Collection BTS. Prévision et gestion budgétaire Processus 8 du BTS CGO. Mesure et analyse de la performance Processus 9 du BTS CGO.

Collection BTS Prévision et gestion budgétaire Processus 8 du BTS CGO Mesure et analyse de la performance Processus 9 du BTS CGO Édition 2014/2015 EDITIONS CORROY BP 8 83560 RIANS Tél : 04 94 80 57 25 Fax : 04 94 80 59 24 Notre site Web avec paiement sécurisé : www.editions-corroy.fr E-mail : infos@editions-corroy.fr Auteur : Philippe Collet Certifié d Économie et Gestion «Est également un délit de contrefaçon toute reproduction, représentation ou diffusion, par quelque moyen que ce soit, d'une oeuvre de l'esprit en violation des droits de l'auteur, tels qu'ils sont définis et réglementés par la loi. La contrefaçon en France d'ouvrages publiés en France ou à l'étranger est punie de trois ans d'emprisonnement et de 300 000 euros d'amende.» (art. L335-2 et L335-3 du code de la propriété intellectuelle).

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COLLECTION BTS CGO FICHE DÉCOUVERTE N 1 Thème : Prévision des ventes : ajustement et corrélation linéaires - 5-1) Intérêt de la prévision des ventes La prévision du nombre d entrées permet de prévoir le chiffre d affaires prévisionnel (Nombre d entrées x Prix moyen d une entrée), les encaissements (la trésorerie), mais aussi : - la gestion des approvisionnements (boutiques, restaurants ) ; - la gestion du personnel (nombre de «cast-members» qui travailleront) La saisonnalité des ventes se répercutera sur toutes les prévisions de l entreprise à court terme, moyen terme et long terme. 2) Notion de démarche budgétaire Le budget des ventes est à la base de toute la démarche budgétaire d une entreprise. Prévoir le chiffre d affaires permettra de prévoir : - les achats ; Court terme - la production ; - les encaissements et décaissements - à moyen et long termes : les investissements, les financements. Cette prévision permettra de présenter un bilan, un compte de résultat prévisionnel, un plan de financement 3) Prévision des ventes et du CA Exemple 2 : En connaissant le CA réalisé par le prédécesseur (compte de résultat N-1). Exemple 3 : En étudiant le marché, en réalisant une enquête de marché, en demandant conseil à un spécialiste. 4) Limites des techniques de prévision des ventes Exemple 4 : en retenant une croissance de 3% pour l année à venir, on se base sur l évolution constatée dans le passé (historique des ventes). Pour être réaliste et actualisée, la prévision doit tenir compte d informations internes et externes (et pas seulement de données rétrospectives ) actuelles et fiables. Exemple 5 : L intérêt de l analyse des écarts entre les réalisations et les prévisions est de faciliter la prise de décisions rapides. L analyse de ces écarts consiste à les calculer, à expliquer les écarts défavorables et à réactualiser les objectifs à atteindre. Prendre des décisions = politique commerciale, d approvisionnement, renégociation des lignes de crédit auprès de son banquier (découverts )

- 6 - COLLECTION BTS CGO PORCHET 1) Coefficient de corrélation r = 0,9785 Le coefficient de corrélation est proche de 1 : il existe une bonne relation linéaire entre les ventes en volume et le rang de l année. La variable temps peut donc être retenue pour prévoir le chiffre d affaires de cette entreprise. 2) Équation des moindres carrés y = 0,2812 x + 9,7474 3) Prévision du CA des 1 er et 2 e trimestres N x = 21 Y = 0,2812 (21) + 9,7474 = 16 x = 22 y= 0,2812 (22) + 9,7474 = 16 4) Avis sur cette technique de prévision Pour prévoir le chiffre d affaires, il faut tenir compte de plusieurs informations internes et externes. Le chiffre d affaires historique est souvent utilisé, dans la pratique, comme base de prévision, mais l entreprise doit collecter un maximum de données pour affiner, réactualiser sa prévision. La prise en compte de la crise financière et économique, l évolution du marché, de la concurrence, de la mode ne sont pas à négliger. D autre part, la technique utilisée ne tient pas compte de la saisonnalité des ventes. Les ventes du 3 e trimestre sont les plus faibles.

COLLECTION BTS CGO FICHE DÉCOUVERTE N 2-7 - SOVIET-CUBA 1) CA du mois de janvier 1 200 000 / 12 mois = 100 000 2) Régularité des ventes Les ventes dépendent de la demande des clients en économie de marché. Les ventes dune entreprise varient en fonction du marché, des saisons SAISON 1) Meilleur CA trimestriel Le meilleur CA est celui du 4 e trimestre, à l approche de Noël. 2) CA prévisionnel de décembre 1 200 000 x 3,5/12 = 350 000. 3) CA prévisionnel du 1 er trimestre et de janvier 1 200 000 x 0,7/4 = 210 000 (1 er trimestre). 210 000 : 3 mois = 70 000 de CA pour janvier.

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COLLECTION BTS CGO RENTABILITY - 9 - Activités Compétences techniques organisation communication Thème de révision du programme de première année P7 : notion de rentabilité, méthode des coûts complets, variables, coûts spécifiques, imputation rationnelle CONNAISSANCES ASSOCIÉES L ajustement et la corrélation linéaires dans l analyse et la prévision des ventes. L interdépendance des budgets, la démarche budgétaire (pt 8.3). Auteur : Philippe Collet 1 re entreprise : PHONETEL 1) Calcul des marges PHONEJEUNE PHONPAPY Chiffre d affaires net 40 000 42 000 Cout achat m/ses vendues 5 000 12 000 607-609 + si - sf (8000-3000) Marge sur coût achat 35 000 (87,5%) 30 000 (71,4%) 2) Produit à vendre produit à arrêter Le modèle Phonejeune est plus rentable que l autre modèle : l entreprise a donc tout intérêt à vendre plus de Phonejeune. Le modèle Phonpapy est toutefois très rentable (même s il l est moins que Phonejeune). Il n y a aucune raison de l arrêter. 2 e entreprise : LIBRAIRIE LIPAGE 1) Rentabilité globale de LIPAGE La rentabilité se calcule en divisant le résultat par le chiffre d affaires, ici : 10 000 / 180 000 = 5,6%. Cette faible rentabilité, comparée à celle du secteur d activité, s explique par le réseau «site Internet» déficitaire.

- 10 - COLLECTION BTS CGO 2) Méthode des coûts complets La méthode des coûts complets permet de trouver un résultat pour le magasin et pour le site Internet. Toutes les charges sont réparties, contrairement à la méthode des coûts variables qui ne permet pas toujours d obtenir un résultat mais plutôt une marge. Ici la méthode s appelle la méthode des centres d analyse. L autre méthode possible : la méthode à base d activité (abc). Méthode ABC Activité : Acheter des livres - Inducteur : le livre acheté, le fournisseur référencé 3) Fermeture du site Internet La méthode des coûts complets ne permet pas de prendre une décision fiable sur la fermeture ou non du site interne. La méthode des coûts variables ou coûts spécifiques permettrait de dégager des marges et d étudier la contribution de chaque réseau à la couverture des charges fixes. 4) Étude complémentaire La méthode de l imputation rationnelle des charges fixes permettrait de prendre en compte la sous-activité de 10% par rapport à l activité dite normale. On supprimerait alors 10% des charges fixes et cela augmenterait le résultat des deux réseaux. 5) Tableau de calculs des marges et coûts Magasin Site Internet Total Chiffre d affaires 100 000 80 000 180 000 Cout variables 47 550 47 450 95 000 Marges sur coût variable 52 450 32 550 85 000 Coût fixe spécifique 26 050 28 950 55 000 Marge S/cf spécifique 26 400 3 600 30 000 Charges fixes communes 20 000 Résultat 10 000 Les deux réseaux dégagent des marges positives. En supprimant le réseau Internet, le résultat passerait de + 10 000 à 6 400, soit une baisse de 36%. 6) Méthode de l imputation rationnelle des charges fixes On doit réduire les charges fixes de l entreprise de 10%. Résultat du Magasin : 11 400 + (10% x 41 050) = 15 505 Résultat du site Internet : -1 400 + (10% x 33 950) = + 1 995 Le résultat du site devient bénéficiaire, sa fermeture n est donc pas conseillée.

COLLECTION BTS CGO CASSE-CROÛTE - 11 - Activités Compétences Techniques organisation communication 8.1. Participer à la prévision des ventes. Choisir et mettre en œuvre les méthodes et techniques de prévision adaptées. Effectuer des simulations correspondant à un choix d hypothèses. Apprécier la qualité des prévisions. Utiliser un logiciel outil pour procéder aux prévisions et aux simulations. Échanger avec les services techniques et les autres services concernés les informations pertinentes. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L ajustement et la corrélation linéaires dans l analyse et la prévision des ventes. L interdépendance des budgets, la démarche budgétaire (pt 8.3). Le tableur : outil de prévision et de simulation. Auteur : Philippe Collet 1) Dépendance du projet immobilier La prévision des ventes est à la base de toute la démarche budgétaire. Prévoir le chiffre d affaires va permettre de faire des prévisions à court terme : production, achats mais aussi de faire des prévisions sur le moyen terme : investissements mobiliers et immobiliers, embauche. Pour étudier la rentabilité de cet investissement immobilier, il faudrait calculer les flux nets de trésorerie dégagés par ce projet : le chiffre d affaires supplémentaire est une donnée à prendre en compte (Processus n 5 abordé en première année). 2) Retrouver l équation à l aide de la calculatrice Y=BA^x soit logy=logb+xloga Données saisies : x1=1,y1=log 61200 ;x2=2,y2=log 113000 etc LogA =0.14642550 A=10^ 0.14642550 = 1.40095924 LogB= 4.71690427 B=10^4.71690427 = 52107.98387 Y = 52 107,98 x 1,40 x Remarque : Pour retrouver la technique utilisée sur le tableur EXCEL, vous trouverez la démarche sous le graphique (feuille EXCEL CASSE-CROÛTE énoncé : voir cédérom) 3) Tendance linéaire de forme Y=Ax+B a) Recherche de l équation de la droite à l aide de la calculatrice Données saisies : 1,61200.. Y= 45860x + 22060

ss - 12 - COLLECTION BTS CGO A B C D E F G 1 CHIFFRE D'AFFAIRES REALISE PAR LA SARL "CASSE-CROUTE" 2 3 Rang de l'année 1 2 3 4 5 4 Chiffre d'affaires (en euros) 61200 113000 170000 214000 240000 5 6 7 AJUSTEMENT LINEAIRE de la forme Y=Ax+B 8 9 A B 10 45860 22060 11 12 x = 1 2 3 4 5 6 13 Y= Ax + B 67920 113780 159640 205500 251360 297220 14 15 16 Ajustement linéaire 17 18 19 300000 20 200000 chiffre d'affaires 21 100000 constaté 22 23 0 ajustement linéaire 24 1 2 3 4 5 25 26 rang de l'année 27 28 chiffre d'affaires b) Vérification Cellule B10:C10 INSERTION FONCTION STATISTIQUES DROITEREG(B5 :F5 ;B4 :F4 ;vrai ;faux) 4) Modèle d ajustement le plus approprié (voir la feuille EXCEL ci-dessus) L ajustement linéaire est plus approprié : cet ajustement est presque confondu avec le chiffre d affaires constaté. Le calcul du coefficient de corrélation confirmerait ce constat. Brieuc est donc trop optimiste. 5) Prévision du chiffre d affaires (année 6) Voir feuille EXCEL ci-dessus.

COLLECTION BTS CGO Activités 8.1. Participer à la prévision des ventes. Compétences techniques Choisir et mettre en œuvre les méthodes et techniques de prévision adaptées. Utiliser un logiciel outil pour procéder aux prévisions. BIO organisation Organiser la collecte des données externes pour la prévision. Utiliser les bases de données internes et externes pour la prévision. communication - 13 - CONNAISSANCES ASSOCIÉES L analyse des séries chronologiques : tendance, calcul des coefficients saisonniers, utilisation des coefficients saisonniers pour la prévision. Les bases de données externes : les sources d informations, les modes d accès et d interrogation. Auteur : Philippe Collet 1) Moyennes mobiles centrées Rang du trimestre CA observé Moyenne mobile Rapport à la tendance 1 29 602 0 / 2 22 891 0 / 3 29 570 26 996 (1) 29 570/26 996 = 1,095 4 22 562 28 491 0,792 5 36 323 29 987 1,211 6 28 126 31 493 0,893 7 36 302 33 078 1,097 8 27 887 34 790 0,800 9 43 670 36 585 1,193 10 34 476 38 284 0,900 11 44 310 0 / 12 33 472 0 / (1) (36 323/2 + 22 891 + 29 570 + 22 562 + 29 602/2)/4 trimestres = 26 996. 2) Coefficients saisonniers 3 e trimestre = 1,095 ; 1,097 Moyenne = 1,10 4 e trimestre = 0,792 ; 0,80 Moyenne = 0,80 1 er trimestre = 1,211 ; 1,193 Moyenne = 1,20 2 e trimestre = 0,893 ; 0,9 Moyenne = 0,90 Total = 4 La tendance saisonnière se répète sur 3 ans. Le chiffre d affaire du 1 er trimestre est toujours le plus élevé. Le quatrième trimestre dégage un chiffre d affaires le plus faible.

