HABILETÉS DE GESTION ET RÉTROACTION 360 MBA 5635. Automne 2013

HABILETÉS DE GESTION ET RÉTROACTION 360 MBA 5635 Automne 2013 Professeur Jacques Barrette, PhD Bureau DMS 4112 Téléphone (613) 562-5800 poste 4782 Courriel Heures de bureau barrette@telfer.uottawa.ca Sur rendez-vous Salle de cours DMS 4140 Heures de cours Voir l horaire ci-dessous Livrable Date d échéance Poids dans la note finale Contrat d équipe Samedi 7 septembre (minuit) 10 % Rapport de réflexion d équipe Vendredi 15 novembre (minuit) 50 % Rapport final Vendredi 15 novembre (minuit) 40 %

Description du cours Les recherches montrent clairement que la maîtrise de certaines habiletés de gestion explique une proportion importante de la performance du gestionnaire et de son organisation. En fait, le succès d une carrière en gestion est lié au développement de ces habiletés. Le programme MBA Telfer se distingue par sa capacité à développer le potentiel des étudiantes et étudiants afin que chacune et chacun contribue significativement à mener leur organisation vers la haute performance. Les habiletés de gestion et tout particulièrement la capacité à travailler en équipe est au cœur des déterminants de la haute performance d une organisation. Ces habiletés expliquent à elles seules une proportion importante de l atteinte des objectifs du gestionnaire, de son équipe et en définitive de l organisation. En fait, les habiletés de gestion représentent des caractéristiques de base du leadership permettant au gestionnaire d influencer et d augmenter la motivation et l engagement de ses employés à développer leurs habiletés et à atteindre, sinon surpasser, leurs objectifs de performance. La prise de conscience de ses habiletés est une étape essentielle pour entreprendre du développement sur celles-ci. Résultats d apprentissage du cours À la fin de ce cours, les étudiantes et étudiants seront en mesure de : 1. connaître et analyser les principes à la base d une équipe satisfaite, cohérente et performante et les principes de la synergie d équipe ; 2. explorer les diverses causes du dysfonctionnement d une équipe, les répertorier et les inclure dans leur contrat d équipe ; 3. analyser certains traits de sa personnalité pour mieux comprendre ses comportements de gestion et son impact sur l'efficacité d'une équipe ; 4. analyser certains traits de personnalité et leur impact sur sa gestion et ses décisions ; 5. Obtenir une rétroaction 360 sur ses habiletés de gestion afin d identifier ses compétences de gestion et ses besoins de développement. 6. démontrer l'habileté à donner du soutien et de la rétroaction constructive aux membres de son équipe ; 7. diagnostiquer les différents types de conflits et leurs causes et mettre en pratique différentes stratégies de gestion de conflits qu un(e) gestionnaire peut utiliser pour faire face à une situation difficile. 8. analyser ses besoins de développement professionnels de gestion d'équipe ; 9. préparer l étudiant(e) à suivre une démarche systématique d analyse des cas en vue de développer des habiletés à analyser des situations complexes de gestion. Ces résultats d apprentissage spécifiques contribueront à l atteinte d un des résultats d apprentissage du programme MBA Telfer, soit «Leadership, habiletés et performance organisationnelle», où l étudiante ou l étudiant saura reconnaître et développer son style de leadership et améliorer ses habiletés interpersonnelles et de gestion afin de guider les individus et les équipes vers une performance supérieure. Afin d atteindre ces résultats, le cours fait appel à plusieurs méthodes pédagogiques, incluant des lectures et des exercices préparatoires, des préparations de cas, des cours magistraux, des discussions en petit groupe (en équipe), des discussions en classe et l intervention d un coach professionnel dans le cadre de la rétroaction 360. Un contrat d équipe sera également élaboré sur la base du modèle présenté par le professeur. Le contrat d équipe doit être remis au professeur à la date indiqué dans le tableau des cours ci-dessous. 2

