Le présent document a été communiqué à la société préalablement à sa diffusion.

Avertissement Cette étude a été réalisée sur la base des informations à caractère général et des documents comptables et financiers qui nous ont été communiqués par les dirigeants de la société efront. Il n entre pas dans la mission d Invest Securities de vérifier l exactitude, le caractère pertinent ou l exhaustivité des informations données par la société et ses représentants, informations réputées complètes, exactes, pertinentes. Ni la responsabilité d Invest Securities, ni celle de ses collaborateurs ne sauraient être engagées, à quelque titre que ce soit, s il apparaissait que l un quelconque des documents sur le fondement duquel notre étude a pu être élaborée, s avérait ne pas refléter de la façon la plus exacte possible, la réalité économique et financière de la société étudiée. L évaluation obtenue correspond à la meilleure perception d Invest Securities, à la date de réalisation de cette étude, de la valeur de la société évaluée, déterminée à partir des informations mises à disposition dans le cadre décrit ci-dessus. d Invest Securities, ou ses collaborateurs, ne sauraient toutefois garantir que la valeur obtenue correspondrait ou coïnciderait avec un prix effectif qui pourrait être payé au cours d une transaction ou arrêté dans le cadre d une négociation, voire toute opération ou tout calcul faisant intervenir cette valeur. Le présent document ne constitue ni une offre, ni une invitation à acheter ou à souscrire des valeurs mobilières ou d autres titres ; il ne peut servir en aucune manière de support ou être utilisé dans le cadre d un quelconque contrat ou engagement. Il ne vous est remis qu à titre d information et ne peut être reproduit ou redistribué à un tiers. Le présent document a été communiqué à la société préalablement à sa diffusion. 1

Sommaire Sommaire... 2 Résumé-conclusion... 3 Modalités & Ratios... 4 Evaluation de la société... 5 1) Valorisation par l actualisation des cash-flows... 6 Détermination du taux d actualisation... 6 Hypothèses de croissance... 6 Séquence des Free Cash Flows... 6 Résultats et tableau de sensibilité... 7 Valorisation de l économie d impôt... 7 2) Valorisation par la méthode des comparables... 8 Sélection de l échantillon... 8 Sélection des multiples de comparaison...9 efront et ses marchés... 10 1) Historique et organigramme du groupe... 10 2) Le métier d efront... 11 3) Le marché du CRM... 14 Définition du CRM... 14 Mise en oeuvre du CRM... 14 Les secteurs bancaire et financier, principaux clients du CRM... 15 Le marché du CRM redémarre...16 4) Le marché de la gestion des risques et des conformités... 18 Un besoin de plus en plus important de contrôle... 18 Un marché en croissance... 21 5) Le marché du «private equity»... 22 efront, un leader européen sur le marché européen... 22 Un marché mondial de 1 355 milliards de dollars... 22 Un marché encore peu équipé... 23 Eléments financiers... 25 Evolution du chiffre d affaires... 25 Evolution des marges... 26 Evolution des capitaux propres... 27 Evolution des dépenses de R&D...28 Evolution du BFR... 28 Données financières... 29 2

Résumé-conclusion efront a été créée en 1999 pour apporter à ses clients des applications «métiers» dans le domaine de la banque, la finance et l assurance en s appuyant sur une plate forme technologique innovante. efront évolue dans le secteur de l édition de progiciels. Elle intervient sur certains marchés de niche dans le secteur de la finance, la banque et l assurance. Ses progiciels sont dédiés au CRM (Customer Relationship Management) ou gestion de la relation client et le GRCM (Governance, Risk and Compliance Management) ou gestion des risques et des conformités. En proposant des outils de CRM et GRCM totalement intégrés sur un même poste de travail et orienté utilisateur, efront propose une gamme de progiciels cohérente, basée sur les mêmes technologies et les mêmes ergonomies, très simple d utilisation et rapide à mettre en place. L approche d efront correspond à une nouvelle génération de logiciels dont le développement est réalisé à partir des desiderata des clients et non une simple adaptation d un logiciel générique au métier du client. efront est une société en forte croissance depuis 2001 et rentable depuis 2004. Compte tenu des marchés sur lesquels évolue la société nous prévoyons une poursuite de cette forte croissance. Celle-ci sera générée par : La poursuite de la croissance organique autofinancée, générée par les produits existants sur les zones géographiques déjà couvertes, due à la forte demande, Une accélération de la croissance organique par l ouverture de bureaux dans les principales capitales européennes, Une croissance externe pour accélérer une présence internationale ou pour compléter une offre produit (non intégrée dans notre business plan). Les principaux éléments du compte de résultat de notre business plan réalisé hors croissance externe sont les suivants, les données 2006 sont présentées en publié et en pro forma (hors activité RH, cf. partie financière) : 12/05 12/06p 12/06p pf 12/07e 12/08e 12/09e CA (m ) 6,4 9,2 8,6 12,6 15,6 19,5 VA 84% 80% 79% 81% 81% 82% EBITDA 10,6% 16,8% 15,8% 16,1% 17,0% 17,9% EBIT 8,8% 15,0% 13,8% 14,3% 14,9% 15,5% Source : société, prévisions Invest Securities Nos différentes méthodes de valorisation nous donnent une valeur d équilibre de 24,5m. Cette valorisation tient compte de l augmentation de capital nette de frais de 3,8m (milieu de fourchette) qui interviendra à l occasion de l introduction en bourse de la société. Les ratios ressortant pour un prix d introduction de 6,1 par action (milieu de fourchette) sont les suivants : VE/CA VE/EBIT PE 2006 2007 2006 2007 2006 2007 efront* 1,1 0,6 7,7 4,2 17,1 10,9 *Ratios ressortant pour le milieu de fourchette, à partir de comptes 2006 pro forma estimés, les bpa étant dilués et ajustés 3

