Feuille de route relative aux ressources humaines : rapport sur l'état d'avancement et prévisions. Le Président de l'office européen des brevets

CA/39/14 Orig. : en Munich, le 06.06.2014 OBJET : SOUMIS PAR : DESTINATAIRES : Feuille de route relative aux ressources humaines : rapport sur l'état d'avancement et prévisions Le Président de l'office européen des brevets Le Conseil d'administration (pour décision) RÉSUMÉ La feuille de route relative aux ressources humaines a été présentée au Conseil d'administration en décembre 2011. Le présent document contient un résumé des actions réalisées à ce jour et un aperçu des prochaines étapes. CA/39/14 f

- I - TABLE DES MATIÈRES Objet Page I. STRATÉGIE/FONCTIONNEMENT 1 II. RECOMMANDATION 1 III. MAJORITÉ REQUISE 1 IV. CONTEXTE 1 A. GÉNÉRALITÉS ET OBJECTIFS 1 B. OBJECTIFS DE LA FEUILLE DE ROUTE RELATIVE AUX RESSOURCES HUMAINES 2 C. RÉALISATIONS 2011-2014 5 a) Télétravail à temps partiel (CA/99/11 date de mise en œuvre : 1 er janvier 2012) 5 b) Restructuration des ressources humaines (31 juillet 2012) 5 c) Réforme du système de recours interne (1 er janvier 2013) 6 d) Réforme de la procédure en matière de harcèlement (1 er janvier 2013) 6 e) Charte des valeurs (3 mai 2013) 7 f) Bilan social (CA/55/13 7 juin 2013) 7 g) Dispositions relatives aux grèves (Art. 30bis et Circulaire n 347 1 er juillet 2013) 7 h) Bien-être (CA/56/13 et CA/D 4/13, règle 13 de la circulaire n 22 telle que modifiée mise en œuvre de la première et de la deuxième série de mesures : 2 septembre 2013) 8 i) Démocratie sociale (date d'approbation : 27 mars 2014 date de mise en œuvre : 1 er juillet 2014) 8 j) Méthode d'ajustement des rémunérations 9 k) Gestion des politiques et amélioration continue du cadre juridique régissant le droit applicable aux agents 9 D. PROCHAINES ÉTAPES 9 a) Réexamen et améliorations continues 9 b) Bien-être 10 c) Gestion des performances, gratification, mesures d'encouragement 11 d) Attirer et développer les talents 13 e) Pérennité et gestion efficace des régimes de prévoyance sociale 15 E. FEUILLE DE ROUTE RELATIVE AUX RESSOURCES HUMAINES : CALENDRIER ET AUTRES CONSIDÉRATIONS 16 V. AUTRES POSSIBILITÉS 18 VI. INCIDENCE FINANCIÈRE 18 VII. BASE JURIDIQUE 18 CA/39/14 f

- II - VIII. DOCUMENTS CITÉS 18 IX. PUBLICATION RECOMMANDÉE 18 CA/39/14 f

I. STRATÉGIE/FONCTIONNEMENT Stratégie II. RECOMMANDATION 1. Il est demandé au Conseil d'administration de prendre note des progrès accomplis à ce jour dans le domaine des ressources humaines et d'approuver les objectifs et les prochaines étapes exposés dans le présent document. III. MAJORITÉ REQUISE 2. Majorité simple IV. CONTEXTE A. GÉNÉRALITÉS ET OBJECTIFS 3. En décembre 2011, le Conseil d'administration a soutenu à l'unanimité la feuille de route relative aux ressources humaines (CA/110/11). Des objectifs ambitieux étaient fixés dans ce document qui exposait la stratégie de gestion des ressources humaines à l'oeb pour la période 2012-2015. 4. Les projets découlant de la feuille de route relative aux ressources humaines ont été conçus et mis en œuvre en vue d'assurer un avenir durable à l'oeb en tant qu'organisation internationale spécialisée, autofinancée et performante. Les réformes introduites ont permis de combler un vide juridique, d'adapter et de moderniser notre cadre social et d'optimiser la gestion de l'office. Ces réformes ont en outre été menées à la lumière d'analyses comparatives et d'études d'impact approfondies, ce qui permet à l'organisation de s'aligner sur les normes internationales et les meilleures pratiques d'organisations internationales comparables, tout en répondant à ses propres besoins spécifiques. Comme l'exige le statut des fonctionnaires, ces réformes satisfont aux dispositions des textes fondateurs de l'organisation (Convention sur le brevet européen, Protocole sur les privilèges et immunités) ainsi qu'aux principes généraux du droit tels qu'appliqués par l'office et par le TAOIT. Elles concilient le besoin de garantir la pérennité du modèle que constitue l'oeb et de répondre aux attentes des agents dans le cadre d'une carrière de longue durée. 5. Ayant la ferme conviction que les réformes sont mieux acceptées lorsqu'elles sont discutées, l'office continuera d'inviter les représentants du personnel à la table des négociations. L'Office s'est également davantage efforcé de communiquer et d'informer régulièrement le personnel sur l'avancement de l'agenda social. Les changements structurels introduits dans le cadre de la démocratie sociale devraient permettre d'établir un dialogue renouvelé. 6. Le présent document rend compte des actions réalisées à ce jour au titre de la feuille de route relative aux ressources humaines ainsi que des projets en cours (phase 1 de la feuille de route relative aux ressources humaines, 2011-2015) et expose les prochaines étapes. CA/39/14 f 1/18