- 14 - COLLECTION BTS CGO 3) Taux de croissance moyen. Y = 23 862 x 1,0464 Taux de croissance de 4,64% 4) Prévision pour N+1. Trimestre 1 x = 13 = (23 862 x 1,0464 13 ) x 1,2 = 51 637 Trimestre 2 x = 14 = (23 862 x 1,0464 14 ) x 0,9 = 40 524 Trimestre 3 x = 15 = (23 862 x 1,0464 15 ) x 1,1 = 51 828 Trimestre 4 x = 16 = (23 862 x 1,0464 16 ) x 0,8 = 39 442

COLLECTION BTS CGO TEMPS DE VIVRE - 15 - Activités 8.1. Participer à la prévision des ventes. Compétences techniques Choisir et mettre en œuvre les méthodes et techniques de prévision adaptées. Utiliser un logiciel outil pour procéder aux prévisions. Apprécier la qualité des prévisions. organisation Utiliser les bases de données internes et externes pour la prévision. communication Échanger des informations pertinentes. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L analyse des séries chronologiques : tendance, calcul des coefficients saisonniers, correction des variations saisonnières, utilisation des coefficients saisonniers pour la prévision. Le tableur : outil de prévision et de simulation Auteur : Philippe Collet 1) Prévision du chiffre d affaires N 1 2 3 4 5 6 7 8 A B C D E F G HOTEL "LE TEMPS DE VIVRE": PREVISION DU CHIFFRE D'AFFAIRES équation de la droite y=ax+b a b 26,38703209 66780,20833 Rang du Chiffre Tendance Rapport à la Série ANNEE Mois 9 mois d'affaires y=ax+b tendance désaisonnalisée 10 N-3 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 N-2 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 N-1 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 37 100 50 000 73 000 80 000 89 000 98 500 102 000 89 000 50 000 27 000 21 000 37 800 50 000 74 000 84 000 90 000 99 000 104 000 90 000 52 000 28 000 20 000 38 500 52 150 74 500 85 000 91 000 100 000 105 000 99 000 70 000 33 000 25 000 66 806,59537 66 832,98240 66 859,36943 66 885,75646 66 912,14349 66 938,53053 66 964,91756 66 991,30459 67 017,69162 67 044,07865 67 070,46569 67 096,85272 67 123,23975 67 149,62678 67 176,01381 67 202,40085 67 228,78788 67 255,17491 67 281,56194 67 307,94898 67 334,33601 67 360,72304 67 387,11007 67 413,49710 67 439,88414 67 466,27117 67 492,65820 67 519,04523 67 545,43226 67 571,81930 67 598,20633 67 624,59336 67 650,98039 0,555334392 0,748133604 1,09184398 1,196069301 1,33010236 1,471499288 1,523185628 1,328530629 0,746071653 0,402720129 0,313103536 0,563364725 0,744898491 1,102016549 1,250446331 1,339237867 1,472583444 1,546349409 1,337662168 0,772568483 0,415835392 0,296908927 0,571325881 0,773583959 1,104687544 1,259888809 1,348294799 1,481063597 1,554509261 1,465107807 1,035530435 0,487988147 0,369543795 65896,98046 66137,56614 66363,63636 64777,32794 66467,51307 66779,66102 66190,7852 64633,26071 58754,40658 61926,6055 64220,18349 67140,31972 66137,56614 67272,72727 68016,19433 67214,33906 67118,64407 67488,64374 65359,47712 61104,58284 64220,18349 61162,07951 68383,65897 68981,48148 67727,27273 68825,91093 67961,16505 67796,61017 68137,573 71895,42484 82256,16921 75688,07339 76452,59939

- 16 - COLLECTION BTS CGO Evolution du chiffre d'affaires 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 CA constaté ajustement y=ax+b série désaisonnalisée 0 1 6 11 16 21 26 31 NB : un clic droit sur l un des points permet d afficher l équation Y = ax + b Evolution CA N-1 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 CA constaté y=ax+b série désaisonnalisée 1 4 7 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 A SAISON Février 0,563 Mars 0,756 Avril 1,1 Mai 1,235 Juin 1,339 Juillet 1,475 Aout 1,541 Septembre 1,377 Octobre 0,851 Novembre 0,436 Décembre 0,327 B Coefficient saison Total 11,00 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 A B PREVISION RANG MOIS Chiffre d'affaires 34 38 102 35 51 184 36 74 503 37 83 679 38 90 761 39 100 019 40 104 535 41 93 446 42 57 773 43 29 611 44 22 217

COLLECTION BTS CGO - 17-2) Part en pourcentage du chiffre d affaires réalisé du 1 er novembre au 1 er avril (0.436+.327+.563+.756)/11= 19% : 1/5 de son chiffre d affaires annuel est réalisé sur la très basse saison, cela explique la saisonnalité des ventes. 3) Graphique Voir la feuille ci-dessus. 4) Exposé Évolution sur l année N-1 : la série désaisonnalisée (chiffre d affaires constaté corrigé des variations saisonnières) et la tendance générale sont confondues sur la période allant de février à août. À partir de septembre, on peut constater une augmentation sensible du chiffre d affaires. L année N-1 a été une bonne année, mais c est surtout la fin de l année qui a été exceptionnelle. Les raisons : - les conditions climatiques très favorables en septembre et surtout octobre (période très ensoleillée à la Toussaint) - les «35h» permettent des courts séjours sur toute l année - l hôtel a réussi à organiser des séjours à thèmes pour une clientèle ciblée (3 e âge, célibataires ) - la fermeture pour travaux du concurrent à partir du 1/9/N-1 a été bénéfique pour le complexe «le temps de vivre» Remarque : Pour prévoir le chiffre d affaires N, l entreprise doit prendre en compte des données externes et mettre à jour ses prévisions régulièrement pour tenir compte d événements exceptionnels Proposition de la société «HOLIDAYS.COM» Cette proposition doit être étudiée sur deux périodes : du 1 er mars au 1 er mai puis du 1 er septembre au 31 octobre. Il faut noter la réduction de 50% à accorder à cette société sur le prix habituel des chambres, la vente de deux chambres à cette société équivaut au prix habituel d une chambre. L hôtel peut améliorer le taux d occupation de ses chambres en faisant appel à HOLIDAYS.COM, mais cela est surtout intéressant en basse saison. Notons enfin que la clientèle habituelle de l établissement 4 étoiles n est sans doute pas comparable à celle proposée par HOLIDAYS.COM (question d image, de prestige à surveiller au risque de perdre une clientèle fortunée ).

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COLLECTION BTS CGO LOGIFRAM Auteur : Philippe Collet - 19 - Activités 8.1. Participer à la prévision des ventes. Compétences techniques Choisir et mettre en œuvre les méthodes et techniques de prévision adaptées. Utiliser un logiciel outil pour procéder aux prévisions. organisation Organiser la collecte des données externes pour la prévision. Utiliser les bases de données internes et externes pour la prévision. communication 1) Budget des ventes Trimestre 1 Trimestre 2 Modèle Prix de vente HT Qté K Qté K B01 200 174 174 x 200 = 34 800 137 200 x 137 = 27 400 B02 120 510 510 x 120 = 61 200 400 120 x 400 = 48 000 Total - 684 96 000 537 75 400 2) Tableau des écarts sur chiffre d affaires (%) Trimestre 1 Trimestre 2 Modèle Prix de vente HT Qté K Qté K B01 - (1) - 13,8 (3) - 11,6 (5) - - B02 8,3 (2) - (4) 10,5 (6) 7,5 16,5 (1) (205 200) / 200 = 2,5%, donc inférieur à 5% (ne pas l inscrire). (2) (130 120) / 120 = 8,3% (3) (150 174) / 174 = - 13,8% (4) (520 510) / 510 = 2% (< 5%) (5) (30 750 34 800) / 34 800 = - 11,6% (6) (67 600 61 200) / 61 200 = 10,5% 3) Budget des frais de distribution, 1 er trimestre N+1 Trimestre 1 Chiffre d affaires (K ) 96 000 (total question 1) K Nombre de maisons vendues 684 maisons (total question 1) Charges proportionnelles - au chiffre d affaires 96 000 x 0,3% = 288 K - au nombre de maisons 684 x 800 / 1 000 = 547, 20 K Charges fixes 1 440 x 1/4 = 360 K (1 trimestre) Total charges 1 195,20 K

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COLLECTION BTS CGO FICHE DÉCOUVERTE N 3-21 - GATOT 1) Farine : 0,5 = 0,5 kilo pour fabriquer un gâteau d après les prévisions. 1,25 = coût d un kilo de farine (1,25 /kg). Total : 12 = coût de production prévu (préétabli) d un gâteau. MOD : 18 = coût d une heure de main-d œuvre directe. 2) Coût préétabli de 12 gâteaux Quantité de farine préétablie Coût préétabli pour 12 gâteaux : 12 x 12 = 144. Quantité de farine préétablie pour fabriquer 12 gâteaux : 12 x 0,5 = 6 kg. 3) Écart entre coût préétabli et coût réel Coût réel de la farine : 7kg x 1,30 = 9,10 Coût préétabli de la farine : 6kg x 1,25 = 7,50 Écart constaté pour 12 gâteaux : 1,60 (l écart se calcule sur la base d une production identique et comparable de 12 gâteaux) Écart défavorable = coût réel > coût prévu Il s explique par deux sous-écarts : Écart sur quantité : (7 kg 6 kg) x 1,25 = 1,25 (défavorable) Écart sur coût unitaire : (1,3 1,25) x 7 = 0,35 (défavorable) Un écart sur charge directe (farine ici) se décompose en deux sous-écarts.

- 22 - COLLECTION BTS CGO PIÉCAUTO Suivi de la démarche donnée dans l annexe : 1) Capacité maximale des ateliers A1 Heures d activité = Heures d emploi = A2 Heures d activité = Heures d emploi = 20 machines x 2 000 h = 40 000 h 40 000 x 0,9 = 36 000 h 13 machines x 2 000 h = 26 000 h 13 machines x 2 000 x 0,9 = 23 400 h 2) Heures d emploi déjà consommées pour P1 et P2 A1 P1 = 0,1 x 100 000 = 10 000 28 000 h d emploi P2 = 0,12 x 150 000 = 18 000 Il resterait pour P3 : 36 000 28 000 = 8 000 heures d emploi. 8 000 / 0,16 = 50 000 P3 au maximum. A1 P1 = 0,08 x 100 000 = 8 000 17 000 h d emploi P2 = 0,06 x 150 000 = 9 000 Il resterait pour P3 : 23 400 17 000 = 6 400 heures d emploi. 6 400 / 0,1 = 64 000 P3 au maximum (en théorie). 3) Conclusion : nombre de produits P3 à fabriquer et à vendre La production et la vente de produits P3 doivent être limitées à 50 000 unités, la production de l atelier 1 étant plafonnée à 50 000 unités = 8 000 heures d emploi.

COLLECTION BTS CGO LABEKAR - 23 - Activités 8.2. Participer à l élaboration de coûts préétablis. Compétences techniques Utiliser les nomenclatures, les gammes de fabrication en vigueur dans l entreprise, les prévisions des coûts des facteurs pour calculer des coûts préétablis. Calculer des coûts en fonction d hypothèses sur les niveaux d activité. organisation Utiliser les bases de données internes pour le calcul des coûts. communication CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les coûts préétablis : coûts standards, coûts budgétés. Les composantes des coûts préétablis. Le budget flexible. Intérêt et limites de la méthode des coûts préétablis. Auteur : Philippe Collet 1) Budget flexible Cf. DOCUMENT 1 Corrigé 2) Coûts préétablis Cf. DOCUMENT 2 Corrigé 3) Quantités Dans le DOCUMENT 2 : - Les quantités de matières peuvent être des unités de poids (kg, tonnes) ou des mesures (cm, mètres, mètres cubes, litres, etc ). - Les quantités de main-d œuvre sont en général des heures. - Les quantités de charge sont des unités d œuvre (ici, il s agit d heures puisque l unité d œuvre dans le budget flexible est basée sur l activité). 4) Origine de l information Il faut aller chercher l information : - dans les bases de données internes (données prévisionnelles extrapolant des données passées), - dans les bases de données externes (monographies de secteurs, centrales de productions, INSEE etc ). 5) Prévisions optimales (activité normale ou prévue) Cette entreprise prévoit : - en terme de production de fabriquer 400 pièces moteur, - en terme d activité de travailler 2 000 heures.

