LA CREATION D UNE SOCIETE SPORTIVE, CONSTITUE-T- ELLE UNE PRATIQUE DE L ENTREPRENEURIAT? FONTANEL Gautier Enseignant-chercheur ESC WESFORD Docteur ès Sciences de Gestion : gfontanel@yahoo.fr : 04.56.52 52.52 PATUREL Robert Professeur des Universités
LA CREATION D UNE SOCIETE SPORTIVE, CONSTITUE-T-ELLE UNE PRATIQUE DE L ENTREPRENEURIAT? Résumé : En France, les clubs sportifs, notamment de disciplines populaires, ont été dans l obligation de se professionnaliser dans la mesure où les attentes et le niveau de satisfaction escompté de leur environnement a évolué. Ainsi, à un certain niveau de développement atteint, les clubs ont la nécessité et même dans certains cas l obligation législative, de modifier leur structure pour la gestion du secteur professionnel. L association sportive de base devient alors une véritable société anonyme. La question qui se pose est de savoir s il s agit d entrepreneuriat. Notre étude porte sur neuf clubs de rugby professionnels. Mots clés : Clubs sportifs entrepreneuriat équipreneuriat métamorphose Abstract: In France, sporting clubs, especially popular disciplines, were forced to professionalize themselves as much as their environment expectations and discounted satisfaction level evolved. Thus, from a certain development level, sporting clubs have the necessity and sometimes the legislative obligation to change their structure in order to manage the professional team. The basic sport association becomes a real public company. The question is to know if it is about entrepreneurship. Our study concerns nine professional rugby clubs. Keywords: Sporting clubs Entrepreneurship - Metamorphosis 1
Le sport à longtemps été réduit à une conception de l olympisme grec fondé sur l amateurisme mais il connaît depuis plus de 20 ans une transformation profonde de ses valeurs eu égard à la mondialisation. Notre analyse propose de s intéresser au sport et ses évolutions et plus particulièrement à la cellule de base que constitue le club sportif de type fédéré compétitif 1 qui constitue à la base un diffuseur de choix de valeurs sociologiques et sociales reconnues d utilité publique. La recherche perpétuelle de performance sportive, parmi d autres facteurs, a entraîné cependant le professionnalisme amenant les clubs sportifs à une prise de conscience de l importance d une révision de leurs méthodes de gestion, lesquelles avaient souvent été mises en place sur les bases aléatoires des pratiques du bénévolat. Soutenus par les instances étatiques, nombre de clubs en sont venus à leur professionnalisation au regard de l évolution singulière des rapports entre les sportifs et leurs «clients» (entreprises, supporteurs, Etat, spectateurs, etc.). Même s ils sont toujours fondés sur une volonté collective d exercices physiques communs et d attraction sur les spectateurs, le niveau de satisfaction des clients constitue un facteur important de performance globale (l effectivité dans le modèle des «3 F» ; Paturel, 2007), soulignant l empathie, la fidélité et la nécessité publique de l organisation sportive au même titre que pour tout autre entreprise. Le niveau d exigence ayant été évalué à la hausse, les structures fondées sur le tandem «bénévolat-amateurisme» n étaient plus appropriées, faisant le lit du professionnalisme pour les clubs d élite. Ainsi, dès 1984, la loi «Avice», stipule que les clubs sportifs ont la possibilité et même l obligation à un certains niveau de développement de créer des types juridiques de sociétés en charge du secteur professionnel. Aujourd hui, nombre de clubs sportifs se sont transformés juridiquement en sociétés, en prenant fréquemment la forme d une Société Anonyme à Objet Sportif ou d une Société Anonyme Sportive Professionnelle. De ce constat, deux interrogations apparaissent : - Comment peut être perçue cette création d entreprise? - Comment se réalise-t-elle? Il s agit, d une part, de savoir s il est question d entrepreneuriat et, d autre part, de savoir si cette création d entreprise fait l objet de la volonté d une personne ou d une décision collective, en vertu notamment du caractère associatif de départ du club sportif. Dans un premier temps, nous proposons d utiliser la grille de R. Paturel (2006) sur l entrepreneuriat (croisement du niveau d intensité du changement pour l individu et de l importance de la captation de valeur nouvelle ou existante). Dans un second temps, il s agit de comprendre si 2
la réorganisation des clubs sportifs aboutit à l idée d équipreneuriat (Paturel, 2005 ; Ben Hafaiedh, 2006). 1 - De l association à la société sportive Cette présente contribution se propose d analyser les clubs tournés vers la performance sportive, préparant soit un maintien difficile dans le haut niveau, soit une promotion, ou encore l obtention de titres. Dans ce contexte, LOIRAND [2003] 2 décrit la volonté de nombreuses associations sportives d amateurs «d augmenter significativement le niveau de compétition de leurs équipes ou de leurs sportifs individuels», afin d aboutir à ce que l auteur appelle «la spécialisation athlétique». Ceci induit que le club (à différents stades de compétition et de taille) en est venu à construire des objectifs de rationalisation compétitive, en vue de ramener des trophées. À cette fin, la rationalisation porte sur des éléments techniques, humains et matériels. En d autres termes, la spécialisation athlétique qui conduit à la «rationalisation technique» génère normalement la «rationalisation économique». La recherche de performance sportive transforme les objectifs, les bases de gestion, la structure des clubs. Leurs résultats sportifs, mais aussi leur niveau de compétition, sont sources de financement, de notoriété et de soutien populaire. La performance sportive est recherchée, ce qui implique un investissement plus important en termes sportifs, financiers ou de temps. LOIRAND [2003] considère que le mouvement suivi par les clubs sportifs voit les pratiques sportives associatives se détourner de nombre des fonctions sociales (éducation et moralisation de la jeunesse, épanouissement personnel, santé, sociabilité locale, fraternité, solidarité) qui constituaient l essence même de la logique sportive associative. Aujourd hui, la victoire est une fin en soi, en tout cas c est la priorité 3. Il est question de «professionnaliser 4» l ensemble des associations sportives 5. Il est en effet utile de rappeler que la loi du 1 er Juillet 1901 sur les associations constitue le cadre de départ des clubs sportifs fédérés et qu il leur a permis de connaître un formidable développement, en insistant sur le caractère non lucratif (article 1) et la liberté de la constitution de ces groupements de personnes (article 2). Les évolutions financières du sport ont cependant poussé le législateur à prendre des mesures pour faire face au développement de certains clubs qui se trouvaient à l étroit dans ce texte initial, en modifiant les lois concernant la structure des clubs sportifs. Ces évolutions ont été l occasion de controverses. En effet, devant le renforcement du poids économique de certaines disciplines, le régime des associations, pourtant idéal à la naissance de ce 3
