2010, cette proportion a connu une légère progression, passant de 29 % à 33 %. Source des données : Statistique Canada, Enquête sur la population active, moyennes annuelles. Traitement des données : Direction du développement des compétences et de l intervention sectorielle, Commission des partenaires du marché du travail. 56

57 RÉMUNÉRATION DES EMPLOYÉS 383,84 $ 623,45 $ 390,03 $ 639,23 $ «ÉVOLUTION DE LA RÉMUNÉRATION MOYENNE HEBDOMADAIRE, QUÉBEC» 399,07 $ 656,67 $ 409,97 $ 673,64 $ 424,45 $ 696,01 $ 428,43 $ 708,95 $ Commerce de détail 436,11 $ 739,22 $ 454,75 $ 752,93 $ 457,48 $ 761,12 $ Ensemble des industries 478,31 $ 783,81 $ 492,01 $ 802,97 $ SALAIRE HEBDOMADAIRE MOYEN D UN TRAVAILLEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL : 492 $ EN 2011 La rémunération moyenne hebdomadaire des employés qui travaillaient dans le commerce de détail au Québec en 2011, était de 492 $ (et de 513 $ au canada). Comparativement à l ensemble des industries, la rémunération moyenne hebdomadaire dans le commerce de détail est moindre (écart de 311 $ en 2011). Cette tendance est constante au fil des ans et tend à s accentuer puisque de 2001 à 2011, le taux de croissance annuel moyen des salaires hebdomadaires a été légèrement inférieur dans le secteur du commerce de détail (2,28 %) comparativement à l ensemble des industries au Québec (2,33 %). Source des données : Statistique Canada, Enquête sur l emploi, la rémunération et les heures de travail. Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. 57

58 RÉMUNÉRATION DES EMPLOYÉS - SUITE «RÉMUNÉRATION HEBDOMADAIRE MOYENNE PAR TAILLE D ENTREPRISE DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL EN 2010, QUÉBEC» Taille d entreprise Salaire hebdomadaire (dollars courants) Écart avec la moyenne salariale du commerce de détail 0 à 49 employés 501,25 $ +22,85 $ 50 à 299 employés 493,14 $ +14,74 $ LA RÉMUNÉRATION VARIE SELON LA TAILLE DE L ENTREPRISE En 2010, la rémunération dans le commerce de détail allait décroissante avec la taille de l entreprise : 501 $ dans les entreprises de 49 employés et moins, 493 $ dans les entreprises de 50 à 299 employés et 448 $ dans les grandes entreprises de 300 employés et plus. 300 employés et plus 448,05 $ -30,35 $ Toutes tailles 478,40 $ Source des données : Statistique Canada, Emplois, gains et durée du travail, septembre Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. 58

59 TAUX D EMPLOYÉS AU SALAIRE MINIMUM «RÉPARTITION DU NOMBRE DE SALARIÉS RÉMUNÉRÉS AU SALAIRE MINIMUM SELON LES INDUSTRIES, QUÉBEC» Industries (SCIAN) Production de biens (11-33) Commerce de détail (44-45) Hébergement et services de restauration (72) Tertiaire autres industries (22, 41 et plus) Nombre de salariés rémunérés au salaire minimum Ensemble des salariées % des salariés rémunérés au salaire minimum ,7 % ,4 % ,0 % ,5 % 15 % DES EMPLOIS AU SALAIRE MINIMUM Dans le commerce de détail, 15 % des salariés sont rémunérés au salaire minimum. Ceci est comparable au secteur de l hébergement et des services de restauration où 14 % des emplois sont au salaire minimum. TOTAL ,9% Source des données : Statistique Canada, Enquête sur la population active. Compilation des données : Commission des normes du travail. Présentation des données : Institut de la statistique du Québec, (23 novembre 2011). Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. 59

60 TAUX DE CHÔMAGE «ÉVOLUTION DU TAUX DE CHÔMAGE, 2005 À 2010» Année Commerce de détail Ensemble des industries ,4 % 8,3 % ,1 % 8,1 % ,8 % 7,2 % ,5 % 7,2 % ,3 % 8,5 % ,8 % 8,0 % Source des données : Statistique Canada, Enquête sur la population active, moyennes annuelles. Traitement des données : Direction du développement des compétences et de l intervention sectorielle, Commission des partenaires du marché du travail. Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. UN TAUX DE CHÔMAGE PLUS BAS QUE POUR L ENSEMBLE DES INDUSTRIES Le secteur du commerce de détail affichait un taux de chômage de 6,8 % en De 2005 à 2010, ce taux s est toujours maintenu plus bas comparativement à celui de l ensemble des industries, avec des écarts allant de 1,2 à 3 points de pourcentage. Notons toutefois que de 2007 à 2010, le taux de chômage dans le secteur du commerce de détail a eu tendance à augmenter, passant de 4,8 % à 6,8 %. «ÉVOLUTION DU TAUX DE CHÔMAGE, 2005 À 2010» 8,3% 8,1% 7,2% 7,2% 8,5% 8,0% 5,4% 5,1% 4,8% 5,5% 6,3% 6,8% Commerce de détail Ensemble des industries Source des données : Statistique Canada, Enquête sur la population active, moyennes annuelles. Traitement des données : Direction du développement des compétences et de l intervention sectorielle, Commission des partenaires du marché du travail. Note : Les secteurs de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. 60

61 COUVERTURE SYNDICALE Année «TAUX DE PRÉSENCE SYNDICALE, 2001 ET 2010» Québec Commerce 1 Reste du Canada Ensemble des industries Québec Reste du Canada ,2 % 12,6 % 40,9 % 39,6 % ,8 % 12,7 % 32,1 % 30,8 % Source des données : Travail Québec, Direction de l information sur le travail, La présence syndicale au Québec en 2010 (avril 2011) (1) Note : Les secteurs du commerce de gros, de l automobile et de l alimentation sont inclus dans les données. PRÈS D UN EMPLOYÉ SUR CINQ EST SYNDIQUÉ Le taux de syndicalisation dans le secteur du commerce de détail était de 18,8 % en C est plus élevé que celui du reste du Canada (12,7 %), mais plus faible que celui de l ensemble des industries au Québec (32,1 %). Sur une période de 10 ans, soit de 2001 à 2010, le taux de syndicalisation est resté relativement stable dans le secteur du commerce de détail, tant au Québec qu au Canada. Par contre, dans l ensemble des industries, le taux de présence syndicale a diminué de 8,8 points de pourcentage au Québec et dans le reste du Canada. 61

62 COUVERTURE DE DÉTAIL QUÉBEC «RÉPARTITION DE LA MAIN-D ŒUVRE DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL» Épiceries % Horticultures et fleuristes % Détaillants hors magasin % DÉTAIL QUÉBEC COUVRE LES DEUX TIERS DE LA MAIN- D ŒUVRE Les sous-secteurs couverts par Détail Québec englobent 67 % de la main-d œuvre du commerce de Détail au Québec. Les épiceries emploient 23 % de la main-d œuvre et constituent le sous-secteur le plus important non couvert par Détail Québec. Marchands d'automobiles % Sous-secteurs de Détail Québec % Source des données : Statistique Canada, Recensement de Traitement des données : Commission des partenaires du marché du travail, Direction du développement des compétences et de l intervention sectorielle. 62

63 PROGRAMMES DE FORMATION DEP ET DEC «DONNÉES SUR LE PLACEMENT DES DIPLÔMÉS DU DEP EN VENTE-CONSEIL» Diplôme d études professionnelles Vente-conseil (532199) 2010 % 2009 % 2008 % En emploi 71,3 77,1 76,6 À la recherche d un emploi 7,8 8,2 8,3 Aux études 18,6 11,9 11,3 Personnes inactives 2,4 2,7 3,9 Emploi à temps plein 84,9 86,2 89,9 Emploi à temps plein lié 66,3 74,3 75,6 STABILITÉ DE LA PERFORMANCE DES PROGRAMMES D ÉTUDES EN COMMERCE DE DÉTAIL La popularité du DEP en vente-conseil se maintient avec un peu plus de étudiants lors de l année scolaire En 2010, le taux de placement en emploi pour ce programme était de 71 %, dont 85 % à temps plein. En 2010, comparativement à 2008 et 2009, le nombre de diplômés ayant choisi de poursuivre des études a augmenté; il est passé de 11 % en 2008 à 19 % en Source des données : Site web Inforoute FTP (mise à jour 19 avril 2011) «DONNÉES SUR LE PLACEMENT DES DIPLÔMÉS DU DEC EN GESTION DE COMMERCE» Diplôme d études collégiales Gestion de commerce (410.DO) 2010 % 2009 % 2008 % En emploi 42,3 43,8 44,9 À la recherche d un emploi 1,6 1,9 1,5 Aux études 55, ,8 Personnes inactives 0,8 1,4 1,8 Emploi à temps plein 88,1 89,5 85,4 Emploi à temps plein lié 62,9 73,8 62,0 En emploi 42,3 43,8 44,9 La popularité du DEC en gestion de commerce se maintient également avec près de inscriptions lors de l année scolaire En 2010, le taux de placement en emploi pour ce programme était de 42 %, tandis qu un peu plus de la moitié des diplômés (55 %) choisissaient de poursuivre leurs études. Source des données : Site web Inforoute FTP (mise à jour 19 avril 2011) 63

64 PROGRAMMES DE FORMATION DEP ET DEC - SUITE «NOMBRE D ÉTUDIANTS INSCRITS AUX PROGRAMMES D ÉTUDES RELATIFS AU COMMERCE DE DÉTAIL (SELON L ANNÉE SCOLAIRE)» DEP Vente-conseil DEC Gestion de commerces Source des données : Site web Inforoute FTP et (mise à jour 19 avril 2011) 64

65 SECTION 3 GROUPES DE DISCUSSION AVEC LES EMPLOYEURS

66 CONTEXTE, OBJECTIF ET MÉTHODOLOGIE ABRÉGÉE CONTEXTE ET OBJECTIF Recueillir de l information auprès des employeurs sur la situation de la main-d œuvre dans le commerce de détail. Les principaux thèmes abordés concernent le recrutement, la formation et le roulement de personnel. RECRUTEMENT Le recrutement a été réalisé par SOM à partir d une liste d employeurs fournie par Détail Québec. Une compensation de 100 $ était offerte aux participants. DESCRIPTION DES GROUPES 1. Montréal, le 24 janvier à 10 h (moins de 20 employés) 2. Montréal, le 24 janvier à 13 h 30 (20 à 99 employés) 3. Montréal, le 24 janvier à 15 h 30 (100 employés ou plus) TYPE D ANIMATION L animation a été confiée à une professionnelle qualifiée ayant reçu la formation et l entraînement appropriés. À chaque groupe, un retour avec les observateurs a permis de poser quelques questions sur des aspects non prévus au guide ou d approfondir certains des thèmes abordés, s il y avait lieu. LIMITES DE L ÉTUDE Le groupe de discussion vise à approfondir les propos tenus par les participants, mais on ne peut en généraliser les résultats à la population ou à l ensemble des détaillants, vu le nombre restreint de participants et leur sélection non aléatoire, au sens statistique. PRÉSENTATION DE RÉSULTATS Les résultats sont présentés en trois colonnes plutôt qu en un seul texte continu : 1. La première colonne énonce le sujet ou un titre résumé, un peu sous la forme d une «nouvelle». 2. La deuxième colonne énonce les résultats. 3. La troisième colonne présente du «verbatim», c est-à-dire des citations des participants. Ces extraits permettent au lecteur d avoir le pouls des propos tenus lors des groupes de discussion. 66

67 ÉVOLUTION DES RH DEPUIS LES 5 DERNIÈRES ANNÉES La main-d œuvre : un enjeu de plus en plus difficile Nous avons demandé aux participants si, depuis les 5 dernières années, la situation de leur organisation en matière de ressources humaines était plus difficile, identique ou plus facile. La majorité des participants estiment que la situation est plus difficile qu il y a cinq ans. Pour les autres participants, la situation actuelle est identique à celle d il y a cinq ans, au sens où les difficultés rencontrées sont les mêmes qu auparavant. «Faire une carrière dans le secteur du détail est moins populaire qu avant.» «Plusieurs problèmes qu on rencontrait il y a cinq ans se sont accrus.» Huit grandes réalités actuelles ayant des impacts sur les ressources humaines Les participants identifient 8 réalités (d origine démographique, sociale, culturelle, politique ou technologique) ayant des impacts sur la gestion des ressources humaines : Styles de vie et réalités d aujourd hui. Valeurs des nouvelles générations. Internet et médias sociaux. Rapidité des changements technologiques. Salaire minimum. Heures d ouverture et saisonnalité. Pénurie de main-d œuvre et retraites massives. Diversité grandissante de la main-d œuvre. Les prochaines pages traiteront plus en détail de chacune de ces 8 réalités. Ces réalités, qui font partie intégrante de notre société actuelle, ont des impacts variés et à des degrés divers sur les quatre grandes composantes de la gestion des ressources humaines : Le recrutement d employés. La rétention des employés. La formation des employés. La mobilisation des employés. «Le personnel qualifié et avec expérience est devenu une rareté.» 67

68 ÉVOLUTION DES RH DEPUIS LES 5 DERNIÈRES ANNÉES - SUITE Plusieurs défis Toutes les entreprises sont touchées : petites, moyennes et grandes entreprises En lien avec les nouvelles réalités, les dirigeants identifient plusieurs défis auxquels leur entreprise est confrontée en matière de ressources humaines. Les principaux sont : Les styles de vie actuels qui ont amené une recrudescence de problèmes liés à l absentéisme au travail et à la stabilité du personnel. La nécessité de gérer différemment les nouvelles générations qui ont des valeurs différentes de celles qui les ont précédés. Internet et les médias sociaux qui ont un impact majeur sur plusieurs éléments, dont le recrutement. La rapidité des changements technologiques qui accentuent les besoins de formation continue. La difficulté du secteur du commerce de détail à offrir des conditions de travail intéressantes pour attirer, retenir et mobiliser les employés (salaire minimum, horaires exigeants, saisonnalité de certains secteurs, etc.). La pénurie de main-d œuvre qui sera accentuée par les retraites massives et qui rend de plus en plus difficile le recrutement de candidats qualifiés, expérimentés et ayant les qualités personnelles requises. La diversité de la main-d œuvre qui requiert une souplesse de gestion. Dans les trois groupes (représentants de petites, moyennes et grandes entreprises), les participants évoquent les mêmes réalités et mentionnent rencontrer les mêmes types de problèmes. C est surtout dans les moyens mis en œuvre qu on note des différences. Ainsi, les grandes entreprises peuvent mettre en œuvre un plus grand nombre de moyens pour faire face aux défis de gestion (exemples : achat d un logiciel de gestion des horaires, vidéo de formation, formation en ligne, enquêtes pré-emploi, etc.). «On est confronté à toutes sortes de problèmes et on doit sans cesse s adapter.» 68

69 1. STYLES DE VIE Réalités actuelles Les styles de vie actuels contribuent à complexifier la gestion des ressources humaines pour les entreprises de commerce de détail. Toutes sortes de réalités doivent aujourd hui être prises en compte : congés de maternité et de paternité, familles monoparentales, deux conjoints au travail, gardiennage et garderies pour les enfants, conciliation travail et vie personnelle, divorces et séparations, etc. «Il y a toutes sortes de changements de société avec lesquels on doit composer.» Principaux impacts sur les RH Nécessité de s adapter aux situations et contraintes variées vécues par le personnel. Concentration des employés affectée par des problèmes personnels. Gestion des horaires plus complexe. Roulement de personnel accru (exemple : obligation de quitter son emploi pour des obligations familiales). Augmentation du nombre d emplois à temps partiel. Absentéisme au travail pour différentes causes personnelles (exemples : enfants malades, manque de gardienne, etc.). «Bâtir les horaires devient un véritable casse-tête. Il faut jongler avec les contraintes de tous et chacun.» Mesures mises en place par les employeurs Embauche de personnes semi-retraitées ayant une vie plus stable. Embauche d étudiants et de semi-retraités pour faire du remplacement ou du temps partiel. Achat de logiciels de gestion des horaires. Souplesse de gestion : plusieurs mentionnent qu il faut faire preuve d adaptabilité dans la gestion du personnel (exemple : adapter les horaires en fonction des heures d ouverture et de fermeture des garderies). «Embaucher des semiretraités devient une solution car ils ont une vie plus stable.» «Gérer les horaires était devenu tellement compliqué qu on a acheté un logiciel de $ pour nous aider.» 69

70 2. VALEURS DES NOUVELLES GÉNÉRATIONS Réalités actuelles Principaux impacts sur les RH Les employeurs parlent de l arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail. Actuellement, ces jeunes comptent pour une bonne partie de la main-d œuvre du secteur du commerce de détail. On fait alors référence aux attitudes et aux valeurs des jeunes qui sont bien différentes de celles des générations précédentes. On donne plusieurs exemples d attitudes observées chez plusieurs jeunes employés : Placer le travail moins haut dans l échelle des intérêts et des priorités. Prendre moins d initiative, moins de responsabilités; Avoir des attentes salariales élevées. Accorder moins d importance à certaines valeurs comme la ponctualité et le respect des engagements. Accorder une haute importance aux loisirs et aux voyages. Avoir une vision davantage centrée sur le court terme que le long terme (exemple : ne pas avoir une vision de carrière). Avoir de la difficulté à accepter le délai de gratification (capacité à attendre pour obtenir une satisfaction à plus long terme plutôt qu'immédiatement). Avoir un sentiment d appartenance peu élevé envers l employeur. Communiquer autrement. (exemple : envoyer un texto au lieu de communiquer de vive voix). Utiliser le téléphone portable à des fins personnelles durant les heures de travail. On spécifie toutefois que «tout n est pas noir» et qu on vit plusieurs belles expériences avec les jeunes. Difficulté de trouver des candidats ayant les qualités personnelles requises (souci du détail, souci du service à la clientèle, souci du travail bien fait). Retards et absentéisme au travail. Roulement de personnel. Mobilisation plus ardue. «Les jeunes désirent accéder à des postes de direction sans franchir les échelons.» «Les jeunes veulent commencer avec un salaire de président de compagnie.» «Ils veulent avoir des horaires sur mesure.» «Ils veulent voyager et prendre des vacances en commençant.» «Ils commencent à travailler et veulent déjà prendre une année sabbatique.» «S ils arrivent en retard, ce n est pas grave, selon eux.» «Pour eux, l important est d abord le jeu, les amis, le Xbox, un peu l école et après tout ça, l emploi.» 70

71 2. VALEURS DES NOUVELLES GÉNÉRATIONS - SUITE Mesures mises en place par les employeurs Gérer différemment les nouvelles générations. Changer et adapter le discours ainsi que l approche. On donne quelques exemples : Prendre le temps d expliquer l importance d accomplir les tâches de telle manière. Utiliser l argument des pairs (exemple : expliquer l impact d un retard pour les collègues de travail). Faire de l éducation en plus de la formation (exemple : expliquer l importance de la ponctualité au travail). Utiliser des jeux ou des trucs (exemple : l employé en retard doit offrir le café à ses collègues). Faire des concessions du côté employeur (exemple : être tolérant même en cas de retard). Comme gestionnaire, être présent sur le plancher et donner l exemple. «En plus de faire de la formation, il faut faire de l éducation.» «Il faut leur expliquer qu un retard a des conséquences sur le travail de leurs collègues. Ils comprennent mieux avec ce genre d exemple.» «On doit faire beaucoup de concessions.» «Gérer les nouvelles générations est exigeant et demande un effort.» 71

72 3. INTERNET ET MÉDIAS SOCIAUX Réalités actuelles Principaux impacts sur les RH Si internet et les médias sociaux ont considérablement modifié les habitudes des consommateurs, ils ont aussi un grand impact sur les RH. Les participants citent différents exemples : Diversification des sites de recherche d emplois. Disponibilité et accessibilité de plusieurs belles présentations de curriculum vitae (CV) sur le web. Disponibilité de faux CV et de faux diplômes sur le web. Possibilité d influer sur l image d un employeur en diffusant de l information (bonne ou mauvaise) sur les réseaux sociaux ou en utilisant les sites permettant de coter les employeurs. Utilisation des outils de communication personnels et des réseaux sociaux sur les lieux de travail. Magasinage des clients sur le web. Comme outils de recrutement, les participants mentionnent utiliser de plus en plus internet et les médias sociaux, au détriment d autres moyens plus traditionnels (exemple : salon d emploi). La difficulté grandissante de pouvoir se fier à un CV pour évaluer un candidat. Modifications du processus d affichage de postes et d embauche. Nécessité de dédier des ressources à la mise à jour du site web et des réseaux sociaux de l entreprise. Nécessité d avoir une équipe de vente prête à répondre aux questions de la clientèle ayant magasiné sur le web au préalable. «Si un jeune employé n est pas heureux chez vous, ça se répand sur Facebook et sur les sites comme «Rate your employer».» «Comme employeur, Facebook peut jouer contre toi, mais aussi en ta faveur.» 72