- 24 - COLLECTION BTS CGO Ch. directes Ch. Indirectes (atelier) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 A B C D E F G DOCUMENT 1 corrigé LABEKAR : BUDGET FLEXIBLE ATELIER POUR UNE PÉRIODE ACTIVITÉ NORMALE ACTVITÉ en heures 1800 1900 2000 2100 2200 PRODUCTION en pièces 360 380 400 420 440 Charges variables (2 000 / 400 = 5) 10 800 11 400 12 000 12 600 13 200 Charges fixes 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000 Total 18 800 19 400 20 000 20 600 21 200 Coût de l'unité d'œuvre 10,4444 10,2105 10,0000 9,8095 9,6364 dont variable 6,0000 6,0000 6,0000 6,0000 6,0000 dont fixe 4,4444 4,2105 4,0000 3,8095 3,6364 Coût en fonction de la production 52,2222 51,0526 50,0000 49,0476 48,1818 DOCUMENT 2 corrigé LABEKAR : STANDARDS DE MATIÈRES, MAIN D'ŒUVRE ET FRAIS Blocs moteurs Quantité Px unitaire Montant Matières 3 8 24 Main d'œuvre 6 18 108 Charges variables 5 6 30 Charges fixes 5 4 20 Coût de production préétabli 182 6) Prévisions non réalisées a) 1 900 h 380 pièces b) 1 900 h 400 pièces c) 2 000 h 420 pièces Activité Coût horaire Rendement Sous-activité 1 900 h / 2 000h = 95% Alourdi (10,21 au lieu de 10 ) Identique à la prévision 5 h par produit 1 900 / 380 ou 2 000 / 400 Sous-activité Alourdi Amélioration du rendement 1900 / 400 = 4,75 h au lieu de 5 h Suractivité Allégé (9,64 ) Détérioration du rendement 2 200 / 420 = 5,23 h au lieu de 5 h 7) Noms des écarts On verra plus tard qu il s agit : - de l écart sur activité (problème d imputation rationnelle des charges fixes) ; - de l écart sur rendement (problème du nombre réel de produits fabriqués dans le temps prévu ; écart sur quantité) ; - de l écart sur budget (écart sur coût variable).

COLLECTION BTS CGO ALIBABA Auteur : Philippe Collet - 25 - Activités Compétences techniques organisation communication Thème de révision de la méthode des centres d analyse. Notions de charges incorporables et non incorporables. 1) Explications : charges non incorporables, éléments supplétifs Charges non incorporables Ce sont des charges enregistrées en comptabilité financière (générale) mais elles ne sont pas retenues pour le calcul des coûts de par leur nature. Elles n ont aucun rapport avec l activité courante de l entreprise. Exemple : les charges exceptionnelles. Ces charges ne reviennent pas périodiquement. Éléments supplétifs Ce sont des charges retenues pour le calcul des coûts bien qu elles ne soient pas enregistrées en comptabilité financière (générale). L objectif est de calculer des coûts ayant une signification économique. Exemples : la rémunération du travail de l exploitant non salarié (compte 108 et non une charge) et la rémunération des capitaux propres (les dividendes : comptes 457 et non un compte de charges). 2) Montant des charges indirectes. 115 000 + 100 500 + 240 000 + 118 000 + 93 800 + 11 560 = 678 860 3) Tableau de répartition (Annexe 2) NB : le travail pourra être réalisé sur Excel en recopiant les annexes 2 et 3 ; Total des charges incorporables Centre approvisionnement Centre fabrication Centre conditionnement Centre distribution Répartition secondaire 678 860 (1) 42 125 418 275 102 960 115 500 (2) Unité d œuvre ou assiette de frais Nombre d unités d œuvre ou montant de l assiette de frais Coût de l unité d œuvre ou taux de frais 1 000 kg de matières achetées 1 000 kg de produits fabriqués 1 000 boîtes conditionnées 1 000 de C.A.H.T. 625 (3) 495 (4) 990 (5) 7 700 (6) 67,40 845 104 15 (1) 115 000 + 100 500 + 240 000 + 118 000 + 93 800 + 11 560 = 678 860 (ne pas inclure les charges exceptionnelles) (2) 678 860 (42 125 + 418 275 + 102 960) total des charges incorporables sous déduction des 3 centres. (3) (300 000 + 200 000 + 125 000) / 1 000 625 milliers de kg de matières achetées. (4) (300 000 x 0,98) + 160 000 + 96 000 x 0,9 x (1/1 000). (5) Reprise des 495 000 trouvés en (4) / 0,5 (capacité d une boite) / 1 000. (6) 1 100 000 x 7 / 1 000.

- 26 - COLLECTION BTS CGO 4) Tableau de calcul (Annexe 3) 4.1) Coût d achat de la matière première «viande» Coût d achat de la viande Quantité P.U. Total Achats 300 000 3,80 1 140 000 C. approvisionnement 300 67,40 20 220 Total 300 000 3,8674 1 160 220 4.2) Stocks de la matière première «viande» Stocks de viande Libellé Quantité P.U. Total Libellé Quantité P.U. Total Stock initial 10 000 4 40 000 Sorties 300 000 3,87 1 161 000 Achats 300 000 3,8674 1 160 220 Stock final 10 000 3,87 38 700 Différence arrondi 520 310 000 3,87 1 200 220 310 000 3,87 1 200 220 5) seuil de rentabilité La méthode des centres d analyse ne permet pas de calculer le seuil de rentabilité (chiffre d affaires critique). Il faudrait décomposer les charges fixes et variables pour appliquer la méthode des coûts variables. 6) Étude du rendement des matières premières Presque tous les aliments achetés subissent une perte durant leur préparation. Cette perte, qui parfois peut être très importante, se présente lors du pelage des légumes, du désossage et du dégraissage de la viande, ainsi que durant la cuisson. Le rendement d un aliment représente la quantité de matière première que l on obtient après la transformation de cette matière première. Le rendement est habituellement exprimé en masse, en capacité ou en pourcentage. Les calculs de rendement permettent d obtenir le coût de revient réel des matières premières qui doivent être utilisées pour cette recette. Ici, la perte est estimée à 2% lors de la découpe de la viande et la cuisson fait perdre 10% du poids global à l ensemble des matières utilisées. Serait-il possible de réduire les pertes lors de la découpe? Lors de la cuisson? - Automatisation de la découpe? - Changement du type de cuisson? - Qualité des matières premières à étudier?

COLLECTION BTS CGO VALEA Auteur : Philippe Collet - 27 - Activités Compétences techniques organisation communication Thème de révision sur les coûts à base d activité et méthode des centres d analyse (programme Processus 7 : première année) 1) Méthode des centres d analyse a) Tableau de répartition des charges indirectes Nombre de tonnes utilisées = (1,5 x 6 000) + (1 x 4 000) = 13 000 kg, soit 13 tonnes. Nombre d heures machine = (20/60 x 6 000) + (1/4 x 4 000) = 3 000 heures. Centre approvisionnement Centre production (usinage + moulage) Total des charges indirectes 4 920 27 600 Unité d œuvre Tonnes utilisées Nombre d heures machine Nombre d unités d œuvre 13 tonnes 3 000 heures Coût d unité d œuvre 378,46 9,2 b) Coût de production total et unitaire ABC CENTRO Charges directes Aluminium 0,5 x 6 000 x 5 = 15 000 4 000 x 1 x 5 = 20 000 Cuivre 1 x 6 000 x 7 = 42 000-18 MOD 60 x 6 000 x 30 = 54 000 0,5 x 4 000 x 30 = 60 000 111 000 80 000 Charges indirectes Approvisionnement 9 x 378,46 = 3 406,14 4 x 378,46 = 1 513,84 Production 2 000 x 9,2 = 18 400 1 000 x 9,2 = 9 200 21 806,14 10 713,84 Coût total 132 806,14 90 713,84 Coût unitaire 132 806,14/6 000 = 22,13 90 713,84/4 000 = 22,68 2) Méthode ABC Nombre de lots : A = 6 000 / 200 = 30 B = 4 000 / 50 = 80 110 lots Heures fabrication : 20/60 x 6 000 = 2 000 h 15/60 x 4 000 = 1 000 h 3 000 h

- 28 - COLLECTION BTS CGO a) Calcul du coût de chaque inducteur Inducteur Charges Volume inducteur Coût inducteur Nombre de commandes 3 120 26 commandes 120,00 Tonne utilisée 1 800 13 tonnes 138,46 Lot 16 800 (9 800 + 7 000) 110 lots 152,73 Heures fabrication (machine) 10 800 (7 200 + 3 600) 3 000 heures machine 3,60 b) Coût produits A et B total, unitaire et par lot ABC CENTRO Charges directes Aluminium 3 000 x 5 = 15 000 4 000 x 5 = 20 000 Cuivre 6 000 x 7 = 42 000 - MOD 1 800 x 30 = 54 000 2 000 x 30 = 60 000 111 000 80 000 Charges indirectes Commande 18 x 120 = 2 160 8 x 120 = 960 Tonne utilisée 9 x 138,46 = 1 246,14 4 x 138,46 553,84 Lot 30 x 152,73 = 4 581,90 80 x 152,73 = 12 218,40 Heure fabrication (machine) 2 000 x 3,6 = 7 200 1 000 x 3,6 = 3 600 15 188,04 17 332,24 Coût total 126 188,04 97 332,24 Coût unitaire 21,03 (6 000 u) 24,33 (4 000 u) Coût par lot 4 206,27 126 188,04 / 30 lots 1 216,65 97 332,24 / 80 lots 3. Intérêt de la méthode ABC La méthode ABC est celle qui s adapte le mieux aux processus de fabrication, à ses activités, à ce que fait l entreprise. On identifie des activités et on leur associe des inducteurs plus pertinents que les unités d œuvre qui ont un caractère volumique. Le coût des pièces CENTRO devient plus réaliste, plus élevé = fabrication en petites séries, donc la production coûte plus cher (nombre de lots plus élevé, donc plus de réglages, plus de contrôle qualité, clef de la réussite de cette entreprise), alors qu avec la méthode des centres d analyse, le coût des deux pièces était quasi identique. NB : hormis les activités de réglage et de gestion de la qualité, le coût des autres activités est plus élevé pour la production des pièces ABC. 4) Proposition d externalisation du contrôle de la qualité Le coût actuel du contrôle qualité est estimé, d après la méthode ABC, à 7 000 euros (coût interne). La proposition d externalisation génèrerait un surcoût de 1 000 (8 000 7 000). Toutefois, le contrôle de la qualité des produits est une priorité, une clef de succès pour cette entreprise (contrôle indépendant, aux normes ).