Modalités & Ratios Modalités Fourchette d émission : 5,80 6,40 Emission de 700 000 actions dans l offre initiale Emission de 805 000 maximum si la clause d extension est activée Cession de 350 000 actions dans l offre initiale Cession de 402 500 actions maximum si la clause d extension est activée Cession de 462 875 actions maximum si la clause de sur-allocation est activée Calendrier 30 novembre 2006 Visa de l Autorité des Marchés Financiers sur le prospectus 1 décembre 2006 Communiqué de la Société annonçant l opération 6 décembre 2006 Publication de la notice légale au BALO 1 décembre 2006 Publication de l'avis Euronext Paris S.A. 1 décembre 2006 Ouverture de l Offre à Prix Ouvert et du Placement 14 décembre 2006 Clôture de l Offre à Prix Ouvert (17 heures) 14 décembre 2006 Clôture du Placement (17 heures) 15 décembre 2006 Publication par Euronext Paris S.A. du résultat de l OPO 15 décembre 2006 Première cotation des Actions sur Alternext d Euronext Paris 15 décembre 2006 Communiqué détaillant les modalités finales de l Offre 20 décembre 2006 Règlement-livraison du Placement et de l Offre à Prix Ouvert 21 décembre 2006 Début des négociations des Actions 15 janvier 2007 Date limite de l Option de sur allocation Eléments d appréciation du prix (sur la base du milieu de fourchette) Ratios boursiers* 12/06 12/06p pf 12/07e 12/08e Prix historique / cours 6,1 6,1 6,1 6,1 PE 14,8 17,1 10,9 8,6 VE / CA 1,0 1,1 0,6 0,4 VE / EBITDA 5,8 6,7 3,7 2,1 VE/ EBIT 6,5 7,7 4,2 2,4 *Ratios ressortant pour le milieu de fourchette, bpa dilués et ajustés Répartition du capital avant et après l opération Avant opération % Après opération % Avec clause d'extension % Avec clause d'extension et sur allocation Dirigeants 458 485 21,8% 425 275 15,2% 425 275 14,6% 425 275 14,6% Fonds 1 642 449 78,2% 1 325 659 47,3% 1 325 659 45,6% 1 212 784 41,7% Public 1 050 000 37,5% 1 155 000 39,7% 1 267 875 43,6% TOTAL 2 100 934 100,0% 2 800 934 100,0% 2 905 934 100,0% 2 905 934 100,0% % Répartition avec exercice de l intégralité des valeurs donnant accès au capital Avant opération % Après opération % Avec clause d'extension % Avec clause d'extension et sur allocation Dirigeants 458 485 21,8% 1 272 981 34,9% 1 272 981 33,4% 1 272 981 33,9% Fonds 1 642 449 78,2% 1 325 659 36,3% 1 325 659 34,8% 1 212 784 32,3% Public 1 050 000 28,8% 1 207 600 31,7% 1 267 875 33,8% TOTAL 2 100 934 100,0% 3 648 640 100,0% 3 806 240 100,0% 3 753 640 100,0% % 4

Evaluation de la société Nous avons procédé à une approche multicritères pour évaluer la société. Nous avons privilégié les approches suivantes : Valorisation par actualisation des flux de cash-flows nets (DCF), qui donne un résultat basé sur une valeur intrinsèque de la société Valorisation par comparaison basée sur des ratios 2006 et 2007 afin de prendre en compte la forte croissance de la société. Nous avons exclu la méthode de valorisation par actualisation des dividendes futurs du fait de l absence de dividende. Les méthodes de valorisation tiennent compte de l année 2006 estimée en pro forma. Le tableau suivant représente les différentes valorisations que nous obtenons avec ces méthodes. Notre valeur d équilibre est obtenue par la moyenne arithmétique des méthodes retenues : Valorisation post monnaie Valorisation par la méthodes comparables 23,6 Valorisation par la méthodes du DCF 25,4 Valorisation efront (m ) 24,5 Valorisation par action* ( ) 6,7 * Sur la base d'un nombre total d'actions de 3 648 640 (700 000 provenant de l'augmentation de capital et 847 706 de l'exercice potentiel de stock options) correspondant à une augmentation de capital totale de 8,6m Cette valorisation tient compte de l augmentation de capital nette de frais de 3,8m (milieu de fourchette) qui interviendra à l occasion de l introduction en bourse de la société. L endettement net a été ajusté du cash estimé (4,3m ) qui devrait résulter de la conversion des différents plan de stocks options. Les ratios ressortant pour un prix d introduction de 6,1 par action (milieu de fourchette) sont les suivants : VE/CA VE/EBIT PE 2006 2007 2006 2007 2006 2007 efront* 1,1 0,6 7,7 4,2 17,1 10,9 *Ratios ressortant pour le milieu de fourchette, à partir de comptes 2006 pro forma estimés, les bpa étant dilués et ajustés 5