73 3. INTERNET ET MÉDIAS SOCIAUX - SUITE Mesures mises en place par les employeurs Utiliser les nombreux modes d affichage de postes et de recrutement sur internet : Page Facebook de l entreprise. Sites spécialisés (exemples : Jobboom.com, Workopolis.com et autres). Innover et développer de nouvelles stratégies de recrutement en utilisant les nouveaux outils : Collaboration des employés pour annoncer des postes disponibles sur Facebook. À partir de téléphones intelligents, utilisation de nouvelles applications pour recruter des candidats (exemple : affichage des postes offerts en passant devant un commerce). Vérifier plus systématiquement les références et le contenu des CV : Enquêtes pré-emploi. Mise à l essai des employés pour s assurer de la compétence du candidat. «Les enquêtes pré-emploi sont devenues nécessaires.» «On est très actif sur la page Facebook de l entreprise. Elle nous sert à aller chercher des clients et aussi des employés.» 73

74 4. RAPIDITÉ DES CHANGEMENTS TECHNOLOGIQUES Réalités actuelles Principaux impacts sur les RH Les employeurs réfèrent à la rapidité des changements technologiques sous deux aspects : les outils utilisés pour accomplir le travail (exemples : logiciels, caisses, bases de données clients, etc.) et les produits vendus pour certains secteurs comme l électronique ou l informatique. Les changements technologiques amènent aussi la rareté ou la disparition de certains métiers (exemples : tailleur, bijoutier, cordonnier). Nécessité de s adapter rapidement aux nouvelles technologies. Difficulté croissante à trouver de la main-d œuvre dans certains métiers rares ou en voie de disparaître. Nécessité de trouver de la main-d œuvre qualifiée dans certains secteurs où la technologie est très présente. Possibilité pour les employés d avoir une meilleure connaissance de la clientèle (exemple : nom du client, historique d achats, etc.). «Les employeurs doivent réagir vite pour s adapter aux changements.» «Aujourd hui, les employés doivent souvent avoir un minimum de connaissances informatiques.» «Pour nous, conserver l expertise est un enjeu important. Nous avons, par exemple, de plus en plus de difficultés à recruter des tailleurs. C est un métier qui n existe presque plus.» Mesures mises en place par les employeurs Dispenser de la formation continue pour se familiariser avec tous les changements technologiques. Retenir la main-d œuvre qualifiée et spécialisée. Faire appel aux fournisseurs pour dispenser la formation pour certains produits vendus en magasin. 74

75 5. SALAIRE MINIMUM Réalités actuelles Les participants mentionnent que le salaire minimum connaît des hausses constantes. Effectivement, entre 2003 et 2012, le salaire minimum au Québec est passé de 7,30 $ à 9,90 $ l heure. Pour des raisons de compétitivité et de profitabilité, et devant l augmentation du salaire minimum et des coûts d exploitation, plusieurs employeurs mentionnent qu il leur est difficile d offrir un salaire supérieur à ce qu ils offrent actuellement. Ainsi, dans le cas où un employé se voit offrir un meilleur salaire ailleurs, l employeur doit souvent se résigner à le laisser partir. «La hausse du salaire minimum met une forte pression sur les budgets.» «On ne donne pas des augmentations à tout le monde. Alors l augmentation du salaire minimum a pour effet d écraser nos structures.» Principaux impacts sur les RH Manque d attractivité du secteur du commerce de détail en raison des salaires minimums. Difficulté de recruter de bons candidats en raison des salaires minimums. Difficulté de mobiliser les employés en raison des salaires minimums. La hausse du salaire minimum a pour effet de diminuer les écarts entre les différentes catégories de personnel. Difficulté de rétention des employés quand un concurrent offre un salaire supérieur. «Quand un concurrent offre un salaire supérieur, tu ne peux rien faire.» «Ça devient de plus en plus difficile de garder un écart de salaire entre les différents corps d emplois.» «Au salaire minimum, ce n est pas facile de trouver de bons candidats.» «Intéresser des personnes à faire carrière dans le secteur du commerce de détail est de plus en difficile.» 75

76 5. SALAIRE MINIMUM - SUITE Mesures mises en place par les employeurs Offrir d autres avantages aux employés pour compenser les salaires moins compétitifs et favoriser la rétention et la mobilisation : Bonis. Réductions sur la marchandise en magasin. Participation aux profits de l entreprise. Avantages sociaux (exemple : assurance dentaire). Programmes de réduction et de rabais (exemple : donner des rabais pour La Ronde). Programmes de reconnaissance des années de service des employés. Encouragement des employés (exemple : félicitations provenant du gestionnaire). Activités sociales. Création d une bonne ambiance de travail. «Le but du programme est de surprendre nos employés en flagrant délit de faire un bon coup et de les féliciter. Cela a un effet motivateur.» 76

77 6. HEURES D OUVERTURE ET SAISONNALITÉ Réalités actuelles Principaux impacts sur les RH Le travail de soir, de fin de semaine (incluant le dimanche), durant la période des Fêtes et durant certains jours fériés sont des réalités pour les employés du commerce de détail. La saisonnalité de certains secteurs (exemples : rayons saisonniers des grands magasins) est aussi une réalité avec laquelle les entreprises doivent composer. Manque d attractivité du secteur du commerce de détail en raison des horaires exigeants. Difficultés accrues de recrutement pour certaines périodes et plages horaires : soirs, fins de semaine (le dimanche en particulier), période des fêtes, congés fériés, remplacements durant les vacances estivales. Gestion des horaires complexe. Difficulté de garantir un minimum d heures pour les employés à temps partiel. Difficulté croissante de réunir tous les employés en même temps, pour des réunions ou pour offrir de la formation par exemple. Manque de temps chez l employeur et l employé pour la formation. Difficultés accrues de rétention pour conserver l expertise dans certains secteurs saisonniers. «Les horaires sont très exigeants. Nous avons 84 heures d ouverture par semaine.» «Pour rassembler tous les employés en même temps, il faudrait faire une réunion le dimanche à 6 am.» Mesures mises en place par les employeurs Embauche d étudiants et des semi-retraités qui ont de la flexibilité pour travailler quelques heures par semaine et combler certaines périodes. Rémunérer les employés pour faire de la formation en ligne à partir de leur lieu de résidence. Offrir la formation durant les mois moins achalandés. Diversifier les modes de formation pour éviter de mobiliser le temps d un employé comme formateur (exemple : vidéo ou formation en ligne). «Les étudiants, particulièrement, viennent nous sortir du pétrin les soirs et les fins de semaine.» «Les tâches d un commis étalagiste se montrent très bien en vidéo. Cela permet de former sans mobiliser un employé formateur.» 77

78 7. PÉNURIE DE MAIN-D ŒUVRE ET RETRAITES MASSIVES Réalités actuelles La pénurie de main-d œuvre annoncée depuis longtemps se fait maintenant bien sentir dans beaucoup d entreprises du commerce de détail. On mentionne que la pénurie de main-d œuvre est encore plus accentuée pour certains postes (exemples : pharmaciens, esthéticiennes, etc.). Avec les retraites massives en perspective, plusieurs gestionnaires prévoient que les difficultés iront en grandissant. Par exemple, certains employés pratiquant des métiers plus rares sont appelés à quitter et sont difficiles à remplacer. Par contre, on mentionne aussi que sans âge obligatoire pour la retraite, l employeur se voit parfois contraint de congédier un employé âgé qui a rendu de bons services à l entreprise, mais qui ne peut plus effectuer son travail correctement en raison de l âge. «Avant, on pouvait avoir 50 CV pour un poste. Maintenant, on en a 2 ou 3. La bassin dans lequel on peut piger est très réduit.» «Aujourd hui, les jeunes nous demandent : pourquoi je viendrais travailler pour toi? Le discours a changé.» Principaux impacts sur les RH Difficulté de recrutement pour trouver : Des candidats qualifiés (exemples : diplôme, bilinguisme, etc.). Des candidats expérimentés. Des candidats ayant les qualités personnelles requises (exemples : motivés, travaillants, respectueux, faisant preuve d initiative, possédant une bonne approche client, etc.). Compétitivité accrue pour attirer le personnel. La compétitivité pour embaucher de la main-d œuvre accentue le taux de roulement. La perte d un employé, s il joue un rôle clé, peut particulièrement désorganiser les petites et moyennes entreprises. Nécessité de préparer une relève en prévision des retraites. Difficulté de trouver et de former une relève pour certaines tâches (exemple : tailleur). Indépendance des employés qui peuvent facilement se trouver un emploi ailleurs. L employeur doit maintenant se «vendre» auprès des candidats potentiels. «Si un concurrent leur offre 1 $ de plus de l heure, ils partent.» 78

79 7. PÉNURIE DE MAIN-D ŒUVRE ET RETRAITES MASSIVES - SUITE Mesures mises en place par les employeurs Embaucher des semi-retraités et des étudiants. Accueillir des stagiaires qui peuvent demeurer dans l entreprise après leurs études. Rendre le site web de l entreprise plus attrayant pour les jeunes, de manière à les recruter comme employé. Innover et développer de nouvelles stratégies de recrutement avec les nouveaux médias. Exemples : Collaboration des employés pour annoncer des postes disponibles sur leur page Facebook. Utilisation de nouvelles applications sur téléphones intelligents pour recruter des candidats. Marauder chez la concurrence pour trouver du personnel expérimenté et qualifié. Planifier et former une relève : Sur les lieux de travail, en utilisant le personnel expérimenté comme formateur. En travaillant avec des institutions publiques ou privées pour dispenser des formations. Faire un effort supplémentaire pour garder la main-d œuvre qualifiée et spécialisée. Mettre en place des stratégies et des campagnes pour se démarquer de la concurrence et développer son «image de marque» comme employeur afin de séduire, attirer et fidéliser les employés. Utiliser le service de placement en ligne d Emploi-Québec. Offrir des avantages (exemple : bonus) pour favoriser la rétention des employés. «Nous n avons pas le choix de diversifier nos modes de recrutement.» «Les employés retraités sont d excellents employés parce que, souvent, ce sont d anciens électriciens ou menuisiers, etc. Ils ont une expertise que les jeunes n ont pas.» «Si ton site web n est pas attrayant, les jeunes ne viendront même pas voir pour un emploi.» «Si je ne pouvais pas compter sur les semiretraités, je devrais fermer les portes.» «Sur iphone, tu peux passer devant un commerce et voir les emplois disponibles affichés.» 79

80 8. DIVERSITÉ DE LA MAIN-D ŒUVRE Réalités actuelles Les employeurs mentionnent que leur main-d œuvre est très diversifiée en matière de cultures et d âge. Dans une même équipe, on retrouve aujourd hui des gens de tous âges (étudiants et semi-retraités) et de diverses nationalités. Quelques employeurs mentionnent qu étant donné leur localisation dans des quartiers où l on retrouve plusieurs nationalités, il est particulièrement important d avoir une équipe d employés qui reflète cette diversité. Les employeurs mentionnent que la diversité culturelle de la main-d œuvre est une réalité particulièrement présente dans la grande région de Montréal. Les employeurs mentionnent recevoir de plus en plus de CV en provenance d autres pays (personnes désireuses de venir s installer au Québec). «Dans une de nos succursales sur Côte-des- Neiges, on retrouve 17 langues et dialectes parmi nos employés.» «Il y a plusieurs nationalités, donc plusieurs tempéraments et coutumes. Sur le plancher, il faut faire des accommodements.» Principaux impacts sur les RH Gérer des équipes mixtes en termes d âge et de culture. Difficulté accrue de vérifier les références et les expériences dans le cas d un employé arrivant d un autre pays. Mesures mises en place par les employeurs Faire preuve d une gestion souple ; s adapter aux besoins et coutumes et composer avec la diversité. Adapter le style de gestion aux différences générationnelles. Vérifier les références et le contenu des CV. S assurer de la compatibilité d un nouveau candidat avec l équipe d employés en place pour prévenir les conflits. 80

81 PERCEPTION DES FORMATIONS DEP ET DEC OFFERTES POUR LE COMMERCE DE DÉTAIL Surtout les grands employeurs Les forces Les problèmes Les employeurs faisant appel aux finissants des formations DEP (venteconseil) et DEC (gestion de commerces) sont surtout les grands employeurs. Chez ces derniers, plusieurs ont embauché des finissants. Les forces associées à ces formations sont : Formation bien adaptée aux besoins de certaines entreprises, en particulier pour le DEP. L intérêt des finissants du DEP à travailler dans le commerce de détail. Professionnalisme des finissants du DEC et du DEP. Les attentes des finissants du DEC pour obtenir immédiatement un poste de gestionnaire et un salaire en conséquence. La formation du DEC moins adaptée au commerce de détail et aux grandes surfaces. Exemple : la formation offerte en marchandisage peut difficilement s appliquer dans les grandes chaînes de détail, car ce type de décision relève des sièges sociaux et non des magasins. On souligne que cette situation peut engendrer de la déception chez un finissant qui débute dans une grande chaîne. Un employeur déplore que les institutions d enseignement ne mentionnent pas ou ne donnent pas l heure juste aux étudiants quant aux exigences des horaires dans le secteur du commerce de détail. «On engage une dizaine de finissants par année.» «Notre approche est très similaire à ce qu ils enseignent.» «On embauche alors des employés qui ont déjà une approche professionnelle.» «Les finissants du DEC s attendent à faire certaines choses. Ils sont déçus quand ils arrivent dans nos commerces.» Suggestions des employeurs Au DEC, développer une spécialisation «commerce de détail ou grandes surfaces» (exemple : stages pratiques en commerce de détail). «Tu ne deviens pas gérant comme ça. Il y a un tas de choses à apprendre sur les lieux de travail.» Au DEC, développer un programme de stages à la gérance où l étudiant aura le temps d apprendre plusieurs notions en milieu de travail. Les employeurs estiment qu il est important de compléter la formation de ces finissants sur les lieux de travail (exemples : gérer un employé mécontent ou s adapter aux valeurs de l entreprise) et de développer un lien de confiance avec l employeur, avant d occuper un poste de gérance. 81

82 SECTION 4 ROULEMENT DE PERSONNEL

83 CONTEXTE, OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE ABRÉGÉE CONTEXTE ET OBJECTIFS POPULATION CIBLE Déterminer le taux de roulement des établissements du secteur du commerce de détail et certains facteurs qui s y rattachent. Employeurs œuvrant dans les sous-secteurs du commerce de détail pour lesquels est constitué le Comité sectoriel de main-d œuvre du commerce de détail, Détail Québec (c est-à-dire excluant les concessionnaires automobile, les grandes chaînes d alimentation et les dépanneurs sans station service) qui se retrouvent sur la liste de contacts de Détail Québec. ÉCHANTILLONNAGE 82 employeurs représentant points de vente au Québec. COLLECTE Sondage en ligne réalisé du 6 au 23 février Taux de réponse : 7 %. PONDÉRATION Aucune pondération n a été appliquée aux résultats. MARGE D ERREUR 10,6 % (à un niveau de confiance de 95 %) 83

84 CARACTÉRISTIQUES DES ÉTABLISSEMENTS Sous-secteurs % (n : 82) Régions administratives % (n : 82) Marchands de matériaux et fournitures de construction 18 Magasins de vêtements 11 Magasins d'appareils électroniques et ménagers 9 Magasins de livres, de périodiques et d'articles de musique 8 Magasins de fournitures de bureau, papeterie et cadeaux 8 Magasins d'articles de sport, passe-temps et instruments de musique Magasins de produits de santé et de soins personnels 6 Stations-service (avec ou sans dépanneurs) 5 Grands magasins 4 Magasins de meubles 4 Magasins de pièces, de pneus et d'accessoires pour véhicules automobiles Bijouteries et magasins de bagages et de maroquinerie 1 Magasins d'accessoires de maison 1 Magasins d'alimentation spécialisée 1 Magasins de chaussures 1 Autres (animalerie, etc.) Montréal 33 Laurentides 15 Capitale Nationale 10 Estrie 10 Montérégie 7 Saguenay-Lac-Saint-Jean 6 Outaouais 5 Chaudière-Appalaches 4 Centre-du-Québec 4 Laval 2 Lanaudière 1 Mauricie 1 Bas-Saint-Laurent 1 Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine 1 Région (n : 82) Montréal 33 Ailleurs au Québec 67 84

85 CARACTÉRISTIQUES DES ÉTABLISSEMENTS - SUITE % Nombre total de succursales, de magasins ou de points de vente de l entreprise au Québec (n : 82) Un 48 Plus d un 52 PRÈS DE 2000 POINTS DE VENTE Les quelque 82 entreprises sondées aux fins du calcul du taux de roulement représentent un total de points de vente (79 X 24). Moyenne 24 points de vente Travail dans un siège social (n : 82) Oui 32 Fonction (n : 82) Directeur 56 Propriétaire, président, PDG, etc. 27 Autre (comptable, conseiller, commis, etc.) 18 85

86 TAUX DE ROULEMENT «TAUX DE ROULEMENT DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL AU QUÉBEC, 2011» Taux de roulement global 25 Taux de roulement par catégorie d emploi : Personnel des ventes et service à la clientèle 37 Personnel de bureau et de soutien 21 Personnel de gestion des marchandises 20 Personnel dirigeant 13 Personnel des achats 11 Taux de roulement par statut d emploi : Personnel à temps partiel 44 Personnel à plein temps 22 % TAUX DE ROULEMENT GLOBAL DE 25 % Rappelons d abord en quoi consiste le taux de roulement et comment il se calcule. Le taux de roulement se définit comme l ensemble des mouvements de personnel relatifs aux départs d employés et aux embauches visant à pourvoir les postes devenus vacants. Il se mesure par la division du nombre d employés ayant quitté par le nombre moyen d employés pour une période de référence déterminée (généralement par mois ou par année), puis par la multiplication de ce résultat par cent. Voici la formule utilisée dans le cadre de l enquête : é é é é é 100 Dans le secteur du commerce de détail, pour l ensemble des catégories d emploi indifféremment du statut d emploi (temps plein ou temps partiel), le taux de roulement global est de l ordre de 25 % au cours de l année C est la première fois que Détail Québec procède au calcul du roulement à partir d une enquête spécifique. En conséquence, il n y a pas de comparatif avec les années antérieures ou avec d autres secteurs d activités. 86

87 TAUX DE ROULEMENT - SUITE DES DIFFÉRENCES SELON LA CATÉGORIE ET LE STATUT D EMPLOI Le taux de roulement diffère selon la catégorie d emploi ; il est plus élevé pour les emplois directement en lien avec la clientèle ou pour les emplois qui requièrent moins de formation spécifique. Ainsi, il est le plus élevé pour le personnel affecté aux ventes et au service à la clientèle (37 %), mais il est plus faible pour le personnel des achats (11 %) et pour le personnel dirigeant (13 %). Du côté du statut d emploi, on note une grande différence dans le taux de roulement du personnel à temps partiel qui est élevé 44 % versus celui du personnel à plein temps (22 %). 87

88 PERCEPTION DU TAUX DE ROULEMENT RAJUSTÉ QE. «EST-CE QUE VOTRE TAUX DE ROULEMENT RAJUSTÉ, QUI EST DE XX %, CONSTITUE UNE SITUATION PROBLÉMATIQUE POUR VOTRE ÉTABLISSEMENT?» (Base : tous; n : 82) NSP/NRP 11% Oui 22% UNE PROBLÉMATIQUE POUR UNE ENTREPRISE SUR CINQ Lorsque l on demande aux répondants si le taux de roulement rajusté de leur établissement constitue une situation problématique, 22 % d entre eux mentionnent que oui. Non 67% 88