COLLECTION BTS CGO FUTURGAMES - 29 - Activités 9.2. Participer au contrôle budgétaire Compétences techniques Calculer et analyser les écarts entre réalisations et prévisions. Mettre en œuvre un logiciel spécifique ou un logiciel outil pour le contrôle budgétaire. Repérer les écarts significatifs. Établir un diagnostic sur les causes des écarts. organisation Organiser la collecte et le traitement de l information en respectant les échéances de production des résultats. communication Identifier avec les services concernés, les explications qualitatives de la performance. Rendre compte des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Calcul, analyse et interprétation des écarts. Auteur : Philippe Collet 1) Contrôle des écarts sur résultats et sur marges Écart sur résultat : résultat réel résultat prévu Résultat réel : 190*(29-21.5)+300*(60-44.5)+230*(80-64) = 9 755 Résultat prévu : 200*(30-20)+300*(60-42.5)+250*(85-60) = 13 500 Écart : 9 755-13 500 = -3 745 euros Écart sur marge : marge réelle sur coûts préétablis marge prévue sur coûts préétablis Marge réelle : 190*(29-20)+300*(60-42.5)+230*(80-60) = 11 560 Marge prévue : 200*(30-20)+300*(60-42.5)+250*(85-60) = 13 500 Écart : -1 940 2) Favorable ou défavorable? Les deux écarts sont défavorables puisque le résultat réel est plus faible que prévu et la marge réelle est inférieure aux prévisions. 3) Décomposition de l écart sur marge Écart sur prix : 190*((29-20)-(30-20))+300*((60-42.5)-(60-42.5))+230*((80-60)-(85-60)) = -1 340 défavorable Écart sur quantités : (190-200)*(30-20)+(300-300)*(60-42.5)+(230-250)*(85-60) = -600 défavorable

- 30 - COLLECTION BTS CGO 4) Écart global sur coûts de production Écart sur résultat = écart sur coûts de production + écart sur marge -3 745 = x + (-1 940) x = écart sur coûts de production = -1 805 défavorable 5) Objectifs commerciaux Les objectifs commerciaux n ont pas été atteints pour deux raisons : - le chiffre d affaires en volume a été plus faible que prévu (le nombre de produits vendus en réalité a été plus faible que prévu) : écart sur volume ou quantité défavorable ; - la marge sur coûts préétablis a été plus faible que prévue (écart sur prix défavorable) : on peut aussi en déduire que le prix de vente a été plus faible que prévu puisque l on fait référence aux coûts préétablis (et non aux coûts réels). 6) L écart négatif sur marge Il ne peut pas s expliquer par une mauvaise maîtrise des coûts de production puisque l on se base sur les coûts préétablis. Écart sur marge : marge réelle sur coûts préétablis marge prévue sur coûts préétablis 7) Analyse complémentaire Pour affiner cette étude, il serait conseillé d analyser les sous-écarts sur charges de production : Écarts sur charges directes (main-d œuvre et matières premières), avec analyse des écarts sur quantités et prix (temps et taux horaire). Écarts sur charges indirectes (écart sur budget, activité, rendement). 8) Écarts sur marges et service commercial Écart sur prix : les commerciaux sont-ils maîtres de la gestion des remises accordées aux clients? Ne faut-il pas s adapter au marché au risque de perdre certains clients? Des causes internes et externes peuvent expliquer cet écart défavorable (décision prise par les dirigeants de baisser le prix de vente afin de contrer la concurrence, politique agressive des concurrents ). La mauvaise maîtrise des prix de vente peut toutefois s expliquer par une mauvaise négociation de la force commerciale. Écart sur quantités (ou volume) : on peut reprocher aux commerciaux un manque de dynamisme ou une mauvaise négociation auprès des clients, mais l écart sur volume défavorable peut aussi s expliquer par des retards de fabrication ou de livraison ou par une mauvaise qualité des produits commercialisés (d où des ventes perdues ).

COLLECTION BTS CGO JAMBONCUIT - 31 - Auteur : Philippe Collet Activités 8.2. Participer à l élaboration de coûts préétablis. 9.2. Participer au contrôle budgétaire Compétences techniques Utiliser les nomenclatures, les gammes de fabrication en vigueur dans l entreprise, les prévisions des coûts des facteurs pour calculer des coûts préétablis. Calculer des coûts en fonction d hypothèses sur les niveaux d activité. Calculer et analyser les écarts entre réalisations et prévisions. organisation Utiliser les bases de données internes pour le calcul des coûts. Organiser la collecte et le traitement de l information en respectant les échéances de production des résultats. communication Identifier avec les services concernés, les explications qualitatives de la performance. Rendre compte des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les coûts préétablis : coûts standards, coûts budgétés. Les composantes des coûts préétablis. Le budget flexible. Intérêt et limites de la méthode des coûts préétablis. Le calcul d écarts entre réalisations et prévisions : écarts sur matière, main d œuvre, centre d'analyse. L analyse des écarts obtenus en deux ou trois sous-écarts : effet quantité, effet prix ou coût, effet niveau d activité. L interprétation des écarts. 1) Tableau de calcul (Annexe 3) Coût constaté Coût préétabli de la production constatée Q CU Montant Q CU Montant Écart global Matières premières 11 030 23,4 258 102 11 016 * 23,5 258 876-774 (Fav) MOD 535 85 45 475 540 85 45 900-425 (Fav) Centre laboratoire 428 27,5 11 770 432 28,75 12 420-650 (Fav) Centre cuisson 1 800 4,02 7 236 1 800 3,9 7 020 + 216 (Déf) Centre conditionnement 1 800 2,16 3 888 1 800 2,1 3 780 + 108 (Déf) * 10 800 x (10 710/10 500) 2) Écart global à décomposer a) sur matières premières. Écart global - 774 Favorable Écart sur coût = (CR CP) x QR = (23,4 23,5) x 11 030 = - 1 103 Fav Écart sur quantité = (QR QP) x CP = (11 030 11 016) x 23,5 = + 329 Défavorable

- 32 - COLLECTION BTS CGO b) Centre laboratoire. Budget flexible Activité normale Activité réelle Nombre d unité d œuvre 420 h 428 h Charges fixes Charges variables 7 980 7 980 19 x 420 = 7 980 4 095 9,75 4 173 428 x 9,75 = 4 173 Charges totales 12 075 12 153 9,75 = 4 095 / 420 12 075 / 420h = 28,75 = coût préétabli unitaire Écart global : - 650 (favorable) - 650 Écart sur budget = 11 770 12 153 = - 383 favorable Écart sur activité = 12 153 28,75 x (428h) = - 152 favorable 12 305 Écart sur rendement = 12 305 (28,75 x 432h) = - 115 favorable 3) Commentaire Matières premières : Le coût d achat des matières premières semble bien maîtrisé (écart sur coût favorable). Notons que l approvisionnement se fait exclusivement en Bretagne par choix. Elle pourrait s approvisionner dans d autres pays à moindre coût (coût de transport, politique énergétique, traçabilité des produits à étudier dans ce cas). L écart sur quantité est défavorable, la consommation en matières premières a été plus importante que prévue (gaspillages qui peuvent s expliquer par le facteur travail, l outil de production ou encore par la qualité des matières premières). Centre laboratoire : tous les écarts sont favorables. Les deux autres centres (cuisson et conditionnement) ne semblent pas très performants : écarts globaux négatifs. Une analyse approfondie permettrait d étudier l activité, le rendement et les charges de ces deux ateliers. L écart sur la main-d œuvre direct est favorable. Conclusion Une étude approfondie des centres cuisson et conditionnement est conseillée et le rendement des matières premières est à suivre de près.

COLLECTION BTS CGO VERT DÉCOR - 33 - Activités 8.2. Participer à l élaboration de coûts préétablis. 9.2. Participer au contrôle budgétaire Compétences techniques Utiliser les nomenclatures, les gammes de fabrication en vigueur dans l entreprise, les prévisions des coûts des facteurs pour calculer des coûts préétablis. Calculer des coûts en fonction d hypothèses sur les niveaux d activité. Calculer et analyser les écarts entre réalisations et prévisions. organisation Utiliser les bases de données internes pour le calcul des coûts. Organiser la collecte et le traitement de l information en respectant les échéances de production des résultats. communication Identifier avec les services concernés les explications qualitatives de la performance. Rendre compte des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les coûts préétablis : coûts standards, coûts budgétés. Les composantes des coûts préétablis. Le budget flexible. Intérêt et limites de la méthode des coûts préétablis. Le calcul d écarts entre réalisations et prévisions : écarts sur matière, main d œuvre, centre d'analyse. L analyse des écarts obtenus en deux ou trois sous-écarts : effet quantité, effet prix ou coût, effet niveau d activité. L interprétation des écarts. Auteur : Philippe Collet 1) Questions La flexographie est un procédé d impression qui consiste à graver en relief sur des supports souples. Il s agit d une activité d imprimerie un peu particulière puisque les machines gravent «en relief» sur le papier. Le bureau des méthodes est habilité à définir tous les procédés de fabrication pour toute la gamme de produits : on peut parler de gamme de fabrication. C est lui en général qui définit la «nomenclature», c està-dire l ensemble des termes propres à un article, à une technique, strictement définis et classés. On parle même de nomenclature pour signifier la méthode de classification de ces termes. Le service des prévisions, le plus souvent rattaché au service comptable, détermine le coût des facteurs luimême en interrogeant le service des achats pour la matière, le service du personnel pour la main-d œuvre et le service de production pour les charges. Mais dans la plupart des cas tous ces renseignements sont rassemblés par le service des prévisions sur une base de données interne, mise à jour au fur et à mesure : - des réceptions de factures (pour les matières et les charges comme EDF par exemple), - de l établissement de la paye (pour la main-d œuvre qui comprend aussi les charges sociales), - des demandes de prix diverses, - des interrogations de bases de données externes (on trouve aussi des tarifs sur internet).

- 34 - COLLECTION BTS CGO 2) Fiche de coût standard pour la fabrication de 1 000 rouleaux de «feuillages» en euros Éléments Quantités Coût unitaire Montant Charges directes Papier brut 1,33 t 800 1 064 Couleurs 50 kg 6 300 Film plastique 500 m 0,0016 0,80 MOD 2 h 15,1 30,20 Total des charges directes 1 395 Charges indirectes Centre flexogravure 0,5 u.o. 250 125 COÛT STANDARD 1 520 3) pour le centre Flexogravure, équations du coût et du budget flexible a) Coût préétabli Y 1 = 250 x b) Budget flexible Y 2 = 200 x + 3 000 (1) (1) les charges fixes totales et le coût variable unitaire sont donnés dans l énoncé. 4) Coût de production pour décembre a) Coût constaté, coût préétabli de la production constatée ÉLÉMENTS COÛT CONSTATÉ COÛT PRÉÉTABLI DE LA PRODUCTION CONSTATÉE Charges directes Q CU Montant Q CU Montant Papier brut 195 t 790 154 050 191,52 t (1) 800 153 216 Couleurs 7 250 kg 6,10 44 225 7 200 kg (1) 6 43 200 Film plastique 72 500 m 0,0016 116 72 000 m (1) 0,0016 115,20 MOD 280 h 15 4 200 288 H (1) 15,10 4 348,80 Charges indirectes Centre flexogravure 75 u.o. 19 125 250 18 000 TOTAL 144 milliers de rouleaux 1 539,69 le mille 221 716 euros 144 milliers de rouleaux 1 520 le mille 218 880 euros (1) Production constatée x quantité préétablie : = 144 milliers x 1,33 = 191,52 t = 144 milliers x 50 = 7 200 Kg = 144 milliers x 500 = 72 000 M = 144 milliers x 2 = 288 H MOD = 144 milliers x 0,5 = 72 u.o.

COLLECTION BTS CGO - 35 - b) Écart total, écart global (ou économique) COÛT ÉCART ÉLÉMENTS Constaté (1) Préétabli de la production constatée (2) Global ou économique (5) = (1) - (2) Charges directes Papier brut Couleurs Film plastique MOD 154 050 44 225 116 4 200 153 216 43 200 115,20 4 348,80 834 (déf) 1 025 (déf) 0,80(déf) - 148,80 (fav) Charges indirectes Centre flexogravure 19 125 18 000 1 125 (déf) 221 716 218 880 2 836 (déf) 5) Analyse de l'écart global (ou économique) a) Papier brut Écart sur quantité = (Qc - Qp) x Cp = (195-191,52) x 800 = + 2 784 déf. Écart sur coût = (Cc - Cp) x Qc = (790-800) x 195 = - 1 950 fav. 834 (déf) En changeant de fournisseur, l entreprise subit un coût globalement plus élevé de son papier. La baisse du coût n a pas permis de compenser l augmentation du volume du papier consommé (de moins bonne qualité). b) Centre Flexogravure ÉCARTS BORNES ET CALCULS COÛTS MONTANT NOM SENS - Coût constaté 19 125 ÉCART + 1 125 Sur coût variable Défavorable GLOBAL - Budget pour l'activité constatée 18 000 (ou sur budget) OU (Coût budgété) : (75 u.o. x 200) + 3 000-750 Sur imputation du coût fixe - Coût préétabli de l'activité constatée 18 750 (ou sur activité) (75 u.o. x 250) + 750 Sur rendement travail Favorable Défavorable ÉCONOMIQUE - Coût préétabli de la production constatée 18 000 + 1 125 (72 u.o. x 250) Défavorable Contrôle : l'écart global (19 125-15 000), soit 4 125 (défavorable) est bien égal à 1 125 + 3 000. 6) Intérêt de la méthode des coûts préétablis Dans un cadre stable : - contrôler la productivité - permettre le pilotage par exception - simplifier le calcul des coûts - prévoir des coûts de projets spécifiques (devis...) - identifier les responsabilités.