Rétroaction 360 Pour mesurer vos habiletés de gestion, on ne peut se limiter à une auto-évaluation obtenue par des tests ou des questionnaires. Il est essentiel d obtenir des informations provenant de plusieurs sources et d en évaluer les impacts. Et pour cela, il importe de se connecter avec le milieu et d obtenir une rétroaction de l entourage. Pour y arriver, l évaluation 360 est tout désignée. L évaluation 360 est un processus d évaluation spécialement conçu pour évaluer vos compétences par les personnes qui vous connaissent et qui travaillent avec vous, que ce soit vos patrons, vos collègues, vos employés ou vos clients. Ces perceptions sont ensuite comparées aux vôtres. Vous prenez alors conscience de la façon dont vous êtes effectivement perçu, de vos points forts et de vos axes de développement. Dans le cadre de ce cours vous recevrai une rétroaction 360. Avec le 360, vous serez en mesure de bâtir un plan de progrès pertinent pour progresser au niveau personnel et professionnel. Pour que les résultats de votre rétroaction 360 vous soit transmis de façon significative celle-ci vos sera offerte confidentiellement par une coach professionnelle certifiée. Les frais pour le 360 sont de 100$. Ceci inclut le rapport de rétroaction 360 produit par la Société Pierre Boucher et une rencontre d une heure avec le coach. S il vous plait, faire un chèque au nom de l Université d Ottawa et le remettre au professeur Barrette lors de la prochaine leçon. Une fois le 360 complété, vous devrez prendre rendez-vous avec le coach (voir l annexe : à défaut de vous présenter à ce rendez-vous, vous devrez débourser un montant de 200 $ pour obtenir cette rétroaction. Méthodes d évaluation du rendement des étudiants Afin de favoriser l apprentissage pour ce cours, il est recommandé de tenir un journal de bord contenant vos réflexions, observations, expériences, difficultés, etc. sur l expérience vécue au sein de votre équipe. Ce journal de réflexions vous permettra d approfondir vos expériences tout au long de cette première session et vous aidera pour les travaux à remettre. Contrat d équipe et normes de fonctionnement (10%) Vous devez développer un «Contrat d équipe» qui vous servira de guide et d outil de référence durant votre MBA. Une copie de ce contrat doit être remise au professeur qui a la responsabilité d agir comme coach de votre équipe. Ce contrat servira de base de rappel entre les membres de l équipe pour orienter leur énergie et comme outil de discussion pour vérifier l état d évolution de l équipe. Ce contrat consiste en deux éléments critiques : 3

Partie I : Mission et objectifs de l équipe 1) L énoncé de Mission de votre équipe basé sur le format suivant : Notre mission est (Un énoncé général qui présente la mission de l équipe) Ex : Notre mission est d assurer à tous les membres de l équipe un apprentissage en profondeur par l implication active de chacun et la production de travaux de groupe de qualité. 2) Nous atteindrons notre mission en (Objectifs principaux visés et énoncés de valeurs) Ex : - en s assurant que nous travaillons comme une équipe et non comme un groupe - En mettant l accent sur l apprentissage plutôt que les notes - Etc. 3) De telle façon que (Énoncés des résultats désirés) Ex : afin que : - chaque individu acquiert de nouvelles connaissances et développe des habiletés par le travail en équipe. - comme équipe, nous sachions comment faire face aux difficultés et défis de l équipe 4) Lesquels résultats seront évalués par (Liste de mesures spécifiques qui seront utilisées pour évaluer le progrès de l équipe) Ex : Les mesures que nous utiliserons pour mesurer notre succès seront : Mesure du climat de notre équipe à tous les quatre mois Notes de chacun et la rétroaction sur la satisfaction dans l équipe Partie II : Les normes et comportements Une liste des normes de l équipe (ex. : les travaux devront être terminés au moins deux jours avant la date de livraison afin d effectuer une dernière révision ; les décisions seront prises par consensus, etc.) ainsi que les comportements spécifiques (ex. : chaque membre de l équipe doit arriver aux réunions à l heure et être bien préparé) qui sont associés à chacune des normes. Généralement, celles-ci sont générées à partir de discussions d expériences passées bonnes et mauvaises que les membres de l'équipe ont vécues avec d autres équipes. Les normes doivent être spécifiques et mesurables. Les normes d équipe représentent un code de conduite qui guide les interactions entre les membres, quant à l utilisation de modes de communication, aux temps de réponses, à l archivage des documents et à l établissement de priorités (Pépin, 2007). 4

La note pour ce travail sera basée sur les critères suivants : a) Clarté et spécificité de l énoncé de mission. b) Pertinence et spécificité des normes et des comportements. c) Degré avec lequel l'énoncé de la mission démontre une discussion ouverte et compréhensible des positions de chaque membre de l'équipe. En tant que moyen pour mesurer ce critère, chaque membre d'équipe doit préparer et distribuer aux autres membres de l'équipe son énoncé de mission, ses normes et comportements associés, et ce avant la discussion et préparation de l'énoncé final de mission et des normes d équipe. Ces contributions individuelles serviront de base de discussion pour élaborer la mission ainsi que le choix final des normes et comportements qui guideront l équipe. La soumission finale inclura les soumissions individuelles (maximum 2 pages) et le contrat final résultat des discussions (maximum 3 pages). Note : Une bonne façon pour identifier les normes et les comportements est de vous inspirer de l exercice suivant : Pensez à la meilleure équipe avec laquelle vous avez travaillé ; pourquoi cette équipe allait si bien? Pensez maintenant à la pire équipe avec laquelle vous avez travaillé ; pourquoi cette équipe allait si mal? Cette réflexion devrait vous permettre d identifier plusieurs comportements efficaces et inefficaces associés au travail en équipe. Regroupez les idées qui vont ensemble afin de former des catégories et donnez un titre à chaque catégorie (ex. : prise de décision). Rapport de réflexion d équipe (40%) Dans ce travail, l équipe portera un regard sur chaque membre qui la compose afin de mieux comprendre son potentiel et sa dynamique. Ce travail présentera une description des caractéristiques de l équipe en ce qui a trait à sa composition en termes d expérience, de formation, de ressources, de caractéristiques et de profil personnel d habiletés (voir entre autre test MBTI et autres tests) et autres différences et ressemblances. Compte tenu de son caractère confidentiel, l utilisation du 360 n est pas exigée pour ce travail. Vous ferez suivre cette partie du travail par une analyse concernant l impact potentiel de ces différences sur le fonctionnement de l équipe et des moyens que vous entendez prendre pour favoriser la cohérence et la performance de votre équipe. Un nom d équipe devra être choisi et appuyé par un rationnel explicatif sur le choix de votre nom d équipe. Une évaluation par les pairs doit être effectuée pour ce travail (voir protocole pour l'évaluation du travail d équipe). Le rapport ne doit pas dépasser 10 pages de texte à double-interligne (caractères Times New Roman de taille 12). Ce travail n est fourni qu au professeur Barrette. Vous trouverez ci-dessous mon barème de correction pour la partie du travail concernant la réflexion d'équipe. 5