89 ACTIONS POUR CONTRER LE ROULEMENT DE PERSONNEL QF1. «QUELLES ACTIONS AVEZ-VOUS ENTREPRISES OU PLANIFIEZ-VOUS ENTREPRENDRE POUR CONTRER LE ROULEMENT DE PERSONNEL?» (Base : tous; n : 82) (Total des mentions) Meilleure sélection à l'embauche 11 Activités de reconnaissance et motivation du personnel 11 Révision salariale et bonification 10 Plan de formation et de développement 7 Meilleure communication avec les employés 7 Amélioration des compétences de gestion du personnel cadre 6 Respect des horaires de travail des employés 5 Offre d'avantages sociaux (assurances, fond de pension, etc.) 4 Évaluation de la satisfaction des employés 4 Élaboration d'un plan de carrière (promotion) 4 Suivi régulier du rendement 4 Création d'un comité social 4 Planification de la relève 4 Meilleure définition des tâches 2 Meilleure écoute des employés 2 % PLUSIEURS ACTIONS POUR CONTRER LE ROULEMENT DE PERSONNEL Pour contrer le roulement de personnel, plusieurs actions ont été entreprises ou sont prévues au sein des établissements. Trois mesures se partagent le premier rang, étant nommées par 10 % à 11 % des répondants : une meilleure sélection à l embauche, des activités de reconnaissance et de motivation du personnel ainsi qu une révision salariale et une bonification. Plusieurs des actions proposées ont trait au développement des employés, à la communication et à l encadrement des ressources humaines. Notons que près de la moitié des établissements n ont entrepris ou ne prévoient mettre en place aucune action pour contrer le roulement de personnel; cette donnée pouvant être reliée au fait que, pour plus des deux tiers (67 %), le roulement de personnel ne constitue pas une situation problématique. Création d'un programme d'accueil et d'intégration des nouveaux employés 2 Aucune action 41 NSP/NRP 9 89

90 CONNAISSANCE DES COÛTS RELATIFS AU ROULEMENT DE PERSONNEL QF2. «CONNAISSEZ-VOUS L'AMPLEUR DES COÛTS (DIRECTS ET INDIRECTS) RELATIFS AU ROULEMENT DE PERSONNEL?» (Base : tous; n : 77) Oui 65% PRÈS DES DEUX TIERS CONNAISSENT LES COÛTS RELATIFS AU ROULEMENT DE PERSONNEL Lorsque l on demande aux répondants s ils connaissent l ampleur des coûts directs et indirects relatifs au roulement, près des deux tiers (65 %) mentionnent que oui. Ceci est un bon point de départ pour aborder cette problématique. 90

91 SECTION 5 EMPLOYEURS

92 CONTEXTE, OBJECTIF ET MÉTHODOLOGIE ABRÉGÉE CONTEXTE ET OBJECTIF Recueillir de l information auprès des employeurs, sur la situation de la main-d œuvre, dans le secteur du commerce de détail. Les principaux thèmes abordés concernent le recrutement, la formation et le roulement de personnel. POPULATION CIBLE ET RÉPONDANT Employeurs œuvrant dans les sous-secteurs du commerce de détail pour lesquels est constitué le Comité sectoriel de main-d œuvre du commerce de détail, Détail Québec. Le répondant fut la personne responsable des ressources humaines dans l établissement joint. ÉCHANTILLONNAGE 200 répondants. COLLECTE Entrevues téléphoniques réalisées du 1 er au 21 février Taux de réponse : 38 %. PONDÉRATION Pondération pour s assurer d une bonne représentativité en fonction des 17 régions administratives du Québec. Une deuxième pondération a été réalisée en fonction des 19 sous-secteurs du commerce de détail visés, en regroupant toutefois les sous-secteurs représentant moins de 5 % de la population. Une pondération multivariée à 10 itérations par la méthode itérative du quotient est réalisée pour assurer une représentation fidèle à toutes ces distributions. MARGE D ERREUR 7,6 % (à un niveau de confiance de 95 %) 92

93 CARACTÉRISTIQUES DES ÉTABLISSEMENTS Sous-secteurs % (n : 200) Régions administratives % (n : 200) Magasins de vêtements 18 Magasins de produits de santé et de soins personnels 12 Stations-service (avec ou sans dépanneurs) 11 Marchands de matériaux et fournitures de construction 9 Magasins d'appareils électroniques et ménagers 7 Magasins d'articles de sport, passe-temps et instruments de musique Magasins d'alimentation spécialisée 5 Magasins de fournitures de type hypermarchés, clubs de gros ou magasins à 1$ Magasins de pièces, de pneus et d'accessoires pour véhicules automobiles Magasins d'accessoires de maison 4 Magasins de livres, de périodiques et d'articles de musique 4 Grands magasins 4 Magasins de chaussures 3 Magasins de marchandises d'occasion 3 Magasins de fournitures de bureau, papeterie et cadeaux 2 Magasins de meubles 1 Magasins de bière, de vin et de spiritueux 0 Bijouteries et magasins de bagages et de maroquinerie Montréal 17 Capitale Nationale 15 Montérégie 8 Chaudière-Appalaches 8 Saguenay-Lac-Saint-Jean 7 Outaouais 6 Laval 6 Lanaudière 6 Mauricie 5 Estrie 5 Centre-du-Québec 4 Bas-Saint-Laurent 3 Abitibi-Témiscamingue 3 Côte-Nord 2 Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine 2 Laurentides 2 Nord-du-Québec 1 Région (n : 200) RMR de Montréal* 33 Ailleurs au Québec 67 * Région métropolitaine de recensement de Montréal : regroupement des régions administratives de Montréal, Montérégie, Laval, Laurentides et Lanaudière 93

94 CARACTÉRISTIQUES DES ÉTABLISSEMENTS- SUITE % Type d établissement (n : 200) Magasin 92 Siège social d une corporation 7 Autre 1 Type de magasin (n : 179) Indépendant et à nom unique 39 Succursale corporative 37 Franchisé 20 Coopérative 2 Autre 2 Nombre d employés dans l établissement (n : 199) Caractère obligatoire de détenir au moins un diplôme d études secondaires pour y travailler % (n : 200) Oui 28 Masse salariale annuelle totale de l établissement (n : 200) Moins de $ $ à moins de $ $ ou plus* 5 NSP/NRP 42 Moyenne (Base : ceux qui se sont prononcés) *Ces établissements sont assujettis à la Loi sur les compétences. 8,43 millions $ Moins de à ou plus 18 Moyenne Nombre d employés affectés aux ressources humaines à plein temps 23 emp. (n : 199) Aucun 54 Un 31 Plus d un 15 Moyenne 1 emp. 94

95 MODES DE RECRUTEMENT UTILISÉS QB1a. «QUEL MOYEN UTILISEZ-VOUS LE PLUS SOUVENT POUR RECRUTER DU PERSONNEL?» (Base : tous; n : 200) (Principaux moyens) Total des 3 mentions % Placement en ligne d'emploi-québec 42 Bouche à oreille 32 Candidatures spontanées (CV reçus) 30 Annonces dans les journaux locaux ou régionaux 28 Affiches dans la vitrine 26 Annonces sur le site web de l'établissement (ou de l'entreprise) 16 Annonces sur un site web d'emploi (Jobboom, Monster, etc.) 14 Affichage dans un centre local d'emploi (CLE) 7 Références d'employés de l'établissement 6 Réseaux sociaux (Facebook, Linkedln) 3 Annonces dans les quotidiens nationaux 3 Affichage dans les autres succursales 2 Agence de placement 2 Annonces sur le site web de Détail Québec (penseaudétail.com) 1 Affichage dans les écoles 1 Panneaux publicitaires 1 Association professionnelle 1 Aucun 3 LE PLACEMENT EN LIGNE D EMPLOI-QUÉBEC VIENT AU PREMIER RANG DES MODES DE RECRUTEMENT Parmi les moyens les plus souvent utilisés pour recruter du personnel, le placement en ligne d Emploi-Québec vient au premier rang (42 %). Ce moyen tendrait à gagner en popularité auprès des détaillants puisqu il occupait le 6 e rang lors du dernier diagnostic réalisé en En 2012, quatre autres principaux modes de recrutement sont utilisés par plus du quart des établissements : le bouche à oreille (32 %), les candidatures spontanées (30 %), les annonces dans les journaux locaux ou régionaux (28 %) et les affiches dans les vitrines (26 %). LA PARUTION D ANNONCES PLUS COURANTE DANS LES GRANDS ÉTABLISSEMENTS Au total des mentions, on observe deux principales différences en fonction de la taille de l établissement. L utilisation d annonces dans les journaux locaux et régionaux est de 20 % dans les petits établissements de moins de 10 employés, passe à 31 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et grimpe à 47 % dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). Il en va de même pour les annonces sur le site web de l établissement ou de l entreprise, dont l utilisation est de 6 % dans les petits établissements de moins de 10 employés, de 22 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et de 32 % dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). 95

96 POSTES PLUS DIFFICILES À RECRUTER QB2A. «DE FAÇON GÉNÉRALE, QUEL EST LE TYPE DE POSTE LE PLUS DIFFICILE À RECRUTER?» (Base : tous; n : 193) (Principaux types de poste) Total des 3 mentions % Conseiller-vendeur 34 Manutentionnaire 17 Superviseur de premier niveau (gérant adjoint) 14 Directeur de magasin (gérant) 11 Caissier 7 Pharmacien 7 Mécanicien 6 Technicien de laboratoire 8 Livreur/main-d'œuvre avec permis de conduire spécifique 4 Installateur 3 Boucher 2 Décorateur 2 LE POSTE DE CONSEILLER-VENDEUR EST CELUI POUR LEQUEL ON ÉPROUVE LE PLUS DE DIFFICULTÉ DE RECRUTEMENT Le type de poste le plus difficile à recruter est celui de conseillervendeur (34 %). Ce résultat était prévisible dans la mesure où ce poste représente celui qu occupe le plus grand nombre de travailleurs. Trois autres postes sont ensuite identifiés par plus de 10 % des répondants : gérant adjoint (17 %), manutentionnaire (14 %) et gérant (11 %). QUELQUES DIFFÉRENCES SELON LA TAILLE DE L ÉTABLISSEMENT Au total des mentions, on observe deux principales différences selon la taille de l établissement. Le taux de difficulté de recrutement associé au poste de manutentionnaire est plus élevé dans les établissements de 25 employés et plus (31 %) que dans l ensemble des établissements (14 %). Assistant technique 2 Étalagiste 2 Préposé au service 1 Boulanger 1 Préposé à l'essence (pompiste) 1 Commis de bureau 1 Aucun 11 96

97 TAUX D EMBAUCHE DES RETRAITÉS OU DES 55 ANS OU PLUS QB3. «EN 2011, AVEZ-VOUS EMBAUCHÉ DES PERSONNES RETRAITÉES OU ÂGÉES DE 55 ANS OU PLUS?» (Base : tous; n : 198) TAUX D EMBAUCHE DES PERSONNES DE 55 ANS ET PLUS EST DE 22 % En 2011, un peu plus d une entreprise sur cinq (22 %) a embauché des personnes retraitées ou âgées de 55 ans et plus. Oui 22% UN POURCENTAGE QUI AUGMENTE AVEC LA TAILLE DE L ÉTABLISSEMENT La proportion d établissements, ayant embauché des personnes retraitées ou âgées de 55 ans et plus en 2011, augmente avec la taille de l établissement. Ainsi, il est de 11 % dans les établissements de moins de 10 employés, passe à 30 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et grimpe à 39 % dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). On peut supposer que les établissements de grande taille sont par définition plus susceptibles d embaucher des employés, peu importe leur âge. 97

98 CATÉGORIES DE POSTES PLUS DIFFICILES À RECRUTER QB5. «EN 2011, AVEZ-VOUS ÉPROUVÉ DES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT POUR?» (Base : tous; n : 200) (Plusieurs réponses possibles) Du personnel de vente ou de service à la clientèle Du personnel de supervision Du personnel administratif 10% 18% 26% LE QUART DES ÉTABLISSEMENTS (26 %) ONT ÉPROUVÉ DES DIFFICULTÉS POUR RECRUTER DU PERSONNEL DE VENTE Parmi les quatre catégories d emploi sondées, le taux de difficultés de recrutement le plus élevé est associé au personnel de vente ou de service à la clientèle (26 %). Le personnel de supervision vient au deuxième rang avec un taux de 18 %. Un établissement sur dix (10 %) mentionne avoir éprouvé des difficultés de recrutement pour du personnel administratif et seulement 4 % pour du personnel de gestion de marchandise. Ces résultats sont similaires, peu importe la taille de l établissement. Du personnel de gestion de marchandise 4% 98

99 ÉVOLUTION DU NOMBRE D EMPLOYÉS QB8. «DEPUIS 2008, C'EST-À-DIRE DEPUIS 3 ANS, LE NOMBRE D EMPLOYÉS DE VOTRE ÉTABLISSEMENT A-T-IL?» (Base : tous; n : 197) 14% 57% 29% UNE TENDANCE À LA HAUSSE Depuis 2008, dans 57 % des établissements, le nombre d employés est demeuré stable. Pour les autres établissements, le personnel a augmenté dans une proportion plus forte qu il a diminué (29 % contre 14 %), soit un écart positif de 15 points de pourcentage. A diminué Est demeuré stable A augmenté QB9. «D ICI 2015, SOIT D ICI 3 ANS, PENSEZ-VOUS QUE LE NOMBRE D EMPLOYÉS DE VOTRE ÉTABLISSEMENT VA?» (Base : tous; n : 196) QUI SEMBLE VOULOIR SE MAINTENIR D ici 2015, la majorité (58 %) des établissements n envisagent pas de variation de personnel. Par ailleurs, pour les autres établissements, on prévoit augmenter le personnel dans une proportion plus forte que de le diminuer (37 % contre 5 %), soit un écart positif de 31 points de pourcentage. 5% 58% 37% Va diminuer Demeurera stable Va augmenter 99

100 IMPORTANCE DU PROBLÈME DE ROULEMENT DE PERSONNEL QB10. «EN 2011, EST-CE QUE LE ROULEMENT DE PERSONNEL A ÉTÉ UN PROBLÈME IMPORTANT DANS VOTRE ÉTABLISSEMENT?» (Base : tous; n : 200) 74 % 6% 40% 34% 20% 26 % LE ROULEMENT DE PERSONNEL A ÉTÉ UN PROBLÈME POUR LE QUART DES ÉTABLISSEMENTS En 2011, le roulement de personnel a été un problème très (6 %) ou assez (20 %) important pour un établissement sur quatre (26 %), alors qu il a été un problème peu (34 %) ou pas du tout (40 %) important pour la majorité des entreprises (74 %). À noter que le problème de roulement affecte les établissements dans les mêmes proportions, peu importe leur taille. Pas du tout Peu Assez Très 100

101 POSTES TOUCHÉS PAR LE ROULEMENT DE PERSONNEL QB11A. «QUEL TYPE DE POSTE A ÉTÉ LE PLUS TOUCHÉ PAR DES PROBLÈMES DE ROULEMENT (DE PERSONNEL) EN 2011?» (Base : ceux pour qui le roulement de personnel a été un problème très ou assez important en 2011; n : 51) Total des 3 mentions % Conseiller-vendeur 43 Manutentionnaire 24 Caissier 17 Superviseur de premier niveau (gérant adjoint) 8 Directeur de magasin (gérant) 8 Livreur 6 Préposé au service 4 Libraire 4 LE POSTE DE CONSEILLER-VENDEUR EST LE PLUS TOUCHÉ PAR DES PROBLÈMES DE ROULEMENT En 2011, les établissements pour qui le roulement de personnel a été un problème très ou assez important, mentionnent, dans 43 % des cas, que le poste de conseiller-vendeur a été parmi ceux les plus touchés par ce problème. Rappelons qu il s agit aussi du poste, tel qu identifié précédemment, pour lequel on éprouve le plus de difficulté de recrutement. Viennent ensuite les postes de manutentionnaire (24 %) et de caissier (17 %). Les autres types de postes obtiennent des mentions de 8 % et moins. ET PARTICULIÈREMENT DANS LA RMR DE MONTRÉAL Dans la RMR (région métropolitaine de recensement) de Montréal, 7 établissements sur 10 affectés par des problèmes de roulement (70 %) ont connu de tels problèmes pour le poste de conseillervendeur (contre 28 % ailleurs au Québec). Assistant technique 4 Décoratrice 3 101

102 CAUSES DU ROULEMENT DE PERSONNEL QB12A. «QUELLE EST LA CAUSE PRINCIPALE EXPLIQUANT LE ROULEMENT DE PERSONNEL (LES DÉPARTS) EN 2011?» (Base : ceux pour qui le roulement de personnel a été un problème très ou assez important en 2011; n : 53) Employés sont des étudiants 37 Manque de main-d'œuvre rencontrant les aptitudes pour le poste 13 Problèmes de disponibilité 11 Salaire 11 % PRINCIPALE CAUSE IDENTIFIÉE POUR EXPLIQUER LE ROULEMENT DE PERSONNEL : LES EMPLOYÉS ÉTUDIANTS Lorsque l on demande aux responsables des établissements, pour qui le roulement de personnel a été un problème très ou assez important en 2011, d identifier la cause principale de cette situation, le fait que les employés soient des étudiants arrive au premier rang (37 %). Trois autres principales causes sont identifiées : le manque de main-d œuvre rencontrant les aptitudes pour le poste (13 %), les problèmes de disponibilité (11 %) et le manque d attrait du salaire (11 %). Les autres motifs sont nommés dans 7 % ou moins des cas. Horaire de travail 7 Manque de maturité du personnel 4 Aucune en particulier 3 NSP/NRP 3 102

103 ACTIONS POUR CONTRER LE ROULEMENT DE PERSONNEL QB13. «AVEZ-VOUS ALORS ENTREPRIS DES ACTIONS POUR CONTRER LE ROULEMENT DE PERSONNEL?» (Base : ceux pour qui le roulement de personnel a été un problème très ou assez important en 2011; n : 51) Oui 51% LA MOITIÉ DES ÉTABLISSEMENTS ONT ENTREPRIS DES ACTIONS POUR CONTRER LEUR PROBLÈME DE ROULEMENT DE PERSONNEL La moitié (51 %) des établissements, pour qui le roulement de personnel a été un problème très ou assez important en 2011, ont entrepris des actions pour contrer ce problème. QB14. «AU COURS DES TROIS PROCHAINES ANNÉES, PLANIFIEZ- VOUS DES ACTIONS POUR CONTRER/PRÉVENIR LE ROULEMENT DE PERSONNEL?» (Base : tous; n : 199) ET 39 % DES ÉTABLISSEMENTS PRÉVOIENT LE FAIRE AU COURS DES TROIS PROCHAINES ANNÉES Une proportion de 39 % des établissements planifient des actions, au cours des trois prochaines années, pour contrer le problème de roulement de personnel. Cette proportion est plus faible dans les établissements de moins de 10 employés (27 %) que dans les établissements de taille moyenne, comptant de 10 à 24 employés (55%) et que dans ceux comptant 25 employés ou plus (44 %). Oui 39% 103

104 PROPORTION DE LA MASSE SALARIALE INVESTIE EN FORMATION QC1. «EN 2011, QUEL POURCENTAGE DE LA MASSE SALARIALE A ÉTÉ INVESTI EN FORMATION POUR VOTRE PERSONNEL?» QC2. «MAINTENANT, QUEL POURCENTAGE DE LA MASSE SALARIALE PENSEZ-VOUS INVESTIR EN FORMATION EN 2012?» (Base : tous, sauf les franchises et les succursales corporatives; n : 97) 2011 % 2012 % 0 % Plus de 0 % NSP/NRP Moyenne (excluant la non-réponse) 1,0 % 1,3 % EN MOYENNE, 1 % DE LA MASSE SALARIALE A ÉTÉ INVESTI EN FORMATION EN 2011 En 2011, les établissements du secteur du commerce de détail (sauf les franchises et les succursales corporatives) ont investi, en moyenne 1 % de leur masse salariale en formation. Toujours en excluant la non-réponse, 54 % des établissements mentionnent n avoir investi aucun montant en formation, tandis que 46 % l ont fait. Chez ces derniers, le pourcentage moyen de la masse salariale investi en formation passe alors à 2,2 %. Ces données montrent qu un peu plus de la moitié (54 %) des établissements du secteur du détail n ont pas investi en formation en 2011, mais que ceux qui l ont fait y ont consacré un pourcentage supérieur (2,2 %) à celui prévu par la loi du 1 % en formation. EN MOYENNE, ON PRÉVOIT INVESTIR 1,27 % DE LA MASSE SALARIALE EN FORMATION EN 2012 En 2012, les établissements du secteur du commerce de détail (sauf les franchises et les succursales corporatives) prévoient investir, en moyenne, 1,3 % de leur masse salariale en formation. C est un pourcentage légèrement supérieur à celui observé pour 2011 (1,0 %). Toujours en excluant la non-réponse, 54 % des établissements prévoient n investir aucun montant en formation, alors que 46 % prévoient le faire. Ces proportions sont identiques à celles observées en Chez les établissements qui prévoient investir en formation, le pourcentage moyen de la masse salariale qu on prévoit investir en formation se chiffre à 2,3 %. 104