1) Valorisation par l actualisation des cash-flows Détermination du taux d actualisation Le taux d actualisation retenu pour actualiser les cash flows est le coût moyen pondéré du capital, c est-à-dire le coût moyen pondéré des ressources de l entreprise (capitaux propres et dettes). Dans notre cas l endettement net étant négatif, ce dernier est égal au coût des fonds propres. Taux sans risque 3,8% Prime de Marché * 7,0% Prime de risque spécifique 5,6% Béta 1,80 Taux d'actualisation 16,4% Taux sans risque : OAT 10 ans : 3,8% Prime de risque du marché : 7% *Source: Compagnie 1818 - Banquiers privés au 15/11/06 Prime de risque spécifique : 5,6% (déterminée par les facteurs de risque liés à la société et représentant un béta de 1,8). Hypothèses de croissance Nous utilisons notre business plan jusqu en 2009 puis deux périodes de transition jusqu en 2016. Hypothèses de croissance 2010-2011 10,0% 2012-2016 5,0% Taux de coissance à l'infini 0,5% Inflation 1,5% Nous tendons vers le taux de croissance à l infini. La marge d exploitation est stabilisée à la marge de la dernière année de notre business plan et les investissements sont uniquement constitués d investissements de renouvellement. Séquence des Free Cash Flows Au 27/11/06 en m 12/06 pf 12/07 12/08 12/09 12/10 12/11 12/12 12/13 12/14 12/15 Normatif Chiffre d'affaires 8,6 12,6 15,6 19,5 21,5 23,6 24,8 26,0 27,3 28,7 30,1 Résultat d'exploitation 1,2 1,8 2,3 3,0 3,3 3,7 3,9 4,0 4,2 4,5 4,7 Marge d'exploitation 13,8% 14,3% 14,9% 15,5% 15,5% 15,5% 15,5% 15,5% 15,5% 15,5% 15,5% DAP nettes -0,2-0,2-0,3-0,5-0,5-0,5-0,5-0,5-0,5-0,5-0,5 Excédent Brut d'exploitation 1,3 2,0 2,7 3,5 3,8 4,2 4,4 4,5 4,7 5,0 5,2 Impot théorique -0,4-0,7-0,9-1,2-1,1-1,2-1,3-1,3-1,4-1,5-1,6 Excédent Net d'exploitation 0,9 1,4 1,8 2,3 2,7 2,9 3,1 3,2 3,3 3,5 3,6 Variation du BFR 0,4-0,4-0,4-0,5-0,5-0,6-0,6-0,6-0,7-0,7-0,7 Investissements -0,2-0,3-0,5-0,5-0,5-0,5-0,5-0,5-0,5-0,5-0,5 Free Cash Flow d'exploitation 1,1 0,6 0,9 1,4 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 coeff 0,09 1,09 2,09 3,09 4,09 5,09 6,09 7,09 8,09 9,09 10,09 Free Cash Flow d'exploitation actualisés 1,11 0,52 0,69 0,88 0,94 0,88 0,80 0,72 0,65 0,58 6

Résultats et tableau de sensibilité Somme des flux actualisés (m ) 7,8 Valeur finale actualisée (m ) 3,7 Endettement net ajusté (m ) -6,6 Immobilisations financières (m ) 2,0 Augmentation de capital nette (m ) 3,8 Valeur des fonds propres (m ) 23,8 Valorisation de l'économie d'is 1,6 Valorisation globale 25,4 Tableau de sensibilité au taux d'actualisation et au taux de croissance à l'infini 23,8 0,0% 0,1% 0,2% 0,3% 0,4% 0,5% 0,6% 0,7% 0,8% 0,9% 1,0% 13,4% 26,88 26,93 26,98 27,03 27,08 27,13 27,19 27,24 27,30 27,35 27,41 14,4% 25,64 25,68 25,72 25,76 25,80 25,84 25,88 25,92 25,96 26,01 26,05 15,4% 24,59 24,62 24,65 24,68 24,71 24,74 24,78 24,81 24,84 24,88 24,91 16,4% 23,69 23,71 23,74 23,76 23,79 23,81 23,84 23,86 23,89 23,92 23,94 17,4% 22,91 22,93 22,95 22,97 22,99 23,01 23,03 23,05 23,07 23,09 23,11 18,4% 22,23 22,24 22,26 22,28 22,29 22,31 22,33 22,34 22,36 22,38 22,39 20,4% 21,10 21,11 21,12 21,13 21,14 21,15 21,16 21,18 21,19 21,20 21,21 Notre endettement net est ajusté du cash estimé (4,3m ) qui devrait résulter de la conversion des différents plan de stocks options. Valorisation de l économie d impôt La société efront présente à fin 2005 un report déficitaire de 6,1m. Celui ci va permettre à la société, selon nos estimations, de ne pas payer d impôt sur les 3 prochaines années. Nous estimons qu il faut intégrer la valorisation de cette économie qui s élève (en valeur actualisée) à 1,56m, dans la valeur de la société. Valorisation de l'économie d'is 12/06p 12/06p pf 12/07e 12/08e 12/09e Résultat imposable 1,38 1,18 1,92 2,45 3,14 IS théorique 0,45 0,39 0,63 0,81 1,04 Economie d'is 0,45 0,39 0,63 0,81 0,19 Economie actualisée au taux du DCF 1,56 0,44 0,33 0,53 0,58 0,12 Concernant l exercice 2006, nous avons retenu un résultat imposable de 1,18m au lieu de 3,18m affiché dans le business plan. L écart concerne une plus value constatée de 2m sur la cession de l activité ressources humaines (cf. partie financière). La société ayant choisi le régime de faveur, la fiscalité sera reportée lors de la cession effective des titres, qui ne pourra avoir lieu avant 3 ans. Nous avons estimé que cette cession n interviendrait pas avant la 4 ème année et avons imputé la totalité déficit sur les résultats de l activité hors cette plus value. 7