mouvement sportif, n était plus en phase avec les réalités économiques et avec les nouvelles attentes des clubs comptant une section professionnelle en leur sein. De nombreux clubs, a fortiori les clubs de football, ont commencé à plus ressembler à des entreprises de spectacles qu à des associations à but non-lucratif. Un nouveau cadre légal a été décrété en 1975 avec la loi «Mazeaud», amendée par la loi du 16 juillet 1984 (dite loi «Avice»), elle-même suppléée par la loi «Buffet» du 28 décembre 1999, complétée par trois décrets en 2001 et surtout par la «loi dite Lamour» en 2003. Ces lois constituent l essentiel des règles juridiques qui réglementent l organisation des activités physiques et sportives. En France, la première tentative pour faire face aux évolutions sociétales en proposant des régimes juridiques spécifiques aux clubs sportifs, a été la création de la société d'économie mixte locale (SEML), proposée de manière optionnelle par la loi «Mazeaud» de 1975. Elle n'a pas eu l effet escompté et peu de candidats ont été recensés 6. La loi «Avice» du 16 juillet 1984, rebaptisant la société d'économie mixte locale (SEML) en société d'économie mixte sportive locale (SEMSL) et proposant la société anonyme à objet sportif (SAOS), a eu plus d efficacité, même si elle a été retouchée et complétée en 1992. Cette loi constitue depuis, la base de la structuration des clubs et elle a fait l objet de nombreuses modifications continues intéressantes à l instar de l article premier de la loi du 28 décembre 1999 (Loi Buffet). Cette loi prévoit que les associations sportives dont le montant des recettes globales tirées de l'organisation de manifestations sportives payantes ou dont le montant des rémunérations versées aux sportifs professionnels dépasse des seuils 7 fixés par décret en Conseil d État, peuvent ou sont dans l obligation de constituer, pour la gestion de leurs activités professionnelles, une société commerciale. Dans ce cas, il s agit de créer une filiale en constituant des sociétés à statut particulier, dans un délai d'un an. Sont inclus depuis peu dans le champ de la loi, les groupements qui ne remplissent que l un des deux critères. Ces seuils ont été rendus alternatifs et non plus cumulatifs. Ainsi, depuis cette date les associations sportives ont la possibilité d opter pour plusieurs sociétés. La loi Buffet de 1999 énonce que : 1. la constitution de société d économie mixte sportive locale (S.E.M.S.L.) n est plus autorisée à fonctionner, à l exception de celles constituées avant la parution de la loi ; 2. le régime juridique de la société anonyme à objet sportif (S.A.O.S.), prévu par la loi du 16 juillet 1984, n est pas modifié ; 3. l entreprise unipersonnelle sportive à responsabilité limitée (E.U.S.R.L.) est juridiquement une SARL ne comprenant qu'un seul associé ; 4
4. la société anonyme sportive professionnelle (SASP) qui constitue la forme de société la plus aboutie et la plus novatrice peut être choisie. C est une société anonyme proche du droit commun, avec la possibilité, contrairement aux autres, de rémunérer ses dirigeants et de verser des dividendes aux actionnaires. La plupart des clubs de football, autrement dit les clubs sportifs les plus avancés, ont opté pour cette forme aujourd hui. En somme, certains clubs, les plus connus notamment, fonctionnent aujourd hui selon des règles de gestion qui appliquent les principes et les méthodes des entreprises. Néanmoins, la spécificité de l activité sportive en fait des sociétés complexes et insolites. Selon l analyse de G. Fontanel (2007) sur l évolution des clubs sportifs, seules quelques disciplines comptent dans leur rang des clubs sous forme de société, la plupart des clubs en France étant encore sous la forme associative. Sur la base de 5 disciplines sportives collectives populaires en France (le football, le rugby, le hockey sur glace, le basket-ball, le handball), une grille de lecture a pu être dressée afin de laisser entrevoir une tendance d évolution des clubs sportifs en 5 étapes appelées «stades de développement». La grille démontre que les clubs sportifs situés au Stade 3 ont tous créé une société quelle que soit sa discipline (Annexe 1). La création d une société entre donc bien dans le cadre de l évolution normale d un club sportif même si nous convenons que le potentiel d évolution des clubs est différent selon des critères comme la discipline sportive (par exemple seuls des clubs de rugby et de football atteignent le niveaux de développement équivalent au stade 4 et 5), le niveau de compétition (par exemple : seuls des clubs de haut niveau atteindront le Stade 2), l environnement économique, les résultats sportifs, etc. La grille s appuie, de ce fait, sur 20 caractéristiques représentatives qui évoluent simultanément pour situer l état d avancement d un club. Ainsi, au regard de ces évolutions, la question qui ressort dans notre contexte est de savoir s il s agit d une pratique de l entrepreneuriat, voire d équipreneuriat? Pour cela, nous proposons de nous fonder sur la grille de R. Paturel (2006a et b) concernant l appartenance au domaine de l entrepreneuriat et aux réflexions de ce même auteur et de son équipe sur le contenu et les caractéristiques du concept d équipreneuriat (R. Paturel, 2006a et b, 2007). Notre analyse est réalisée à la suite des recherches entreprises sur la transformation des clubs sportifs opérant dans le rugby. Cette recherche qualitative a permis le recueil de données importantes servant de première base à cette investigation. Les treize entretiens réalisés permettent de mettre en exergue les raisons qui ont amené la création d une société par les associations sportives (Annexe 2). Une telle communication se justifie par 5