B. OBJECTIFS DE LA FEUILLE DE ROUTE RELATIVE AUX RESSOURCES HUMAINES 7. Conformément au scénario «efficacité» approuvé par le Conseil d'administration en 2011 et confirmé par les résultats d'une étude indépendante (étude PA de 2012 sur les services de soutien), les principaux objectifs stratégiques en matière de ressources humaines ont été définis comme suit : conciliation des besoins de l'oeb (ressources/compétences) et des attentes des agents ; gestion efficace des conditions d'emploi et des carrières des agents sur toute leur durée ; alignement sur les objectifs stratégiques de l'oeb. 8. Afin d'atteindre ces objectifs ambitieux, la feuille de route relative aux ressources humaines a une portée très vaste. Sa complexité est le mieux représentée par un graphique articulé autour de quatre piliers s'appuyant eux-mêmes sur quatre valeurs fondamentales (cf. diagramme 1 ci-après). CA/39/14 f 2/18

Diagramme 1 "Feuille de route relative aux RH: valeurs fondamentales, objectifs et domaines d'amélioration" CA/39/14 f 3/18

9. Les quatre valeurs fondamentales suivantes ont été identifiées comme étant les conditions préalables à la mise en place d'un système solide de gestion des ressources humaines : pérennité : ancrée dans le scénario «efficacité» de l'oeb, la gestion des ressources humaines devrait contribuer à la stabilité sociale, démographique et financière de l'oeb sur le long terme ; transparence : toutes les informations relatives aux ressources humaines à l'oeb devraient être communiquées de manière exhaustive et objective au niveau interne et, le cas échéant, au niveau externe, notamment afin de permettre une vision commune des choses ; responsabilité : un cadre réglementaire clair doit définir ce que l'oeb attend de fonctionnaires internationaux, en ce qui concerne la conduite spécifique à adopter, la responsabilité du management et les droits et devoirs de tous ses agents ; efficacité : l'oeb doit également améliorer ses processus et outils internes axés sur les services, et offrir en temps utile à ses utilisateurs des prestations de qualité élevée et au meilleur coût. 10. Sur la base de ces quatre valeurs fondamentales, et en vue d'opérer les changements nécessaires en matière de ressources humaines, au regard des objectifs stratégiques fixés, les quatre piliers ci-après ont été définis en tant que domaines d'amélioration : promouvoir un environnement de travail satisfaisant par l'amélioration continue des conditions de travail ; optimiser la gestion des performances et le système des gratifications et des mesures d'encouragement ; attirer, gérer et développer les talents ; renforcer le dialogue social. 11. La présente version actualisée de la feuille de route relative aux ressources humaines entend développer davantage encore les efforts en cours pour moderniser et adapter la gestion des ressources humaines afin d'aider l'office à accomplir ses missions et à atteindre ses objectifs. Sur les treize projets initiaux prévus dans la feuille de route relative aux ressources humaines 2011-2015, neuf ont déjà été menés à terme ; les quatre autres sont en cours et devraient être achevés avant fin 2015. Ces projets sont présentés ci-après par ordre chronologique. CA/39/14 f 4/18