Grille d évaluation pour le rapport de réflexion d équipe MBA5636 En deçà des attentes moins de 65 % Répond aux attentes de 65 % à 80 % Au-delà des attentes de 85 % à 100 % (10 points) 1. Description des membres de l équipe Oubli de plusieurs sources d information (tests, questionnaires, etc.) utilisées dans le cours. Le texte manque de clarté, de cohérence ou/et de structure. La description des membres de l équipe couvre une grande partie des sources d information et caractéristiques principales mesurées par les divers outils d évaluation. Les sources sont précisées. Le texte est clair, structuré et cohérent. La description des membres de l équipe couvre l ensemble ou la très grande majorité des sources d information et des caractéristiques principales mesurées par les divers outils d évaluation du cours. Des tableaux et textes explicatifs complets présentent de façon claire les caractéristiques des membres de l équipe. Le texte est clair, structuré et cohérent. (20 points) 2. Analyse des différences, similitudes et leurs impacts Seulement quelques différences et similitudes sont traitées en regard de leur importance sur le fonctionnement de l équipe. L analyse des différences et similitudes est incomplète et manque d exemples concrets. Les impacts potentiels sur la performance, cohérence et climat d équipe ne sont pas couverts complètement. Plusieurs des points importants de différences et de similitudes sont traités avec explication à l appui. Des explications complètes sont apportées pour plusieurs de ces points quant à leur importance et leur impact sur le fonctionnement de l équipe. Certaines des similitudes et différences sont ignorées dans l analyse d impact ou traitées de façon superficielle L ensemble des différences et similitudes sont clairement explicitées, traitées avec explication à l appui et associées spécifiquement à des personnes. Les tendances générales des membres de l équipe sont clairement présentées. Tous ou la plupart des points importants soulevés dans l identification des différences et similitudes sont traités dans l analyse d impact. L importance de ces points et de leurs impacts est explicitée. Des exemples concrets illustrent les impacts potentiels sur les trois points : performance, cohérence et climat d équipe. (20 points) 3. Analyse des moyens anticipés pour favoriser la cohérence et performance de l équipe dans le cadre du MBA. Plan d action que l équipe compte mettre en place. L alignement entre les enjeux soulevés aux points précédents et les moyens envisagés pour favoriser la cohérence, le climat et la performance n est pas, évident, clairement présenté ou manque de réalisme. Si plusieurs dimensions (similitudes et ressemblances) ne sont pas traitées au point trois, elles ne se retrouvent donc pas dans l analyse des moyens. Plusieurs points importants et enjeux soulevés dans l identification des différences sont adressés dans le plan d action. Plusieurs moyens sont envisagés pour favoriser la cohérence, le climat et la performance. Certains de ces moyens sont en lien étroit avec les points qui représentent un enjeu. Certaines des suggestions proposées sont valables, d autres manquent de réalisme ou d explications pour démontrer leur pertinence ou leur faisabilité. Tous ou la plupart des points importants et enjeux soulevés dans l identification des différences sont clairement présentés dans le plan d action. Les moyens proposés pour amener l équipe vers une performance supérieure sont pertinents, concrets (ex. exemples à l appui), pertinents, réalistes et logiques. Il y a un alignement étroit et cohérent entre les propositions du plan et les enjeux soulevés dans l analyse précédente, et ces liens sont faciles à comprendre. 6

Rapport final (40% de la note finale) Afin d atteindre le dernier résultat d apprentissage du cours («Décrire ses forces et faiblesses personnelles comme leader et comme partisan, et déterminer quelles actions prendre pour surmonter ses faiblesses»), chaque étudiant devra soumettre un rapport final au sein duquel il fera une analyse de ses tendances naturelles de leader et de partisan. Ce dernier rapport servira de livrable autant pour le présent cours que pour le cours MBA5636 : Leadership et gestion. Il sera donc corrigé par les professeurs Lapierre et Barrette. Note : certains autres livrables sont également demandés pour le cours de Leadership et gestion (voir syllabus MBA5636). Les directives pour ce rapport sont les suivantes : 1. Qui suis-je? (environ 5 pages) a. Décrivez vos principales