105 PROPORTION DE LA MASSE SALARIALE INVESTIE EN FORMATION - SUITE DES DIFFÉRENCES SELON LA TAILLE DES ÉTABLISSEMENTS Le pourcentage des entreprises ayant investi en formation en 2011 augmente avec la taille de l établissement. Ainsi, en excluant la nonréponse, il est de 31 % dans les petits établissements de moins de 10 employés, passe à 74 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et grimpe à 92 % dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). Par contre, parmi les établissements ayant investi en formation en 2011, on ne note aucune différence significative dans le pourcentage de la masse salariale qui y a alors été consacré; ce pourcentage moyen (2,2 %) est similaire, peu importe la taille de l établissement. Il en va de même pour le pourcentage des entreprises prévoyant investir en formation en Ce pourcentage augmente avec la taille de l établissement. Ainsi, il est de 38 % dans les petits établissements de moins de 10 employés, passe à 86 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et atteint 93 % dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). Par contre, parmi les établissements qui prévoient investir en formation en 2012, on ne note aucune différence significative dans le pourcentage de la masse salariale qu on prévoit alors y consacrer; ce pourcentage moyen (2,3 %) est similaire, peu importe la taille de l établissement. 105

106 RESSOURCES UTILISÉES POUR OFFRIR DE LA FORMATION QC3. «PARMI LES RESSOURCES SUIVANTES, LESQUELLES ONT OFFERT DE LA FORMATION À VOTRE PERSONNEL AU COURS DE L ANNÉE 2011?» (Base : ceux qui ont investi en formation en 2011; n : 166) (Plusieurs réponses possibles) Membres du personnel (formateurs internes) Fournisseurs de produits ou de services Consultants ou formateurs externes 39% 48% 84% TROIS PRINCIPALES RESSOURCES POUR OFFRIR DE LA FORMATION AUX EMPLOYÉS : LES MEMBRES DU PERSONNEL, LES FOURNISSEURS ET LES CONSULTANTS Pour offrir de la formation à leur personnel, au cours de l année 2011, les établissements ont surtout fait appel à des membres de leur personnel, et ce, dans 84 % des cas. Deux autres types de ressources ont aussi été fréquemment utilisées : les fournisseurs de produits et services (48 %) et les consultants ou formateurs externes (39 %). Les autres types de ressources recueillent des mentions de 8 % ou moins. À noter que la Mutuelle de formation du commerce, un service récemment offert par Détail Québec, recueille 6 % de mentions. Centres de formation professionnelle d une commission scolaire Universités Mutuelle de formation du commerce Collèges ou cégeps 8% 6% 6% 3% QUELQUES DIFFÉRENCES SELON LA TAILLE DE L ÉTABLISSEMENT Les établissements de grande taille (25 employés ou plus) font appel aux universités (16 % versus 6 % pour l ensemble) en plus forte proportion. On note aussi que l utilisation de fournisseurs de produits ou de services comme formateurs augmente avec la taille de l établissement. Ce pourcentage est de 33 % dans les petits établissements de moins de 10 employés, passe à 43 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et atteint 83 % dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). 106

107 MÉTHODES UTILISÉES POUR OFFRIR DE LA FORMATION QC4. «EN 2011, AVEZ-VOUS UTILISÉ LES MÉTHODES SUIVANTES POUR FORMER VOTRE PERSONNEL?» (Base : ceux qui ont investi en formation en 2011; n : 166) (Plusieurs réponses possibles) Coaching par du personnel expérimenté Entraînement à la tâche 86% 85% TROIS PRINCIPALES MÉTHODES DE FORMATION DES EMPLOYÉS : COACHING PAR DU PERSONNEL EXPÉRIMENTÉ, ENTRAÎNEMENT À LA TÂCHE ET ATELIERS Trois méthodes sont utilisées par une majorité d établissements : le coaching par du personnel expérimenté (86 %), l entraînement à la tâche (85 %) et des ateliers durant les heures de travail (68 %). Les autres méthodes de formation sondées reçoivent des mentions allant de 32 % à 46 %. Atelier durant les heures de travail Auto-apprentissage par lectures ou écrits 46% 68% PLUS DE FORMATION EN LIGNE ET D ULISATION D UNE VIDÉO DANS LES GRANDS ÉTABLISSEMENTS L utilisation de deux types de formation s accroît avec la taille de l établissement. Visionnement d une vidéo 43% La formation en ligne est utilisée dans : 20 % des petits établissements de moins de 10 employés; Formation en ligne 41% 50 % des établissements de taille moyenne (10 à 24 employés); Atelier en dehors des heures de travail Conférences 39% 32% 62 % des établissements de grande taille (25 employés et plus). Le visionnement d une vidéo est utilisé dans : 26 % des petits établissements de moins de 10 employés; 42 % des établissements de taille moyenne (10 à 24 employés); 76 % des établissements de grande taille (25 employés et plus). 107

108 SUIVI APRÈS LA FORMATION QC5. «GÉNÉRALEMENT, APRÈS UNE FORMATION, EFFECTUEZ-VOUS UN SUIVI AUPRÈS DU PERSONNEL?» (Base : tous; n : 193) 19 % 5% 14% 31% 50% 81 % LA MOITIÉ DES ÉTABLISSEMENTS EFFECTUENT UN SUIVI SYSTÉMATIQUE Généralement, après une formation, 81 % des établissements mentionnent effectuer toujours (50 %) ou la plupart du temps (31 %) un suivi auprès du personnel. Une proportion de 14 % mentionne effectuer ce suivi occasionnellement (parfois) et seulement 5 % n en effectuent jamais. Parfois Jamais La plupart du temps Toujours 108

109 DIFFICULTÉS ASSOCIÉES À LA FORMATION QC6. «DE FAÇON GÉNÉRALE, ÉPROUVEZ-VOUS DES DIFFICULTÉS À?» (Base : tous; n : 200) (Plusieurs réponses possibles) Trouver du temps pour organiser les activités de formation Remplacer le personnel en formation sans ralentir les opérations Trouver de la formation qui correspond aux besoins 26% 32% 43% LA FORMATION : UN DÉFI LOGISTIQUE Les établissements rencontrent diverses difficultés liées à la formation. Trouver du temps pour organiser ces activités de formation (43 %) et remplacer le personnel en formation sans ralentir les opérations (32 %) sont les deux principaux défis. Le quart des établissements mentionnent aussi éprouver des difficultés à trouver la formation pertinente correspondant à leurs besoins (26 %), ainsi qu à évaluer les retombées des formations (25 %)*. Les autres difficultés sont rencontrées par 11 % ou moins des établissements. Les difficultés liées à la formation sont similaires, peu importe la taille des établissements. Notons également que les mêmes problématiques ressortaient dans le diagnostic réalisé en Évaluer les retombées des formations 25% Défrayer les coûts relatifs aux activités de formation 11% Évaluer les besoins de formation des employés 8% * Rappelons que 19 % des établissements effectuent parfois ou jamais de suivi auprès du personnel après une formation 109

110 CATÉGORIES D EMPLOIS BÉNÉFICIANT DE LA FORMATION QC7. «AU COURS DE L ANNÉE 2012, À QUELLE CATÉGORIE D EMPLOIS SERA CONSACRÉ LE PLUS IMPORTANT BUDGET EN FORMATION? EST-CE AU PERSONNEL?» (Base : ceux qui pensent investir en formation en 2012; n : 67) 2012 % De vente 47 De soutien 13 De direction 12 De gestion des marchandises (entrepôt) 12 Des achats 2 Autre 11 Aucune en particulier 3 UN BUDGET PLUS IMPORTANT SERA CONSACRÉ À LA FORMATION DU PERSONNEL DE VENTE Près de la moitié des établissements (47 %), qui envisagent offrir de la formation à leur personnel en 2012, mentionnent qu un budget plus important sera consacré à la formation de leur personnel de vente. Ce résultat est similaire à celui obtenu lors du diagnostic réalisé en Les autres catégories de personnel sont nommées dans 13 % ou moins des cas. PARTICULIÈREMENT DANS LES GRANDS ÉTABLISSEMENTS La proportion d établissements qui mentionnent qu un budget plus important sera consacré à la formation de leur personnel de vente, augmente avec la taille de l entreprise. Elle est de 34 % dans les établissements de moins de 10 employés, passe à 43 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et atteint 84 % dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). 110

111 INTÉRÊT POUR DES SUJETS DE FORMATION QC8A À C8G. «SUR UNE ÉCHELLE DE 1 À 10, OÙ 1 SIGNIFIE QUE VOUS N ÊTES PAS DU TOUT INTÉRESSÉ ET 10, QUE VOUS ÊTES TOUT À FAIT INTÉRESSÉ, DANS QUELLE MESURE SERIEZ-VOUS INTÉRESSÉ PAR LES FORMATIONS SUIVANTES?» (Base : tous) (Notes % de 8 ou plus) Comment tirer profit des nouvelles techniques de vente 52% UN INTÉRÊT ÉLEVÉ VARIANT DU QUART À LA MOITIÉ DES ÉTABLISSEMENTS L intérêt pour les formations proposées varie du quart à la moitié des établissements. Bien qu il y ait une marge entre l intérêt avoué et la participation réelle, cela représente néanmoins un bassin potentiel considérable d individus à former (entre et établissements selon la formation). Comment motiver ses employés 45% Comment optimiser la présentation visuelle des produits et le marchandisage 43% Comment gérer les conflits 40% Comment adapter son style de gestion aux différentes générations 37% Comment recruter par les réseaux sociaux 25% Comment implanter le commerce électronique 24% 111

112 INTÉRÊT POUR D AUTRES SUJETS DE FORMATION QC8X. «Y A-T-IL D AUTRES SUJETS DE FORMATION QUI RÉPONDRAIENT À VOS BESOINS?» (Base : tous; n : 196) Oui 7% SEULEMENT 7 % DES ÉTABLISSEMENTS IDENTIFIENT D AUTRES SUJETS DE FORMATION En plus des sujets de formation sondés, nous avons demandé aux établissements si d autres sujets pourraient répondre à leurs besoins. Seulement 7 % d entre eux identifient d autres sujets dont le principal est une formation en langues. Ces formations sont souhaitées par un nombre d établissements qui varie entre 170 et 380. «LESQUELS?» (n : 14)* % Formation en langues 23 Comment s adapter au marché du travail québécois 18 Comment offrir un bon service à la clientèle 16 Cours de formation générale 14 Comment assurer la relève de l entreprise 12 Comment détecter le comportement de voleurs 12 Comment développer de nouveaux marchés 10 Comment favoriser la rétention du personnel 10 * Les formations souhaitées concernent moins de 2 % des établissements 112

113 DEP EN VENTE-CONSEIL QC9. «CONNAISSEZ-VOUS L EXISTENCE DU PROGRAMME D ÉTUDES PROFESSIONNELLES EN VENTE-CONSEIL (DEP)?» (Base : tous; n : 200) Oui QC10. «AVEZ-VOUS DÉJÀ EMBAUCHÉ UNE PERSONNE DÉTENANT CE DIPLÔME?» (n : 69) Oui 36% 39% (14 % de l ensemble) TAUX DE NOTORIÉTÉ DU DEP EN VENTE-CONSEIL : 36 % Un peu plus du tiers des répondants (36 %) mentionnent connaître l existence du programme d études professionnelles en venteconseil (DEP). Ce taux de notoriété est plus élevé chez les répondants des établissements de grande taille, soit ceux qui comptent 25 employés ou plus (57 % versus 36 % pour l ensemble des établissements). Parmi ceux qui connaissent l existence du programme, 39 % mentionnent que leur établissement a déjà embauché une personne détenant ce diplôme. Cette proportion est aussi plus élevée dans les établissements de grande taille qui compte 25 employés ou plus (62 %) versus 39 % pour l ensemble des établissements). UNE PERCEPTION MITIGÉE DES EMPLOYÉS DÉTENANT UN DEP EN VENTE-CONSEIL* Parmi ceux qui ont déjà embauché une personne détenant un DEP en vente-conseil, 90 % se disent très (18 %) ou plutôt (72 %) satisfaits de la performance des employés détenant ce diplôme, tandis que 10 % s en disent plutôt insatisfaits. * À interpréter avec prudence en raison de la faible taille de l échantillon (n=22) 113

114 DEC EN GESTION DE COMMERCES QC12. «CONNAISSEZ-VOUS L EXISTENCE DU PROGRAMME D ÉTUDES COLLÉGIALES EN GESTION DE COMMERCES (DEC)?» (Base : tous; n : 199) Oui 43% TAUX DE NOTORIÉTÉ DU DEC EN GESTION DE COMMERCES : 43 % Une proportion de 43 % mentionne connaître l existence du programme d études collégiales en gestion de commerces (DEC). Ce taux de notoriété est similaire, peu importe la taille des établissements. Parmi ceux qui connaissent l existence du programme, 27 % mentionnent que leur établissement a déjà embauché une personne détenant ce diplôme. QC13. «AVEZ-VOUS DÉJÀ EMBAUCHÉ UNE PERSONNE DÉTENANT CE DIPLÔME?» (n : 89) Oui 26% (11 % de l ensemble) UNE BONNE PERCEPTION DES EMPLOYÉS DÉTENANT UN DEC EN GESTION DE COMMERCES* Parmi ceux qui ont déjà embauché une personne détenant un DEC en gestion de commerces, 94 % se disent très (47 %) ou plutôt (47 %) satisfaits de la performance des employés détenant ce diplôme, tandis que 6 % s en disent plutôt (3 %) ou très (3 %) insatisfaits. * À interpréter avec prudence en raison de la faible taille de l échantillon (n=21) 114

115 PERCEPTIONS DE LA MÉTHODE D APPRENTISSAGE EN LIGNE QC15. «PAR RAPPORT AUX MÉTHODES TRADITIONNELLES, L APPRENTISSAGE EN LIGNE EST-IL UN MOYEN EFFICACE POUR FORMER DU PERSONNEL TRAVAILLANT DANS LE SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL?» (Base : tous; n : 188) 49 % 14% 35% 39% 12% 51 % SUR LA MÉTHODE D APPRENTISSAGE EN LIGNE, LES AVIS SONT PARTAGÉS Par rapport aux méthodes traditionnelles, la moitié (51 %) des répondants estiment que l apprentissage en ligne est un moyen très (12 %) ou assez (39 %) efficace pour former du personnel travaillant dans le secteur du commerce de détail. L autre moitié (49 %) considèrent plutôt qu elle est un moyen peu (35 %) ou pas du tout (14 %) efficace. Pas du tout Peu Assez Très UNE PERCEPTION PLUS FAVORABLE DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE PLUS GRANDE TAILLE La proportion des répondants qui mentionnent que l apprentissage en ligne est un moyen très ou assez efficace est de 43 % dans les petits établissements de moins de 10 employés, passe à 54 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et atteint 66 % dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). 115

116 UTILISATION DE LA MÉTHODE D APPRENTISSAGE EN LIGNE QC16. «PROPOSEREZ-VOUS DE LA FORMATION EN LIGNE À VOS EMPLOYÉS EN 2012?» (Base : tous; n : 197) Oui 46% QC17. «EST-CE QUE LES EMPLOYÉS DE VOTRE ÉTABLISSEMENT ONT ACCÈS À UN ORDINATEUR AVEC UNE CONNEXION INTERNET HAUTE VITESSE QUI POURRAIT ÊTRE UTILISÉE POUR RECEVOIR DE LA FORMATION EN LIGNE?» (Base : tous; n : 199) Oui 68% PRÈS DE LA MOITIÉ DES ÉTABLISSEMENTS PROPOSERONT DE LA FORMATION EN LIGNE En 2012, près de la moitié (46 %) des établissements proposeront de la formation en ligne à leurs employés. Ce résultat paraît élevé considérant que 22 % des établissements sans accès internet haute vitesse prévoit tout de même offrir ce type de formation. ACCÈS À UNE CONNEXION INTERNET HAUTE VITESSE DANS UN PEU PLUS DES DEUX TIERS DES ÉTABLISSEMENTS Dans 68 % des établissements, les employés ont accès à un ordinateur avec une connexion internet haute vitesse qui pourrait être utilisée pour recevoir de la formation en ligne. LES GRANDS ÉTABLISSEMENTS PLUS BRANCHÉS ET PLUS OUVERTS À LA FORMATION EN LIGNE La proportion d établissements qui proposeront de la formation en ligne à leurs employés en 2012 s accroît avec la taille de l établissement. Elle est de 31 % dans les établissements de moins de 10 employés, passe à 55 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et atteint 73 % dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). Il en va de même pour la proportion d établissements où les employés ont accès à un ordinateur avec une connexion internet haute vitesse, qui pourrait être utilisée pour recevoir de la formation en ligne. Elle est de 58 % dans les établissements de moins de 10 employés, passe à 71 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et atteint 94 % dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). 116

117 UTILISATION D OUTILS DE GESTION QD1. «UTILISEZ-VOUS LES OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SUIVANTS?» (Base : tous; n : 200) (Plusieurs réponses possibles) Une évaluation annuelle de rendement Une échelle salariale 66% 62% TROIS PRINCIPAUX OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : ÉVALUATION ANNUELLE, ÉCHELLE SALARIALE ET PROGRAMME D ACCUEIL Une majorité d établissements utilisent trois outils de gestion des ressources humaines : une évaluation annuelle de rendement (66 %), une échelle salariale (62 %) et un programme d accueil pour les nouveaux employés (51 %). Un plan de gestion de la relève est utilisé par 38 % des établissements, alors qu un plan écrit de développement des compétences de la main-d'œuvre est utilisé par 34 % d entre eux. Un programme d accueil des nouveaux employés Un plan de gestion de la relève Un plan écrit de développement des compétences de la main-d oeuvre 38% 34% 51% L UTILISATION DES OUTILS S ACCROÎT AVEC LA TAILLE DES ÉTABLISSEMENTS L utilisation de tous les outils s accroît avec la taille des établissements. Ainsi, tous les outils de gestion des ressources humaines sont utilisés dans de plus fortes proportions dans les établissements de 25 employés ou plus. Par exemple, le taux d utilisation de l évaluation annuelle de rendement est de 51 % dans les établissements de moins de 10 employés, passe à 71 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et atteint 96 % dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). On observe le même phénomène pour l échelle salariale et le programme d accueil des nouveaux employés. 117

118 MODES DE RÉMUNÉRATION OFFERTS QD2. «EN PLUS DU SALAIRE, OFFREZ-VOUS LES MODES DE RÉMUNÉRATION SUIVANTS?» (Base : tous; n : 200) (Plusieurs réponses possibles) Des commissions 38% COMME AUTRES MODES DE RÉMUNÉRATION, SURTOUT DES COMMISSIONS ET DES PRIMES DE RENDEMENT En plus du salaire, les établissements offrent principalement deux autres modes de rémunération : des commissions (38 %) et des primes de rendement (36 %). Les primes d équipe et les régimes de partage des bénéfices sont respectivement offerts par 17 % et 11 % des entreprises. Des primes de rendement Des primes d équipe Un régime de partage des bénéfices 11% 17% 36% LES PRIMES DE RENDEMENT ET LE PARTAGE DES BÉNÉFICES PLUS COURANTS DANS LES GRANDS ÉTABLISSEMENTS L offre de deux modes de rémunération s accroît avec la taille des établissements : les primes de rendement et un régime de partage des bénéfices. Ainsi, la proportion d entreprises qui offrent des primes de rendement est de 25 % chez les petits établissements de moins de 10 employés, de 42 % chez les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et de 53 % chez les établissements de grande taille (25 employés et plus). La proportion d entreprises qui offrent un régime de partage des bénéfices est de 4 % chez les petits établissements de moins de 10 employés, de 10 % chez les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et atteint 33 % chez les établissements de grande taille (25 employés et plus). 118