C. RÉALISATIONS 2011-2014 a) Télétravail à temps partiel (CA/99/11 date de mise en œuvre : 1 er janvier 2012) 12. Le télétravail à temps partiel, dont l'objectif est d'améliorer les conditions de travail des agents, a été mis en œuvre avec succès. La phase préparatoire de ce projet, qui impliquait un grand changement dans la manière de travailler ensemble, était axée sur la fourniture de l'infrastructure matérielle nécessaire ainsi que sur l'information et la formation complètes des agents et de leurs supérieurs hiérarchiques. À ce jour, plus de 900 agents participent au projet et des effets positifs ont déjà été constatés : sur la productivité : augmentation de la productivité équivalente à 1,7 produit par an pour les examinateurs participant au télétravail à temps partiel (soit une augmentation de 2,1%) ; sur la capacité : augmentation de la capacité d'examen rémunérée équivalente à 2,3 produits en moyenne par examinateur participant au télétravail à temps partiel, ce qui correspond à une augmentation de 4,8 ETP par an de l'équivalent de capacité rémunérée ; sur les congés de maladie : réduction de 15% en moyenne chez les agents participant au télétravail à temps partiel. En outre, en termes de satisfaction des agents, 96% des participants au projet indiquent que ce système influe favorablement sur leur équilibre personnel entre vie professionnelle et vie privée. Le télétravail à temps partiel offre aux agents la possibilité d'organiser leur vie professionnelle avec plus de souplesse et d'autonomie. Le fait de trouver un meilleur équilibre entre travail et vie privée est à la fois dans l'intérêt des agents et dans celui de l'office. b) Restructuration des ressources humaines (31 juillet 2012) 13. La mise en place de services de ressources humaines permettant de soutenir efficacement les activités opérationnelles de l'office est à la fois la composante essentielle d'une bonne gestion de l'avenir de l'office et le moteur de la feuille de route relative aux ressources humaines. 14. Dans le cadre de l'objectif stratégique consistant à accroître la transparence et l'efficacité dans le domaine des ressources humaines, l'organisation et la structure de la Direction principale des ressources humaines ont été profondément remaniées en 2012, dans le but de renforcer la culture du service et de promouvoir une approche axée sur les usagers. Un des principaux résultats attendus a été la création d'interlocuteurs dédiés devant servir de premier point de contact pour toute requête afférente aux ressources humaines présentée par un agent (9 000 requêtes ont été soumises aux interlocuteurs RH en un an). En outre, les responsabilités des partenaires RH ont été clarifiées afin de répondre de manière plus ciblée aux besoins de l'office. Placés dans la même Direction, les interlocuteurs et les partenaires RH forment l'interface usager en matière de CA/39/14 f 5/18

ressources humaines dont la fonction est d'apporter un soutien efficace aux agents et au management. La coopération avec les services spécialisés travaillant en amont a été améliorée et formalisée afin de garantir la rapidité, l'harmonisation et la qualité des services fournis. 15. En outre, l'automatisation et la possibilité de soumettre des requêtes en ligne ont été développées (26 000 requêtes RH, dont 50% au moyen de formulaires électroniques). 16. La communication d'informations concernant les dispositions relatives aux conditions d'emploi a également été améliorée grâce à des projets de communication ciblés et à l'actualisation de la page Intranet consacrée aux ressources humaines. c) Réforme du système de recours interne (1 er janvier 2013) 17. La réforme du système de règlement des litiges et du système de recours interne (CA D 8/12, 9/12 et 10/12) ainsi que l'introduction d'une procédure de réexamen par le management dans le cadre des mesures visant à renforcer le dialogue social, ont été menées à terme. Ces mesures permettent de soumettre une décision initiale à un réexamen et d'éviter la poursuite du litige. Elles offrent davantage de possibilités pour améliorer le dialogue et trouver des solutions à l'amiable. Les premières statistiques relatives à la procédure de réexamen par le management semblent indiquer qu'un recours a été évité dans 50% des cas. Cette procédure est particulièrement efficace pour les recours formés contre des décisions individuelles et entrant dans le cadre normal du recours interne. Ces recours représentent la moitié de l'arriéré de recours internes. d) Réforme de la procédure en matière de harcèlement (1 er janvier 2013) 18. La procédure en matière de harcèlement (Circulaire n 341) a également été révisée afin de créer un cadre réglementaire efficace, de clarifier les flux de travail et d'accélérer le traitement des dossiers. La réforme repose sur une approche à deux volets. D'une part, une grande importance a été donnée à la prévention au moyen de campagnes de sensibilisation et par la nomination d'au moins deux conseillers-confidents par lieu d'affectation en vue d'encourager le règlement amiable des conflits et de rétablir ou de maintenir les relations professionnelles entre les agents. D'autre part, si une allégation officielle de harcèlement est présentée, le nouveau cadre juridique qui s'appuie sur une procédure réglementée de recherches d'information garantit un règlement rapide du litige, en toute confidentialité et dans le respect du principe du contradictoire. En 2013, 63 affaires ont fait l'objet d'un règlement à l'amiable. Fin 2013, environ 50% des dossiers étaient clos et 50% étaient en instance, aucun n'ayant été renvoyé à l'unité chargée des enquêtes en vue d'une procédure officielle. CA/39/14 f 6/18