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COLLECTION BTS CGO SPORTECH - 37 - Activités Compétences techniques organisation communication 8.2. Participer à l élaboration de coûts préétablis. Utiliser les nomenclatures, les gammes de fabrication en vigueur dans l entreprise, les prévisions des coûts des facteurs pour calculer des coûts préétablis. Calculer des coûts en fonction d hypothèses sur les niveaux d activité. Utiliser les bases de données internes pour le calcul des coûts. 9.2. Participer au contrôle budgétaire Calculer et analyser les écarts entre réalisations et prévisions. Mettre en œuvre un logiciel spécifique ou un logiciel outil pour le contrôle budgétaire. Établir un diagnostic sur les causes des écarts. Organiser la collecte et le traitement de l information en respectant les échéances de production des résultats. Identifier avec les services concernés, les explications qualitatives de la performance. Rendre compte des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les coûts préétablis : coûts standards, coûts budgétés. Les composantes des coûts préétablis. Le budget flexible. Intérêt et limites de la méthode des coûts préétablis. Le calcul d écarts entre réalisations et prévisions : écarts sur marge, matière, main d œuvre, centre d'analyse. L analyse des écarts obtenus en deux ou trois sous-écarts : effet quantité, effet prix ou coût, effet niveau d activité. L interprétation et le suivi des écarts. Auteur : Philippe Collet 1) Titres des tableaux 1, 2 et 3 Il s agit ici de comprendre que les éléments des coûts préétablis ou constatés sont à rechercher au sein de l entreprise : - d abord, il faut connaître les termes techniques et la définition du produit : c est le but de la NOMENCLATURE (tableau 1). - il faut ensuite aller s enquérir auprès des responsables de la production pour connaître la GAMME DE PRODUCTION ET LES PROCÉDÉS DE FABRICATION (tableau 2). - enfin, il faut savoir utiliser LES PRÉVISIONS DES COÛTS DES FACTEURS établis par le service des prévisions si c est une grande entreprise, ou comptable si c est une plus petite entité (toujours un service administratif et financier de toutes les façons).

- 38 - COLLECTION BTS CGO 2) Réflexions (sans calculs compliqués) Le centre de montage a été en «suractivité» puisque les machines ont travaillé 247 heures au lieu des 240 prévues. Le rendement est bon puisqu on aurait dû fabriquer 2 400 fourches en 240 heures soit 10 fourches à l heure et qu on en a fabriqué 2 500 en 247 heures soit un peu plus de 10 fourches à l heure. 3) Budget flexible du centre de montage ACTIVITÉ NORMALE RÉELLE Heures machines 240 heures 247 heures PRODUCTION NORMALE Allouée pour l activité réelle Production de fourches 2 400 fourches (2 470 fourches) Charges variables 7 200 (1) 7 410 (2) Charges fixes 28 800 28 800 36 000 36 210 Coût de l u/o 150 (3) 146,60 dont : variable 30 (4) 30 fixe 120 116,60 (1) 36 000 28 800 = 7 200 7200x247 (2) = 7 410 240 (3) 36 000 / 240 = 150 (4) 7 200 / 240 = 30 4) Utilité des budgets Pour l activité normale le budget fournit la valeur du coût préétabli de l unité d œuvre et de sa structure. Son utilité essentielle est d être une base logique pour l établissement des devis éventuels. Le budget de l activité réelle fournit des données pour l analyse de l écart global. Il permet de calculer l écart sur charges variables du centre. 5) Coût préétabli de la production réelle de mai Éléments de coûts Quantité préétablie Coûts unitaires préétablis Montants Charges directes Fourche 2 500 25,00 62 500 Suspension 2 500 65,00 162 500 Fournitures diverses 2 500 9,50 23 750 MOD 0,25 (1) x 2 500 = 625 18,00 11 250 Charges indirectes Centre montage (240 / 2 400) x 2 500 = 250 150,00 (2) 37 500 Coût préétabli global 2 500 1 190,00 297 500 (1) 15 minutes. Donc 15 = 0,25 heure. 60 (2) Coût mensuel préétabli du centre montage = 36 000 (CV + CF) Coût unitaire préétabli = 36 000/240 = 150.

COLLECTION BTS CGO - 39-6) Écarts globaux (coût constaté coût préétabli de la production réelle) Sur MOD : (630 x 17,90) 11 250 = + 27 DEF Sur centre : 38 000 37 500 = + 500 DEF 7) Analyse de l écart global sur charges du centre de montage Écart sur budget 38 000 36 210 + 1 790 DEF Écart sur activité 36 210 (150 x 247) - 840 FAV Nous l avions déjà compris dans la question 2 Écart sur rendement (150 x 247) (150 x 250) - 450 FAV Nous l avions déjà compris dans la question 2 Écart global pour vérification + 500 DEF Commentaires : Écart sur budget : il s agit d un écart sur coût variable car les charges fixes sont stables. Coût variable constaté : 38 000-28 800 = 9 200 Coût variable préétabli de l activité réelle : 30 x 247 = 7 410 On retrouve l écart défavorable : 1 790 Cette surconsommation est importante (plus de 24%) ; il faudrait connaître le facteur qui en est la cause ou peut-être revoir la distinction entre charges proportionnelles et charges de structure. Écart sur activité : c est un écart sur imputation rationnelle des charges fixes. Coefficient d imputation rationnelle = 247 / 240 Écart d imputation rationnelle = 28 800 x [(1 (247 / 240)] = - 8 400, il s agit d un boni de suractivité. Écart sur rendement : l activité préétablie relative à la production réelle est de 250 heures machine ; l activité a été de 247 heures machine ; d où un gain sur la quantité d unités d œuvre consommées, soit 3 heures machine évaluées au coût préétabli de 150 euros l heure, soit un écart favorable de 450 euros. Les récents investissements ont permis d améliorer le rendement des machines.

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COLLECTION BTS CGO FICHE DÉCOUVERTE N 4-41 - PARFAM 1) et 2) : Budget de production et coût de stockage Hypothèse 1 : Production minimale J F M Production 25 000 25 000 25 000 Cumul 25 000 50 000 75 000 Avec 75 000 flacons, le contrat ne sera pas honoré (il manquera 25 000 flacons). Coût de stockage Production de janvier (finie fin janvier) : 2 mois (février et mars) = 25 000 x 0,1 x 2 = 5 000. Production de février : 1 mois = 25 000 x 0,1 = 2 500. Coût total : 7 500. Hypothèse 2 : Production maximale J F M Production 40 000 40 000 40 000 Cumul 40 000 80 000 120 000 Avec 120 000 flacons, le contrat sera honoré, mais il restera 20 000 flacons en stock. Coût de stockage Production de janvier (finie fin janvier) : 2 mois (février et mars) = 40 000 x 0,1 x 2 = 8 000. Production de février : 1 mois = 40 000 x 0,1 = 4 000. Coût total : 12 000. Auxquels il convient d ajouter 20 000 x 0,1 jusqu'à la vente des 20 000 flacons restants. Hypothèse 3 : Production optimale J F M Production 25 000 35 000 40 000 Cumul 25 000 60 000 100 000 Avec 100 000 flacons, le contrat sera honoré. Coût de stockage Production de janvier (finie fin janvier) : 2 mois (février et mars) = 25 000 x 0,1 x 2 = 5 000. Production de février : 1 mois = 35 000 x 0,1 = 3 500. Coût total : 8 500. Cette solution est plus intéressante que la précédente car le coût de stockage est plus faible. Pour un stock de 100 000 flacons fin mars ou début avril, il est donc conseillé de fabriquer 25 000 flacons en janvier, 35 000 en février et 40 000 en mars.

- 42 - COLLECTION BTS CGO 3) Contrainte pour élaborer un budget de production Ces contraintes sont les suivantes : Le budget des ventes est à la base de toute la gestion prévisionnelle (ici 100 000 flacons à vendre début avril). Les capacités de production (facteur capital technique et humain) ; ici la production peut passer de 25 000 à 40 000 unités. Le coût de stockage à réduire. 4) Budget de production mensuel 25 000 35 000 40 000 Charges variables 200 000 280 000 320 000 Charges fixes 8 333 8 333 8 333 100 000 / 12 Total 208 333 288 333 328 333

COLLECTION BTS CGO PORCINET - 43 - Activités 8.3. Participer à l établissement des budgets. Compétences techniques Établir les programmes et les budgets opérationnels. organisation Participer à la conception des procédures budgétaires de l entreprise et les mettre en application. communication Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L application des principes de la programmation linéaire à la recherche d un optimum, l interprétation des résultats, la méthode graphique et l utilisation du solveur (tableur). Auteur : Philippe Collet 1) Programme optimal mensuel Calcul de la marge sur coût variable unitaire : Lot de pièces A : 132 (1*16+0.5*24+2*32)-5 = 35 Lot de pièces B : 129 (1.5*16+1*24+1*32)-7 = 42 Programme sous la forme canonique x = nombre de lots de pièces A y = nombre de lots de pièces B x 0 et y 0 x + 1.5 y 240 (contrainte liée à la découpe) 0.5 x + y 120 (contrainte liée à l emboutissage) 2 x + y 240 (contrainte liée au polissage-finition) Fonction économique : maximiser 35x + 42 y

- 44 - COLLECTION BTS CGO 2) Résolution graphique Nombre de lots A x Résolution graphique d'un programme de production 240 160 120 D C A B Contrainte n 1 si x = 0 alors y = 160 si y = 0 alors x = 240 Contrainte n 2 si x = 0 alors y =120 si y = 0 alors x = 240 Contrainte n 3 si x = 0 alors y = 240 si y = 0 alors x = 120 120 240 y Nombre de Lots B Point A (00) marge sur coût variable = 0 Point B (120,0) marge sur coût variable : 4 200 Point C (80,80) marge sur coût variable : 6 160 (solution optimale) Point D (0,120) marge sur coût variable : 5 040 Il convient de produire 80 lots de pièces A et 80 lots de pièces B pour maximiser la marge à 6 160. 3) Production d une nouvelle pièce a) Nouveau programme de production x = nombre de lots A y = nombre de lots B z = nombre de lots C x + 1.5 y + 1.5 z 240 0.5 x + y 120 2 x + y + z 240 x 10 y 10 z 10

COLLECTION BTS CGO - 45 - Fonction économique : maximiser 35 x + 42 y + 45 z (marge sur coût variable pour un lot C : 110-(1.5*16+1*32)- 9 = 45 b) Résolution graphique La résolution graphique est impossible puisqu il y a plus de deux variables d activité. c) Résolution par le solveur 1ère étape : 4 5 6 7 8 9 10 11 A B C D E F Variables x y z Valeur des variables 0 0 0 Contrainte en fonction des variables sans limite limite Contrainte n 1 1 1,5 1,5 =B8*$B$5+C8*$C$5+D8*$D$5 240 Contrainte n 2 0,5 1 0 =B9*$B$5+C9*$C$5+D9*$D$5 120 Contrainte n 3 2 1 1 =B10*$B$5+C10*$C$5+D10*$D$5 240 Fonction économique 35 42 45 =B11*$B$5+C11*$C$5+D11*$D$5 2 ème étape : outils puis solveur Cellule cible : $E$11 Égal à max Cellules variables : $B$5 : $D$5 Contraintes : $E$10 $F$10 $E$8 $F$8 $E$9 $F$9 $B$5 10 $C$5 10 $D$5 10 Résoudre puis rapport des réponses. Voici le résultat final : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 A B C D E F RESOLUTION DE LA PROGRAMMATION LINEAIRE PAR LE SOLVEUR Variables x y z Valeur des variables 60 10 110 Contrainte en fonction des variables sans limite limite Contrainte n 1 1 1,5 1,5 240 240 Contrainte n 2 0,5 1 0 40 120 Contrainte n 3 2 1 1 240 240 Fonction économique 35 42 45 7470

- 46 - COLLECTION BTS CGO Cellule cible (Max) Cellule Nom Valeur initiale Valeur finale $E$11 fonction économique en fonction des variables sans lim 0 7470 Cellules variables Cellule Nom Valeur initiale Valeur finale $B$5 valeur des variables x 0 60 $C$5 valeur des variables y 0 10 $D$5 valeur des variables z 0 110 Contraintes Cellule Nom Valeur Formule État Marge $E$8 contrainte n 1 en fonction des variables sans limite 240 $E$8<=$F$8 Lié 0 $E$9 contrainte n 2 en fonction des variables sans limite 40 $E$9<=$F$9 Non lié 80 $E$10 contrainte n 3 en fonction des variables sans limite 240 $E$10<=$F$10Lié 0 $B$5 valeur des variables x 60 $B$5>=10 Non lié 50 $C$5 valeur des variables y 10 $C$5>=10 Lié 0 $D$5 valeur des variables z 110 $D$5>=10 Non lié 100 Il convient de fabriquer 60 lots A, 10 lots B et 110 lots C pour maximiser la marge à 7 470. Les machines découpe et finition seraient alors utilisées au maximum. 4) Facteurs clés supplémentaires Les facteurs clés supplémentaires à retenir par le gestionnaire de production sont : - les capacités de stockage de l entreprise, - le facteur humain (nombre d heures de travail par mois), - les conditions d approvisionnement en inox. 5) Étude de projet d investissement : quelle machine supplémentaire doit-on prévoir pour maximiser la marge sur coût variable? Reprendre la résolution par le solveur en changeant : 1ère étape : étude d une machine supplémentaire pour la découpe (la capacité passe alors à 360 heures pour la découpe, les heures disponibles pour l emboutissage et le polissage-finition restent inchangées).