119 CONCILIATION TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE QD3. «AVEZ-VOUS MIS EN PLACE DES FAÇONS DE FAIRE VISANT À FACILITER LA CONCILIATION TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE?» (Base : tous; n : 199) Oui 51% QD4a. «LESQUELLES?» (n : 103) (Total des 3 mentions) LA MOITIÉ ONT MIS EN PLACE DES FAÇONS DE FAIRE POUR CONCILIER TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE La moitié des établissements (51 %) ont mis en place des façons de faire visant à faciliter la conciliation travail et vie personnelle. Offrir des horaires flexibles (76 %), comme dans le diagnostic réalisé en 2008, est la principale mesure alors mise en place. Permettre des congés non rémunérés (16 %) vient au deuxième rang. Les autres mesures reçoivent des mentions de 8 % ou moins. À ce chapitre, on ne note pas de différence significative selon la taille des entreprises. n : 103 % Horaires flexibles 76 Congés non rémunérés 16 Réduction du temps de travail 8 Programme d'aide aux employés 5 Gestion au cas par cas 3 Grille de disponibilités pour un remplacement simplifié 2 Horaires rotatifs 2 Activités sociales avec les employés 2 119

120 SITE INTERNET ET COMMERCE ÉLECTRONIQUE QE1. «VOTRE ÉTABLISSEMENT (OU L ENTREPRISE) S AFFICHE-T-IL PAR UN SITE INTERNET?» (Base : tous; n : 200) Oui 79% QE2. «VOTRE ÉTABLISSEMENT (OU L ENTREPRISE) EFFECTUE-T-IL DU COMMERCE ÉLECTRONIQUE?» (n : 155) Oui 46% HUIT ÉTABLISSEMENTS SUR DIX S AFFICHENT PAR UN SITE INTERNET Le pourcentage des établissements qui s affichent par un site internet est de 79 %, soit 8 points de pourcentage de plus que le résultat obtenu dans le diagnostic 2008 (71 %). Ce pourcentage varie selon la taille de l établissement. Ainsi, il est de 69 % dans les établissements de moins de 10 employés, passe à 85 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et grimpe à 95 % dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). PLUS DU TIERS DES ÉTABLISSEMENTS FONT DU COMMERCE ÉLECTRONIQUE Parmi les établissements qui s affichent par un site internet (n=155), près de la moitié (46 %) font du commerce électronique. La proportion d établissements qui s adonnent au commerce électronique se chiffre donc à 36 % (79 % X 46 %), soit 2 points de pourcentage de plus qu en 2008 (34 %). 120

121 SITE INTERNET ET COMMERCE ÉLECTRONIQUE - SUITE QE4. «DANS VOTRE ÉTABLISSEMENT, COMBIEN D EMPLOYÉS SONT AFFECTÉS AU COMMERCE ÉLECTRONIQUE?» (n : 65) 1 ou plus 62% Aucun 38% LES EMPLOYÉS PAS TOUJOURS IMPLIQUÉS Dans près de 4 établissements sur 10 (38 %), aucun employé n est affecté au commerce électronique. Lorsque des employés y sont affectés, c est une moyenne de quatre employés qui s en occupent. Moyenne : 4 employés Médiane : 2 employés QE3. «AU COURS DES 3 PROCHAINES ANNÉES, EST-CE QUE VOTRE ÉTABLISSEMENT (OU L ENTREPRISE) PRÉVOIT INVESTIR EN MATIÈRE DE COMMERCE ÉLECTRONIQUE?» (Base : ceux qui ne font pas de commerce électronique; n : 133) NSP/NRP 19% Oui 26% LE COMMERCE ÉLECTRONIQUE POURRAIT ÊTRE BIENTÔT L AFFAIRE D UNE MAJORITÉ D ÉTABLISSEMENTS Un peu plus du quart (26 %) des établissements qui ne s adonnent pas encore au commerce électronique prévoient investir dans ce domaine au cours des trois prochaines années. Dans le meilleur des cas, il pourrait donc y avoir plus de la moitié des établissements (53 %) qui sont impliqués dans le commerce électronique d une manière ou d une autre d ici trois ans (36 % + (64 % X 26 %)). Non 55% 121

122 RÉSEAUX SOCIAUX QE6. «VOTRE ÉTABLISSEMENT EST-IL PRÉSENT SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX SUIVANTS?» (Base : tous; n : 200) (Plusieurs réponses possibles) Facebook Twitter 12% 44% FACEBOOK : LE RÉSEAU SOCIAL LE PLUS POPULAIRE AUPRÈS DES ÉTABLISSEMENTS La proportion d établissements présents sur au moins un réseau social est de 51 %. Facebook représente le réseau social sur lequel la plus grande proportion d établissements sont présents (44 %). Twitter et Google suivent de loin avec des taux respectifs de 12 % et de 11 %. Linkedln (6 %) et Tumblr (1 %) sont très peu utilisés. Tous ces résultats sont similaires, peu importe la taille de l établissement. Google+ 11% Linkedln 6% Tumblr 1% % d établissements présents sur au moins un réseau social : 51 % 122

123 RÉSEAUX SOCIAUX - SUITE QE7. «EST-CE QUE LE FAIT D ÊTRE PRÉSENT SUR DES RÉSEAUX SOCIAUX VOUS SERT?» (Base : ceux qui sont présent sur au moins un réseau social; n : 94) (Plusieurs réponses possibles) À promouvoir l image de l entreprise 88% DES MOTIFS SURTOUT LIÉS À LA COMMERCIALISATION Les établissements qui sont présents sur au moins un réseau social associent plusieurs avantages à cette visibilité, dont les trois principaux sont liés à la commercialisation : promouvoir l image de l entreprise (88 %), annoncer ses produits et services (83 %) et fidéliser la clientèle (71 %). À annoncer ses produits et services 83% LES RÉSEAUX SOCIAUX AU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES À fidéliser la clientèle À recruter du personnel 35% 71% En plus de ces avantages, on estime que les réseaux sociaux sont également utiles au plan des ressources humaines, soit pour recruter du personnel (35 %) ou pour communiquer avec ses employés (33 %). À communiquer avec ses employés 33% Ces résultats sont similaires, peu importe la taille de l établissement. 123

124 PRINCIPAL DÉFI LIÉ À LA MAIN-D ŒUVRE QE8. «AU COURS DE L ANNÉE 2012, QUEL EST LE PRINCIPAL DÉFI LIÉ À LA MAIN-D OEUVRE AUQUEL VOUS DEVREZ FAIRE FACE?» (Base : tous; n : 200) Difficultés d'embauche 22 Roulement de personnel élevé/fidéliser les employés 16 Développement des compétences 8 Amélioration de la productivité 7 Embauche des employés ayant de l'expérience 6 Développement d un sentiment d'appartenance chez les employés 3 Maintien de salaires et d'avantages sociaux compétitifs 3 Aucun 19 NSP/NRP 11 % L EMBAUCHE ET LA RÉTENTION AU CŒUR DES PRÉOCCUPATIONS Lorsque l on demande aux responsables d établissements de nommer le principal défi lié à la main-d œuvre, auquel ils s attendent à devoir faire face au cours de l année 2012, les défis liés à l embauche arrivent au premier rang avec un taux de 28 % (difficultés d embauche sans autre précision + embaucher des employés ayant de l expérience). Le roulement de personnel arrive au deuxième rang avec 16 %. Ces deux premiers défis ressortaient aussi lors du diagnostic réalisé en Le développement des compétences et l amélioration de la productivité viennent au troisième rang avec des taux respectifs de 8 % et de 7 %. Les autres défis sont nommés par 3 % ou moins des répondants. À noter que 19 % mentionnent qu ils ne s attendent à devoir ne relever aucun défi particulier lié à la main-d œuvre. Les défis identifiés sont les mêmes, peu importe la taille de l entreprise. L EMBAUCHE MOINS PROBLÉMATIQUE À MONTRÉAL Le pourcentage des établissements qui s attendent à ce que leur principal défi lié à la main-d œuvre soit lié aux difficultés d embauche est plus faible sur le territoire de la RMR de Montréal (10 %) qu ailleurs au Québec (28 %). 124

125 ENJEUX POUR LES ÉTABLISSEMENTS QE9A À E9H. «DE 2012 À 2015, DANS QUELLE MESURE LES ÉLÉMENTS SUIVANTS CONSTITUERONT-ILS DES ENJEUX POUR VOTRE ÉTABLISSEMENT? VEUILLEZ ME DONNER UNE NOTE DE 1 À 10, EN SACHANT QUE 1 SIGNIFIE UN ENJEU MINEUR ET 10, UN ENJEU MAJEUR.» (Base : tous) (Proportion de notes supérieures ou égales à 8 sur 10) Assurer une stabilité du personnel (n : 199) Attirer des candidats qui répondent à vos besoins (n : 200) Développer les compétences du personnel (n : 200) Faire face à de nouveaux concurrents (n : 199) Offrir des salaires compétitifs (n : 197) Gérer la diversité du personnel (n : 198) 33 % 43 % 50 % 46 % 55 % 53 % LA MAIN-D ŒUVRE AU CŒUR DES ENJEUX POUR L HORIZON Environ la moitié des établissements considèrent que la stabilité du personnel, l attraction de candidats qui répondent à leurs besoins et le développement des compétences du personnel constitueront des enjeux majeurs pour les prochaines années (entre 50 % et 55 % des établissements). Les défis liés à la nouvelle concurrence et à la capacité d offrir des salaires compétitifs représentent également des enjeux de taille pour une proportion non négligeable d établissements (entre 43 % et 46 %). OFFRIR DES SALAIRES COMPÉTITIFS EST UN ENJEU PLUS GRAND POUR LES GRANDS ÉTABLISSEMENTS Offrir des salaires compétitifs constitue un enjeu dont l importance s accroît avec la taille des établissements. En effet, la note moyenne qui lui est accordée est de 5,8 dans les établissements de moins de 10 employés, de 6,8 dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et de 7,6 dans les établissements de grande taille (25 employés et plus). Gérer la complexité des horaires (n : 199) Négocier le virage vers le commerce électronique (n : 189) 22 % 29 % 125

126 NOTORIÉTÉ DE DÉTAIL QUÉBEC QE9. «AVANT LA RÉALISATION DE CETTE ENQUÊTE, AVIEZ-VOUS ENTENDU PARLER DE DÉTAIL QUÉBEC, LE COMITÉ SECTORIEL DE MAIN-D OEUVRE DU COMMERCE DE DÉTAIL?» (Base : tous; n : 200) QE10. «AVEZ-VOUS DÉJÀ VISITÉ LE SITE INTERNET DE DÉTAIL QUÉBEC, (n : 38) Oui 19% Oui 45% QE11. «AVEZ-VOUS DÉJÀ UTILISÉ OU CONSULTÉ LES SERVICES SUIVANTS OFFERTS PAR DÉTAIL QUÉBEC?» (n : 38) (Plusieurs réponses possibles) Le babillard d emploi «Pense au détail» Le magazine «La Vitrine» Les déjeuners conférences 9% 15% 21% DÉTAIL QUÉBEC MÉCONNU Une proportion de 19 % des répondants mentionnent qu ils avaient entendu parler de Détail Québec avant la réalisation de cette enquête. Presque la moitié (45 % ou 9 % de l ensemble) de ces derniers ont déjà visité le site internet de Détail Québec et le tiers (ou 6 % de l ensemble) a déjà utilisé un ou plusieurs services de Détail Québec. Deux services de Détail Québec ont été consultés par plus de 10 % de ces répondants : le babillard d emploi (21 % ou 4 % de l ensemble) et le magazine «La Vitrine» (15 % ou 3 % de l ensemble). Ceux qui ont utilisé au moins un service de Détail Québec se disent satisfaits (moyenne d appréciation de 8 sur 10). La Mutuelle de formation du commerce La démarche d évaluation et de reconnaissance «Mes compétences, mon avenir» Le centre virtuel de formation «Zone Détail» 7% 6% 6% A utilisé ou consulté au moins un des services : 33 % PLUS CONNU DES GRANDS ÉTABLISSEMENTS ET DANS LA RMR DE MONTRÉAL Le taux de notoriété de Détail Québec est de 9 % dans les établissements de moins de 10 employés, de 28 % dans les établissements de taille moyenne (10 à 24 employés) et s élève à 35 % dans les établissements de grandes tailles (25 employés et plus). Dans la RMR de Montréal, le taux de notoriété de Détail Québec atteint 32 %, alors qu il est de 13 % ailleurs au Québec. 126

127 SECTION 6 EMPLOYÉS

128 CONTEXTE, OBJECTIF ET MÉTHODOLOGIE ABRÉGÉE CONTEXTE ET OBJECTIF Recueillir de l information auprès des employés, sur la situation de la main-d œuvre, dans le secteur du commerce de détail. Les principaux thèmes abordés concernent la formation, l ancienneté, la satisfaction à l égard du travail actuel et les perspectives d avenir. POPULATION CIBLE ET RÉPONDANT Employés œuvrant dans les sous-secteurs du commerce de détail pour lesquels est constitué le Comité sectoriel de main-d œuvre du commerce de détail, Détail Québec. ÉCHANTILLONNAGE 304 répondants. COLLECTE Entrevues téléphoniques réalisées du 31 janvier au 20 mars PONDÉRATION Pondération pour s assurer d une bonne représentativité des employés dans le commerce de détail en fonction de l âge, des employés travaillant à plein temps et des régions administratives. MARGE D ERREUR 6,8 % (à un niveau de confiance de 95 %). ÉCHELLE 1 À 10 Selon l échelle de 1 à 10, un seuil de satisfaction supérieur à 8 est jugé satisfaisant par les employés. Un seuil inférieur à 8 signifie une insatisfaction et mérite une attention particulière de la part des employeurs (voir «satisfaction à l égard du travail actuel», page 147). 128

129 CARACTÉRISTIQUES DES RÉPONDANTS Sous-secteurs % (n : 304) Sous-secteurs (suite) % (n : 304) Marchands de matériaux et fournitures de construction 15 Magasins de vêtements 12 Magasins de produits de santé et de soins personnels 12 Magasins d'alimentation spécialisée 11 Magasins de fournitures de type hypermarchés, clubs de gros ou magasins à 1$ Grands magasins 9 Magasins d'appareils électroniques et ménagers 7 Magasins d'articles de sport, passe-temps et instruments de musique Stations-service (avec ou sans dépanneurs) Magasins de fournitures de bureau, papeterie et cadeaux 2 Bijouteries et magasins de bagages et de maroquinerie 1 Magasins de fleurs ou de plantes 1 Magasins de chaussures 1 Magasins de meubles 0 Animaleries 0 Région (n : 304) RMR de Montréal* 51 Ailleurs au Québec 49 Magasins de pièces, de pneus et d'accessoires pour véhicules automobiles 3 * Région métropolitaine de recensement de Montréal : regroupement des régions administratives de Montréal, Montérégie, Laval, Laurentides et Lanaudière Magasins de livres, de périodiques et d'articles de musique 2 Magasins d'accessoires de maison 2 Magasins de bière, de vin et de spiritueux 2 129

130 CARACTÉRISTIQUES DES RÉPONDANTS - SUITE % Âge (n : 304) ans ans ans ans ans 9 65 ans ou plus 1 Sexe (n : 304) Homme 43 Femme 57 Plus haut diplôme ou certificat détenu (n : 303) % Langue de l entrevue (n : 304) Français 96 Anglais 4 Fait partie du personnel... (n : 304) De vente 53 De direction 23 De gestion des marchandises 12 De soutien 6 Des achats 1 Autre 5 Statut d emploi (n : 304) Aucun 7 Secondaire 51 Collégial 27 Permanent à temps plein (+ de 30 heures/semaine) Permanent à temps partiel (30 heures ou moins/semaine) Universitaire 15 Revenu annuel personnel (n : 290) $ ou moins 33 De $ à $ 38 De $ à $ 20 Temporaire ou saisonnier 3 Occasionnel 0 Est présentement aux études (analyse page suivante) (n : 304) Oui 23 Plus de $ 9 130

131 PRÉSENCE ÉTUDIANTE AU SEIN DE LA MAIN-D ŒUVRE LES ÉTUDIANTS FORMENT UN BON CONTINGENT DE LA MAIN-D ŒUVRE DU SECTEUR Les étudiants comptent pour près du quart (23 %) de la main-d œuvre du secteur du commerce de détail. Ce constat est valable tant dans la RMR de Montréal qu ailleurs en province. Ce segment d étudiants est fortement de sexe féminin (73 % contre 27 % d hommes) et composé à 94 % de jeunes âgés entre 16 et 24 ans. Dans 93 % des cas, ils ont revenu annuel brut de $ ou moins. Très majoritairement, ils font partie du personnel de vente (84 %) et sont des employés permanents à temps partiel (87 %). 131

132 ANCIENNETÉ DANS LE SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL % Ancienneté dans le secteur du commerce de détail (n : 304) Moins de 5 ans 31 5 à 14 ans ans ou plus 35 Moyenne 12 ans L ANCIENNETÉ DE TRAVAIL DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL EST RELATIVEMENT ÉLEVÉE La durée moyenne d ancienneté de travail dans le secteur du commerce de détail est de 12 ans. La médiane se situe à 8 ans, c est-à-dire que 50 % des employés œuvrent dans le secteur depuis moins de 8 ans et que l autre moitié y œuvre depuis plus de 8 ans. On note par ailleurs qu un peu plus du tiers des employés (35 %) travaillent dans le secteur depuis 15 ans ou plus. LA DURÉE MOYENNE D ANCIENNETÉ DANS LE SECTEUR PASSE À 14 ANS SI ON FAIT ABSTRACTION DES ÉTUDIANTS Rappelons que les étudiants comptent pour près du quart (23 %) de la main-d œuvre du secteur du commerce de détail. Si on ne tient pas compte de ces employés actuellement aux études, la durée moyenne d ancienneté passe à 14 ans, ce qui est relativement élevé. La possibilité de faire carrière dans le secteur du commerce de détail apparaît donc comme une réalité pour plusieurs. Il est par ailleurs intéressant de noter que la durée moyenne d ancienneté chez les employés aux études est de 4 ans. Travailler dans le secteur du détail semble donc une façon relativement stable pour certains étudiants de subvenir à leurs besoins durant leurs études. 132

133 ANCIENNETÉ DE TRAVAIL AUPRÈS DE L EMPLOYEUR ACTUEL % Ancienneté auprès de l employeur actuel (peu importe le poste) (n : 304) Moins de 5 ans 53 5 à 14 ans ans ou plus 12 Moyenne 6 ans L ANCIENNETÉ DE TRAVAIL AUPRÈS DE L EMPLOYEUR ACTUEL EST RELATIVEMENT ÉLEVÉE La durée moyenne d ancienneté de travail pour l employeur actuel est de 6 ans. La médiane se situe à 4 ans, c est-à-dire que 50 % des employés travaillent pour le même employeur depuis moins de 4 ans et que l autre moitié y travaillent depuis plus de 4 ans. On note par ailleurs que 47 % des employés travaillent pour le même employeur depuis 5 ans ou plus et que 12 % sont à l emploi du même employeur depuis 15 ans ou plus. LA DURÉE MOYENNE D ANCIENNETÉ AUPRÈS DE L EMPLOYEUR ACTUEL PASSE À 8 ANS SI ON FAIT ABSTRACTION DES ÉTUDIANTS Si on ne tient pas compte des employés actuellement aux études (23 %), la durée moyenne d ancienneté pour le même employeur passe à 8 ans, ce qui est relativement élevé. Cette donnée tend aussi à atténuer la perception voulant qu il y ait un très fort roulement de personnel dans le secteur du commerce de détail. Cette perception serait en bonne partie redevable à l emploi d étudiants, un segment chez qui la durée moyenne d ancienneté pour le même employeur n est effectivement que de 2 ans. 133