En 2013, 22 requêtes visant à engager une procédure officielle pour harcèlement ont été présentées. 17 d'entre elles ont été renvoyées à l'unité chargée des enquêtes pour suite à donner. Seule une affaire parmi les 22 a été considérée comme constituant un cas avéré de harcèlement. e) Charte des valeurs (3 mai 2013) 19. Une Charte des valeurs, qui doit constituer un référentiel de nos droits et obligations professionnels, a été introduite. Elle définit des valeurs fondamentales telles que le respect des personnes, l'intégrité et la responsabilité ainsi que le respect des règles de droit auxquelles doivent adhérer tous les agents de l'oeb. Elle fournit des orientations sur le comportement attendu d'un fonctionnaire international et des exemples de situations concrètes auxquelles ils sont susceptibles d'être confrontés dans l'exercice de leurs fonctions. La Charte traduit la vision de l'office, et les valeurs qu'elle préconise pourront servir de référence pour définir les compétences essentielles des agents de l'oeb dans le cadre du nouveau système de carrière. f) Bilan social (CA/55/13 7 juin 2013) 20. En 2013, l'office a publié pour la toute première fois un bilan social détaillé qui contribue également à accroître la transparence et l'efficacité. Ce bilan fournit une vue d'ensemble complète des données relatives à l'emploi, au développement professionnel, aux rémunérations, au régime de sécurité sociale, aux conditions de travail à l'office, à la santé, à la sécurité et au bien-être, au dialogue social et au règlement des conflits. Ce rapport, qui a reçu un accueil favorable unanime, est devenu un document de référence publié annuellement. g) Dispositions relatives aux grèves (Art. 30bis et Circulaire n 347 1 er juillet 2013) 21. Dans le cadre du droit d'association reconnu par le statut des fonctionnaires, l'office a comblé un vide juridique existant de longue date en énonçant les conditions dans lesquelles le droit de grève peut être exercé, l'objectif étant de mieux concilier les intérêts du service et les droits des agents. La portée et la durée des grèves ont dès lors été clarifiées et des exigences formelles introduites, telles que l'obtention du consentement formel d'une part significative du personnel par un vote à bulletin secret, la publication d'un avis préalable et l'écoulement d'un délai de réflexion avant le commencement d'une grève. La plupart de ces conditions ne sont pas nouvelles mais constituent des principes communs à différents cadres juridiques réglementant les grèves y compris les accords sociaux. Les agents sont tenus d'informer l'office de leur participation à une grève et la retenue sur la rémunération qui en découle a également été formalisée. La liberté de participer à une grève ainsi que la possibilité pour l'employeur de réquisitionner un nombre limité d'agents dont la présence est requise pour assurer la continuité du service ont été également formalisées dans les règles applicables aux grèves. 22. Plusieurs journées de grève ont eu lieu conformément au nouveau cadre juridique en octobre 2013 et en mars-avril 2014. CA/39/14 f 7/18

h) Bien-être (CA/56/13 et CA/D 4/13, règle 13 de la circulaire n 22 telle que modifiée mise en œuvre de la première et de la deuxième série de mesures : 2 septembre 2013) 23. L'amélioration des conditions de travail et du bien-être des agents était l'une des principales priorités indiquées dans la feuille de route relative aux ressources humaines. Outre l'objectif pour l'oeb de fournir un environnement de travail parmi les plus sains, ce projet a également pour but : de réduire le nombre d'absences de courte et de longue durée ; d'améliorer la gestion des congés de maladie ; de revoir le régime de l'invalidité. 24. En 2012, une campagne de sensibilisation a été lancée et un meilleur suivi des statistiques relatives aux maladies mis en place. En 2013, deux séries de mesures ont été introduites pour améliorer le soutien et l'implication du management, du personnel et du Service de santé au travail en ce qui concerne la gestion des absences pour cause de maladie. Ces mesures visent également à améliorer la communication entre les parties concernées, à prévenir les situations difficiles et, si nécessaire, à permettre une vérification du congé de maladie par des contrôles ciblés. Cette approche globale qui combine des mesures de prévention et de contrôle a déjà conduit à une diminution des congés de maladie, la moyenne s'établissant à 11,5 jours fin 2013 (contre 14,3 jours en 2011). Les derniers chiffres disponibles indiquent une poursuite de cette tendance à la baisse (actuellement 11,2 jours). Il peut en être conclu que l'approche équilibrée proposée par l'office et soutenue par les meilleures pratiques porte ses fruits. 25. La deuxième série de mesures (consistant à renforcer la coopération entre les supérieurs hiérarchiques et le Service de santé au travail) a été pleinement mise en œuvre en juin 2014. La troisième série (réforme du régime de l'invalidité) est encore en cours (pour plus de détails, voir la section D du présent document). i) Démocratie sociale (date d'approbation : 27 mars 2014 date de mise en œuvre : 1 er juillet 2014) 26. Afin de garantir un dialogue social fructueux, l'oeb a besoin d'un partenaire social cohérent et représentatif qui exerce pleinement ses responsabilités. Le projet de démocratie sociale est axé sur la simple mise en application de principes élémentaires tels que : l'élection directe des représentants du personnel par les agents sur la base de règles harmonisées et transparentes, la représentation aux niveaux tant central que local, et la représentation équitable des différents grades et des différents lieux d'affectation. CA/39/14 f 8/18