l importance de la «création d une société» dans la restructuration des clubs sportifs dans la mesure où elle a été identifiée comme un changement de dimension, autrement dit une période majeure dans la vie de l organisation sportive (Godener, 1996 ; Fontanel, 2007). Pour subsister, se développer et capter de la valeur nouvelle ou existante, un club sportif professionnel doit faire évoluer parallèlement la professionnalisation des «acteurs sportifs» et des «structures professionnelles» d encadrement. Lorsque les deux structures marquent une divergence dans leur évolution, la survie du club n est pas garantie. Dans ces conditions, le choix de la création d une société constitue un vrai pari économique. 2. Vers des dirigeants de clubs entrepreneurs? 2.1. Délimitation du domaine de l entrepreneuriat : «L entrepreneuriat est, à partir d une idée, l exploitation d une opportunité dans le cadre d une organisation impulsée, créée de toute pièce ou reprise dans un premier temps, puis développée ensuite, par une personne physique seule ou en équipe qui subit un changement important dans sa vie, selon un processus qui aboutit à la création d une valeur nouvelle ou à l économie de gaspillage de valeur existante» (Paturel, 2007, page 36). Si on accepte cette définition, il est possible de caractériser le domaine par les principales caractéristiques suivantes : - la présence d une organisation créée de toutes pièces ou reprise et impulsée par l entrepreneur ; - le projet de mise en œuvre de l idée de départ et de saisie d opportunités, consiste en la captation de valeur nouvelle ou existante ; - l entrepreneur peut être seul ou en équipe (équipreneuriat) ; - l entrepreneur doit gérer un changement plus ou moins intense. Si les deux premières caractéristiques sont assez aisées à observer du fait de la présence d une organisation créée ou reprise visible pour des raisons juridiques pour la première et de l exploitation des opportunités offertes par l environnement d aujourd hui pour tout ce qui touche le sport spectacle, les deux dernières méritent quelques explications complémentaires. 6
Tout d abord, que recouvre l idée d équipreneuriat? Il ne s agit pas de considérer comme équipe d entrepreneurs les situations où la présence de plusieurs personnes existe dans la concrétisation du projet (sleeping partner notamment du fait des exigences juridiques d un nombre minimal de personnes différentes lors de la création d une SA). Pour être dans le concept d équipreneuriat, il convient de prendre en considération le fait que chaque membre de l équipe entrepreneuriale est indispensable pour la réalisation du projet et que son remplacement est difficile et son retrait fait échouer le processus entrepreneurial. Ainsi, cela signifie que les compétences de chaque participant au projet sont complémentaires, relativement rares (donc possédant une valeur élevée), difficilement imitables et peu substituables à court terme. On doit ajouter que les relations entre les membres de l équipe doivent aussi être particulièrement développées et bonnes pour permettre l engagement de chacun dans ce pari que constitue l entrepreneuriat pour tous. Autrement dit, le relationnel entre les membres de l équipe vient encore accentuer les caractéristiques précédentes rendant tout remplacement d un membre délicat, voire impossible Enfin, comment cerner l importance du changement pour l entrepreneur ou l équipe entrepreneuriale? Celle-ci peut se mesurer en combinant au moins cinq points fondamentaux du changement qui touchent : - le changement de statut (chômeur ou salarié dépendant, à «patron») ; - le métier (activité secteur- retenue plus ou moins éloignée de celle exercée jusqu ici) ; - la fonction assumée (d exécutant à stratège avec des responsabilités de manager) ; - l intégration d une nouvelle organisation créée ou reprise ; - le changement de région ou de localité géographique. On comprendra aisément que si toutes ces grandeurs sont touchées par le lancement dans les affaires de l individu ou de l équipe, plus l intensité du changement sera élevée. Bien entendu, toutes les combinaisons possibles sont envisageables sur ces cinq éléments de changement. «C est plutôt la relation entre un changement plus ou moins fort pour la personne ou l équipe qui se lance dans les affaires suite à une sensibilisation réussie à l esprit d entreprise, à la notion de risque entrepreneurial, et à l exploitation d un réseau social développé offrant suffisamment d information sur les sources d opportunités à saisir, et l apport plus ou moins intense de valeur nouvelle ou d économie de gaspillage de valeur existante qui caractérise vraiment le champ de l entrepreneuriat. Ce sont donc les deux axes à privilégier 7
prioritairement dans les travaux à venir sur l entrepreneuriat, car les plus discriminants de sa définition par rapport à d autres types d activités ou d actions» (R. Paturel, 2007, page 41). 2.2. L application aux clubs sportifs Concernant les clubs sportifs, il s agit de reprendre les divers critères qui définissent le domaine de l entrepreneuriat. Nous sommes en mesure de les évaluer, car notre analyse qualitative fait ressortir les informations dont nous avons besoin. Notre terrain d investigation comprend 9 clubs sportifs dans l activité «rugby» qui est professionnelle de la première à la deuxième division avec respectivement le TOP 14 et la PRO D2. Treize dirigeants ont été interrogés (durant la période s étalant de 2005 à 2006) dont des représentants de clubs de Fédérale 1 soit l équivalent de la 3 e division dans ce sport (le club est depuis remonté en PRO D2). Nous nous intéresserons en fait seulement aux 3 premiers stades d évolution des clubs sportifs identifiés par G. Fontanel (2007), car nous portons notre attention à la réorganisation de ces organisations sportives. Or, celle-ci n intervient, en effet, que dans les trois premiers stades de développement que nous avons identifiés puisqu au stade 3 on ne compte plus que des sociétés «nouvelles formules». La création d une organisation a effectivement un lien avec le niveau de développement d un club sportif. Aucun club de stade 5 n a conservé son statut associatif dans la mesure où les seuils légaux en termes de masse salariale et de recettes ont été depuis longtemps dépassés. La création d entreprise apparaît surtout au stade 3 dans la mesure où ces seuils sont souvent dépassés à ce moment précis. Néanmoins, pour des raisons de crédibilité principalement, certains clubs ont choisi de créer une société avant même d avoir atteint ces seuils, autrement dit au stade 2. Il reste à comprendre comment se sont déroulées ces créations de société dans nos neuf cas relevant du rugby dont le passage au professionnalisme est récent. Certains interlocuteurs que nous avons rencontrés n étaient pas en mesure d expliquer les raisons ainsi que la manière par laquelle la société avait été créée, parce que ce n était pas eux qui avaient fait la démarche. Néanmoins, certains pouvaient expliquer et rentrer dans les détails de la création de la nouvelle société, soit parce qu ils vivaient le processus de transformation au moment où nous les avons rencontrés, soit parce que l opération était récente ou encore parce qu ils étaient les instigateurs de l opération. 8