caractéristiques personnelles en vous servant des résultats des tests administrés durant le cours MBA5635 : Habiletés de gestion et de la rétroaction qui vous aura été donnée à partir des résultats de l exercice 360 degré. b. En vous servant des résultats des autoévaluations complétées durant le cours MBA5636 : Le leadership et la gestion, décrivez vos tendances naturelles en ce qui concerne chaque style de leadership discuté durant le cours (style directif, participatif, charismatique, relationnel, basé sur les récompenses, et basé sur le soutien) ainsi que vos tendances naturelles comme partisan (passif et proactif). N hésitez pas à intégrer les résultats des tests complétés dans le cours Habiletés de gestion (MBA5635) et du 360 à vos descriptions si certains de ces résultats vous permettent de les clarifier. 2. Le rôle voulu (environ 5 pages) a. Décrivez en détail le rôle (poste) que vous voudriez occuper d ici deux ans. Si vous n êtes pas déjà très familier avec ce rôle, il vous faudra faire des enquêtes. Le but est de décrire non seulement l éventail de responsabilités que vous auriez dans ce rôle, mais surtout son contexte, c est-à-dire les caractéristiques de l organisation ou de l unité de travail dans laquelle vous travaillerez (p. ex., sa culture, son niveau de bureaucratisation, son niveau de stress, la fréquence du changement) et les caractéristiques prévisibles des employés qui relèveraient de vous (si vous en auriez). b. À partir de cette description du rôle visé, expliquez clairement pourquoi certaines de vos caractéristiques personnelles et de vos tendances comme leader/partisan faciliteraient votre performance dans ce rôle, alors que d autres pourraient limiter votre performance. 3. Mon plan d action (environ 5 pages) Présentez un plan d action qui vous permettrait de développer certaines caractéristiques personnelles et d ajuster certaines tendances naturelles afin que vous puissiez faire preuve du plus haut niveau de performance dans le rôle que vous visez et augmenter vos chances d atteindre vos objectifs de carrière. Le rapport ne doit pas dépasser 15 pages de texte à double-interligne (caractères Times New Roman de taille 12). La grille d évaluation pour ce rapport est présentée dans le syllabus du professeur Lapierre. Le travail devra être soumis au professeur Lapierre en format électronique via Blackboard Learn (page du cours MBA5636). Ce dernier l acheminera au professeur Barrette. 7

Matériel d apprentissage / ressources Toutes les ressources pour le cours sont accessibles à partir de Blackboard Learn (à partir du campus virtuel). Protocole pour l évaluation du travail d équipe Pour tout travail de groupe le professeur donnera une note. Toutefois cette dernière modifiée pour chacun des membres suite aux résultats de l évaluation des pairs. Cela signifie que chaque membre aura à évaluer chacun de ses pairs en commentant de façon spécifique la qualité et la consistance de sa contribution dans le produit final de groupe. Pour cela, on vous demandera de compléter le formulaire d'évaluation en ligne dans les 24h suivant votre travail de groupe. Vous aurez à accéder en ligne au formulaire et suivre les instructions pour le remplir à : http://sites.telfer.uottawa.ca/mbaevaluation/index.php La moyenne du résultat d une étudiante ou d un étudiant sur le dernier item du formulaire d évaluation sera utilisée pour ajuster la note donnée par le professeur pour le travail de groupe. Plus précisément, la moyenne d un résultat comprise entre 1,5 et 2,4 aboutira à une réduction de 10% de la note. La moyenne d un résultat de 0,5 et 1,4 aboutira à une réduction de 25% de la note. Finalement, la moyenne d un résultat de 0,4 ou moins aboutira à une réduction de 50% de la note. Veuillez noter que donner à un pair un résultat final de 2 ou moins DOIT être accompagné d une explication claire, respectueuse et utile (en utilisant des exemples sur le comportement). Autrement, ce résultat ne sera pas pris en compte. Chaque étudiante ou