27. La principale plate-forme de discussion et de consultation formelle devient le Comité consultatif général (CCG). Les représentants du personnel élus siégeant dans ce comité participeront également aux travaux des sous-groupes du CCG (par ex. les sous-groupes traitant des rémunérations, de l'assurance soins de santé, de la formation...) où se déroulent les discussions à caractère technique. Cela permettra d'assurer la continuité entre la phase informelle et la phase formelle du dialogue social et de mieux préparer la phase de consultation. 28. Après l'entrée en vigueur de la réforme, des élections au comité du personnel auront lieu le 18 juin. Le Comité consultatif général et les nouveaux représentants du personnel élus prendront leurs fonctions le 1 er juillet. Après une période transitoire, le nouveau cadre réglementaire sera pleinement opérationnel au 30 septembre. j) Méthode d'ajustement des rémunérations 29. La nouvelle méthode d'ajustement des rémunérations, soumise à l'approbation du Conseil d'administration dans le CA/23/14, garantit un ajustement raisonnable des traitements qui préserve la parité du pouvoir d'achat et le parallélisme avec l'évolution des traitements des fonctionnaires nationaux, en tenant compte des réalités économiques des États membres. Bien que l'oeb s'autofinance, ceci a été mis en œuvre par l'introduction d'une clause de crise dans la nouvelle méthode. k) Gestion des politiques et amélioration continue du cadre juridique régissant le droit applicable aux agents 30. Dans une grande organisation multinationale telle que l'oeb, l'application des règles de droit doit être systématique et cohérente. Le fait d'assurer l'uniformité et la clarté du cadre juridique sur la durée permettra d'accroître le sentiment d'équité. 31. Il est également nécessaire d'évaluer régulièrement l'efficacité ainsi que la pertinence de notre cadre juridique et de nos politiques afin de les réaligner sur la stratégie globale de l'office. Des travaux sont déjà en cours à cet égard, notamment la révision des dispositions relatives au congé dans les foyers, aux allocations de garde d'enfants, à la protection des données et aux missions. D. PROCHAINES ÉTAPES a) Réexamen et améliorations continues 32. Tout en achevant la mise en œuvre de la feuille de route relative aux ressources humaines, il est nécessaire de réexaminer et d'améliorer les réformes qui sont déjà en place, afin de permettre à l'office d'atteindre un niveau d'excellence dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Toutes les réformes font par conséquent l'objet d'un contrôle minutieux et de réexamens périodiques. Les enseignements tirés, le suivi des statistiques et les commentaires émanant des agents et des services chargés de la mise en œuvre peuvent conduire, si nécessaire, à d'autres adaptations du cadre et à des mesures correctives. CA/39/14 f 9/18

33. Les directives relatives aux enquêtes seront réexaminées avant la fin 2014. L'Office proposera également des changements destinés à améliorer la gestion des recours internes et les délais de traitement, notamment en rationalisant les procédures internes, en renforçant les mécanismes de prévention (règlement à l'amiable, réexamen par le management), en menant une coopération et un dialogue constants avec le TAOIT, ainsi qu'en conduisant une réflexion sur les abus de procédures. 34. L'OEB poursuivra ses efforts afin d'améliorer la qualité du service, d'accroître la transparence des textes réglementaires et de régler certaines questions (ainsi, les dispositions régissant la validation de l'expérience seront traitées dans le cadre du nouveau système de carrières). Sur la base des résultats d'audits externes et internes ainsi que d'études externes, une réflexion est menée actuellement pour déterminer le niveau des moyens internes et externes nécessaires dans le domaine des ressources humaines (après l'externalisation de la gestion des dossiers de pensions, il est prévu de réexaminer les procédures liées aux traitements en 2014). 35. Le système de télétravail à temps partiel devra être consolidé et encouragé dans les prochaines années. Il faudra à cet égard améliorer certains aspects techniques afin d'augmenter l'efficacité du télétravail. L'incidence du télétravail à temps partiel sur les espaces de bureaux doit également être évaluée afin d'optimiser les surfaces de travail à l'oeb. 36. Il convient enfin, en s'appuyant sur l'expérience actuelle de l'oeb et les meilleures pratiques dans d'autres organisations internationales, de revoir la productivité demandée dans la convention de télétravail à temps partiel, afin d'améliorer les gains d'efficacité pour l'office. b) Bien-être (i) Invalidité 37. Dans le cadre du projet relatif au bien-être (troisième série de mesures), il reste à mettre en œuvre la réforme du régime d'invalidité, afin d'aligner les dispositions réglementaires de l'oeb sur celles des autres organisations internationales et des États membres. 38. La nécessité de réformer ce régime découle des considérations suivantes : de 20 à 28 nouveaux cas sont recensés chaque année (2005-2012) ; dans 75 % des cas, l'attribution d'autres fonctions n'est pas envisagée ; les cas ne sont pas réexaminés dans la pratique ; le coût de l'invalidité est de l'ordre de 15 millions d'euros par an ; CA/39/14 f 10/18