D une manière générale, lorsque la nouvelle société se crée pour des raisons législatives au départ, c est l association qui est souvent majoritaire à l origine, puis petit à petit des investisseurs privés prennent la relève. Dans d autres cas, une personne amorce le mouvement sans faire forcément partie du club, mais amenant son pouvoir financier dans le club par passion ou pour bénéficier de son prestige. Il y a donc souvent un changement important du métier et d organisation pour cette personne qui investit dans le sport. Lorsque c est l association qui prend la décision de créer la nouvelle structure, peut-on penser à de l équipreneuriat? Compte tenu de la définition admise, il semble bien que non, car chacun des membres de l association n est pas indispensable pour que le projet soit mis en place. D ailleurs, les bénévoles, à leur grand dam, sont souvent remplacés dans la société par des professionnels du management plus en phase avec la réalité et les attentes de l environnement. En termes de contrôle, lorsqu une Société est créée le gérant, c est-à-dire le président n est pas salarié sauf s il est en SASP : seuls le DG, le DAF, le responsable communication, les secrétaires et autres sont éventuellement rémunérés. Mais il est souvent propriétaire dans la mesure où il participe au capital de la société. Il arrive néanmoins que le président de l association devienne président de la société sans participer au capital de départ. Dans cette situation, l organisation impulsée au sein de l ensemble sportif fait penser à l intrapreneuriat qui fait partie du domaine de l entrepreneuriat. S il n y a peut-être pas de grand changement de métier ou de statut, le président de la société créée prend des risques peut-être pas financiers, mais en termes de réputation, en cas d échec, ce qui est très préjudiciable pour rebondir ensuite dans une autre activité. Ensuite peut-on considérer la création d une société sportive comme une réorganisation de l existant avec une nouvelle impulsion de l organisation? En effet, une société sportive reprend le flambeau du domaine professionnel que détenait l association. L activité professionnelle existait avant, même si elle était gérée par l association. Il s agit alors de s intéresser à la notion de «captation de valeur» dans la mesure où la professionnalisation recherchée par les clubs est souvent accélérée une fois que la société a été créée. La rapidité du processus de professionnalisation n aurait pas été le même si l association avait continué à s occuper du domaine professionnel. De plus, si la captation de valeur peut être nouvelle en intéressant désormais des spectateurs attachés à la notoriété des joueurs plus qu au jeu lui-même, ce n est pas obligatoirement toujours le cas. Il peut aussi s agir d une simple substitution de valeur à une autre par captation de valeur prise sur des spectacles d une autre nature. 9
3. Du rugby à l entrepreneuriat Pour comprendre ces créations d entreprise et les identifier dans le champ de l entrepreneuriat, nous proposons d élaborer un tableau qui déterminera les changements ainsi que leur intensité relatifs au statut, au métier, à la fonction, à l organisation, à la région ou la localité que le gérant du club a pu rencontrer. Nous nous intéressons particulièrement aux présidents en place lors de la création de société. L intensité du changement sera caractérisée par le nombre d étoiles attribué (1 : faible ; 5 : intense). Il s agira aussi d identifier et de juger le niveau de captation de valeur nouvelle. Enfin, compte tenu de l importance du lien qui existe entre la société et l association sportive, structure de base de la société, mais aussi de la collégialité dans la gestion des clubs sportifs nous proposons de juger de l équipreneuriat. Nous justifierons nos évaluations en dévoilant certaines précisions ressortant du terrain eu égard à la création de ces sociétés. Tableau n 1 Evaluation de la création de sociétés des clubs sportifs rencontrés Clubs rencontrés (Président du club) Agen (SUA) SAOS 1998 : Hervé Tovo SASP 2001 : Jean-Pierre Guignard Bayonne (Aviron Bayonnais) SAOS en 2001 puis SASP en 2002 : Francis Salagoïty Bourgoin (CSBJ) SAOS en 1998, SASP en 2001: Pierre Martinet Changements de statut de métier de fonction d organisation de lieu Captation de valeur Equipreneuriat Grenoble (FCG) SAOS 2000, SASP 2002 (dépôt de bilan) SASP en 2006 : Marc Chérèque Montauban (MTG XV) SAOS en 2001: Jean Louis Piccin SASP en 2004 : Patrick Bardot Oyonnax (USO) SASP en 2006 : Jean-Marc Manducher Perpignan (USAP) SAOS en 1999 : Marc Bournazeau SASP en 2002 : Marcel Dagrenat Toulon (RCT) SAOS en 1999 : Jean-Claude Meiffret SASP en 2006 : Mourad Boudjellal Toulouse (Stade Toulousain) SAOS en 1998 puis SASP en 2006 : René Bouscatel faible ; moyen ; intense 10
Lorsque nous avons rencontré Agen (Top 14), l association détenait encore 77% de la SASP créée en 2001, celle-ci faisant suite à la SAOS de 1998. Le club détenait en 2006 un capital social de 2 millions d euros et était constitué de 600 actionnaires. Le 1er juillet 1998, l équipe première était donc gérée par la Société Anonyme à Objet Sportif (S.A.O.S.) SUA Lot-et-Garonne, dont le principal associé était l association SUA Agen Rugby qui détenait 96 % du capital social de la société qui atteignait 250.000 Francs. Pour le club, il s agissait aussi de créer une vraie rupture avec le monde associatif. A cette époque Hervé Tovo présidait le club et était aussi président de la société DES ETS TOVO, entreprise de Travaux publics (Location de bennes, déchetterie, centre de tri) à Boé dans l agglomération d Agen. Sous sa présidence le club a connu d importants soucis financiers dus à des investissements humains trop importants (9 millions de francs). H. Tovo a aussi été accusé avec son acolyte B. Lavigne (président de l association) de «malversations financières et de dissimulations frauduleuses contre la DNACG» avant d être exonéré. Il fût remplacé par Jean-Pierre Guignard qui connaît un passé dans le monde sportif puisqu il était président du comité Périgord Agenais en rugby et ancien président d un club de rugby à Bon Encontre près d Agen. Il est l instigateur de la transformation de la SAOS en SASP 8. Il clame une forte collaboration avec son directeur général Laurent Lubrano, ancien international rugbyman, qui devient un personnage central du SUA dans la mesure où il fait le lien entre le sportif et l administratif et assure une présence quotidienne au sein du club. Si J.