2) Valorisation par la méthode des comparables Sélection de l échantillon Il est très difficile de trouver de réels comparables au groupe car bien que l activité principale soit l édition de logiciel, efront se positionne sur des niches spécifiques : applications CRM à destination du monde de l assurance, applications de gestion de portefeuilles à destination du Private Equity, applications dédiées à la gestion des risques opérationnels pour la Banque. De plus la taille ainsi que le croissance que devrait connaître la société au cours des prochaines années rend plus difficile la comparaison, dans un secteur ou la taille des acteurs majeurs cotés reste très supérieure à celle de la société. Notre objectif a donc été de sélectionner des acteurs de l édition de progiciels, intervenant si possible dans le secteur financier et coté en Europe et aux Etats Unis. Nous avons retenu : GL Trade figure parmi 1ers éditeurs européens de logiciels destinés aux institutions financières et aux investisseurs particuliers. Le CA par famille de produits et services se répartit comme suit : logiciels et systèmes de gestion de flux 77,3%, systèmes de règlement-livraison et de compensation 11,9%, logiciels de gestion des risques bancaires 8,3%, logiciels de gestion de trésorerie et de couverture des risques 2,5%. Linedata Services, spécialisée dans l'édition et l'intégration de progiciels destinés au secteur de la finance. Le groupe propose parallèlement des prestations de conseil, d'infogérance et de maintenance. Le CA par domaine d'application se répartit comme suit : gestion d'actifs 54,2%, épargne et assurance 25,6%, crédits et financements 20,2%. EFunds qui propose à ses clients des solutions de management de risques, de paiement électronique, et des solutions d externalisation. Fininfo figure parmi les leaders européens de l'information financière. Le CA par domaine d'activité se répartit comme suit: logiciels de diffusion d'informations financières en temps réel ou différé (35,4%), renseignements légaux et financiers (35,3%), diffusion de données (29,3%). Le groupe réalise plus de 80% de son CA en France. Royalblue group. Avec sa marque Fidessa, Royalblue group propose des solutions globales de trading, des applications en temps réels d analyse de données ainsi que des solutions de connectivité globale. Disponible comme poste de travail ou comme progiciel d'application intégré, les produits Fidessa s adressent à l ensemble de la communauté financière. 8

Sélection des multiples de comparaison Les multiples que nous avons retenus comme pertinents sont les multiples de PE, de VE/CA et de VE/EBIT. Nous avons tenu compte de ces multiples pour les années 2006 (pro forma) et 2007. 2006 2007 m CA Ebit Dette nette CA Ebit Dette nette GL Trade 187,5 33,9-34,5 199,6 36,9-34,5 Linedata Services 151,9 27,1 34,3 168,4 31,9 34,3 Efunds 488,0 72,7-2,0 550,0 88,1-2,0 Fininfo 141,8 19,1 18,6 155,0 21,5 18,6 Royalblue Group 93,0 11,0-28,4 108,0 12,9-28,4 efront* 8,6 1,2-10,4 12,6 1,8-11,8 *La dette nette est ajustée du cash généré par l'exercice des stocks options Source : consensus Facset Pour cette méthode nous avons ajusté la dette nette du cash généré par les stocks options et les résultats nets ont été normalisés (taux d imposition de 33%). au 27/11/2006 Cours Nbre titres (m) Capitalisation Bpa 2006 Bpa 2007 GL Trade 36,0 9,6 344,2 2,3 2,5 Linedata Services 20,7 11,7 242,8 1,4 1,6 Efunds 26,0 46,8 1 215,2 1,0 1,2 Fininfo 12,0 13,2 158,1 0,9 1,0 Royalblue Group 9,6 33,4 320,5 0,3 0,4 Source : consensus Facset VE/CA 06 VE/CA 07 VE/Ebit 06 VE/Ebit 07 PER 06 PER 07 GL Trade 1,7 1,6 9,1 8,4 15,9 14,4 Linedata Services 1,8 1,6 10,2 8,7 14,7 13,0 Efunds 2,5 2,2 16,7 13,8 25,7 20,9 Fininfo 1,2 1,1 9,3 8,2 13,5 12,4 Royalblue Group 3,1 2,7 26,5 22,6 32,0 27,4 Moyenne des ratios 2,1 1,8 14,4 12,3 20,4 17,6 Valeur des fonds propre efront* 28,1 35,1 27,3 34,0 17,8 24,1 * Sur la base de résultats nets normalisés Valorisation par comparables Moyenne 2006 et 2007 27,7 Décote de taille 15% Valorisation efront (m ) 23,6 Nous rappelons ici que concernant l exercice 2006, nous avons retenu un résultat imposable de 1,43m au lieu de 3,43m, l écart concernant la plus value constatée de 2m sur la cession de l activité ressources humaines (cf. partie financière). La moyenne des ratios ainsi obtenus à laquelle nous appliquons une décote de taille de 15% nous amène à une valeur théorique de 23,6m post monnaie. L endettement net est ajusté du cash estimé (4,3m ) qui devrait résulter de la conversion des différents plan de stocks options. 9