les dispositions réglementaires de l'oeb en matière d'invalidité devraient être alignées sur celles des autres organisations internationales et des États membres. 39. Le projet prévoit l'introduction d'une invalidité partielle et d'une invalidité temporaire, ainsi qu'un réexamen régulier de la situation de la personne en invalidité (décembre 2014). Cette réforme vise à prévenir les situations conduisant à une invalidité, à favoriser la reprise du travail (à temps partiel) et à maintenir le lien avec l'emploi le plus longtemps possible. (ii) Adaptation de la politique de l'office en matière de santé au travail Après la mise en œuvre des trois séries de mesures consacrées au bien-être, la politique de l'office en matière de santé au travail devra elle aussi être adaptée. Des propositions seront élaborées à cet effet dans les domaines suivants : fonctions et compétences respectives du médecin-conseil, du Service de santé au travail et du management en ce qui concerne le bien-être des agents ; réexamen des rôles, des compétences et du fonctionnement du COHSEC et des LOHSEC ; possibilité d'offrir un accès approprié à des services médicaux externes en créant un réseau de prestataires externes, tout en garantissant la maîtrise des coûts. c) Gestion des performances, gratification, mesures d'encouragement (i) Carrière 40. La création d'un nouveau système de carrières à l'oeb est l'un des principaux projets de la feuille de route relative aux ressources humaines. S'appuyant sur divers audits et études internes et externes, ainsi que sur les enquêtes relatives à la satisfaction du personnel, la nouvelle gestion des carrières s'articule autour des grands axes suivants : introduction à l'échelle de l'office d'un référentiel de compétences, comportant un système harmonisé de profils de poste et de niveaux de compétences ; ce référentiel servira de pierre de touche pour le recrutement, l'avancement dans la carrière, la gestion des performances et le développement professionnel ; ajustement de la structure de classement dans un grade et d'avancement d'échelon, afin de mieux refléter les compétences, les performances et le niveau de responsabilité ; CA/39/14 f 11/18

réexamen des règles applicables pour la promotion et la nomination, en accordant une place plus importante aux compétences et aux performances plutôt qu'à l'ancienneté dans le poste ; révision des barèmes des traitements et création d'un modèle linéaire unique, afin de tenir compte de la nouvelle classification des postes, d'introduire davantage de souplesse et de mieux identifier les niveaux de responsabilités ; diversification des mesures d'encouragement, afin de prendre en considération les divers degrés de contribution aux niveaux individuel et collectif. Le nouveau système de carrières devrait permettre de corréler plus étroitement perspectives de carrière et contribution appropriée à la stratégie et aux résultats de l'office. Les composantes du système de carrières qui sont liées aux gratifications et aux mesures d'encouragement feront l'objet d'un suivi budgétaire spécifique afin de garantir un équilibre entre les attentes des agents et la pérennité sur les plans démographique, social et financier. (ii) Gestion des performances 41. Le projet de nouveau système de carrières inclut en outre une réflexion concernant les parcours de carrière, les carrières techniques et transversales, ainsi que les moyens de maintenir la motivation dans le contexte d'emplois de longue durée. En tant que composantes du nouveau système de carrières, la gestion des performances et les mesures d'encouragement seront optimisées au cours de la deuxième phase de la mise en œuvre de la feuille de route relative aux ressources humaines. La gestion des performances et la procédure de promotion seront redéfinies afin de favoriser des décisions davantage fondées sur les performances et les compétences, d'associer plus étroitement les managers et de permettre des améliorations continues. 42. La gestion efficace des performances est l'une des conditions pour garantir la réussite à long terme de l'oeb, récompenser une contribution appropriée aux résultats et aux missions de l'office, ainsi que maintenir la motivation des agents. 43. Fondé sur la fixation d'objectifs dans l'ensemble de l'office, l'établissement de rapports de notation annuels et des délais plus courts (introduits dès 2014), le système révisé d'évaluation des performances contribuera de manière plus satisfaisante au développement professionnel et à une gestion des carrières davantage individualisée. 44. Le nouveau cadre régissant la gestion des performances, qui est étroitement lié au nouveau système de carrières, devrait être présenté au Conseil d'administration en décembre 2014. CA/39/14 f 12/18