- P.Guignard n a pas connu de grands changements en termes de fonction, de statut, de lieu, d organisation et même de métier sa contribution avec la création d entreprise a permis au club de retrouver ses ors d antan. Il a mis aussi sa réputation en jeu dans la mesure où le club connaissait un passé douloureux et des soucis financiers au moment de la reprise. D ailleurs, ces risques se sont avérés puisqu il a été mis en examen avant d être blanchi pour «recel d'abus de confiance et faux» dans l'affaire des détournements de fonds présumés au comité du Périgord-Agenais en raison d accusations dont il faisait l objet par la trésorière du club elle-même mise en examen pour «abus de confiance» et «faux en écriture». Concernant Bayonne, la SASP a été créée en 2005-2006 mais dès 2001 une SAOS avait déjà vu le jour avec un noyau dur et fidèle de 30 actionnaires avec une somme équivalente pour tous. Ces derniers perdurent encore dans l aventure. Francis Salagoïty est le président de l Aviron Bayonnais Rugby Pro depuis 6 ans, il était à la présidence pour chaque création de société. Il est passé patron du Greffe de commerce de Bayonne à président de l Aviron Bayonnais, ce qui n amène pas un grand changement au niveau du lieu et du statut. 11
Il a porté le maillot de l Aviron Bayonnais dans les équipes jeunes et s est fortement impliqué dans la phase de transition de l Aviron vers le professionnalisme ce qui ne fait pas de lui un novice dans le monde rugbystique. Il semble ressortir une vraie dimension «équipreneuriale» dans la mesure où le club met en avant le «projet commun» et «l aventure humaine» entre les actionnaires et en particulier entre le président et ses 4 vice-présidents, amis de longue date. En effet, la société sportive s est mise en place sous leur impulsion, avec leur soutien financier respectif et leur savoir-faire de manager de haut niveau. Par exemple, le chef d entreprise parisien Michel Cacouault a contribué de manière significative à l élargissement du réseau de partenaires avec la venue de sponsors nationaux aux côtés des entreprises basques et de la région. L arrivée de joueurs totalement professionnels, venus de l autre bout du monde quelques fois, s est alors enclenchée. De plus, le club est remonté en TOP 14 et retrouve ses ors d antan. Ainsi, il existe dans ce club, qui d ailleurs le revendique, une véritable «culture familiale» alors qu il y a absence de «liens de parenté» entre les acteurs. Ce type de liens qui dépasse la simple camaraderie pourrait alors être considéré comme une forme d entrepreneuriat familial. Bourgoin (CSBJ) a transformé sa SAOS créée en 1998 en SASP durant la saison 2001-2002. Lorsque la SAOS a été créée, l association avait une minorité de blocage avec 33%, c est le minimum qu une association doit avoir lorsqu il est question d une SAOS. Pierre Martinet est le président du club depuis 1996, autrement dit, il a connu le club sous forme associative ainsi que les deux créations d entreprise. Il est devenu avant sa présidence un géant de l'agro-alimentaire situé à Saint Quentin Fallavier à coté de Bourgoin-Jallieu ce qui inclus un changement peu intense en terme de fonction et de région. S il était président bénévole dans l association, il était aussi PDG de Martinet SAS, ce qui signifie un changement radical de métier passant de l agro-alimentaire à la gestion d un club sportif. Néanmoins, il était déjà président de l association sportive avant la création de la société ce qui induit une forte connaissance de l activité de président de club. Autrement dit, le changement de métier est ambigu dans la mesure où il vient du secteur agro-alimentaire et dans la mesure où il connaît aussi l activité de président de club 9. P. Martinet constitue la figure de proue du club et est connu pour avoir fait cavalier seul, ce qui fait des dirigeants du club des éléments interchangeables. Depuis son arrivée et la création de la société le club n a jamais rencontré un tel engouement et ses résultats sportifs, bien qu un peu à la peine ces dernières années, n ont jamais été aussi bons. Le club fait figure de grand du rugby aujourd hui. 12
A Grenoble, le club a connu d importantes déconvenues et lorsque nous avons rencontré le club il était encore sous la forme d une association car sa société avait été liquidée pour des raisons financières. Il était descendu de deux divisions et évoluait de ce fait en Fédérale 1. En effet, ses résultats sportifs l avaient amené une première fois à la rétrogradation, celle-ci ayant été accompagnée d une seconde en raison cette fois-ci de soucis financiers. Néanmoins, le club au moment où nous l avons rencontré, se préparait à la remontée en PRO D2, objectif qu il a atteint à la fin de la saison. Dès la remontée, en 2006, le club a créé une nouvelle SASP. Dans ce cas précis, la création d une nouvelle société, avec l obligation de changer de nom et de charte graphique entre autres pour cause de liquidation, a amené le club à rebondir sur les évènements passés en proposant un président permanent à la gestion du club et rémunéré pour cette activité. Celui-ci a pour objectifs d assainir la gestion du club. Le choix s est effectivement orienté vers une SASP dans la mesure où elle permet une totale implication du gérant dans la gestion du club de par sa rémunération. Il s agissait aussi de se soumettre aux normes imposées par la ligue de rugby à la suite de leur promotion à une division professionnelle. La volonté du club est de faire en sorte qu il reste la propriété collective des acteurs du rugby Grenoblois («le club doit être le club de tous») à travers notamment les augmentations de capital. Le président actuel, Marc Chérèque, qui était le président de l association sportive du FCG lors de la liquidation de la SASP en 2005, a repris la présidence de la SASP de 2006 suite à la remontée en division professionnelle (PRO D2). Il était directeur de la Direction des systèmes d'information (DSI) de Grenoble Universités et avait une forte expérience dans l industrie informatique (cf : cas de Martinet et le CSBJ). Le FCG rugby s est maintenu, ses finances sont saines et le club est un prétendant à la remontée en TOP 14 depuis ses récents résultats sportifs. Marc Chérèque a accepté la prise de responsabilité de certains des partenaires au sein du club. Le club a souvent été considéré comme le club de Sanofi, filiale de Cap Gemini qui constitue le sponsor majoritaire et un sponsor très impliqué. Pour Montauban (TOP 14), la création de la SASP a été réalisée en Mars 2004 et a été identifiée comme un changement de dimension pour le club induisant une création de valeur significative. Jean-Louis Piccin le premier président de la SAOS offre son savoir-faire d'entrepreneur et de gérant puisqu il est à la tête de la Satar dont le siège est à Paris, société spécialisée dans le transport des fruits et légumes. Quant à Patrick Bardot président lors de création de la SASP en 2004, est aussi président-directeur général du E. Leclerc de 13