efront et ses marchés 1) Historique et organigramme du groupe efront a été créée en 1999 pour apporter à ses clients des applications «métiers» dans le domaine de la banque, la finance et l assurance en s appuyant sur une plate forme technologique innovante. 1999: Création d efront efront lance le développement de sa plate-forme technologique sur laquelle va s appuyer les applications «métiers». L objectif de la plate-forme est double : fabriquer des briques utilisables dans les applications métiers afin d accélérer leurs temps de développement, maintenir ces applications aussi bien en mode licence qu en mode locatif (ASP). 2000: Finalisation de la plate-forme et lancement d une application CRM Après plus de 18 mois, efront finalise sa plate-forme technologique et lance fin d année 2000 une première application CRM commercialisée dans un premier temps uniquement en mode locatif. 2001: Lancement de FrontVenture Après une étude de marché pour identifier des niches financières sur lesquelles se développer, efront fait évoluer son application CRM pour intégrer les besoins du Private Equity en matière de gestion de portefeuilles et lance FrontVenture en fin d année 2001. 2002: Ouverture de l activité commerciale en Angleterre La société efront ltd signe un premier client FrontVenture en Angleterre, qui marque le démarrage de l activité Outre-Manche. 2003: Lancement du progiciel FrontRisk La société efront se concentre en 2002 sur la commercialisation de son produit FrontVenture en France et en Angleterre et termine l année avec plus d une quinzaine de clients dont un acteur majeur en Angleterre. Une fois FrontVenture établi comme le leader du marché, efront décide de compléter son offre d applications et lance fin 2003 une application dédiée à la gestion des risques opérationnels pour la Banque, prémisse de la suite aujourd hui commercialisée sous le nom de FrontRisk. 2004: Lancement de la plate-forme et des applications en architecture Microsoft.Net En 2003, Microsoft annonce une évolution majeure de son architecture connue sous le nom de Microsoft.NET, efront décide de porter l ensemble de son patrimoine logiciel dans cet environnement et annonce fin 2004 la disponibilité de ses applications et de sa plate-forme sur cette nouvelle architecture. 2005: Lancement de la plate-forme et des applications en architecture Ajax Web 2.0 A partir de 2004, efront décide d investir massivement dans cette technologie qui doit lui permettre de mettre sur le marché des applications bénéficiant d ergonomie 10

beaucoup plus performante. Parallèlement efront décide de réécrire son application CRM et de la spécialiser pour l assurance. 2006: Premiers clients dans le monde de l assurance Début 2006, efront annonce son application «FrontCRM for insurance», basée sur les technologies Ajax Web 2.0. Ce produit obtient un succès immédiat et dans le premier semestre de son lancement, efront commercialise son produit auprès de deux acteurs majeurs de l assurance en France. Organigramme fonctionnel Direction (1 personne) Département Marketing et Communication (4 personnes) Département Administratif et Financier (3 personnes) Département R&D (5 personnes) Support et Informatique (8 personnes) Ressources Humaines (1 personne) Logiciels dédiés au Private Equity (24 personnes) Logiciels dédiés à la Banque (8 personnes) Logiciels dédiés à l'assurance (10 personnes) Dont 7 personnes dédiées à la R&D "métier" Chaque département opérationnel (Private Equity, Banque et Assurance) est organisé en centre de profit et intègre des équipes dédiées au marketing, à la vente, aux services, au support et au développement de ses produits (R&D «métiers»). Une plate-forme de développement «support» permet à chacun des départements d utiliser des «briques» génériques accélérant ainsi leurs développements d applications métiers. La Société est implantée à Paris et à Londres, à travers trois structures juridiques distinctes: efront, FrontFinance et efront Ltd (basée en Angleterre). efront est en charge des fonctions corporate et de l activité assurance ; FrontFinance est en charge de l activité FrontVenture et banque. FrontFinance Limited en Angleterre, est chargée de commercialiser et déployer les solutions en Angleterre. Le groupe représente aujourd hui 70 collaborateurs, avec plus de 150 références clients dans 15 pays. 2) Le métier d efront Un acteur de niche La société efront évolue dans le secteur de l édition de progiciels. Elle intervient sur certains marchés de niche dans le secteur de la finance, la banque et l assurance. Ses progiciels sont dédiés au CRM (Customer Relationship Management) ou gestion de la relation client et le GRCM (Governance, Risk and Compliance Management) ou gestion des risques et des conformités. 11