d) Attirer et développer les talents 45. Les agents représentent un atout essentiel pour l'oeb. Par conséquent, la gestion des talents sera l'une des pierres angulaires des prochaines initiatives s'inscrivant dans le cadre de la feuille de route relative aux ressources humaines. Le futur programme de gestion des talents traitera chaque phase du cycle de vie active en vue d'atteindre les objectifs suivants : identifier et attirer les meilleurs (planification de l'effectif, stratégie de recrutement, promotion de la diversité) ; enrichir en permanence les compétences des agents (formation et développement) ; offrir des perspectives de carrière multiples et intéressantes (politique de mobilité et parcours de carrière) et sensibiliser les agents à ces possibilités. (i) Planification stratégique des effectifs 46. La feuille de route 2011 relative aux ressources humaines avait déjà constaté la nécessité de procéder à une planification stratégique et systématique des effectifs. Cette planification stratégique des effectifs, qui n'a pas encore été réalisée, inclut les dimensions suivantes : identification des besoins «métier» (au moins à moyen terme, si possible pour les dix prochaines années) et de leur incidence sur les effectifs et les compétences nécessaires ; analyse des décalages entre la situation existante et les objectifs (effectifs et compétences) définis au plus haut niveau du management ; analyse de l'évolution prévue de la pyramide des âges sur la période concernée et intégration des facteurs correspondants dans l'analyse des décalages ; détermination d'un plan de transition et des adaptations requises au niveau des effectifs (dénombrement, formation, acquisition des talents...). 47. Des efforts ont été consentis pour recruter plus de 500 examinateurs au cours des cinq dernières années et engager plus de 200 nouveaux examinateurs en 2014, afin de mettre l'accent sur les activités principales de l'office. Ces postes d'examinateurs seront pourvus sans augmenter les effectifs, suite aux gains d'efficacité réalisés dans le domaine des services de soutien, comme prescrit dans le scénario efficacité/qualité adopté en 2011. 48. En tant qu'organisation moderne, visant à jouer un rôle de premier plan et influent sur la scène internationale, l'oeb doit améliorer son attractivité pour recruter les meilleurs agents dans l'ensemble de ses domaines d'expertise. Des politiques de recrutement proactives fondées sur une planification systématique et stratégique des effectifs seront définies : CA/39/14 f 13/18

les voies de recrutement seront diversifiées en établissant des liens durables avec les universités et les établissements d'enseignement technique, et en offrant des possibilités de détachement et d'itinéraire de carrière aux spécialistes nationaux des brevets ; les méthodes de sélection des candidats seront améliorées. En s'appuyant sur le référentiel de compétences et les besoins métier mis en évidence, le service du recrutement mettra au point, de concert avec les secteurs métier, des méthodes destinées à mieux repérer, parmi les candidats, les personnes qui répondent parfaitement aux attentes ; plus particulièrement, après l'élaboration, dans le cadre du nouveau système de carrières, d'un nouveau référentiel de compétences pour les fonctions de direction, une attention spécifique sera accordée à la recherche, la sélection et la formation des managers. (ii) Promotion de la diversité 49. En menant son processus de restructuration complète des ressources humaines, afin de moderniser l'oeb et de lui permettre d'être un modèle dans ce domaine au sein du système des organisations internationales, l'office deviendra un employeur qui offre l'égalité des chances et s'engage à valoriser sans discrimination chaque agent en tant qu'individu, en veillant à un équilibre entre les nationalités ainsi qu'entre les sexes. Afin de garantir la diversité à l'oeb, il est nécessaire de poser les principes et de définir les politiques visant à reconnaître les valeurs de l'égalité de traitement et de la diversité, ainsi qu'à encourager le recrutement, le maintien et le développement professionnel d'un effectif pluriel. (iii) Formation et développement 50. Pour pouvoir opérer à l'échelle mondiale et s'adapter aux mutations constantes du secteur des brevets au niveau international, l'oeb doit s'appuyer sur un programme de formation qui soit correctement structuré et orienté directement sur la réalisation de ses missions et de ses objectifs. Par conséquent, la politique en matière de formation sera adaptée de manière à être entièrement axée sur les missions et objectifs stratégiques de l'oeb, tels qu'ils découlent de ses textes constitutifs et des feuilles de route stratégiques. Cette politique sera étroitement liée au nouveau système de carrières et au référentiel de compétences. (iv) Politique de mobilité et parcours de carrière 51. La mobilité et les parcours de carrière sont une composante clé d'une stratégie de gestion des talents. En tant que parties constitutives d'un parcours de carrière individuel, ils doivent être pris en considération dans l'objectif global consistant à développer la gestion des talents. Dans le cadre du nouveau système de carrières, l'oeb décrira les diverses perspectives de carrière offertes aux agents, ainsi que les conditions pour les réaliser. CA/39/14 f 14/18