Montauban, mais il était aussi directeur général du club à l époque de Jean-louis Piccin. Sa présence dans le club induit une ambiguïté dans l intensité du changement de métier puisqu il connaît de ce fait, l encadrement d une organisation sportive (cf : note de fin «9»). De la même manière, le changement de fonction est ambigu puisque d une part, il est passé de Directeur général à président au sein du club et d autre part, il est président de club et d une grande surface 10. Il est à noter aussi l intensité du lien entre l association USM et la SASP MTG XV dans la gestion du club. Le président Bardot travaille beaucoup avec le viceprésident de la SASP, Pierre Belloc, lui-même ancien président de l association, qui constitue l interlocuteur principal du club compte tenu de sa connaissance et de son ancienneté au sein du club. La création de la société et, paradoxalement surtout la SASP avec P. Bardot et ses compétences en terme de médiation avec les partenaires, a permis de distinguer clairement le secteur professionnel de l amateur. Le club étant celui d une «petite localité», il conservait une proximité et une convivialité trop importante avec la population locale l empêchant d entrer véritablement dans l ère du professionnalisme. Mais, il s agissait aussi de se soumettre aux normes imposées par la ligue à la suite de leur promotion à la division professionnelle. Ici encore, il pourrait être question d une sorte d entrepreneuriat familial dans la mesure où la SASP a été développée grâce aux acteurs P. Bardot et P. Belloc mais aussi avec le concours de quatre amis retraités issus de Montauban qui offrent l ensemble de leur temps à la gestion du club dans sa globalité. Une vraie petite famille s est alors créée pour conserver le «petit poucet» Montauban auprès des ogres du rugby. Concernant Oyonnax (Pro D2), conformément aux exigences de la LNR, la SASP OYONNAX RUGBY est créée le 1er Juillet 2006. Son président est Jean-Marc Manducher, directeur de Ronax, un GIE spécialisé dans la négociation d achats dans le domaine de la Plasturgie dans l Ain, déjà président de l association sportive (cf : cas Martinet et CSBJ). Il est accompagné, depuis 1999, de deux vice-présidents Hervé David, lui-même président du conseil d administration de Ronax et président de l entreprise DAVID, spécialiste de l article de ménage, de jardinage et de bricolage en plastique, et de Michel Gergonne, président lui aussi d une entreprise, GPI groupe Gergonne, spécialisée dans la fabrication et la distribution de produits plastiques adhésifs. Autrement dit, la collaboration entre le président et ses viceprésidents va au-delà de la gestion du club d Oyonnax (USO). Dans ce contexte encore, la nouvelle forme d entrepreneuriat familial vue précédemment peut être identifiée. La création de la société était une nécessité au départ mais celle-ci a permis un gain de crédibilité auprès 14
des partenaires. Le club malgré son isolement et la taille de sa localité parvient encore à se maintenir dans les 30 meilleurs clubs de France. Concernant L USAP (Perpignan) la SAOS a été créée en 1999 sous la conduite de Marc Bourzaneau alors greffier au tribunal de commerce, celle-ci étant transformée en SASP 2 ans plus tard pendant la présidence de Marcel Dagrenat s étalant de 2000 à 2006. Le premier fut chargé du sponsoring du club lors de la saison 1998-1999. Marcel Dagrenat est quant à lui, l emblématique président qui a créé la holding USAP per sempre (Usap pour toujours, en catalan) dont il était le président, qui constitue le principal actionnaire (environ 80% des actions) de la SASP, société gérante du club de l USAP. La holding a donc la responsabilité de valider la stratégie de la SASP à moyen terme elle-même présidée par ce même Marcel Dagrenat. Dans ce cas, le type d entrepreneuriat familial dont nous faisions référence préalablement prend toute sa signification dans la mesure où la Catalogne et l amour du club sont les points fédérateurs et essentiels de la création de la holding USAP per sempre. Dagrenat était aussi PDG dans la grande distribution et était manager du club encore sous forme associative en 1996. Lorsqu il devient président le club de l USAP est alors menacé de rétrogradation sur le plan sportif et souffre d'un lourd déficit financier. La transformation de la SAOS en SASP a été réalisée aussi pour des raisons prioritairement d ouverture du capital. Le club est devenu depuis un «Grand» du monde rugbystique. M. Dagrenat a cependant été destitué car beaucoup lui reprochait sa gestion parfois autocratique. Néanmoins, la holding qu il a créée nous amène aussi à penser qu il s agit d équipreneuriat 11. Durant la saison 1998-1999, le RCT crée la SAOS mais l évènement le plus médiatisé et celui de 2005-2006, lorsque la SAOS devient SASP. Deux hommes d affaires toulonnais, Mourad Boudjellal et Stéphane Lelièvre, investissent et prennent le contrôle de 51% de la société. Mourad Boudjellal qui devient président de la SASP est le fondateur et le PDG de la maison d'éditions de bande dessinée Soleil Productions localisé à Toulon. Il est donc passé de la bande dessinée au sport, sa fonction de président existait cependant déjà dans sa maison d éditions, il est passé d une société à une autre mais reste président dans chacune d elles, les deux sociétés étant localisées à Toulon. Il est à noter aussi que l association avait déjà été transformée en société (SAOS), néanmoins la nature de la société qu il a créée à sa reprise est nouvelle puisque c est une SASP. Concernant la captation de valeur nouvelle, depuis son arrivée à la présidence, il est possible aisément de se rendre compte que le RCT s est lancé dans une politique de vedettes ce qui attire au stade de nombreux spectateurs qui sont plus 15