En proposant des outils de CRM et GRCM totalement intégrés sur un même poste de travail et orienté utilisateur, efront propose une gamme progicielle cohérente, basée sur les mêmes technologies et les mêmes ergonomies, très simple d utilisation et rapide à mettre en place. L approche d efront correspond à une nouvelle génération de logiciels dont le développement est réalisé à partir des desiderata des clients et non une simple adaptation d un logiciel générique au métier du client. CRM GRCM Logiciel Front Venture Logiciel Front CRM for Insurance Logiciel Front Risk for Insurance Axe de développement Logiciel Front Risk for bank Private Equity Assurance Banque Ces applications sont développées grâce à l assemblage de «briques logicielles» prêtes à l emploi spécifiquement conçues pour le monde de la finance et de l assurance. En 2005, le CA représenté par cette activité a représenté 9% du CA total. Type de CA 2005 % CA Outil de dév 0,6 9% CA Applications 5,8 91% TOTAL 6,4 100% Mi 2006, efront comptait plus de 75 références sur FrontVenture dont plus d un tiers hors de France, 15 références sur FrontRisk dont 3 banques centrales et plus de 3 gros clients sur son offre FrontCRM et sa plate-forme technique. Les leviers de croissance du marché du CRM sont nombreux... beaucoup de besoins sont encore insatisfaits. Les modules privilégiés jusqu à présent étaient principalement destinés à la force de vente et finalement peu de sociétés ont investi dans l analytique. Or, la fidélisation est l une des priorité pour les entreprises surtout dans les domaines bancaires et financier, le taux d équipement reste disparate selon la taille et le secteur d activité de l entreprise. Les secteurs comme l industrie et la banque ont pris relativement tôt le tournant de la gestion de la relation client tandis que l assurance, ou la distribution rattrapent leur retard....ainsi que ceux du GRCM : les meilleures pratiques professionnelles et les directives réglementaires sont en constante évolution, 12

un nombre croissant d'établissements préfèrent se tourner vers des solutions externes de gestion du risque plutôt que de développer des solutions en interne, les marchés et produits financiers sont de plus en plus complexes, exigeant ainsi l'utilisation d'outils plus sophistiqués pour la gestion de l'entreprise, l'ampleur et le champ d'application des exigences en termes de gestion du risque au sein des établissements financiers sont en constante progression en raison de l'essor du marché des dérivés et des exigences réglementaires. Vers un développement rapide en Europe efront axe son développement dans trois directions: un élargissement de sa base client en Europe : efront compte capitaliser sur ses succès dans la banque en France pour étendre son offre Bâle II au reste du marché Européen. Les marchés prioritaires sont l Angleterre (où efront dispose déjà d un bureau commercial), l Espagne, l Italie et le Benelux qui devraient être commercialement couvertes dès 2007. L Allemagne et l Europe du Nord seront couvertes un peu plus tard car elles sont traditionnellement plus difficiles à percer par un éditeur Français. la création d une offre CRM pour la banque grâce à des acquisitions ciblées. Comme l indique notre graphique précédent c est l axe de développement prioritaire d efront. Le groupe souhaite acquérir ces compétences métier et/ou technologiques via une ou plusieurs acquisitions. la consolidation de sa position de leadership européen (70 clients en Europe) sur FrontVenture avec des acquisitions ciblées de concurrents, une évolution progressive vers un service à forte valeur ajoutée ainsi que le développement d une offre de location destinée à élargir la base de clients. Le développement à l international sur l ensemble des produits passera également par l ouverture progressive de bureaux commerciaux. Evolution de l'activité par nature (milliers d'euros) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 424 1 346 487 2 431 419 2 130 658 707 382 2 427 2 793 1 538 2004 2005 2006 (1er semestre) Licences Location Services Maintenance Source : société Enfin, efront souhaite continuer de développer des partenariats stratégiques avec les grands intégrateurs du marché afin de faciliter le déploiement de ses solutions en Europe, tant d un point de vue commercial que technique. 13

3) Le marché du CRM Définition du CRM Le CRM a trouvé son origine dans plusieurs études américaines qui ont démontré que fidéliser un client coûtait cinq fois moins cher qu en conquérir de nouveaux. Le CRM désigne l ensemble de la relation avec les clients ou prospects. La mise en place d une démarche CRM est une stratégie qui met le client au centre de l entreprise et qui a pour objectif d en améliorer la rentabilité et de le fidéliser. Son retour sur investissement est rapide, il permet d'augmenter les marges, le montant des commandes, le nombre de clients, de réduire les coûts commerciaux et d'améliorer la satisfaction client. Comment les CIO américains mesurent le retour sur investissement des projets CRM Réduction des cycles de reporting 52% Réduction des coûts 44% Améliroration de la relation client 35% Réduction du cycle des ventes 32% Amélioration de la productivité 27% Augmentation des valeurs des ventes 18% On peut définir le CRM comme «une approche globale visant à apporter la bonne réponse aux attentes du client ou du prospect, au bon moment, à travers le bon canal, au bon niveau de coûts». Pour cela, il faut intégrer des outils d automatisation permettant de mieux gérer l ensemble des composantes de la relation client : l analyse des données, la gestion des forces de ventes, la gestion du service au client, les Centres d appels et l e-business. Mise en oeuvre du CRM La mise en œuvre d un outil CRM s effectue autour de trois pôles : la force de vente, le service marketing et le service client. Automatisation de la Force de Vente : c est l ensemble des outils dont disposent les commerciaux qui permettent de structurer les données sur les clients. Ce procédé permet d intégrer les informations commerciales dans le système d informations de l entreprise. Informatisation du service marketing : le développement d outils d analyse permet au service marketing de mieux cerner son marché et d établir des listes pour la force de vente. C est une étape qui nécessite souvent de revoir l organisation de l entreprise et particulièrement les bases de données. Cette 14