52. Le détachement, qu'il concerne des employés externes affectés auprès de l'oeb ou des agents de l'oeb affectés auprès d'une entité externe, est un moyen utile d'offrir au personnel des perspectives d'évolution tout en procurant des avantages à l'office. L'OEB adaptera par conséquent sa politique en matière de détachement, ainsi que la possibilité de prendre un congé non rémunéré, afin de permettre davantage de mobilité et de souplesse et, parallèlement, de mieux identifier les postes intéressants entrant en ligne de compte, dans l'intérêt de l'office comme de celui des personnes concernées. e) Pérennité et gestion efficace des régimes de prévoyance sociale (i) Pensions 53. Il est envisagé d'unifier les régimes de pensions afin de garantir la pérennité du modèle de l'oeb. L'examen de cette question a commencé dès 2011, époque à laquelle des discussions internes ont été engagées autour d'un dispositif global permettant d'unifier les deux régimes de pensions. Les discussions se sont concentrées sur une série de mesures d'ordre technique et l'introduction d'un impôt interne. Sur la base d'un régime à prestations définies mieux accepté par les agents, certaines mesures d'ordre technique ont été mises en évidence, à savoir le report de l'âge de la retraite, la possibilité de travailler plus longtemps dans l'intérêt du service et la diminution progressive du taux d'accumulation. 54. Parallèlement, l'office doit prendre en considération le résultat de divers litiges concernant l'introduction du nouveau régime de pensions. Il sera éventuellement nécessaire de discuter en interne et avec les États membres d'autres mesures afin de régler la question des obligations à long terme liées à la compensation partielle. (ii) Gestion de l'assurance soins de santé 55. En raison de l'augmentation des coûts, due principalement à l'évolution démographique de la population de l'oeb et à l'accroissement des frais médicaux, l'oeb est passé d'un système par répartition à un système par capitalisation en 2011 (CA/D 7/10). Le taux de cotisation est donc calculé désormais en répartissant sur la durée les coûts des soins de santé tout au long de la vie, ce qui permet de mettre de l'argent de côté maintenant pour éviter de grever le budget à l'avenir. Dans ce contexte, le plafond des cotisations des agents, qui s'élevait à 2,4 % des traitements de base, a été supprimé. De plus, un appel d'offres général portant sur des composantes de l'assurance soins de santé (administration des demandes de remboursement, assurance, prestation de conseils sur les décisions d'ordre stratégique et médical, suivi des dépenses, soutien à la prévention et politique de lutte contre la fraude) est en cours de préparation afin de faire jouer la concurrence entre les principaux acteurs de l'assurance soins de santé et d'améliorer le niveau de service fourni à l'oeb au meilleur coût. CA/39/14 f 15/18

E. FEUILLE DE ROUTE RELATIVE AUX RESSOURCES HUMAINES : CALENDRIER ET AUTRES CONSIDÉRATIONS 56. La feuille de route relative aux ressources humaines pour la période 2011-2015 a pour but de combler une lacune de longue date et de traiter des questions urgentes, demandant des réponses immédiates, de l'agenda social, tel que défini conjointement avec la représentation du personnel. Les réformes entreprises ont jeté les bases d'une gestion efficace des ressources humaines. Les prochaines étapes devraient promouvoir l'oeb en tant qu'employeur de premier ordre, tout en garantissant la nécessaire pérennité de l'organisation sur les plans social, financier et démographique. 57. La première phase de la feuille de route relative aux ressources humaines visait avant tout à établir les fondements d'une gestion efficace et moderne des ressources humaines, afin de préserver le modèle spécifique de l'oeb ainsi que les prestations et les conditions de travail avantageuses offertes à ses agents. Parallèlement, l'oeb enregistre des performances exceptionnelles et jouit d'une excellente réputation. De même, son influence à l'échelle internationale n'a jamais été aussi importante. Les fruits de ce succès et de ces résultats sont largement partagés avec les agents, à preuve la gratification collective, l'application de la procédure d'ajustement des rémunérations malgré la crise économique mondiale, la construction d'un nouveau bâtiment principal à La Haye, les rénovations d'autres bâtiments, ainsi que les transferts destinés à stabiliser le Fonds de réserve pour la sécurité sociale. 58. Il est primordial de continuer à améliorer toutes les voies du dialogue social pour la représentation du personnel, le management et les agents. 59. La mise en œuvre de la feuille de route relative aux ressources humaines se déroule en trois phases (cf. diagramme 2 au verso) : la première phase, jetant les bases d'une gestion saine et efficace des ressources humaines, a déjà été réalisée ; la deuxième phase correspond à une phase de stabilisation. Elle vise à consolider la structure des ressources humaines de l'oeb à l'aide d'un système de carrières réformé, fondé sur l'optimisation des compétences et des performances, ainsi qu'à stabiliser le cadre de la prévoyance sociale ; la dernière phase (à partir de 2016) permettra à l'office d'atteindre un niveau d'excellence et de professionnalisme qui le placera parmi les meilleures organisations internationales. CA/39/14 f 16/18

Diagramme 2 : Calendrier de la feuille de route relative aux ressources humaines Niveau de professionnalisation CA/39/14 f 17/18

V. AUTRES POSSIBILITÉS 60. Aucune VI. INCIDENCE FINANCIÈRE 61. Les gains d'efficacité devraient permettre une maîtrise globale des coûts et des dépenses sociales. VII. BASE JURIDIQUE 62. Article 10 CBE VIII. DOCUMENTS CITÉS 63. CA/110/11 IX. PUBLICATION RECOMMANDÉE 64. Oui CA/39/14 f 18/18