COLLECTION BTS CGO - 47 - Étude d'une machine supplémentaire pour la découpe Cellule cible (Max) Cellule Nom V aleur initiale V aleur finale $E$11 fonction économique en fonction des variables sans lim 0 10220 Cellules variables Cellule Nom V aleur initiale V aleur finale $B$5 valeur des variables x 0 10 $C$5 valeur des variables y 0 10 $D$5 valeur des variables z 0 210 Contraintes Cellule Nom V aleur Formule É tat Marge $E$8 contrainte n 1 en fonction des variables sans limite 340 $E$8<=$F$8 Non lié 20 $E$9 contrainte n 2 en fonction des variables sans limite 15 $E$9<=$F$9 Non lié 105 $E$10 contrainte n 3 en fonction des variables sans limite 240 $E$10<=$F$10Lié 0 $B$5 valeur des variables x 10 $B$5>=10 Lié 0 $C$5 valeur des variables y 10 $C$5>=10 Lié 0 $D$5 valeur des variables z 210 $D$5>=10 Non lié 200 La marge sur coût variable augmente sensiblement et passe à 10 220. 2ème étape : étude d une machine supplémentaire pour le polissage-finition (la capacité pour le polissagefinition passe alors à 360 heures), les capacités initiales de la découpe et de l emboutissage restent inchangées. Étude d'une machine supplémentaire pour le polissage-finition Cellule cible (Max) Cellule Nom Valeur initiale Valeur finale $E$11 fonction économique en fonction des variables sans limite 0 7920 Cellules variables Cellule Nom Valeur initiale Valeur finale $B$5 valeur des variables x 0 150 $C$5 valeur des variables y 0 10 $D$5 valeur des variables z 0 50 Contraintes Cellule Nom Valeur Formule État Marge $E$8 contrainte n 1 en fonction des variables sans limite 240 $E$8<=$F$8 Lié 0 $E$9 contrainte n 2 en fonction des variables sans limite 85 $E$9<=$F$9 Non lié 35 $E$10 contrainte n 3 en fonction des variables sans limite 360 $E$10<=$F$10 Lié 0 $B$5 valeur des variables x 150 $B$5>=10 Non lié 140 $C$5 valeur des variables y 10 $C$5>=10 Lié 0 $D$5 valeur des variables z 50 $D$5>=10 Non lié 40 La marge progresse légèrement et passe à 7 920. CONCLUSION : Il est préférable d investir dans une machine pour la découpe : la marge sur coût variable est maximale dans ce cas et atteint 10 220 euros. La machine «finition-polissage» serait utilisée au maximum de ses capacités. Par contre, il resterait 105 h d «emboutissage» disponibles. Ne faudrait-il pas envisager l investissement d une machine à commande numérique polyvalente?

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COLLECTION BTS CGO SEPTIÈME CIEL - 49 - Activités Compétences techniques organisation communication 8.3. Participer à l établissement des budgets. Établir les programmes et les budgets opérationnels. Concevoir des états pertinents pour l information des services concernés. Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L application des principes de la programmation linéaire à la recherche d un optimum, l interprétation des résultats, l utilisation du solveur (tableur). Auteur : Philippe Collet 1) ANNEXE Calcul unitaire des coûts variables et marges sur coûts variables (par lots de deux menus) Coûts et marges Nature Océan Forestier Matières premières 3 4 3 Main d œuvre directe 2.4 4.8 3.6 Autres charges de production 3.5 2.7 3.6 Commissions 0.5 0.5 0.8 Coûts variables 9.4 12 11 Chiffre d'affaires 15 20 18 Marge sur coûts variables 5.6 8 7 2) Tableau de résultat Coûts et marges NATURE OCEAN FORESTIER Nbre de lots de 2 menus 1 000 4 000 5 000 Chiffre d affaires 15 000 80 000 90 000 Coût variable 9 400 48 000 55 000 Marge sur coût variable 5 600 32 000 35 000 Amortissements matériels 2 000 20 000 18 000 Marge sur coût spécifique 3 600 12 000 17 000 Charges fixes communes 13 400 Résultat global 19 200

- 50 - COLLECTION BTS CGO 3) Programme optimal VARIABLES D ACTIVITE : x = nombre de lots de menus NATURE y = nombre de lots de menus OCEAN z = nombre de lots de menus FORESTIER 0.2 x + 0.4 y +0.3 z 3 460 (contrainte liée aux heures de main d œuvre) 0.1 x + 0.25 y 1 100 ( contrainte liée au matériel ASCOT) z 5 000 (contrainte liée au matériel BETAX) 15 x + 20 y + 18 z 211 250 (contrainte de vente) 5.6 x + 8 y + 7 z À MAXIMISER x 0 y 0 z 0 4) Résolution par le solveur 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B C D E F Variables x y z Valeur des variables 4750 2500 5000 Contrainte en fonction des variables sans limite limite Contrainte n 1 0,2 0,4 0,3 3449,999999 3460 Contrainte n 2 0,1 0,25 0 1099,999999 1100 Contrainte n 3 0 0 1 5000 5000 Contrainte n 4 15 20 18 211250 211250 Fonction économique 5,6 8 7 81600 OUTILS SOLVEUR CELLULE CIBLE $E$10 CELLULES VARIABLES : $B$3 :$D$3 Max CONTRAINTES : $B$3 0 $C$3 0 $D$3 0 $E$6 $F$6 $E$7 $F$7 $E$8 $F$8 $E$9 $F$9 La production optimale est la suivante : 4 750 lots de 2 menus NATURE 2 500 lots de 2 menus OCEAN 5 000 lots de 2 menus FORESTIER Marge sur coût variable maximale : 81 600 euros

COLLECTION BTS CGO 5) Budget mensuel optimal - 51 - Coûts /marges 4750 LOTS N 2500 LOTS O 5000 LOTS F Coûts variables 44 650 30 000 55 000 Coûts fixes spécifiques 9 500 (a) 12 500 (b) 18 000 Chiffre d affaires 71 250 50 000 90 000 Marge sur coûts variables 26 600 20 000 35 000 Marge sur coûts spécifiques 17 100 7 500 17 000 Charges fixes communes : 13 400 Résultat global : 28 200 (a) 22000*(0.1*4750)/(0.1*4750+0.25*2500)= 9500 (b) 22000*(0.25*2500)/1100=12500 6) Exposé RAPPORT DE LA SOLUTION Cellule cible (Max) Cellule Nom Valeur initiale Valeur finale $E$10 fonction économique en fonction des variables sans lim 0 81600 Cellules variables Cellule Nom Valeur initiale Valeur finale $B$3 valeur des variables x 0 4750,00001 $C$3 valeur des variables y 0 2499,99999 $D$3 valeur des variables z 0 5000 Contraintes Cellule Nom Valeur Formule État Marge $E$6 contrainte n 1 en fonction des variables sans limite 3449,999999 $E$6<=$F$6 Non lié 10,0000007 $E$7 contrainte n 2 en fonction des variables sans limite 1099,999999 $E$7<=$F$7 Lié 0 $E$8 contrainte n 3 en fonction des variables sans limite 5000 $E$8<=$F$8 Lié 0 $E$9 contrainte n 3 en fonction des variables sans limite 211250 $E$9<=$F$9 Lié 0 $B$3 valeur des variables x 4750,000007 $B$3>=0 Non lié 4750,00001 $C$3 valeur des variables y 2499,999995 $C$3>=0 Non lié 2499,99999 $D$3 valeur des variables z 5000 $D$3>=0 Non lié 5000 Facteur travail On constate un sous-emploi évalué à 10 heures dans le rapport (solveur). Dans la politique précédente, le sous-emploi était de 160 heures (0.2*1000+.4*4000+.3*5000)-3460. Les heures de main d œuvre sont donc mieux employées. Facteur capital technique (matériels) Déjà utilisées à 100 % de leurs capacités, les matériels sont encore utilisés au maximum dans cette nouvelle politique. Ventes Le chiffre d affaires augmente pour atteindre son maximum (211 250 euros). On constate une augmentation de près de 14 % du niveau des ventes. Rentabilité Le résultat progresse également de 46 % (de 19 200 à 28 200). Par une meilleure combinaison de ses facteurs de production, cette entreprise améliore son chiffre d affaires et son résultat.

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COLLECTION BTS CGO CARAMEL - 53 - Activités Compétences techniques organisation communication 8.3. Participer à l établissement des budgets. Établir les programmes et les budgets opérationnels. Concevoir des états pertinents pour l information des services concernés. Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L application des principes de la programmation linéaire à la recherche d un optimum, l interprétation des résultats, l utilisation du solveur (tableur). Auteur : Philippe Collet 1) Programme à poser x = nombre de Caramelmous fabriqués quotidiennement y = nombre de Carameldurs fabriqués quotidiennement x 0 y 0 x 4 000 y 13 000 Contraintes de marché 24x + 16y 192 000 contrainte liée au sucre 7,5x + 2y 36 000 contrainte liée à la MOD Fonction économique = Maximiser 0,2x + 0,3y NB : 200 kg x 0,96 = 192 kg = 192 000 grammes 24g = 16 x 1,5 2 salariés x 5h x 3 600 secondes = 36 000 secondes 2 secondes = 3 600 / 1 800 2) Choix de la marge sur coût variable pour maximiser le bénéfice Le bénéfice unitaire = Marge sur coût variable - Quote-part de charges fixes. Le coût fixe unitaire ne reste pas stable. Exemple : si production = 4 000 Caramelmous Coût fixe unitaire = 400 / 4 000 = 0,10 si production = 2 000 Caramelmous Coût fixe unitaire = 400 / 2 000 = 0,20

- 54 - COLLECTION BTS CGO 3) Intérêt de la marge sur coût variable La marge sur coût variable permet : - de calculer, de suivre et d analyser le seuil de rentabilité ; - d étudier l abandon ou non d une production ; - d analyser la contribution de chaque produit à la couverture des charges fixes ; - de suivre les politiques commerciales et d approvisionnement d une entreprise.

COLLECTION BTS CGO FICHE DÉCOUVERTE N 5 Thème : La gestion des stocks Le budget des approvisionnements - 55 - SUCRÉ 1) Schéma Date commande Délai d approvisionnement Stock = 3 jours x 50 kg = 150 kg Date livraison Stock de sécurité 250 kg Date rupture 2) Niveau de stock déclenchant une commande 150 + 250 = 400 kg. STOCKISSIM 1) Stock final fin février 20 + 80 30 = 70 unités. 2) Dates de livraison et de commande Livraison : 01/02/N Commande : 15/01/N 3) Date de rupture en février 30 unités sorties en février, soit 1 par jour. Avec 20 unités : 20 jours de consommation (ou vente). Date de la rupture : 20/02 au soir ou 21/02 au matin. La livraison du 1 er février permet d assurer un stock de sécurité de 20 jours. SUPÉRETTE MINICASINO Réponse A : réapprovisionnement journalier, quantité variable Le pain proposé chaque jour doit être frais. GROSSISTE EN IMMOBILIER EXOTIQUE Réponse B : quantité fixe : 10 000 salons. Réapprovisionnement variable. La capacité du bateau est limitée à 10 000 salons.

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COLLECTION BTS CGO Auteur : Philippe Collet BOURGADE - 57 - Activités 8.3. Participer à l établissement des budgets. Compétences techniques Établir les programmes et les budgets opérationnels. organisation Participer à la conception des procédures budgétaires de l entreprise et les mettre en application. communication Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les composantes des coûts de gestion des stocks. Le modèle Wilson. 1) Éléments à retrouver a) Demande totale (D) : 10 000 x 12 = 120 000 litres. b) Nombre de livrasons ou de commandes : 12. c) Le réapvisionnement est régulier : 1 fois par mois (période fixe de 30 jours). d) 3 / 30 x 10 000 = 1 000 litres 2) Tableau de calcul Coût de passation global = N x 50. Coût de possession total = (Q / 2) x 0,08. N Coût de passation annuel des commandes 6 6 x 50 = 300 10 10 x 50 = 500 12 12 x 50 = 600 Coût de possession annuel du stock Q = 120 000 / 6 = 20 000 Coût = (20 000 / 2) x 0,08 = 800 Q = 120 000 / 10 = 12 000 Coût = (12 000 / 2) x 0,08 = 480 Q = 120 000 / 12 = 10 000 Coût = (1 000 / 2) x 0,08 = 400 Coût total 1 100 980 1 000 3) Cadence d approvisionnement Avec les 3 hypothèses retenues (N = 6, 10 et 12), on constate que le coût de gestion est minimum lorsque la supérette commande 10 fois dans l année.