sensibles à l aspect vedettariat qu au rugby dont ils ne connaissent pas toujours la finesse des règles (même si la culture rugby est forte à Toulon). Il ne mettra pas longtemps à s'attirer les feux des projecteurs, avec l'annonce fracassante de l'arrivée de Tana Umaga correspondant au transfert le plus spectaculaire de l'histoire du rugby français. S'ajouteront les arrivées de Dan Luger, Yann Delaigue, Jean-Jacques Crenca ou encore Jean-Baptiste Rué, donnant ainsi au R.C.T. une nouvelle dimension au niveau national. La captation de valeur peut aussi se réalisée par transfert de spectateurs déçus d autres nature de spectacles (l équipe de football de Toulon est descendue en CFA). Concernant le rapprochement de la création de l entreprise au champ de l équipreneuriat, nous pouvons penser que M. Boudjellal ne connaissait le rugby que par passion et non pour son engagement dans le milieu rugbystique tant en tant que joueur qu en terme d encadrement. Il s est alors entouré de grands noms du rugby comme Umaga, Crenca et Wilthord pour le côté rugby, qui constituent des éléments essentiels dans la réussite du club et de ce fait, des personnes difficiles à remplacer au RCT, vu le projet du club et le public visé Toulouse a créé sa première société, une SAOS, en 1998 sous la conduite de Jean- René Bouscatel président de l association sportive depuis 1992. C est un ancien joueur du Stade toulousain qui exerce la profession d'avocat et même de bâtonnier à Toulouse. La SASP a été créée pour intégrer plus d actionnaires dans le club en optant pour un Conseil de Surveillance et un directoire à la place du conseil d administration choisi à l époque de la SAOS. Tous les membres de la SAOS sont entrés dans la SASP. Le club affirme que la création de la société a permis de distinguer clairement le secteur professionnel de l amateur et a été réalisé aussi en raison des franchissements des seuils législatifs. La professionnalisation des membres dirigeants s est alors réalisée rapidement dans la mesure où la société a créé une véritable rupture avec l esprit bénévole. L association détient 40% du capital de la SASP, car le Stade toulousain se veut le club de tous et 30% appartiennent à une société «les Amis du Stade» dont R. Bouscatel est membre du conseil d administration. Cette société est propriétaire de toutes les infrastructures du club. Ce cas qui pourrait une fois de plus ramener à cette nouvelle forme d entrepreneuriat familial que nous évoquions préalablement. Le Stade toulousain est l un des rares clubs en France à posséder son stade. R. Bouscatel est aussi entouré depuis 1993 de son bras droit de toujours, Guy Noves, au poste d entraîneur et de manager général. 16
En somme, il s avère que l intensité des changements de statut des dirigeants, du lieu et même de leur fonction reste faible. Ceci signifie que de dirigeant dans leur activité professionnelle ils sont passés à dirigeant dans la société gérante du club et qu ils constituent souvent des notables de la ville. Nombre d entre eux faisaient déjà partie du club sous sa forme associative mais peu d entre eux avaient une activité professionnelle proche du métier de président d une société sportive. Par ailleurs, la transformation de l association sportive en société a été considérée comme un «changement de dimension» selon le travaux de G. Fontanel (2007). Un changement de dimension peut être défini comme une période de transition et de changement profond dans l évolution d une organisation (A. Godener, 1996, G. Fontanel, 2007) ce qui induit une intensité élevée dans le changement d organisation. Néanmoins certains clubs ne le ressentent pas toujours comme tel, notamment dans le fonctionnement de la structure et perçoivent plus cette transformation comme une évolution d ordre législatif. Il s avère cependant que l intensité du changement d organisation est plus importante d une association à une société que d une société à une autre. Il est rare que l entrepreneur que constitue le président de club s isole dans la mesure où nombre de personnes se sentent concernées en vertu du caractère social et populaire que génère un club sportif. Le club sportif est doté, de ce fait, d un réseau important (G. Fontanel, 2005) attisant l intérêt de personnes dévouées et quelques fois de notables 12 dont les compétences sont souvent indispensables pour la réalisation du projet et sans qui l échec aurait une forte probabilité (Ex : Aviron Bayonnais). De plus l activité sportive étant une activité spécifique, la connaissance de celle-ci par les pratiquants de la discipline font d eux aussi des acteurs indispensables à la réussite (ex : Le RCT et Tana Umaga). Enfin, nous avons pu aussi identifier une forme innovante d entrepreneuriat familial qui dépasse le simple cadre de la camaraderie et qui s étend à une véritable «culture familiale» tant les relations au sein d un club peuvent être prononcées (ex : Bayonne, Oyonnax, Montauban, Perpignan, etc). Dans une autre mesure, les présidents avant la création de la SASP dirigeaient le club, en vertu des lois entérinées, de manière bénévole engendrant une gestion quotidienne sporadique et partielle. Cette tâche incombe alors plus à leur directeur général salarié qui constitue souvent l interlocuteur prioritaire à l intérieur de l organisation. Le président, souvent un notable, représente quant à lui, le club dans les relations extérieures avec les investisseurs publics et privés. Conclusion 17
Le club est amené dans son évolution, lorsqu un certain niveau de développement est atteint, à transformer sa structure associative en société. La spécificité du sport fait de ces sociétés des sociétés hybrides bien que la SASP se rapproche fortement de sociétés anonymes traditionnelles en termes de fonctionnement. Le sport est désormais dans un processus d évolution inéluctable qui l amène à être considéré comme un véritable spectacle qui nécessite l intervention de structures de plus en plus professionnalisées comme ces sociétés. Les différents cas exposés ont permis alors de comprendre la manière par laquelle ces entreprises ont été créées et ont pu démontrer la proximité de ces créations d entreprises avec le champ de l entrepreneuriat. Nous pouvons penser que l innovation consistant à opter pour le sport spectacle et une organisation juridique et managériale adaptée pour l exploiter permettent sans conteste d affirmer que nous sommes bien en présence d une pratique de l entrepreneuriat, même si le législateur a un pouvoir coercitif important dans cette voie. La loi représente alors un facteur facilitateur pour les clubs professionnels. Notre analyse a mis en exergue de nombreux développements qui ont pour but de montrer que le niveau de changement est important et la captation de valeur nouvelle ou existante est également (avec plus ou moins d écarts selon les clubs) élevée : on est donc bien en présence de pratiques entrepreneuriales, et même d une forme d entepreneuriat familial tant les relations dans ces organisations sont proches de celles de la passion voire d équipreneuriat. En effet, la compétence de notables ou la connaissance du milieu sportif de figures emblématiques au sein du club ou encore la force de l association elle-même ont été des éléments indispensables dans la création de certaines sociétés sportives. Cette étude nous permet alors d ouvrir le champ de l entrepreneuriat à d autres entreprises spécifiques qui pourraient au regard de ses observations élargir à leur tour les concepts sous-jacents au domaine de l entrepreneuriat comme «l entrepreneuriat familial». Ainsi, l entrepreneuriat familial pourrait ne pas se limiter aux liens de parentés entre les membres mais aussi à la forte proximité des relations entre les acteurs que suggèrent des activités comme celle du sport. Le milieu artistique pourrait assurément constitué un champ d étude complémentaire au notre. 18