automatisation aide les responsables marketing à mieux connaître les différents segments de clientèles et à mesurer les résultats des actions engagées. Automatisation du service client : elle concerne les deux SAV (Service Avant Vente et Service Après Vente). L automatisation a lieu à travers différents outils: Call Centers, sites internet. C est dans cette étape que va se révéler la satisfaction client. Les secteurs bancaire et financier, principaux clients du CRM Le marché de la CRM est marqué par une forte spécificité sectorielle comme le démontre le tableau suivant. En fait efront adresse plus de 50% des demandes totales concernant le CRM. Statistiques sur les demandes des clients français par secteur d'activité depuis le 01/10/03 Secteur d'activité Nombre de demandes en % Banques et établissement financiers 12410 39,3% Assurances 3472 11,0% Télécoms et électronique 2697 8,5% Services aux entreprises (travail temp., entretien, conseil...) 2062 6,5% Administration, Services publics 2050 6,5% Commerce et distribution 1477 4,7% Industrie pharmaceutique, cosmétique et chimique 1286 4,1% Transports et logistique 1171 3,7% Industrie Aéronautique, défense, espace 1148 3,6% Automobile, équipementiers auto 1010 3,2% Médias, communication, loisirs 909 2,9% Energie, eau, gaz, recyclage de déchets 735 2,3% BTP, immobilier, matériaux 625 2,0% Industrie agroalimentaire 558 1,8% TOTAL 31610 Source : Hitechpros Le fait que les entreprises de la banque et des services financiers, de l'énergie, des télécommunications, et de l'assurance soient les plus dynamiques en terme d'investissement CRM n'est pas surprenant. En effet, ces entreprises ont à gérer une base de clients très large (de plusieurs centaines de milliers de clients à plusieurs millions). De plus, elles opèrent sur des marchés matures, sur lesquels la pression compétitive conduit à une égalisation du niveau de l'offre en termes de qualité et de prix. Il devient donc extrêmement difficile pour elles d'obtenir un avantage compétitif à partir d'un leadership sur les prix ou des seules qualités d'un produit. Construire une relation avec le client, c'est-à-dire atteindre un niveau d'excellence dans la compréhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, est donc un élément de différentiation compétitif. Les hauts niveaux d'intégration du CRM dans les secteurs d'activité des services montrent que celle-ci sera probablement la réponse adoptée par le plus grand nombre. Dans cette optique, le CRM peut être considéré comme crucial pour établir une relation proche avec les clients et pour les fidéliser. 15

Le marché du CRM redémarre Evolution récente Après les deux années 2001 et 2002 particulièrement sombres le marché s'est repris à partir de 2003. En 2004, le marché a connu une croissance de près de 10%, et en 2005, une croissance de 12,3%, supérieure au marché de l ERP («Enterprise Resource Planning», ou progiciel de gestion intégré). En 2006, la croissance devrait encore s accélérer pour atteindre 15,8% selon l ARC Advisory Group. Evolution du marché des services et logiciels de CRM dans le monde (en milliards de dollars) 12,00 10,43 10,00 8,00 6,75 6,81 7,30 8,02 9,01 6,00 4,00 2,00 0,00 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Source: ARC Advisory Group En France, le marché du CRM est évalué à 1,145 milliards d euros en 2005. Marché du CRM en France en 2005: 1 145m Externalisation 10% Licence 12% Maintenance 10% Intégration 53% Conseil 15% Source: PAC 16

Evolution des taux de croissance ERP/CRM en France 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% -10,0% 2001 2002 2003 2004 2005-20,0% -30,0% -40,0% Solutions décisionnelles ERP CRM Source : IDC En Europe, ce sont encore les grands éditeurs de progiciels de gestion intégrés (ERP) et du décisionnel (BI) qui dominent le marché. L américain Oracle arrive en tête avec un chiffre d affaires lié au CRM de 514 millions d euros, suivis de l allemand SAP (424 millions d euros), de l américain SAS (260 millions d euros) et du français Business Objects (110 millions d euros). Le marché du CRM continue de voir se concentrer ses principaux acteurs (Oracle devient numéro 1 mondial en absorbant Siebel, Coheris acquiert FDV Concept ), mais de nouveaux entrants tentent de profiter de la reprise des investissements et modifient les business models établis (Salesforce.com, SugarCRM, efront ). Enfin, l arrivée de Microsoft avec la version 3 de Microsoft Dynamics CRM montre l intérêt que peut avoir un tel marché. En réponse au ralentissement économique, les entreprises françaises ont modifié leur mode d'investissement autour des technologies informatiques, et plus particulièrement autour des progiciels de gestion. Plutôt que de déployer de nouveaux projets informatiques, la préoccupation majeure des entreprises françaises a été de rationaliser et d'optimiser l'existant. Perspectives Une étude du cabinet Pierre Audoin Consultants indique que le marché global des logiciels et services informatiques dédiés à la gestion de la relation client a enregistré une croissance de 4,8% en 2005 contre 1,9% en 2004. PAC estime que cette croissance devrait se poursuivre au même rythme (+ 4,8% par an) jusqu en 2009. Le marché CRM des grandes entreprises françaises est porté, en 2006, d'une part par un redémarrage des nouveaux projets et d'autre part par de nombreuses extensions prévues. Par ailleurs, de nombreuses entreprises déjà équipées d une application de gestion de la relation client opérationnelle vont poursuivre leurs investissements en 2006. Les extensions fonctionnelles, les changements de périmètres des applications devraient conduire à un doublement du volume de l investissement en application CRM en 2006. 17