étudiant sera en mesure de comparer ses résultats au reste du groupe et à l ensemble de la classe. Les scores seront anonymes avec l'exception que chaque étudiante ou étudiant recevra également une liste des commentaires écrits concernant sa performance comme noté dans l'évaluation en soi (sans nommer la source du commentaire actuel). Seul l'instructeur du cours et le directeur de programme saura quelle étudiante ou quel étudiant a fourni les scores. Par ailleurs, le principe d'anonymat veut que le commentaire n'apparaisse pas sur la feuille d'évaluation sans avoir été discuté avec l'individu concerné. La rétroaction donnée sous forme écrite sur le formulaire d'évaluation par les pairs sans avoir été d'abord donnée de façon verbale à l'étudiante ou l'étudiant est inacceptable. Donner de la rétroaction «claire et respectueuse» est du ressort de tout bon gestionnaire. L'idée est d'apprendre à chacun à donner de la rétroaction et d'apprendre à progresser par l'entremise de telles occasions. À la fin de chaque bloc, on demandera aux étudiants, en utilisant le même questionnaire, de fournir de la rétroaction par rapport à la performance d'ensemble de vos partenaires de groupe. Toute anomalie dans la performance fera l objet directement d une discussion entre le directeur du programme et les membres du groupe. Vous devez être présent(e) à toutes les leçons sur les habiletés de gestion. Être absent à une leçon sans au préalable avoir obtenu la permission du professeur équivaut à une réduction de 10 points de la note obtenue par l étudiant(e) au devoir d équipe. L absence à plus d une leçon du cours équivaut à échouer le cours. 8

Protocole à l intention des équipes aux prises avec un membre difficile - Programmes professionnels de Telfer Voici le protocole à suivre pour composer avec un membre de l équipe qui ne contribue pas suffisamment au groupe. 1) Les membres du groupe doivent s asseoir avec la personne et lui expliquer ce qui ne fonctionne pas et ce qui doit changer. Comme groupe, vous voulez demander à ce membre de contribuer davantage. 2) Si cette approche n est pas fructueuse, vous (comme groupe) devez envoyer au directeur de programme un avis officiel expliquant que votre groupe éprouve des difficultés et a besoin d aide. Dans le cadre de ce processus, vous devez décrire le comportement répréhensible et envoyer par courriel une copie de l avis à la personne en cause. À cette étape, il est conseillé de tenir un registre de toute la correspondance échangée avec la personne ou provenant de cette personne, et de prendre en note toutes les circonstances documentées où la personne n a pas contribué. 3) Le directeur de programme rencontrera ensuite votre groupe et demandera à chacun d entre vous (dont la personne en cause) de s engager à modifier certains comportements et certaines métriques (c est ainsi qu on déterminera leur véracité). Pour ce faire, vous devrez discuter de ce qui suit : (a) Qu est-ce qui fonctionne bien ou moins bien au sein du groupe? (b) De quoi chaque membre du groupe a-t-il besoin de la part des autres pour agir différemment ou pour mieux se comporter ET qu est-ce que chacun s engage personnellement à faire? (c) Quel est le premier geste que le groupe posera dans le but d améliorer la situation et de prendre une tangente plus positive? Pendant cette réunion, on demande aussi au groupe de revoir la charte et les normes de l équipe à la lumière de la situation actuelle pour déterminer quelles nouvelles normes pourraient favoriser la bonne évolution du groupe? Selon la nature du problème, le directeur de programme pourrait décider de recourir à une aide extérieure, puisant aux ressources que l Université met à sa disposition dans de telles circonstances. 4) Le directeur de programme et les membres du groupe devront se réunir de nouveau à une date prédéterminée (un mois en général) pour voir le progrès accompli et pour confirmer que le comportement a changé. 5) Si jamais le comportement répréhensible n a pas changé, le programme exclura la personne du groupe et discutera avec elle de son avenir au sein du programme. À cette étape, le directeur du programme et la personne discuteront d une piste d avenir. Compte tenu des démarches engagées jusqu à ce moment, le tout se résumera généralement à demander à la personne de quitter le programme de façon temporaire ou permanente. 9