ANNEXE 1 - Les Modèles de métamorphose (MDM) appliqués aux clubs sportifs Stade 1 Stade 2 Stade 3 Stade 4 Stade 5 TAILLE Club associatif à structure informelle 1 à 4 dirigeants administratifs bénévoles + possibilité de joueurs employés à mi temps + bénévoles Club professionnalisé à la structure formelle et centralisée 1 à 5 dirigeants administratifs salariés (Joueurs employés à mi-temps, emplois précaires ) + bénévoles Club professionnel à l activité diversifiée Au moins 1 administratif salarié dans chaque pôle (administratif, comptable, relations extérieures, sportif) 10 salariés environ (dans la société uniquement ). Souvent beaucoup de bénévole autour Clubs professionnels à forte notoriété 15 à 30 administratifs salariés environ (dans la société uniquement), de moins en moins de bénévoles Club à l assise économique confortable («club-patrimoine») Plus de 30 salariés administratifs (dans la société uniquement) BUDGET NIVEAU DE COMPETITION GOUVERNANCE Statut Inférieur à 1,5 million d euros. Budget ne permettant pas de salarier l ensemble des sportifs et le personnel à temps plein Tous niveaux Association en majorité ou société parfois De 1,5 à 2,5 millions d euros + permet professionnalisation de la quasi-totalité des sportifs + professionnalisation du personnel administratif (temps plein + mitemps+ défraiement) Niveau de compétition professionnel ou de haut niveau Société en majorité + Association professionnalisée De 2,5 à 8 millions d euros + permet professionnalisation des joueurs et des dirigeants + club devient un lieu de business Supérieur à 8,5 millions d euros + professionnalisation des dirigeants et des joueurs + club devient un lieu de grand business Haut niveau et/ou professionnel uniquement Clubs transformés en société (tendance à la SASP) Supérieur à 60 millions d euros permet de s offrir les grands spécialistes dirigeants et les joueurs les plus talentueux + business aussi important que le domaine sportif. Capital MARCHE Public non-initié Pas d actionnaire (association) ou rarement société avec association majoritaire Notoriété insignifiante ou exclusivement locale Association encore souvent majoritaire ou parfois multiplicité d actionnaires avec des parts réparties de manière homogène Notoriété locale parfois régionale Notoriété régionale parfois nationale 1 à 2 actionnaires privés majoritaires+ rarement association majoritaire. Parfois multiplicité d actionnaires en complément Notoriété nationale parfois internationale rang de clubs vedettes en France. Club pénétrant ou proche du marché boursier Notoriété internationale : Club ayant confirmé sportivement en ligue européenne + rang de club patrimoine Public initié Notoriété locale (surtout), régionale et parfois nationale Notoriété régionale (surtout) et nationale parfois internationale Notoriété nationale (surtout) et internationale Notoriété internationale PARTENARIAT REPARTITION DES RESSOURCES PRODUCTION Rencontre sportive Billetterie Partenariat local d envergure restreinte 1 er : Subventions (encore importante) 2 ème : partenariat 3 ème : adhésions ou billetterie Production de compétition sportive et parfois spectacle sportif 1 seul canal de distribution : au siège ou au guichet Partenariat à majorité locale, rarement national et prestigieux 1 er : Partenariat privé et subvention proche 2 ème : billetterie 3 ème : produits dérivés Spectacle sportif avant tout + Affluence moyenne (3500 spectateurs max. ²)+ Prémices de relations publiques (loges ) + tendent à transformer le spectacle en spectacle total Partenariat important surtout régional, parfois national, parfois prestigieux 1 er : Partenariat privé : part importante (près de la moitié des ressources) 2 ème : billetterie et subventions. 3 ème : produits dérivés Canaux de distribution importants : siège, site Internet du club, boutique parfois, sites Internet spécialisés parfois, réseau de distributeurs local. 1 er : Droits TV ou partenariat 2 ème : billetterie 3 ème : produits dérivés Clubs ayant transformé (ou presque) la compétition sportive en un spectacle total + enceinte considérable + taux de remplissage souvent important + relations publiques (loges, ) + multiplicité de services annexes (garderie, ) + tendent à devenir un lieu de vie local Partenariat dense, diversifié et de prestige : entreprises locales, d envergure nationale, voire internationale. Multiples canaux de distribution au niveau national 1 er : Droits TV 2 ème : partenariat privé et billetterie et parfois produits dérivés (+ opérations de transferts sportifs) Spectacles et services complets + lieu de vie d une localité Multiple canaux internationaux + Tour operator : billet pour match à l étranger Abonnements Politique d abonnements inexistante ou peu importante Politique d abonnements existante mais jugée insuffisante (moins de 20%). Politique d abonnements efficace : 40% au moins de leurs spectateurs sont des abonnés et parfois près de 80% Produits dérivés Produits dérivés inexistants ou peu développés et liés au sport uniquement + vente en majorité par des «corners» ou boutique à l intérieur de la structure sportive le soir des matchs, parfois GSS et GMS de proximité, site Internet du club parfois gamme importante, gamme sportive et non-sportive mais à majorité sportive + vente locale surtout + canaux de distribution importants : boutique, corner GMS et GSS de proximité, vente en ligne, VPC gamme large, profonde et diversifiée = marque plus uniquement sportive + canaux de distribution importants : plusieurs boutiques, Vente en ligne, corners en GSS (national) et GMS (régional), VPC + 1 restaurant / brasserie Marque à part entière + Canaux de distribution nationaux et produits présent à l étranger + Filiale Formation Formation souvent le pilier + formation informelle à la pratique sportive Pilier souvent important encore + formation plus formelle Peut constituer un pilier important de la politique du club + Centre de formation agréé peut rester un pilier important mais peu fréquent + Centre de formation agréé 19