- 58 - COLLECTION BTS CGO 4) Modèle de gestion permettant de vérifier la solution retenue à la question précédente Il s agit de la formule de Wilson : Q = 120 000 x 50 x 2 12 247 litres. N = 120 000 / 12 247 = 9,79 commandes. 0,08 Pour minimiser le coût de gestion du stock de gazole, la supérette doit passer 10 commandes de 12 000 litres. Son coût de gestion minimum sera de 980. La période de réapprovisionnement passera de 30 jours à 36 jours (360 / 10).

COLLECTION BTS CGO NARBOITEU - 59 - Activités 8.3. Participer à l établissement des budgets. Compétences techniques Établir des programmes et les budgets opérationnels. organisation Participer à la conception des procédures budgétaires de l entreprise et les mettre en application. communication Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES La démarche budgétaire ; les différentes étapes de la procédure budgétaire. Programmes et budgets : définition et typologie. Auteur : Philippe Collet 1) Intérêt de présenter un budget des approvisionnements pour cette entreprise Le budget des approvisionnements permet de prévoir les dates de commandes, de livraison et de rupture, les différents niveaux de stock, la quantité à commander. Gérer son stock, c est éviter toute rupture de stock et satisfaire au maximum la demande de ses clients tout en limitant le cout de gestion (passation des commandes et cout de stockage). 2) Quantité constante commandée lors de chaque réapprovisionnement En appliquant la formule de Wilson, on obtient donc 3400 produits à commander lors de chaque réapprovisionnent Q = ((2 * 5 100 * 10 200)/150 * 6%) 3 400 3) Budget complété Justification des calculs BUDGET DES APPROVISIONNEMENT COMPOSANT REFERENCE 0SS118 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre STOCK INITIAL 600 3 500 2 951 2 088 1 331 561 3 029 2 191 1 301 3 601 2 680 LIVRAISON 3 400 3 400 3 400 CONSOMMATION 500 549 863 757 770 932 838 890 1 100 921 930 STOCK FINAL 3 500 2 951 2 088 1 331 561 3 029 2 191 1 301 3 601 2 680 1 750 DATES THEORIQUES Rupture 06-févr 19-juin 07-oct Livraison 22-janv 05-juin 23-sept Commande 07-janv 20-mai 08-sept DATES EXACTES (affinées) Livraison 25-janv 05-juin 25-sept Commande 10-janv 20-mai 10-sept Stock sécurité en jours 11 14 12

- 60 - COLLECTION BTS CGO Calculs pour justifier les dates : 1 re rupture Fin janvier (sans la livraison), le stock final serait de 100 unités. La première rupture se situe en février : avec 100 unités, on peut couvrir la consommation de 5,46 jours (100 / 549 x 30 jours), donc rupture le 6/02. La livraison doit se faire 14 jours en moyenne avant, soit le 22 janvier. La commande doit être passée 15 jours avant la livraison : le 7 janvier (22-15). 2 e rupture Elle aura lieu en juin : 561 / 932 x 30 = 18,06, soit le 19 juin. Livraison 14 jours avant : 19 14 = 5 juin. Commande : 15 jours avant : 5 juin 15 jours : 20 mai. 3 e rupture En octobre : 201 / 921 x 30 = 6,54, soit le 7 octobre. Livraison 14 jours avant : 23/9 Date de commande (15 jours avant ) : 8 septembre. 4) Dates affinées et stock de sécurité Pour les dates, voir budget complété. Pour fixer les dates de commande, on doit les décaler au 10, 20 ou 30 tout en faisant attention au stock de sécurité qui doit être compris, d après l énoncé, entre 10 et 18 jours. Exemple pour janvier : Date de commande théorique = 7 janvier. On décale la date au 10 janvier. La livraison est placée 15 jours après, soit le 25 janvier. La rupture étant le 6 février, le stock de sécurité est de 11 jours (bien compris entre 10 et 18 jours comme précisé dans l énoncé).

COLLECTION BTS CGO - 61 - STOCKINCERTAIN Activités 8.3. Participer à l établissement des budgets. Compétences techniques Établir les programmes et les budgets opérationnels. organisation Participer à la conception des procédures budgétaires de l entreprise et les mettre en application. communication Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. Auteur : Philippe Collet CONNAISSANCES ASSOCIÉES La démarche budgétaire ; les différentes étapes de la procédure budgétaire. Programmes et budgets : définition et typologie. «Il n y a pas d homme cultivé, il n y a que des hommes qui se cultivent.» Maréchal FOCH 1 re entreprise : GARAGE LA DILIGENCE m = 30 jours jours délai approvt = 5 jours 15 20 25 30 35 40 45 Il veut donc que Px < 30+x = 0,95 ==> t = 1,65 (*) t = x - m = 1,65 x - 5 = 1,65 ==> x = (1,65 x 5) + 30 30 x = 38,25 jours Ce qui correspond à un stock de sécurité de : 38,25-30 = 8,25 jours de stock, et comme la consommation moyenne est de 400/360 = 1,1111 filtres à gasoil cela donne 8,25 x 1,1111 = 9,16 9 ou 10 filtres en moyenne. (*) Il nous semble que cette valeur de t est à connaître par les étudiants en gestion sans qu il soit utile de la faire rechercher sur une table de loi normale, 95 % de la probabilité étant comprise entre (x + 2 ) et (x 2 ) il faut donc trouver sur la table t <2 t <-2.

- 62 - COLLECTION BTS CGO 2 e entreprise : FRUTIS 1) Matrice des résultats (sans probabilités) Stock Demande 0 10 20 0 0 0 0 10-5 (2) 20 (1) 20 (1) 20-10 (3) 15 (4) 40 (5) (1) Vente : 10 x 3 (3) (0,5 x 20) 20 = - 10 Résultat = 20 Achat : 10 x 1 (4) ((0,5 x 10) + (10 x 3)) 20 = 15 (2) (0,5 x 10) (10 x 1) = -5 (5) (20 x 3) - 20 = 40 2 Matrice probabilisée Demande Stock 0 10 20 Gain moyen Probabilité 5% 50% 45% 100% 0 0 0 0 0 10-5 x 5% = 0,25 (2) 10 9 18,75 20-0,5 7,5 18 25 On retient donc un stock de 20 kg pour maximiser le résultat.

COLLECTION BTS CGO BONPAIN Auteur : Philippe Collet - 63 - Activités 8.3. Participer à l établissement des budgets. Compétences techniques Établir les programmes et les budgets opérationnels. organisation Participer à la conception des procédures budgétaires de l entreprise et les mettre en application. communication Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES La démarche budgétaire ; les différentes étapes de la procédure budgétaire. Programmes et budgets : définition et typologie. 1) Politique optimale de gestion du stock Q* = 30 780 x 2 x 3 078 0,09 x 80 T* = 360 / 6 = 60 jours = 2 mois. = 5 130 machines. N* = 30 780 / 5 130 = 6. 2) Budget quantités fixes et périodes de réapprovisionnement Q = 5 130 1 re rupture : 01/02 2 e rupture : 2 280 / 2 660 x 30 = 25,7. Rupture le 26/03 1 re livraison : 15/01 2 e livraison : 11/03 1 re commande : 15/11 2 e commande : 11/01 3 e rupture : 1 900 / 2 945 x 30 = 19, 35. Rupture le 20 mai. 3 e livraison : 05/05 4 e commande : 05/03 Commande Livraison 2 mois 15 jours SS Date précise Rupture Budget quantités fixes Périodes de réapprovisionnement variables Janvier Février Mars Avril Mai Stock initial 3 040 5 130 2 280 4 750 1 900 Livraisons en quantités 5 130 5 130 5 130 Consommations (quantités) 3 040 2 850 2 660 2 850 2 945 Stock final 0 2 280 4 750 1 900 4 085 5 130 Dates - livraison 15/01 11/03 05/05 - commande 15/11 11/01 05/03

- 64 - COLLECTION BTS CGO 3) Budget en quantités variables et périodes de réapprovisionnement fixes T* = 2 mois Commande Livraison Rupture 2 mois 1 mois SS 1 re rupture : 01/02 1 re livraison : 01/01 Quantité = 3 040 + 2 850 + 2 660 3 040 = 5 510 J F M 01/01 2 e livraison: 1 er janvier + 2 mois (T = 2) = 01/03 Quantité = 2 660 + 2 850 + 2 945 2 660 = 5 795 3 e livraison : 01/05 Quantité = 2 945 + 2 850 + 800 2 945 = 3 650 Juin Juil Budget quantités variables Périodes de réapprovisionnement fixes Janvier Février Mars Avril Mai Stock initial 3 040 5 510 2 660 5 795 2 945 Livraisons en quantités 5 510 5 795 3 650 Consommations (quantités) 3 040 2 850 2 660 2 850 2 945 Stock final 5 510 2 660 5 795 2 945 3 650 Dates - livraison 01/01 01/03 01/05 - commande 01/11 01/01 01/03

COLLECTION BTS CGO FICHE DÉCOUVERTE N 6 Thème : Budget de trésorerie Documents de synthèse - 65 - CLASSROOM 1) État de la trésorerie Encaissement = 70 x 7 = 490 Décaissement = 100 x 4 = 400 Trésorerie positive 90 le lundi soir 2) Résultat à l issue de la 1 re journée Ventes = 70 x 7 = 490 Coût d achat des marchandises = 70 x 4 = 280 Résultat : 490 280 = 210 Les 30 tee-shirts restants seront vendus au cours de la semaine, ils ne sont pas perdus. Compte Vente (707) = 490 Compte Achat (607) = 400 Compte variation de stock (6037) = - 120 (30 x 4) Coût d achat des marchandises vendues = 280 3) Stock final le lundi soir Le stock final est de : 30 x 4 = 120. TIXON 1) Entrées : achats de marchandises évalués au coût d achat. Sorties : ventes de marchandises évaluées au coût d achat (coût d achat des marchandises vendues). 2) Coût d achat 1 150 = des marchandises achetées. 840 = des marchandises vendues.

- 66 - COLLECTION BTS CGO 3) Résultat Ventes : 400 x 3 = 1 200 Coût d achat : 400 x 2,1 = 840 Résultat : 360 Compte 707 Ventes de marchandises 1 200 Compte 607 Achat de marchandises 1 150 Compte 6037 Variation de stock (2 000 2 310) - 310 Résultat 360 840 4) Valeur du stock final La valeur du stock final est de 2 310. Le stock final sera inscrit dans le bilan de clôture. MARCHE 1) Budget des ventes pour juillet Ventes prévisionnelles HT et TTC : 4 000 x 15 = 60 000 HT 60 000 x 1,2 = 72 000 TTC 2) Montant des ventes encaissées en juillet Ce montant est de 72 000 (budget des encaissements). 3) Compte dans lequel se retrouveront les 10% réglés à 30 jours 10 % x 72 000 = 7 200. Ce montant sera enregistré dans le compte Créances clients. Les créances seront encaissées en août. 4) Utilité des informations sur le budget des décaissements Achat de marchandises TTC 32 000 x 1,2 = 38 400 Charges sociales et salaires de juillet 15 000 Assurances réglées en juillet 300 Publicité (en août) 0 TVA décaissée (en août) 0 Les ventes de juillet encaissées en juillet figurent dans le budget des décaissements. Les dotations aux amortissements ne sont pas des charges décaissables. La déclaration de TVA sera réglée en août.

COLLECTION BTS CGO YVONNE - 67 - Activités 8.3. Participer à l établissement des budgets. Compétences techniques Établir les programmes et les budgets opérationnels. Établir le budget de trésorerie. Analyser le budget de trésorerie et proposer des solutions éventuelles d équilibrage. Préparer les états de synthèse prévisionnels (bilan ici). organisation Participer à la conception des procédures budgétaires de l entreprise et les mettre en application. communication Concevoir des états pertinents pour l information des services concernés. Rendre compte par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L établissement des budgets (à l aide du tableur), l interdépendance des budgets. Auteur : Philippe Collet 1) Budget des encaissements Dans l introduction, nous disposons d informations sur la prévision du chiffre d affaires pour le 1 er semestre N+1, avec un découpage mensuel (grâce aux coefficients saisonniers). Ces informations sont insuffisantes pour présenter un budget des encaissements complet : il nous faut des informations sur le crédit consenti aux clients, connaître les créances clients (et diverses) qui apparaissent dans le bilan initial et qui seront réglées au cours du semestre, connaître les autres encaissements prévisionnels (ex : emprunts, subventions ). Pour connaître le crédit-client, il est possible de demander au comptable chargé de la comptabilité clients, consulter les documents commerciaux (factures par exemple), le logiciel de gestion commerciale (et effectuer si besoin une rapide analyse statistique si le crédit n est pas identique pour tous les clients). Pour connaître les encaissements prévus : consulter le bilan initial et l état des échéances (annexes), le plan de financement (budget des investissements) et questionner les comptables pour disposer d informations fiables et vérifiées. 2) Sous-budgets et budget de trésorerie sur tableur NB : liquidation le 15/05/N+1 (dernière loi de Finances) Quelques remarques : - Tous les calculs doivent être arrondis au millier d euro le plus proche : on utilisera par conséquent la fonction : ARRONDI(matrice ;0) - les cellules qui correspondent à des saisies sont grisées - Il s agit d une proposition de corrigé, d autres solutions sont bien sûr possibles : on s efforcera de limiter les saisies Pour consulter les formules de calcul, on se référera au cédérom fourni.