Calendrier du cours Modules Date Résultats d apprentissage Travaux préparatoires Exercices en classe Livrables Module 1 Module 2 Mercredi 21 août (19 h - 21 h 15) Samedi 24 août (9 h - 11 h 15) - Obtenir de l information sur l évaluation 360 et ses avantages comme outil de rétroaction - Connaître et analyser les principes à la base d une équipe satisfaite, cohérente et performante et les principes de la synergie d équipe - Explorer les diverses causes du dysfonctionnement d une équipe et répertorier et choisir à inclure dans leur contrat d équipe - Analyser certains traits de sa personnalité pour mieux comprendre ses comportements de gestion et son impact sur l'efficacité d'une équipe et la prise de décision en gestion- Analyser ses besoins de développement professionnels de gestion d'équipe Pépin, R. (2005). Gestion des équipes de travail. Chap. 3. Profil des membres d équipes performantes, pp. 48-68. Aubé, C. & Rousseau, V. (2009). Des équipes de travail efficaces : ce qu il faut faire et ne pas faire. Gestion, Vol. 34, n 2, pp. 60-67. Visionner : http://www.youtube.com/watch?v=xrktytvfwni Lire l information contenue sur le site web suivant : http://srprojects.free.fr/desgest/downloads1/into rduction_aux_types_psychologiques_myers_bri ggs.pdf Exercice sur la synergie d équipe 1) Rétroaction sur le résultat du test MBTI 2) Analyse des résultats du MBTI comme outil de gestion pour la consolidation d une équipe 3) Exercice sur la Consolidation d équipe en lien avec le MBTI Module 3 Samedi 24 août (12 h 00-14 h 15) - Préparer l étudiant(e) à suivre une démarche systématique dans l analyse des cas qui lui seront soumis lors de son MBA - Développer des habiletés à analyser des situations complexes de gestion Maufette-Leenders, L., Erskine, J.A. & Leenders, M.R. (2004). Apprendre cas pas cas, Ivey, University of Western Ontario. (Ce livre sera prêté par le professeur lors du premier cours). 1) Application du modèle d analyse de cas sur le cas : Lawson Hotels International (distribué en classe) 2) Discussion sur la méthode d analyse de cas cycle cours et cycle long Module 4 Samedi 7 septembre (9 h 00 11 :15h) - Démontrer l'habileté à donner du soutien et de la rétroaction constructive aux membres de son équipe Whetten, D.A & Cameron, K.S. (2009). Developing management skills: Communicating supportively, pp. 237-269 et 280. 1) Exercice sur style de communication 2) Exercice sur les principes d une communication de soutien et écoute active 3)Mise en pratique par des jeux de rôle sur la rétroaction constructive Remettre le contrat d équipe. Modules 5 & 6 Dimanche 22 septembre (9 h - 13 h) - Diagnostiquer les différents types de conflits et leurs causes - Mettre en pratique différentes stratégies de gestion de conflits qu un(e) gestionnaire peut utiliser pour faire face à une situation difficile. Mealiea, L.W. & Latham, G. P. (1996). Skills for Managerial Success. Theory, experience, and practice: Conflict and Angers, pp. 493-540. Whetten, D.A & Cameron, K.S. (2009). Developing management skills: Communicating supportively, pp. 390-408. Exercices divers sur la gestion des conflits et mise en pratique par des jeux de rôle sur la gestion des conflits 10