Les principaux résultats de l'enquête IDC montrent ainsi qu en 2006 : une entreprise française sur deux déjà équipée d un outil CRM envisage d étoffer l outil en achetant de nouveaux modules deux entreprises sur trois déjà équipées envisagent d élargir l accès aux applications CRM à un nombre plus important d utilisateurs ; 55% des entreprises équipées envisagent d étendre leurs applications CRM sur un plus grand nombre de sites. 4) Le marché de la gestion des risques et des conformités Un besoin de plus en plus important de contrôle La société efront propose depuis 2003 des solutions de gouvernance d'entreprise, de gestion des risques et de la conformité (GRCM) via son progiciel FrontRisk for banks (15 références clients dont 3 banques centrales) et depuis 2006 via son logiciel Frontrisk for insurance. Ceci répond à une demande croissante de telles solutions. En effet, le besoin d'une gestion des risques chez les banques a fortement augmenté au cours des dernières années. Il existe cinq types principaux de risque : Crédit : une organisation ou un individu manque à ses obligations financières, Marché : les prix d'actifs particuliers évoluent de manière défavorable sur un marché, Liquidité : les marchés de certains produits spécifiques manquent de liquidités, c'est-à-dire qu'il n'y a pas suffisamment de ventes et d'achats pour que le marché fonctionne correctement, Juridique : un contrat ne peut être exécuté, peut-être en raison d'une documentation insuffisante ou d'une compétence insuffisante de la contrepartie, Opérationnel : la perte provient de défaillances dans les systèmes d'information ou les contrôles internes, notamment les erreurs humaines et les procédures inadéquates. A un niveau plus large, il est possible d'inclure le risque relatif à la réputation et à la stratégie. La gestion des risques doit commencer dans la salle du Conseil d'administration. Leviers de croissance de l'activité risque En matière de gestion du risque, les meilleures pratiques ont évolué au cours des dernières années dans la mesure où les sociétés financières ont eu à satisfaire à différentes exigences réglementaires, Sarbanes-Oxley, Bâle II, la réglementation CSE (Consolidated Supervised Entity) de la SEC et les directives européennes en matière de capital et de finance. La loi de Sécurité Financière (LSF) du 1er août 2003 sur la sécurité financière (LSF) couvre trois volets principaux : la modernisation des autorités de contrôle des marchés financiers, la sécurité des épargnants et des assurés et enfin le contrôle légal des comptes ainsi que la transparence et le 18

gouvernement d'entreprise. Ce dernier volet s adresse non seulement aux sociétés faisant appel public à l épargne, mais à toutes les sociétés anonymes. La LSF confie au Président d une société la responsabilité de la rédaction et du contenu d un rapport annuel sur les procédures de contrôle interne mises en place dans l entreprise. Ce volet de la LSF vise à imposer un usage étendu et très pragmatique du contrôle interne, dans une acception plus anglo-saxonne proche du contrôle des opérations (par opposition à une simple obligation formelle). Cette fonction renforcée du contrôle interne et des reportings associés doit permettre d instiller une réelle culture de gouvernement d entreprise entre les organes de contrôles (conseil d administration ou de surveillance) et les organes de direction pour au final déboucher sur plus de transparence vis-à-vis des actionnaires. La loi Sarbanes-Oxley. Votée par le Congrès américain en juillet 2002 et ratifiée le 30 du même mois suite aux scandales des affaires Enron et Worldcom, la loi Sarbanes-Oxley implique que les Présidents des entreprises cotées aux Etats-Unis certifient leurs comptes auprès de la Securities and Exchanges Commission (SEC) l'organisme de régulation des marchés financiers US. Guidée par trois grands principes soit l'exactitude et l'accessibilité de l'information, la responsabilité des gestionnaires et l'indépendance des vérificateurs/auditeurs, la loi vise à augmenter la responsabilité corporative et à mieux protéger les investisseurs pour rétablir leur confiance dans le marché. La réglementation dite "Bâle2". Le dispositif réglementaire Bâle 2 qui concerne les établissements financiers européens, a été publié en 2004 et vise à une homologation des établissements par le régulateur en 2006. Il précise des étapes de perfectionnement à suivre en décomposant les risques par grande nature pour les établissements financiers : risques de crédit, risques de marché, et risques opérationnels. Le premier niveau de perfectionnement est «l approche standard» pour laquelle il faut : mettre en place un dispositif de collecte des incidents, avec une historisation longue et une consolidation le cas échéant (risques réalisés), découper les activités de la banque par ligne de métier, identifier les risques opérationnels de la banque, et dégager leurs composantes, évaluer les pertes potentielles liées à la réalisation de ces risques, définir des indicateurs de suivi des risques, construire et diffuser largement des reportings internes sur les risques, et mettre en place des plans d actions pour faire suite à ces reportings. A ces premières obligations s ajoutent pour «l approche avancée» : mettre en place une entité indépendante, responsable de la gestion des risques opérationnels, des procédures et des contrôles, utiliser des données externes pour la prise en compte de risques extrêmes, calculer les fonds propres à mobiliser sur la base des incidents et des données externes collectés. Les pressions réglementaires, les marchés et produits financiers toujours plus complexes ont forcé les établissements à adopter une approche mieux intégrée et orientée vers l'entreprise en matière de gestion du risque et ce, pour tous les types de risques. Les sociétés prennent également conscience que l'adoption de stratégies axées sur les meilleures pratiques peuvent leur apporter des avantages significatifs. 19