134 ANCIENNETÉ DU POSTE ACTUELLEMENT OCCUPÉ % Ancienneté dans le poste actuel (n : 304) Moins de 5 ans 65 5 à 9 ans ans ou plus 15 Moyenne 5 ans L ANCIENNETÉ DE TRAVAIL DANS LE POSTE ACTUEL EST RELATIVEMENT ÉLEVÉE La durée moyenne d ancienneté de travail dans le poste actuel est de 5 ans. À première vue, si on compare cette donnée à celle de l ancienneté auprès de l employeur, soit 6 ans, cela tend à montrer une relative stabilité du poste occupé au sein de l entreprise. Par contre, ici encore, la présence d étudiants doit être prise en compte. Chez les étudiants, l ancienneté moyenne dans le poste actuel et chez l employeur actuel est similaire, soit de deux ans, confirmant qu il y ait peu de changement de poste au sein de ce segment de la main-d œuvre. Par contre, chez les non-étudiants, l ancienneté moyenne dans le poste actuel est de 6 ans contre 8 ans chez l employeur actuel, démontrant une plus grande mobilité dans le poste occupé au sein du même employeur. L ANCIENNETÉ DANS LE POSTE ACTUEL VARIE EN FONCTION DE PLUSIEURS VARIABLES, DONT LE REVENU ET LE STATUT D EMPLOI Tout comme pour l ancienneté au sein du secteur du commerce de détail et du même employeur, l ancienneté dans le poste actuel va de pair avec le revenu. Elle est de 2 ans pour les employés dont le revenu annuel brut est de $ et moins, et atteint 8 ans chez ceux dont le revenu annuel brut est de plus de $. Elle passe aussi de 3 ans pour les employés permanents à temps partiel à 7 ans chez les employés permanents à temps plein. Ici aussi, ces résultats doivent être mis en lien avec l emploi d étudiants. 134

135 ANCIENNETÉ DU POSTE ACTUELLEMENT OCCUPÉ SUITE L ANCIENNETÉ POUR LE MÊME EMPLOYEUR VARIE EN FONCTION DE PLUSIEURS VARIABLES, DONT LE REVENU, LE STATUT D EMPLOI ET LE TYPE DE POSTE OCCUPÉ L ancienneté pour le même employeur va évidemment de pair avec le revenu. Elle se chiffre à 2 ans en moyenne pour les employés dont le revenu annuel brut est de $ et moins, et atteint 10 ans chez ceux dont le revenu annuel brut est de plus de $. Elle passe de 3 ans pour les employés permanents à temps partiel à 8 ans chez les employés permanents à temps plein. Finalement, elle est de 5 ans pour le personnel de vente, de 7 ans pour le personnel affecté à la gestion des marchandises et de 8 ans pour le personnel de direction. L ANCIENNETÉ DANS LE SECTEUR FLUCTUE EN FONCTION DES MÊMES VARIABLES La durée moyenne d ancienneté de travail dans le secteur du commerce de détail va de pair avec le revenu. Elle est de 4 ans pour les employés dont le revenu annuel brut est de $ et moins, et elle atteint 18 ans chez ceux dont le revenu annuel brut est de plus de $. Elle passe aussi de 6 ans chez les employés permanents à temps partiel à 15 ans chez les employés permanents à temps plein. Finalement, elle est de 9 ans pour le personnel de vente, de 13 ans pour le personnel affecté à la gestion des marchandises et de 17 ans pour le personnel de direction. La présence d une bonne part d étudiants au sein de la maind œuvre se reflète dans ces résultats. 135

136 MODES DE RECHERCHE D EMPLOI QB1a. «QUELS MOYENS AVEZ-VOUS UTILISÉS POUR CHERCHER VOTRE EMPLOI ACTUEL?» (Base : tous; n : 304) (Principaux moyens) Total des 3 mentions % Candidatures spontanées (CV remis ou envoyé) 34 Bouche à oreille 26 Références d'employés de l entreprise 11 Placement en ligne d'emploi-québec 11 Annonces dans les journaux locaux ou régionaux 6 Annonces sur le site web de l entreprise 5 Affiches dans la vitrine 3 L entreprise a abordé le candidat directement 3 Annonces sur un site web d'emploi (Jobboom, Monster, etc.) 3 Agence de placement 3 À la suite d un stage dans l entreprise 2 Centre d entraide spécialisé 1 Annonces dans les quotidiens nationaux 1 Affichage dans un centre local d'emploi (CLE) 1 Centre de placement de son établissement scolaire 1 Chasseur de têtes 1 Site d annonces classées 1 Forum internet 1 Aucun (ex. : entreprise familiale) 2 NSP/NRP 2 DEUX PRINCIPAUX MODES DE RECHERCHE D EMPLOI : LES CANDIDATURES SPONTANÉES ET LE BOUCHE À OREILLE Pour trouver leur emploi actuel, les employés ont eu recours le plus souvent aux candidatures spontanées (34 %) et au bouche à oreille ( 26 %). Deux autres moyens reçoivent chacun 11 % de mentions : les références d employés de l entreprise et le placement en ligne d Emploi-Québec. Les autres modes de recherche d emploi sont nommés par 6 % ou moins des répondants. DES DIFFÉRENCES SELON L ÂGE ET LA SCOLARITÉ Au chapitre des modes de recherche utilisés pour trouver son emploi actuel, on observe quelques différences en fonction de l âge et de la scolarité. Par exemple, les jeunes de 16 à 24 ans sont ceux qui, le plus fréquemment, ont eu recours aux candidatures spontanées (59 %). Les employés de 35 à 44 ans, ainsi que ceux possédant un diplôme universitaire ont plus souvent été référés par un ou des employés de l entreprise (respectivement 21 % et 25 % contre 11 % pour l ensemble). 136

137 PRATIQUES D INTÉGRATION QB3. «LORS DE VOTRE ARRIVÉE DANS L ENTREPRISE, EST-CE QUE VOTRE EMPLOYEUR?» (Base : tous; n : 304) (Plusieurs mentions possibles) Vous a décrit la mission et les valeurs de l entreprise Vous a expliqué les règles de santé et sécurité au travail 67% 81% DES PRATIQUES D INTÉGRATION À L EMBAUCHE ASSEZ RÉPANDUES Les quatre pratiques d intégration testées lors du sondage sont courantes dans une majorité d entreprises. Une proportion de 81 % des employés mentionnent qu à leur arrivée, l employeur a décrit la mission et les valeurs de l entreprise. Dans environ deux cas sur trois, on mentionne avoir reçu des explications sur les règles de santé et de sécurité au travail (67 %) ou une description de poste (65 %). Finalement, dans 58 % des cas, on mentionne que l employeur a remis un manuel de l employé. À ce chapitre, on ne note aucune différence significative selon le sexe, la région, l âge ou le niveau de scolarité. Vous a remis une description de poste 65% Vous a remis un manuel de l employé 58% 137

138 INTENTIONS DE DEMEURER AU SEIN DU SECTEUR ET DE TRAVAILLER POUR LE MÊME EMPLOYEUR QB4. «DANS 3 ANS (EN 2015), PENSEZ-VOUS ENCORE TRAVAILLER DANS LE SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL?» (Base : tous; n : 291) Oui 67% QB5. «DANS 3 ANS (EN 2015), PENSEZ-VOUS ENCORE TRAVAILLER POUR VOTRE EMPLOYEUR ACTUEL?» (n : 204) Non 12% Oui 88% À MOYEN TERME, LES INTENTIONS DE DEMEURER DANS LE SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL ET À L EMPLOI DU MÊME EMPLOYEUR SONT RELATIVEMENT ÉLEVÉES Lorsque l on demande aux employés si, dans un horizon de trois ans (soit d ici 2015), ils pensent encore travailler dans le secteur du commerce de détail, environ les deux tiers (67 %) d entre eux répondent affirmativement. Si on ne tient pas compte des employés actuellement aux études, ce pourcentage passe à 79 %. Parmi les employés qui envisagent encore travailler dans le secteur du commerce de détail d ici 2015, une forte majorité, soit 88 % (ou 59 % de l ensemble des répondants), pense également demeurer à l emploi du même employeur. LA FIDÉLITÉ AU SECTEUR VARIE SELON LE STATUT D EMPLOI, LE NIVEAU HIÉRARCHIQUE ET L ANCIENNETÉ Les intentions de demeurer au sein du secteur sont particulièrement fortes pour certains types d emploi : les employés permanents à plein temps (82 %) versus les permanents à temps partiel (36 %), ainsi que les employés de direction (86 %) versus le personnel de vente (54 %). Elles augmentent aussi avec le salaire et l ancienneté au sein du secteur. Ainsi, elles sont de 25 % chez ceux dont le revenu annuel brut est de $ ou moins, mais passe à 91 % chez ceux dont le revenu annuel est supérieur à $. Elles sont de 37 % chez ceux qui ont moins de 5 ans d ancienneté dans le secteur du commerce de détail, comparativement à 88 % chez ceux qui ont 15 ans ou plus d ancienneté dans le secteur. 138

139 INTENTIONS DE DEMEURER AU SEIN DU SECTEUR ET DE TRAVAILLER POUR LE MÊME EMPLOYEUR - SUITE Parmi ceux qui pensent demeurer au sein du secteur d ici trois ans, les intentions de demeurer à l emploi du même employeur sont plus fortes chez les employés permanents à plein temps (91 %) que chez les employés permanents à temps partiel (73 %). Elles augmentent également avec le salaire et l ancienneté au sein du secteur. Ainsi, elles sont de 43 % chez ceux dont le revenu annuel brut est de $ ou moins, comparativement à 92 % chez ceux dont le revenu annuel est supérieur à $. Elles sont de 67 % chez ceux qui ont moins de 5 ans d ancienneté dans le secteur du commerce de détail, contre 93 % chez ceux qui ont 15 ans ou plus d ancienneté dans le secteur. SAUF CHEZ LES JEUNES DE 16 À 24 ANS ET LES ÉTUDIANTS Comme on pouvait s y attendre, ces résultats varient considérablement pour les jeunes de 16 à 24 ans et pour ceux qui sont encore aux études. Ici, l intention de poursuivre dans le secteur du commerce de détail chute respectivement à 24 % et 25 % contre 67 % pour l ensemble. Parmi ces deux strates, quand on a l intention de poursuivre dans le secteur du commerce de détail, le taux de fidélité à l employeur est également plus faible. Il est de 54 % chez les jeunes de 16 à 24 ans et de 37 % chez ceux qui sont encore aux études, comparativement à 88 % pour l ensemble. 139

140 MOTIFS POUR DEMEURER À L EMPLOI DU MÊME EMPLOYEUR QB6a. «POUR QUELLES RAISONS (PENSEZ-VOUS ENCORE ÊTRE À L EMPLOI DE VOTRE EMPLOYEUR ACTUEL DANS 3 ANS)?» (Base : ceux qui pensent encore travailler pour leur employeur actuel dans trois ans; n : 183) (Principales raisons) Total des 3 mentions % Ambiance de travail 31 Salaire et conditions de travail 28 Tâches intéressantes 21 Possibilités d'avancement 10 Passion pour les produits et services vendus 8 Est employé dans l'entreprise depuis longtemps 6 Horaire de travail irrégulier (jour, soir, week-end) 5 Difficulté à trouver un autre emploi équivalent 4 Passion pour le service à la clientèle (travailler avec le public) 4 Aime l'entreprise (y est attaché) 4 Proximité du domicile 3 L'entreprise évolue, performe 2 TROIS PRINCIPAUX MOTIFS POUR ENVISAGER DE DEMEURER À L EMPLOI DU MÊME EMPLOYEUR : L AMBIANCE DE TRAVAIL, LE SALAIRE ET L INTÉRÊT DES TÂCHES Les employés qui envisagent demeurer à l emploi du même employeur dans un horizon de trois ans (d ici 2015) évoquent trois principaux motifs : l ambiance de travail (31 %), le salaire et les conditions de travail (28 %), ainsi que l intérêt des tâches (21 %). Les possibilités d avancement et la passion pour les produits et services vendus suivent avec respectivement 10 % et 8 % de mentions. Les autres motifs récoltent un total de mentions de 6 % ou moins. QUELQUES DIFFÉRENCES SELON L ÂGE ET LE STATUT D EMPLOYÉ Les possibilités d avancement sont un motif plus fréquemment évoqué par les 25 à 34 ans (25 % contre 10 % pour l ensemble), tandis que l horaire de travail irrégulier est davantage évoqué par les employés permanents à temps partiel (23 % contre 5 % pour l ensemble). Pour la stabilité d emploi 2 C est une entreprise familiale 2 Aucune 3 NSP/NRP 2 140

141 MOTIFS POUR NE PLUS ÊTRE À L EMPLOI DU MÊME EMPLOYEUR QB7. «POUR QUELLES RAISONS (PENSEZ-VOUS NE PLUS ÊTRE À L EMPLOI DE VOTRE EMPLOYEUR ACTUEL DANS 3 ANS)?» (Base : ceux qui ne pensent pas encore travailler pour leur employeur actuel dans trois ans; n : 21) (Plusieurs mentions possibles) Total des 2 mentions % Changement de carrière 29 Études seront terminées 21 Relation avec les supérieurs hiérarchiques 14 Salaires et conditions de travail 14 Vente de la compagnie 12 Travaille trop 6 Déménagement 6 Voyage 6 DEUX PRINCIPAUX MOTIFS POUR ENVISAGER DE NE PLUS ÊTRE À L EMPLOI DU MÊME EMPLOYEUR : CHANGEMENT DE CARRIÈRE OU FIN D ÉTUDES Les employés qui envisagent de ne pas demeurer à l emploi du même employeur dans un horizon de trois ans (d ici 2015) évoquent deux principaux motifs : un changement de carrière (29 %) ou la fin des études (21 %). Trois autres motifs suivent : la relation avec les supérieurs hiérarchiques (14 %), le salaire et les conditions de travail (14 %), ainsi que la vente éventuelle de la compagnie (12 %). Les autres motifs récoltent un total de mentions de 6 % ou moins. Étant donné que ces résultats ne sont basés que sur un échantillon de 21 répondants, ils doivent être interprétés avec prudence. Tâches mal divisées 5 Difficultés à travailler avec le public 5 141

142 QUANTITÉ DE FORMATION OFFERTE PAR L EMPLOYEUR QC1. «DIRIEZ-VOUS QUE VOTRE EMPLOYEUR FAIT DE FORMATION AUPRÈS DES EMPLOYÉS?» (Base : tous; n : 301) 27% 72% 2% Pas assez Suffisamment Trop UN PEU PLUS DU QUART DES EMPLOYÉS ESTIMENT QUE LEUR EMPLOYEUR NE FAIT PAS ASSEZ DE FORMATION Si la majorité des employés (72 %) estiment que leur employeur fait assez de formation auprès des employés, il demeure qu un peu plus d un employé sur quatre (27 %) estime qu il n en fait pas assez. Très rares (2 %) sont les employés qui jugent que l employeur offre trop de formation. Cette perception est généralisée, peu importe l ancienneté (au sein du secteur, pour l employeur ou dans le poste actuel), le revenu, le type de poste occupé ou le statut d emploi. Enfin, les jeunes de 16 à 24 ans ont davantage tendance à estimer que l employeur fait suffisamment de formation (83 % contre 72 % pour l ensemble). 142

143 DERNIÈRES FORMATIONS REÇUES QC2. «LA DERNIÈRE FOIS QUE VOTRE EMPLOYEUR VOUS A OFFERT UNE FORMATION, EST-CE QUE C ÉTAIT?» (Base : tous; n : 304) QC3. «EN 2011/2012, AVEZ-VOUS REÇU DE LA FORMATION EN LIEN AVEC VOTRE EMPLOI DE LA PART DES SOURCES SUIVANTES?» (n : 200) (Plusieurs réponses possibles) En % Membres du personnel 70% En 2011 Il y a deux ans 6% 42% Consultants ou formateurs externes 48% Il y a plus de deux ans 15% Fournisseurs de produits ou de services 34% N a jamais reçu de formation 9% Collèges ou cégeps 6% Mutuelle de formation du commerce 6% Centres de formation professionnelle d une commission scolaire 5% Universités 2% 143

144 DERNIÈRES FORMATIONS REÇUES - SUITE LE PLUS SOUVENT, LA DERNIÈRE FORMATION REÇUE REMONTE À MOINS DE DEUX ANS Dans 70 % des cas, les employés mentionnent que la dernière formation offerte par l employeur remonte à moins de deux ans, soit au cours de l année 2011 ou Dans près d un cas sur quatre (24 %), on mentionne que la dernière formation remonte à plus de deux ans (15 %) ou qu aucune formation n a jamais été offerte (9 %). Ce résultat peut être mis en lien avec le résultat précédent. Ainsi, chez les employés estimant que leur employeur ne fait pas assez de formation, la dernière formation reçue remonte à deux ans ou plus dans 60 % des cas (contre 19 % chez ceux qui considèrent avoir reçu suffisamment ou trop de formation). Dans 80 % des cas, les employés qui se disent satisfaits de la quantité de formation reçue ont reçu une formation en 2012 ou Bien que les besoins en formation puissent varier d un secteur d activité et d un individu à l autre, on peut poser l hypothèse qu offrir une formation sur une base annuelle semble répondre aux attentes d une bonne part des employés. TROIS PRINCIPALES SOURCES DE FORMATION : LES MEMBRES DU PERSONNEL, LES CONSULTANTS ET LES FOURNISSEURS Lorsque l on questionne les employés, qui ont reçu des formations en 2011 et en 2012, sur les sources ayant offert ces formations, trois principales mentions ressortent : les membres du personnel (70 %), des consultants ou formateurs externes (48 %) ainsi que des fournisseurs de produits ou services (34 %). Les autres sources reçoivent des mentions de 6 % ou moins. PLUS DE FORMATION DANS LES PREMIÈRES ANNÉES À noter finalement que les jeunes de 16 à 24 ans, ainsi que ceux occupant leur emploi actuel depuis moins de 5 ans, ont, en plus forte proportion, reçu une formation en 2012 (respectivement 41 % et 35 % contre 28 % chez l ensemble). Ce résultat peut s expliquer par une récente arrivée en poste. 144

145 MÉTHODE DE FORMATION PRÉFÉRÉE QC6. «EN GÉNÉRAL, LAQUELLE DES MÉTHODES DE FORMATION SUIVANTES PRÉFÉREZ-VOUS? EST-CE?» (Base : tous; n : 303) Coaching par du personnel expérimenté Entraînement à la tâche Ateliers en salle Conférences Visionnement d une vidéo Formation en ligne 3% 8% 6% 14% 19% 49% NETTE PRÉFÉRENCE POUR LA FORMATION PRATIQUE AVEC ENCADREMENT D UNE RESSOURCE HUMAINE Parmi les sept méthodes de formation soumises à l appréciation des employés, le coaching par du personnel expérimenté ressort nettement avec 49 % des préférences. L entraînement à la tâche (19 %) et les ateliers en salle (14 %) suivent. Les conférences, la vidéo, la formation en ligne et l autoapprentissage récoltent collectivement seulement 18 % des mentions. Il semble donc y avoir une nette préférence pour les types de formation très pratiques bénéficiant de l encadrement d une ressource humaine. Cette préférence semble généralisée parmi les employés et on observe peu de différence significative à ce chapitre. Auto-apprentissage 1% LE COACHING PAR DU PERSONNEL EXPÉRIMENTÉ EST PARTICULIÈREMENT APPRÉCIÉ DES JEUNES Le coaching par du personnel expérimenté est particulièrement apprécié des jeunes. Il reçoit la préférence de 66 % des jeunes de 16 à 24 ans et de 70 % des employés présentement aux études (contre 49 % pour l ensemble). Le contact humain et la possibilité de bénéficier de l expérience d un autre employé semblent donc très appréciés chez les jeunes. 145

146 APPRENTISSAGE EN LIGNE QC7. «SELON VOUS, L APPRENTISSAGE EN LIGNE (E-LEARNING) EST-IL UN MODE D APPRENTISSAGE INTÉRESSANT?» (Base : tous; n : 288) 53 % 22% 31% 35% 12% 47 % Pas du tout Peu Assez Très INTÉRÊT MITIGÉ POUR L APPRENTISSAGE EN LIGNE L apprentissage en ligne, ou l «e-learning», suscite un intérêt mitigé : 53 % des employés se disent peu ou pas du tout intéressés par cette forme d apprentissage, tandis que 12 % seulement se disent très intéressés. Cet intérêt est plus élevé ailleurs au Québec (57 % très ou assez intéressés) que dans la RMR de Montréal (38 % très ou assez intéressés). On ne note aucune différence selon l âge des employés. 146