ANNEXE A ÉCOLE DE GESTION TELFER - PROGRAMME MBA EN FRANÇAIS PROJET DE SONDAGE 360 ET DE RÉTROACTION CALENDRIER DES ACTIVITÉS ET DES ÉCHÉANCIERS AUTOMNE 2013 Il convient de suivre toutes les étapes suivantes de façon rigoureuse. Des rappels automatiques vous seront envoyés par courriel à chacune des étapes. PRÉPARATION DU PROJET EN CLASSE SÉLECTION DES ÉVALUATEURS * INSCRIPTION DES ÉTUDIANTS ET DES ÉVALUATEURS** Mercredi 21 août Dû : jeudi 5 septembre Dû : Vendredi 6 septembre HORAIRE DES RENCONTRES LIVRAISON DES QUESTIONNAIRES QUESTIONNAIRE D AUTOÉVALUATION QUESTIONNAIRE DES ÉVALUATEURS LIVRAISON ÉLECTRONIQUE DU RAPPORT IMPRESSION ET COLLATION DU RAPPORT ANALYSE DES RAPPORTS RENCONTRE DE RÉTROACTION (Du 10 au 29 octobre) TRAVAIL À REMETTRE Finaliser le 15 septembre Lundi 9 septembre Dû : Mercredi 25 septembre Mercredi 2 octobre Jeudi 3 octobre à minuit Vendredi 4 octobre Les 8, 9 et 11 octobre (date) Dû : Vendredi 15 novembre INSTRUCTIONS SPÉCIFIQUES 1. ENREGISTREMENT DES ÉTUDIANTS ET DES ÉVALUATEURS* Les instructions seront présentées aux étudiants en salle de classe. 2. SÉLECTION DES ÉVALUATEURS** : Faites parvenir les noms et le courriel d au moins 8 répondants, maximum 10, qui comprend : Un minimum d un superviseur Un minimum de trois collègues Un minimum de trois subordonnés ou employés (s il y a lieu) Sauf nécessité, veuillez faire parvenir toute question sur l aspect technique de l inscription à Manuel Dias, qui sera disponible à partir du 28 août 2013 à : dias@uottawa.telfer.ca 11

ANNEXE B Attention à la fraude scolaire La fraude scolaire est un acte commis par une étudiante ou un étudiant et qui peut fausser l évaluation scolaire (c est-à-dire les travaux, tests, examens, etc.). Elle n est pas tolérée par l Université. Toute personne trouvée coupable de fraude est passible de sanctions sévères. Voici quelques exemples de fraude scolaire : - Plagier ou tricher de quelque façon que ce soit - Présenter des données de recherche qui ont été falsifiées; - Remettre un travail dont vous n êtes pas, en tout ou en partie, l auteur; - Présenter, sans autorisation écrite des professeurs concernés, le même travail dans plus d un cours. Ces dernières années, le perfectionnement d Internet a fortement facilité la découverte des cas de plagiat. Les outils mis à la disposition de vos professeures et professeurs permettent, à l aide de quelques mots seulement, de retracer sur le Web l origine exacte d un texte. Si vous croyez être dans l erreur, il est de votre responsabilité de consulter le site Web de l Université à l adresse suivante, où vous trouverez entre autre des ressources des conseils et des outils pour la rédaction des travaux : http://web5.uottawa.ca/mcs-smc/integritedanslesetudes/accueil.php La personne qui a commis ou tenté de commettre une fraude scolaire ou qui en a été complice sera pénalisée. Voici quelques exemples de sanctions pouvant être imposées : - recevoir la note F pour le travail ou le cours en cause; - l ajout d une exigence supplémentaire (de 3 à 30 crédits) au programme d études; - la suspension ou l expulsion de l École de gestion. Prière de noter que les professeurs furent formellement avisés de rapporter tout étudiant ou groupe d étudiants soupçonné(s) d avoir commis ou tenté de commettre une fraude scolaire. La sanction habituelle décernée aux étudiants trouvés coupables de fraude scolaire une première fois est un F dans le cours en question et l obligation de compléter trois crédits supplémentaires dans leur programme d études. La sanction habituelle pour les cas de récidive est l expulsion de l École de gestion. Enfin, l Ecole de gestion demande aux étudiants et étudiantes de signer et de remettre avec les travaux qu ils ont à rendre le formulaire d engagement personnel sur l éthique dans les travaux universitaires : il existe une version de ce formulaire pour les travaux individuels et les travaux de groupe. Les travaux ne seront pas acceptés ni corrigés si le formulaire n est pas signé par tous les auteurs. Nous espérons qu'en demandant aux étudiants et étudiantes de prendre cet engagement personnel, tous et toutes comprendront le souci et l'engagement de l Ecole à faire respecter l éthique dans les travaux universitaires. Ce formulaire est accessible sur doc-dépôt à l adresse suivante : En français: http://doc-depot.gestion.uottawa.ca/ (et suivez le lien Intégrité Académique ) En anglais: http://doc-depot.management.uottawa.ca/ (then click on Academic Integrity ) 12