147 SATISFACTION À L ÉGARD DU TRAVAIL ACTUEL QD3A À D3M. «JE VAIS VOUS DEMANDER DE ME DONNER VOTRE NIVEAU DE SATISFACTION PAR RAPPORT À DIVERS ÉLÉMENTS DE VOTRE TRAVAIL ACTUEL, EN UTILISANT UNE ÉCHELLE DE 1 À 10, OÙ 1 SIGNIFIE QUE VOUS N ÊTES PAS DU TOUT SATISFAIT ET 10, QUE VOUS ÊTES TOUT À FAIT SATISFAIT.» (Base : tous) (Notes moyennes) Note : Un seuil de satisfaction supérieur à 8 est jugé satisfaisant par les employés. Un seuil inférieur à 8 signifie une insatisfaction et mérite une attention particulière de la part des employeurs. Relations avec vos collègues (n : 303) 8,9 Encadrement ou la supervision à votre égard (n : 303) 7,7 Relation avec la clientèle (n : 298) 8,4 Reconnaissance faite à votre égard (n : 302) 7,2 Accueil reçu dans l entreprise lors de votre embauche (n : 304) 8,4 Salaire (n : 303) 6,7 Relations avec vos supérieurs (n : 304) 8,2 Avantages sociaux (n : 295) 6,3 Tâches et responsabilités (n : 303) 8,1 Nombre d heures travaillées par semaine (n : 304) 8,1 Possibilités d avancement (n : 298) 6,2 Horaire de travail (n : 304) 7,9 Possibilités d augmentation du revenu (n : 303) 6,1 147

148 SATISFACTION À L ÉGARD DU TRAVAIL ACTUEL - SUITE LES RELATIONS HUMAINES SUSCITENT LES TAUX DE SATISFACTION LES PLUS ÉLEVÉS Parmi les éléments soumis à l appréciation des employés, les relations avec les collègues (moyenne de 8,9), la clientèle (8,4) et les supérieurs (8,2), ainsi que l accueil reçu dans l entreprise lors de l embauche (8,4), suscitent les meilleurs taux de satisfaction. Il est intéressant de noter que les relations avec les collègues sont particulièrement appréciées des jeunes de 16 à 24 ans et des employés encore aux études (moyenne de 9,2 dans les deux cas contre 8,9 pour l ensemble). Les relations avec les supérieurs, également, sont plus fortement appréciées des jeunes de 16 à 24 ans (moyenne de 8,8 contre 8,2 pour l ensemble). Ces résultats concordent avec le fait que l ambiance de travail soit le premier facteur qui incite les employés à vouloir continuer de travailler pour leur employeur actuel. APPRÉCIATION MITIGÉE POUR LES TÂCHES ET LES HORAIRES L appréciation des tâches et responsabilités (8,1), le nombre d heures travaillées (8,1), ainsi que l horaire de travail (7,9) obtiennent des taux de satisfaction plus mitigés, bien que fort acceptables. On ne note pas de différence significative à ce chapitre. On peut poser l hypothèse que le fait que le secteur offre plusieurs possibilités quant aux horaires et aux heures travaillées, allant de quelques heures par semaine à un travail à temps plein, est un élément qui convient aux besoins de différents segments d employés (étudiants, retraités, etc.). Cette flexibilité des horaires et des heures, offerte dans le secteur du commerce de détail, ressort ici davantage comme une force qu une faiblesse. ENCADREMENT ET RECONNAISSANCE : DES AMÉLIORATIONS SOUHAITABLES Si l accueil au sein de l entreprise ressort comme une force, le suivi après l embauche suscite une appréciation moins élevée. En effet, l encadrement (7,7) et la reconnaissance à l égard de l employé (7,2) obtiennent des notes inférieures à 8. Le suivi après l embauche représente donc un défi à relever si les employeurs veulent satisfaire leurs employés. 148

149 SATISFACTION À L ÉGARD DU TRAVAIL ACTUEL - SUITE LES CONDITIONS DE TRAVAIL JUGÉES INSATISFAISANTES Les quatre éléments recevant les notes d appréciation les plus faibles (sous le seuil de satisfaction de 8 /10) concernent les conditions de travail. Dans les quatre cas, les notes moyennes varient entre 6 et 7 : le salaire (6,7), les avantages sociaux (6,3), les possibilités d avancement (6,2) et les possibilités d augmentation du revenu (6,1). Les conditions de travail représentent donc un défi majeur pour les employeurs du secteur. LES CONDITIONS DE TRAVAIL PERÇUES MOINS NÉGATIVEMENT CHEZ LES PLUS HAUT SALARIÉS, LES EMPLOYÉS PERMANENTS ET CEUX QUI ENVISAGENT DEMEURER DANS LE SECTEUR La note d appréciation du salaire se chiffre à 6 chez ceux ayant un revenu annuel brut de $ à $ et passe à 7,8 chez ceux ayant un revenu de $ et plus. Elle est aussi plus élevée chez ceux qui mentionnent avoir l intention de travailler encore au sein du secteur d ici 2015 (7,3 contre 6,0 chez ceux qui ne croient pas y travailler d ici 2015). L appréciation des avantages sociaux est plus élevée chez les sousgroupes suivants : ceux qui ont un revenu annuel brut supérieur de $ et plus (7,3), les employés permanents à temps plein (6,8 contre 5,5 chez les employés permanents à temps partiel) et ceux qui mentionnent avoir l intention de travailler encore au sein du secteur d ici 2015 (7,1 contre 5,0 chez ceux qui ne croient pas y travailler d ici 2015). Les possibilités d avancement obtiennent une note moyenne d appréciation plus élevée chez les jeunes de 25 à 34 ans (7,2 contre 6,2 pour l ensemble). Les possibilités d augmentation du revenu obtiennent une note moyenne d appréciation plus élevée chez ceux qui ont un revenu annuel brut supérieur de $ et plus (7,0 contre 6,0 pour l ensemble) et chez ceux qui mentionnent avoir l intention de travailler encore au sein du secteur d ici 2015 (6,7 contre 5,2 chez ceux qui ne croient pas y travailler d ici 2015). La satisfaction à l égard des conditions de travail est donc souvent liée au revenu et au fait d envisager de poursuivre sa carrière au sein du secteur du commerce de détail. 149

150 ÉVALUATION DU RENDEMENT EN 2011 QD4. «EN 2011, AVEZ-VOUS REÇU UNE ÉVALUATION DU RENDEMENT DE LA PART DE VOTRE SUPÉRIEUR IMMÉDIAT?» (Base : tous; n : 304) Oui 50% SEULEMENT UN EMPLOYÉ SUR DEUX A REÇU UNE ÉVALUATION DE SON RENDEMENT En 2011, seulement un employé sur deux (50 %) mentionne avoir obtenu une évaluation de son rendement de la part de son supérieur immédiat, ce qui semble relativement peu élevé. UN RÉSULTAT LIÉ À D AUTRES MESURES DU RENDEMENT Ce résultat est lié à deux autres actions d évaluation du rendement (voir QD6). Il est de 62 % chez ceux qui mentionnent que l employeur a discuté avec eux des possibilités d avancement dans l entreprise, mais seulement de 36 % chez ceux qui mentionnent que l employeur n en a pas discuté. Il est de 56 % chez ceux qui mentionnent que l employeur a donné suffisamment ou trop de feedback au sujet du travail, mais seulement de 34 % chez ceux qui mentionnent ne pas avoir reçu de feedback. Ce résultat est aussi lié au salaire. Le pourcentage d employés mentionnant avoir été évalués en 2011 est de 33 % chez ceux ayant un revenu annuel brut de $ ou moins et passe à 62 % chez ceux ayant un revenu de plus de $. 150

151 ÉCHELLE SALARIALE QD5. «CONNAISSEZ-VOUS L ÉCHELLE SALARIALE LIÉE À VOTRE POSTE?» (Base : tous; n : 301) Pas d échelle salariale 3% LA MOITIÉ DES EMPLOYÉS CONNAISSENT L ÉCHELLE SALARIALE LIÉE À LEUR POSTE Un employé sur deux (48 %) mentionne connaître l échelle salariale liée à son poste. Il semble donc, dans bien des cas, que ce genre d information soit non diffusée par l employeur. Non 49% Oui 48% 151

152 POSSIBILITÉS D AVANCEMENT DANS L ENTREPRISE QD6. «VOTRE EMPLOYEUR A-T-IL DÉJÀ DISCUTÉ AVEC VOUS DE VOS POSSIBILITÉS D AVANCEMENT DANS L ENTREPRISE?» (Base : tous; n : 302) Oui 53% UN EMPLOYÉ SUR DEUX MENTIONNE QUE SON EMPLOYEUR A DISCUTÉ DE POSSIBILITÉS D AVANCEMENT Une proportion de 53 % des employés mentionnent avoir eu une discussion avec leur employeur sur les possibilités d avancement au sein de l entreprise. Cette proportion est plus élevée chez : Les employés qui pensent travailler dans le secteur de détail dans un horizon de trois ans (62 %); Les employés non présentement aux études (59 %). 152

153 POSSIBILITÉS D AVANCEMENT DANS L ENTREPRISE - SUITE QD7. «SERIEZ-VOUS INTÉRESSÉ(E) À OCCUPER UN JOUR UN POSTE DE DIRECTION AU SEIN DE L ENTREPRISE?» (Base : tous; n : 295) 59 % 33% 26% 22% 19% 41 % Pas du tout Peu Assez Très UN EMPLOYÉ SUR CINQ SERAIT TRÈS INTÉRESSÉ À OCCUPER UN POSTE DE DIRECTION Lorsque l on demande aux employés s ils seraient intéressés à occuper un jour un poste de direction au sein de l entreprise, 19 % mentionnent qu ils seraient très intéressés. Ce pourcentage est nettement plus élevé au sein des sous-groupes suivants : Les employés de 25 à 34 ans (43 %) plus que les jeunes de 16 à 24 ans (4 %); Les employés dont le revenu annuel brut est de plus de $ (33 %) plus que ceux dont le revenu annuel brut est de $ ou moins (1 %); Les hommes (27 %) plus que les femmes (14 %); Le personnel actuel de direction (42 %) plus que le personnel de vente (13 %) ou de gestion des marchandises (11 %); Les employés permanents à temps plein (26 %) plus que les employés permanents à temps partiel (7 %); Les employés qui ne sont pas aux études (25 %) plus que ceux qui sont présentement aux études (0 %); Ceux qui pensent encore travailler dans le secteur de détail dans trois ans (28 %) plus que ceux qui ne le pensent pas (3 %). 153

154 FEEDBACK, HEURES TRAVAILLÉES, TÂCHES ET ACTIVITÉS SOCIALES QD8a à D8c et D9. «DIRIEZ-VOUS...?» (Base : tous) Que votre supérieur vous donne de feedback au sujet de votre travail (n : 301) 28% Qu habituellement, le nombre d heures que vous travaillez par semaine est élevé (n : 303) 9% Que vos tâches et responsabilités sont nombreuses (n : 304) 69% 81% 3% 10% ON AIMERAIT PLUS D ACTIVITÉS SOCIALES ET PLUS DE FEEDBACK SUR LE TRAVAIL ACCOMPLI Plus de la moitié des employés (55 %) estiment que leur employeur n organise pas assez d activités sociales. Ce résultat peut être mis en lien avec le fait que l ambiance de travail soit le premier facteur qui incite les employés à vouloir continuer de travailler pour leur employeur actuel et que les relations avec les collègues arrivent au premier rang des éléments appréciés dans le travail actuel. Ce pourcentage d employés, qui estiment que leur employeur n organise pas assez d activités sociales, est plus élevé dans la RMR de Montréal (65 %) qu ailleurs en province (45 %). Plus du quart des employés (28 %) mentionnent aussi qu ils aimeraient avoir plus de feedback sur le travail accompli. Ce résultat concorde avec le fait que seulement un employé sur deux (50 %) mentionne avoir reçu une évaluation de son rendement en De fait, chez ceux qui mentionnent ne pas avoir reçu d évaluation en 2011, la proportion qui aimerait avoir plus de feedback augmente et passe alors à 37 % (contre 19 % chez ceux qui ont reçu une évaluation en 2011). 55% 8% Que votre employeur organise d activités sociales pour les employés (n : 301) 44% 76% 1% 16% LES RESPONSABILITÉS ET LE NOMBRE D HEURES TRAVAILLÉES SUSCITENT DES RÉACTIONS Une proportion de 16 % des employés considèrent avoir trop de responsabilités, tandis que 10 % estiment travailler trop d heures dans une semaine. Ces deux résultats sont corrélés. Ainsi, la proportion qui estime avoir trop de responsabilités se chiffre à 45 % chez ceux qui estiment travailler durant trop d heures dans une semaine. De son côté, le pourcentage de ceux qui estiment travailler trop d heures dans une semaine se chiffre à 28 % chez les employés qui considèrent avoir trop de responsabilités. Pas assez Suffisamment Trop 154

155 ÉQUILIBRE ENTRE VIE AU TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE QD10. «RENCONTREZ-VOUS DES DIFFICULTÉS À ÉQUILIBRER VOTRE VIE AU TRAVAIL ET VOTRE VIE PERSONNELLE?» (Base : tous; n : 303) 86 % 10% 41% 45% 14 % 4% Jamais Parfois Souvent Toujours ÉQUILIBRER VIE AU TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE N APPARAÎT PAS ÊTRE UNE DIFFICULTÉ POUR UNE FORTE MAJORITÉ DES EMPLOYÉS Contrairement à ce qu on aurait pu présager, équilibrer vie de travail et vie personnelle occasionne souvent (10 %) ou toujours (4 %) des problèmes pour seulement 14 % des employés. Compte tenu des horaires et de l étendue des heures d ouverture dans le secteur du commerce de détail, ce pourcentage apparaît relativement peu élevé. En lien avec ce résultat, rappelons que le nombre d heures travaillées et que l horaire de travail obtiennent des taux de satisfaction acceptables (8/10 dans les deux cas). Finalement, notons que ce résultat peut être mis en lien avec la perception du nombre d heures travaillées dans une semaine. De fait, le pourcentage qui mentionne éprouver toujours ou souvent des difficultés à équilibrer vie au travail et vie personnelle passe à 47 % chez ceux qui estiment travailler un nombre d heures trop élevé dans une semaine. On ne note pas d autre différence significative à ce chapitre. 155

156 ÉQUILIBRE ENTRE VIE AU TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE - SUITE QD11a. «QU EST-CE QUE VOUS SOUHAITERIEZ QUE VOTRE EMPLOYEUR FASSE POUR VOUS AIDER À MIEUX ÉQUILIBRER VOTRE VIE AU TRAVAIL ET VOTRE VIE PERSONNELLE?» (Base : ceux qui rencontrent toujours, souvent ou parfois des difficultés en ce sens; n : 175) (Principaux moyens) Total des 3 mentions % Horaire flexible 21 Horaire plus constant/régulier 7 Être plus compréhensif envers les employés 6 Diminuer la charge de travail liée au poste 5 Diminuer les heures de travail 5 Offrir plus de congés (maladie, vacances, etc.) 5 Ne pas travailler les fins de semaine 5 Augmenter les salaires 5 Offrir plus d'avantages sociaux 4 Semaine de 4 jours 4 Banque de congés personnels non rémunérés 4 Meilleure communication 3 Travailler un week-end sur deux 3 Engager du personnel qualifié 3 Engager du nouveau personnel 2 Être motivateurs 1 Travailler les jours fériés en échange de congés supplémentaires 1 Meilleure gestion 1 Aucun/rien de plus 24 NSP/NRP 8 DES HORAIRES FLEXIBLES POUR MIEUX CONCILIER VIE AU TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE À ceux qui mentionnent rencontrer toujours, souvent ou parfois des difficultés à équilibrer vie de travail et vie personnelle, nous avons demandé quelles seraient leurs attentes à l égard de l employeur pour faciliter cette conciliation. Avoir un horaire flexible ressort alors au premier rang des moyens proposés, avec un pourcentage de mentions de 21 %. Les autres moyens suivent avec des mentions de 7 % ou moins. Notons ici qu un employé sur quatre (24 %) estime que l employeur ne peut rien faire de plus à ce chapitre. 156

157 RECOMMANDATION DE FAIRE CARRIÈRE DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL QE1. «EST-CE QUE VOUS RECOMMANDERIEZ À QUELQU UN DE VOTRE ENTOURAGE DE FAIRE CARRIÈRE DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL?» (Base : tous; n : 302) 13 % 9% 4% 40% 47% 87 % Certainement pas Probablement pas Probablement Certainement UNE FORTE MAJORITÉ DES EMPLOYÉS RECOMMANDERAIENT À LEUR ENTOURAGE DE FAIRE CARRIÈRE DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL Près de la moitié des employés (47 %) recommanderaient certainement à quelqu un de son entourage de faire carrière dans le commerce de détail. Si on ajoute à cette proportion ceux qui le recommanderaient probablement, ce pourcentage passe à 87 %. On peut ici présumer qu une bonne part des employés du commerce de détail sont satisfaits de leur travail et cela concorde avec le fait que 79 % des employés qui ne sont pas aux études pensent encore travailler dans le secteur du commerce de détail d ici Chez ces derniers, on note d ailleurs que le pourcentage qui recommanderait probablement ou certainement à quelqu un de l entourage de faire carrière dans le commerce de détail est nettement plus élevé et passe à 92 %. L ÉQUILIBRE PERÇU INFLUENCE LE TAUX DE RECOMMANDATION Il est par ailleurs intéressant de constater qu aucune différence significative ne ressort à ce chapitre en fonction de la région, du sexe, de l âge, du statut, du revenu ou du fait d être aux études ou non. La recommandation (probablement ou certainement) de faire carrière dans le commerce de détail semble plutôt en lien avec des éléments comme la perception du nombre d heures travaillées et les difficultés à équilibrer vie au travail et vie personnelle. Chez ceux qui mentionnent qu ils estiment travailler trop d heures par semaine, le taux de recommandation chute à 65 %, tandis que chez ceux qui mentionnent éprouver toujours ou souvent des difficultés à équilibrer vie au travail et vie personnelle, le taux de recommandation diminue alors à 69 %. 157

158 NOTORIÉTÉ DE DÉTAIL QUÉBEC QE2. «AVANT LA RÉALISATION DE CETTE ENQUÊTE, AVIEZ-VOUS ENTENDU PARLER DE DÉTAIL QUÉBEC, LE COMITÉ SECTORIEL DE MAIN-D ŒUVRE DU COMMERCE DE DÉTAIL?» (Base : tous; n : 304) Oui 7% DÉTAIL QUÉBEC EST TRÈS PEU CONNU DES EMPLOYÉS Chez les employés, le taux de notoriété de Détail Québec est très faible et n atteint que 7 %. Ce résultat doit toutefois être nuancé dans la mesure où Détail Québec s adresse avant tout aux employeurs du secteur. Il est nettement plus élevé auprès du personnel de direction où il atteint 19 %. Il n est que de 4 % auprès du personnel de vente et de 1 % auprès du personnel affecté à la gestion des marchandises. Parmi les employés ayant déjà entendu parler de Détail Québec avant la réalisation de cette enquête, 70 % ont déjà visité son site internet (5 % de l ensemble des répondants). 158

159 DÉMARCHE «MES COMPÉTENCES, MON AVENIR» QE4. «AVEC LA DÉMARCHE MES COMPÉTENCES, MON AVENIR, LES TRAVAILLEURS DU SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL PEUVENT OBTENIR GRATUITEMENT ET RAPIDEMENT UN CERTIFICAT DE QUALIFICATION PROFESSIONNELLE REMIS PAR LE MINISTÈRE DE L EMPLOI ET DE LA SOLIDARITÉ SOCIALE. SERIEZ-VOUS INTÉRESSÉ(E) À RECEVOIR UN TEL CERTIFICAT?» (Base : tous; n : 302) 46 % 19% 27% 37% 37% 54 % UN PEU PLUS DE LA MOITIÉ DES EMPLOYÉS SERAIENT INTÉRESSÉS À RECEVOIR LE CERTIFICAT DE QUALIFICATION PROFESSIONNELLE Après une brève explication de la démarche «Mes compétences, mon avenir» et de la possibilité d obtenir gratuitement et rapidement un certificat de qualification professionnelle remis par le ministère de l Emploi et de la Solidarité sociale, un peu plus d un employé sur deux (54 %) se dit intéressé à recevoir ce certificat ; 17 % des employés se disant très intéressés et 37 % se disant assez intéressés. Pas du tout Peu Assez Très UN INTÉRÊT PLUS ÉLEVÉ CHEZ LE PERSONNEL DE DIRECTION Ce pourcentage d intérêt (assez ou très intéressé) augmente et passe à 70 % chez les employés de direction et à 73 % chez ceux qui seraient intéressés un jour à occuper un poste de direction au sein de l entreprise. On note aussi un lien avec l ancienneté dans le secteur. En effet, le pourcentage d intérêt se chiffre à 69 % chez les employés qui œuvrent dans le commerce de détail depuis 5 à 14 ans (contre 41 % chez ceux qui y travaillent depuis moins de 5 ans). 159

160 SECTION 7 GROUPES DE DISCUSSION AVEC LES EXPERTS

161 OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE GROUPES DE DISCUSSION CONTEXTE ET OBJECTIFS Recueillir le point de vue d experts du commerce de détail sur les tendances du marché pour les prochaines années sur les points suivants : Croissance économique du secteur Commerce électronique et réseaux sociaux Internationalisation du secteur Main-d œuvre Expérience client Développement durable Principaux changements pour les 5 prochaines années PARTICIPANTS Un groupe de neuf experts du Québec, gestionnaires ou consultants hautement spécialisés, reconnus pour leur expertise dans le commerce de détail. Ces experts ont été recrutés par Détail Québec. GROUPE DE DISCUSSION Le groupe de discussion avait une durée de 3 heures et a eu lieu dans les locaux de MBA Recherche le 15 mai TYPE D ANIMATION Animation semi-dirigée. 161

162 CROISSANCE ÉCONOMIQUE DU SECTEUR La stabilité du nombre d entreprises et réorganisation des parts de marché De 2012 à 2015, pour le commerce de détail au Québec, les experts prévoient une stabilité du nombre d entreprises et d emplois. On croit davantage à une réorganisation des parts de marché, avec, entre autres, l arrivée de grandes chaînes américaines. On prévoit que ce sera le même volume de ventes qui se divisera autrement. Dans ce cas, la croissance de certains se fera au détriment des autres. «Les chaînes américaines s installeront et certains commerces devront fermer.» Nouvelles exemptions de taxes : des impacts dans les villes frontalières En 2012, de nouvelles mesures ont été mises en place par le gouvernement canadien pour augmenter les exemptions de taxes à la frontière, ce qui aura pour effet de faciliter les achats aux États-Unis. Ainsi, l exemption passe de 50$ à 200$ pour un séjour de moins de 24 heures. Pour un séjour de 48 heures ou plus, l exemption passe de 400$ à 800$. Selon les experts, les impacts de ces nouvelles mesures se feront surtout sentir dans les villes frontalières. Étant donné leur faible importance au Québec, la province serait moins affectée par ces nouvelles mesures. On croit que des villes comme Windsor ou Vancouver risquent d être plus fortement touchées. Par ailleurs, en raison de taux de taxation et des frais de douanes pouvant créer des écarts de prix de 20 % à 30 %, on prévoit que certains commerces de biens durables, dont l électronique, pourraient être plus fortement touchés au niveau des ventes. À ce sujet, certaines associations et regroupements de commerçants envisagent de faire des représentations auprès du gouvernement fédéral. «Cette nouvelle mesure aura des impacts.» 162

163 CROISSANCE ÉCONOMIQUE DU SECTEUR SUITE Prolongation des heures d ouverture : scénario peu probable pour le Québec Aux États-Unis, plusieurs magasins de grande surface sont actuellement ouverts 24 heures sur 24 ou à des heures étendues jusqu à minuit (exemples : Walmart, Target, etc.). Les experts estiment toutefois que ce scénario est peu probable pour le Québec, et ce, pour diverses raisons: La Loi sur les heures d ouverture et les jours d admission dans les établissements commerciaux, en vigueur au Québec. Des expériences réalisées non concluantes. La faible population du Québec, comparativement aux grandes villes américaines. L adaptabilité de la clientèle aux heures d ouverture des commerces qu elle fréquente. «Avec le volume de population d ici, on n a pas besoin d avoir un service 24h sur 24h. New-York, avec 10 millions de personnes, je peux comprendre.» Les experts associent des inconvénients à la prolongation des heures d ouverture : Augmentation des coûts d exploitation non compensée par une augmentation des ventes. Déséquilibre du ratio employés-client qui entraîne une augmentation des vols, des fraudes et des pertes. Diminution de la qualité du service à la clientèle étant donné la plus faible probabilité pour le client de rencontrer les vendeurs experts. «Ce n est pas parce que les heures d ouverture augmentent que cela va augmenter le budget de consommation des clients. Ça ne fait qu augmenter nos dépenses.» «Si j ai un spécialiste en peinture qui travaille 35 heures par semaine et que les heures d ouverture augmentent, le client a moins de chances de le rencontrer.» En lien avec les heures d ouverture, on soulève également que : Pour prolonger leurs heures d ouverture, certains commerces prévoient les frais de pénalité dans leur budget d opération (au Québec, des amendes de 1 500$ à 9 000$ sont prévues par la loi). Dans les zones touristiques et au centre-ville de Montréal, les commerçants sont plus enclins à prolonger les heures d ouverture. 163

164 COMMERCE ÉLECTRONIQUE ET RÉSEAUX SOCIAUX Le commerce électronique : un incontournable mais difficile à implanter pour les petits détaillants Les experts estiment qu il est primordial d être présent sur le web et que si une entreprise n y est pas, elle court à sa perte. De plus, ils parlent de l importance grandissante du commerce électronique, mais aussi de la difficulté, pour les petits détaillants québécois, de concurrencer avec les sites de haute qualité et les outils très performants développés par les grandes chaînes américaines. On parle du coût onéreux pour le développement, la maintenance et l opération de ces sites. On estime que 6 à 7 personnes (informatique, infographie, rédaction de texte, service à la clientèle, etc.) doivent être affectées au site web pour générer un chiffre d affaires d un million de dollars. Ainsi, même si la progression du commerce électronique est indéniable, elle se fait à un rythme plutôt lent chez les détaillants québécois. Les experts estiment qu il est toutefois important, pour les petits détaillants du Québec, peu importe les sommes investies, d être actif au plan du commerce électronique. On souligne par ailleurs qu un nombre croissant de consommateurs magasinent sur le web avant d acheter. On constate aussi que les achats sur le web s effectuent aussi par la clientèle qui demeure à proximité du point de vente. «On n a pas le choix d avoir ses outils pour concurrencer contre les grandes chaînes, mais c est tout un défi.» «Le marchand local le voit comme une menace alors que le dirigeant d une grande chaîne le voit comme une opportunité.» «C est une porte d entrée et ensuite les gens vont magasiner.» Le magasinage traditionnel demeurera Même si les achats en ligne gagnent en popularité, on croit que le magasinage traditionnel demeurera dans les habitudes pour plusieurs raisons : «Quand tu achètes de la peinture, tu veux parler au vendeur.» La difficulté d acheter en ligne pour certaines catégories de produits (exemple : vêtements). Le plaisir associé à une sortie de magasinage. L expérience de consommation où le contact avec le conseillervendeur est particulièrement important pour certaines catégories de produits. Le besoin du consommateur de voir le produit. Les réticences d une partie des consommateurs à acheter sur le web pour des raisons de sécurité. 164

165 COMMERCE ÉLECTRONIQUE ET RÉSEAUX SOCIAUX - SUITE Présence sur les réseaux sociaux : essentiel Tout comme le commerce électronique, la présence sur les réseaux sociaux est jugée indispensable. On y associe divers avantages : La connaissance du client. La possibilité d interagir directement avec la clientèle. La possibilité de détecter un client insatisfait et de pouvoir intervenir pour trouver une solution et répondre à ses besoins. L impact positif des commentaires de clients satisfaits. La possibilité, avant l embauche, de vérifier le profil d un employé. La possibilité de vérifier sa réputation comme employeur. La possibilité de recruter des employés. La possibilité de créer une communauté avec ses employés et d échanger des informations (exemple : les horaires de travail). Pour maximiser la présence sur ces sites, on souligne finalement l importance d effectuer une vigie constante et d actualiser l information. «Ce sera un outil incontournable dans le futur.» «Il est dangereux de ne pas y être.» «Tu as 24 heures pour parler avec un client insatisfait. C est pourquoi il faut y être en tout temps.» «Tes clients fans peuvent aussi te défendre.» «Ça joue des deux côtés : certains parlent de toi comme employeur et tu peux aller vérifier le profil d un candidat.» Des applications sur téléphone intelligent qui se multiplient Les experts croient que les applications sur téléphone intelligent ou tablette électronique (exemple : recherche en magasin) sont prometteuses et appelées à se développer rapidement. Ici aussi, on réfère au coût d implantation de ces développements, qui les rendront moins accessibles aux plus petits commerçants. «Le téléphone est devenu un micro-ordinateur.» 165

166 COMMERCE ÉLECTRONIQUE ET RÉSEAUX SOCIAUX - SUITE Cyber Boxing Day : un nouveau phénomène qui se maintiendra Selon les experts, le Cyber Boxing Day est un phénomène nouveau au Québec, introduit depuis environ deux ans par les commerçants américains. On estime qu il est appelé à se développer pour diverses raisons : Les prix concurrentiels. La quantité de produits et la variété des inventaires. L exclusivité de certains produits. La possibilité de contourner la loi et d acheter dès le 25 décembre (jour férié et chômé). «C est une nouvelle culture.» sans supplanter le traditionnel Boxing Day On ne croit pas cependant que ces méga ventes en ligne supplanteront le Boxing Day traditionnel qui représente une sortie appréciée par plusieurs et faisant partie des mœurs. «Le magasinage est un loisir.» «Les gens aiment sortir.» 166

167 INTERNATIONALISATION DU SECTEUR L arrivée de grands joueurs américains au Québec Target devrait arriver en 2013 au Québec et les experts parlent aussi de la venue possible d autres joueurs majeurs comme Michaels, Macy s, JC Penny, Express, Kohl s, J. Crew, etc. À ce sujet, on prévoit que la part de marché du commerce de détail au Canada, à propriété américaine, actuellement estimée à 41 %, augmentera au cours des prochaines années. Les impacts de l arrivée de ces nouveaux joueurs sont nombreux : Disparition de certains détaillants. Acquisitions par les plus grandes chaînes. Alliances stratégiques. Écrémage du marché (les meilleurs resteront). Restructuration des parts de marché. Appauvrissement des emplois de gestion et de direction qui seront alors localisés aux États-Unis ou à l inverse, attraction accrue des emplois de direction dans le commerce de détail en raison de l envergure des grandes chaînes. «Les emplois de direction ne seront pas ici.» «Travailler pour une grande chaîne, c est peutêtre plus sexy, plus attirant.» «Si tu vois un gros joueur que tu ne peux pas concurrencer, tu peux choisir de faire une alliance avec lui.» Certains croient que cette transformation du marché, avec notamment l arrivée de nouveaux joueurs américains et la présence des grandes chaînes, atteindra un point de saturation au cours des prochaines années. On pense alors que devant la standardisation des produits, on assistera à un mouvement inverse, avec une demande pour des produits distincts et la création de plus petites unités de travail. «Ça va atteindre son apogée.» 167

168 INTERNATIONALISATION DU SECTEUR - SUITE Une concurrence qui pousse à être meilleur Plusieurs croient que l arrivée de cette nouvelle concurrence contribuera à l amélioration de la qualité générale du commerce de détail. Les détaillants qui resteront seront ceux qui sauront offrir le meilleur service à la clientèle, développer les meilleurs outils de mise en marché, adopter les meilleures pratiques, etc. «Être marchand c est un sport extrême. Il faut sans cesse s adapter, se repositionner, changer et devenir meilleur.» «On a peur de cette nouvelle concurrence, mais en même temps, elle nous pousse à être meilleur.» Un portrait possiblement différent en région On croit que les grandes chaînes américaines choisiront de s installer dans les villes populeuses (plus de habitants). Ainsi, en région, on pourrait être moins touché par l arrivée des nouveaux joueurs américains. Avec l incapacité des grandes chaînes à bien desservir les régions, on croit qu on pourrait assister à la venue de petites chaînes. On parle par exemple du succès de la chaîne Korvette qui s est spécialisée dans les plus petits marchés, qui étaient moins bien desservis, en offrant des surfaces de petites et moyennes tailles. «Plus il y a de monde, plus on sera assailli. Ils s installeront en fonction de la démographie.» «Korvette a fait un travail exceptionnel.» 168

169 INTERNATIONALISATION DU SECTEUR - SUITE Des détaillants québécois qui s implantent aussi à l international Certains parlent de l exportation du savoir-faire québécois, où des chaînes comme Aldo ou La Vie en Rose, s installent à l étranger. On déplore toutefois la rareté de la relève au Québec en matière d entreprises de commerce de détail. «On est très créatif au Québec.» «C est très difficile de se partir en affaires ici aujourd hui.» Les petits détaillants continueront d occuper une part du marché Selon les experts, les petits détaillants uniques représentent de 5 % à 15 % du marché du commerce de détail et on les retrouve dans tous les domaines. On mentionne que cette proportion est stable et on ne croit pas qu elle sera affectée. Plusieurs pensent que les petits détaillants qui se maintiendront seront ceux qui se seront spécialisés dans un créneau du marché. 169

170 MAIN-D OEUVRE Formation et plan de carrière pour pallier à la rareté de la maind œuvre Pour pallier au problème de raréfaction des bassins de main-d œuvre potentielle, les experts croient que l embauche des 55 ans et plus et d étudiants ne suffit pas. On pense qu il faut d abord dispenser une bonne formation aux employés et à cet effet, on mentionne la nécessité de défaire la perception des commerçants à l effet que «former un employé accroît les chances de le perdre». On croit également que les employeurs doivent développer des plans de carrière pour leurs employés, notamment pour les employés de 25 à 34 ans. «Tu ne peux pas développer ta maind œuvre avec seulement du temps partiel et des gens de 55 ans et plus. Ça prend du temps plein et de l expertise.» Des programmes de formation qui ne correspondent pas aux besoins des entreprises Les experts estiment que pour préparer la relève, la formation actuelle, offerte par les centres de formations professionnelles et les collèges, est déficiente sur plusieurs points. On pense qu il est urgent de : Repenser le système actuel de stages ; les stages étant généralement trop courts, en particulier celui en fin d études. Réviser les programmes de formation pour qu ils soient mieux adaptés à la réalité du travail. Adapter l offre globale de formations à la demande sur le marché du travail (exemple : former plusieurs étudiants dans le secteur de la mode alors qu il y a de moins en moins de débouchés au Québec). «Les étudiants en stage ne savent même pas ce qu est un bon de commande.» «Il y a un énorme décalage entre a formation et le marché du travail.» «Les stages sont mal placés et pas assez longs.» Des mesures concrètes pour intéresser à faire carrière dans le commerce de détail Pour attirer et intéresser les personnes à faire carrière dans le commerce de détail, on suggère des mesures concrètes : «Il y a un travail à faire pour mieux faire connaître les possibilités de carrière intéressantes dans le commerce de détail.» Offrir de meilleures conditions de travail, dans la mesure du possible. Garantir un minimum d heures par semaine. Faire connaître les horaires à l avance. Développer des horaires sur mesure, adaptés à la disponibilité des employés. Mieux expliquer aux employés les belles possibilités de carrière dans le commerce de détail. 170

171 MAIN-D ŒUVRE - SUITE Profil de l employé idéal : savoir-faire et savoir-être Le profil de compétences de l employé idéal du commerce de détail d ici 5 ans est dressé comme suit : Habiletés informatiques (exemples : caisses électroniques, téléphones intelligents, tablettes électroniques, logiciels de gestion); Connaissance du web et des réseaux sociaux; Diversité en termes d âge et d origine culturelle; Amour du public et passion pour le service à la clientèle; Passion pour les produits vendus; Endurance et forme physique; Souplesse et ouverture aux changements. «Ça prend des employés qui savent opérer notre système informatique.» «Il faut éprouver de la satisfaction à répondre aux besoins du client.» 171

172 EXPÉRIENCE CLIENT Le «data mining» pour personnaliser le service à la clientèle Pour personnaliser le service à la clientèle, les experts sont unanimes à mentionner l importance grandissante du «data mining» (processus qui permet d extraire des informations commercialement pertinentes à partir d une grande masse d informations) : Bâtir une base de données permettant de mieux comprendre le client, son profil, ses besoins et ses habitudes. Développer des approches projets / Mieux comprendre les facteurs déclencheurs de projets (on donne en exemple l approche par projets en rénovation). «Bâtir un lien très fort avec le client.» «Si un client achète tel type de produit, les probabilités qu il achète tel autre produit sont élevées.» Des programmes de fidélisation comme source d information sur le client Selon les experts, les programmes de fidélisation sont intéressants parce qu ils permettent de : Récompenser les clients fidèles, Gérer la relation client («Customer Relationship Management»), Fournir de l information sur le client, Recueillir le courriel ou autres coordonnées clients pour leur présenter les nouveautés et promotions à venir. «Les programmes de fidélisation sont surtout utiles en raison de l information qu ils procurent sur le client.» 172

173 EXPÉRIENCE CLIENT - SUITE Plusieurs tendances en marchandisage et en aménagement de magasin En marchandisage (présentation visuelle dans les magasins) et en aménagement de magasin, on identifie les tendances suivantes : Simplicité des matériaux (exemple : utilisation du plastique et de matériaux translucides pour les meubles et les étalages). Éclairage naturel dirigé vers les produits. Éclairage plus tamisé dans les cabines d essayage. Cabines d essayage plus spacieuses. Traçabilité des produits (connaître l origine et le processus de fabrication des produits). Plus grande densité de produits par pied carré (le consommateur étant davantage attiré par la densité). Réduction des entrepôts («back store») pour agrandir l espace de vente. Divers aménagements des locaux pour répondre au vieillissement de la population (exemples : planchers simples sans carrelage et sans ligne, épuration des couleurs, etc.). «La population âgée a des problèmes de vision dont on tient compte dans les aménagements.» «Le mot clé est traçabilité du produit, comme pouvoir voir le mouton d où est tirée la laine de mon chandail.» Nouveaux concepts de magasinage Du côté des concepts de magasinage, on note les tendances suivantes : Saturation du nombre de méga centres («power centers»). Réduction des surfaces de plancher pour plusieurs chaînes, de manière à diminuer les inventaires et maximiser les pieds carrés. Réfection de plusieurs centres d achats. Popularité des magasins temporaires ou saisonniers («pop up stores»). Popularité du magasinage de proximité et retour en force des rues commerciales. «Plusieurs grandes chaînes américaines veulent rapetisser leur surface.» «Le magasinage de proximité est plus populaire en raison du coût de l essence.» 173

174 DÉVELOPPEMENT DURABLE Des produits verts qui coûtent cher Un choix gagnant à moyen et long terme En termes de développement durable, les experts mentionnent que les produits «verts» demeurent plus coûteux à l achat, pour le consommateur et aussi pour le détaillant. Plusieurs consommateurs, se disant en faveur de l environnement, continuent donc d opter pour des produits traditionnels. Pour ces raison, les détaillants poursuit l offre de produits qui ne sont pas éco énergétiques. Le tournant vert s effectue graduellement (ex. remplacement des sacs de plastique) et prendra de l ampleur au cours des prochaines années, croit les experts. Parmi les mesures les plus populaires qui seront instaurées, on cite le changement au niveau de l éclairage avec la venue du DEL (diode électro luminescence) qui rendra les magasins plus éco énergétiques. Les consommateurs sont de plus en plus soucieux de l environnement; cette tendance restera et s accentuera. Les détaillants qui opteront pour des politiques et des pratiques allant en ce sens seront gagnants à moyen et long terme. «Ce n est pas toujours immédiatement rentable. Il faut y croire.» 174

175 PRINCIPAUX CHANGEMENTS POUR LES 5 PROCHAINES ANNÉES Principaux changements pour les 5 prochaines années Parmi les changements qui auront le plus d impact sur le secteur du détail d ici 5 ans, les experts identifient les éléments suivants : Relation client et expérience de magasinage profondément transformées par la technologie et les techniques permettant une meilleure connaissance de la clientèle. Lieux et expériences de magasinage plus relaxantes, personnalisées et créatives. Diminution du nombre de commerçants d origine québécoise. Diversité culturelle et générationnelle de la clientèle et des employés. «La vague technologique va prendre un visage plus humain.» «Les entreprises qui n auront pas de bon système d information sur leur clientèle vont disparaître.» «Je ne sais pas combien de commerçants d origine québécoise vont rester. C est triste, mais c est un secteur peu soutenu.» 175