- 68 - COLLECTION BTS CGO 3 4 5 6 7 8 9 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U Taux de TVA 20,00% Coefficients saisonniers Chiffre d'affaires annuel 4 800 JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN 0,9 0,6 1,1 1,5 2,1 1,6 HT TVA TTC HT TVA TTC HT TVA TTC HT TVA TTC HT TVA TTC HT TVA TTC Ventes en Fra 98,50% 4 728 355 71 426 236 47 283 433 87 520 591 118 709 827 165 992 630 126 756 Ventes à l'étr 1,50% 72 5 5 4 4 7 7 9 9 13 13 10 10 360 71 431 240 47 287 440 87 527 600 118 718 840 165 1 005 640 126 766 Sous-budget des encaissements en K Vérification J F M A M J Bilan 30/6 N+1 Exploitation Ventes Janvier 431 86 345 0 Ventes Février 287 57 230 0 Ventes Mars 527 105 422 0 Ventes Avril 718 144 574 Ventes Mai 1 005 201 804 Ventes Juin 766 766 Créances clients bilan 860 250 300 310 0 Hors exploitation Emprunt 150 150 0 TOTAUX 4 744 250 536 367 450 373 623 2 144 Sous-budget de TVA en K J F M A M J Bilan 30/6 N+1 TVA collectée 71 47 87 118 165 126 TVA déductible sur biens et services (1) 33 33 33 33 33 33 TVA déductible sur immobilisations (2) 30 Crédit de TVA à reporter 0-16 TVA due 38 0 38 85 132 93 ou crédit de TVA à reporter 0-16 0 0 0 0 TVA décaissée 30 38 0 38 85 132 93 bilan N (1) biens et services taux tva ttc (2) immobilisations 135 20,00% 27 162 150 20,00% 30 180 60 10% 6 66 total arrondi 33 Sous-budget des décaissements en K Vérification J F M A M J Bilan 30/6 N+1 Exploitation TVA 416 30 38 0 38 85 132 93 Achats Janvier 162 162 0 Achats Février 162 162 0 Achats Mars 162 162 0 Achats Avril 162 162 0 Achats Mai 162 162 Achats Juin 162 162 Dettes fournisseurs bilan 294 144 150 0 Salaires nets 372 62 62 62 62 62 62 Cotisations sociales 300 50 50 50 50 50 50 Charges diverses 396 66 66 66 66 66 66 Organismes sociaux bilan 45 45 Hors exploitation Impôt sur les sociétés 6 1 2 3 Immobilisations 180 36 72 72 TOTAUX 2 981 347 402 341 450 427 475 539

COLLECTION BTS CGO - 69 - Budget de synthèse de trésorerie en K J F M A M J Trésorerie initiale -60-157 -23 3 3-51 Plus encaissements 250 536 367 450 373 623 Moins décaissements 347 402 341 450 427 475 Egal Trésorerie -157-23 3 3-51 97 3) Solde des comptes (en K ) Clients = 2 144 (cf. budget des encaissements) Fournisseurs de matières premières = 324 (162 x 2) (cf. budget des décaissements) État TVA à décaisser = 93 (cf. budget de TVA) 4) Note et simulation d une négociation d effets fin janvier Négocier 170 K fin janvier (86 K à terme en février et le solde à terme en Avril) NOTE Négociation des effets de commerce L escompte des traites sous forme magnétique ou télématique pour limiter les frais peut s avérer une bonne solution pour équilibrer la trésorerie de cette entreprise. Notons toutefois que les banques prévoient souvent des règles de minima pour le montant de l effet et/ou pour le nombre de jours qui peuvent dissuader d avoir recours à l escompte d effets à courte échéance ou de faible montant. En règle générale, le taux de l escompte est inférieur au taux du découvert bancaire (on pourra se référer au Processus 6). Des simulations peuvent être envisagées à partir du travail réalisé sur le tableur pour équilibrer la trésorerie. Exemple : En négociant 170 M fin janvier effets créés en janvier, il restera à encaisser en avril - 260 M (430-170). La trésorerie finale s améliorerait pour les trois premiers mois (janvier : +13 ; février : +61 ; mars +87) sans tenir compte des agios de négociation. J F M A M J Trésorerie Initiale - 60 + 13 61 87 2-52 Encaissements + 420 450 (1) 367 365 373 623 Décaissements - 347-402 - 341-450 - 427-475 Trésorerie finale + 13 61 87 2-52 96 (1) 536 86 = 450 Relation entre trésorerie et rentabilité de l affaire On remarque dans l introduction une faible rentabilité ; celle ci s explique sans doute par le poids des charges financières (découvert bancaire), d où l intérêt de trouver d autres solutions pour équilibrer sa trésorerie (gestion de son cycle d exploitation, négociation des traites, escompte aux clients pour règlement comptant ).

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COLLECTION BTS CGO CHAVEL - 71 - Activités Compétences techniques organisation communication 8.3. Participer à l établissement des budgets. Établir les programmes et les budgets opérationnels. Établir le budget de trésorerie. Analyser le budget de trésorerie et proposer des solutions éventuelles d équilibrage. Préparer les états de synthèse prévisionnels. Rendre compte oralement des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L établissement des budgets (facultativement à l aide du tableur), l interdépendance des budgets. Auteur : Philippe Collet NB : Vos étudiants peuvent réaliser en autonomie les questions 2, 3. 1) Chiffres d affaires en volume des 6 premiers mois de N+1 Ventes annuelles N+1 (en volume) = 24 000 articles (cf. ANNEXE 2). Ventes trimestrielles : 1 er trimestre : 24 000 / 4 trimestres x 0,5 = 3 000 produits 2 e trimestre : 24 000 / 4 trimestres x 1,8 = 10 800 produits Puisque le chiffre d affaires est régulièrement réparti à l intérieur du trimestre, le chiffre d affaires mensuel est : Janvier = février = mars = 3 000 produits / 3 mois = 1 000 produits. Avril = mai = juin = 10 800 produits / 3 mois = 3 600 produits. 2) Budget des encaissements du premier semestre Bilan Total vérif Janvier Février Mars Avril Mai Juin 30/06/N+1 Clients du bilan 10 000 10 000 Effets à recevoir 315 000 315 000 Autres créances du bilan 60 000 60 000 Ventes au comptant 6 624 000 240 000 (1) 240 000 (1) 240 000 (1) 864 000 (2) 864 000 (2) 864 000 (2) Ventes à 30 jours 240 000 240 000 240 000 864 000 864 000 864 000 7 009 000 555 000 480 000 480 000 1 104 000 1 728 000 1 788 000 874 000 24 000 (1) x 0,5 x 400 x 1,2 x 1/2 = 240 000 24 000 (2) x 1,8 x 400 x 1,2 x 1/2 = 864 000 12 12

- 72 - COLLECTION BTS CGO 3) Budget de TVA du premier semestre Janvier Février Mars Avril Mai Juin TVA collectée 80 000 80 000 80 000 288 000 288 000 288 000 Bilan 30/06/N+1 TVA déductible sur achats - 72 000 (1) - 72 000 (1) - 72 000 (1) - 100 000 (2) - 100 000 (2) - 100 000 (2) TVA déductible sur frais variables de production - 36 000 (3) - 36 000 (3) - 36 000 (3) - 50 000 (4) - 50 000 (4) - 50 000 (4) TVA déductible sur immob. Crédit de TVA - 28 000-56 000-84 000 TVA due (à décaisser le mois suivant) 54 000 138 000 138 000 0 ou crédit de TVA - 28 000-56 000-84 000 TVA à décaisser 50 000 0 0 0 54 000 138 000 - (1) 9 000 x 40 x 0,2 = 72 000 (3) 1 800 x 100 x 0,2 = 36 000 (2) 12 500 x 40 x 0,2 = 100 000 (4) 2 500 x 100 x 0,2 = 50 000 4) Synthèse prévisionnels au 30/6/N+1 Compte de résultat au 30/06/N+1 Achats de matières premières = 2 580 000 9 000 x 40 x 3 mois 12 500 x 40 x 3 mois Variation de stock de matières premières : Stock initial = 400 kg Achats = 64 500 kg = (9 000 + 12 500) x 3 Consommation = 64 500 kg Stock final = 400 kg donc variation stock = 0. Vente de produits finis = 5 520 000. Production stockée Stock initial = 1 000 unités x 350 = 350 000 Production = 12 900 unités Vente = 13 800 unités Stock final = 100 unités x 340 = 34 000 Coût de production unitaire = (5 x 40) + 100 + 40 = 340 40 = charges fixes = 516 000 / 12 900 Variation de stock = 34 000 350 000 = - 316 000 Production stockée Bilan au 30/06/N+1 Stock matières premières = 400 kg x 40 = 16 000 Stock produits finis = 34 000 TVA à décaisser = 138 000 Clients = 864 000 + 10 000 = 874 000. 5) solutions pour équilibrer la trésorerie mensuelle. Négocier les effets de commerce en tenant compte des agios à décaisser. Recours au découvert bancaire. Proposer aux clients un règlement au comptant en leur accordant un escompte. Renégocier certains crédits de TVA. Demander le remboursement du crédit de TVA mensuelle.

COLLECTION BTS CGO VELOCIPEDE Auteur : Philippe Collet - 73 - Activités 9.1. Participer au processus de pilotage de la performance Compétences techniques Participer au diagnostic. Participer à la mise en œuvre d outils de pilotage de la performance. organisation Collecter les informations comptables et économiques réelles ou prévisionnelles pertinentes. communication Participer à un groupe de travail pluridisciplinaire, à un groupe de projet. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les différentes approches de la performance interne : - la performance à l intérieur d un groupe : la remontée des comptes, les prix de cession internes. 1) Résultat dans l hypothèse de la vente de 1 000 vélos 1 000 x (195 184) = 11 000 (taux de rentabilité de 5,6% : 11 000 / 195 000). 2) Résultat de chaque atelier Hypothèse 1 Prix de cession 88 Atelier 1 Prix de cession = 88 Charges = 94 Résultat - 6 x 1 000 = - 6 000 Atelier 2 Prix de vente = 195 Charges = 178 (88 + 45 + 30 + 15) Résultat 17 x 1 000 = 17 000 Résultat global inchangé (11 000 ). L atelier 1 n est pas performant. Hypothèse 2 Prix de cession 106 Atelier 1 Prix de cession = 106 Charges = 94 Résultat 12 x 1 000 = 12 000 Atelier 2 Prix de vente = 195 Charges = 196 (106 + 45 + 30 + 15) Résultat - 1 x 1 000 = - 1 000 Résultat global inchangé (11 000 ). L atelier 2 n est pas performant. Conclusion : Le prix de cession interne ne modifie pas le résultat global d une entreprise, il permet seulement de décomposer le résultat par atelier et d étudier les performances internes.

- 74 - COLLECTION BTS CGO 3) Prix de cession interne minimum pour assurer une rentabilité de 3% de l atelier 1 Résultat = 3% x = PV x - 94 PV x = 0,03 x = 97 4) Analyse de la décision L atelier 1 n est pas jugé performant si l on retient un prix de cession interne de 88. Tout dépend donc du prix de cession fixé par l entreprise. Celui-ci doit être réaliste et justifié et tenir compte du marché, de la politique suivie par l entreprise (gestion de la qualité des cadres, clientèle «haut de gamme» exigeante, demande à personnaliser). 5) Analyse des conséquences financières pour la société 1 re hypothèse : prix d achat = 88 - commandes 1 000 cadres Le prix d achat au fournisseur chinois (88 ) est inférieur au coût de production (94 ). Économie réalisée : 6 x 1 000 cadres = 6 000. Le résultat global augmentera de 6 000. D où 11 000 + 6 000 = 17 000. Son taux de rentabilité passera de 5,6% à 8,7%. 2 e hypothèse : prix d achat 96 - commandes < 1 000 cadres Le prix d achat au fournisseur (96 ) devient supérieur au coût de production (94 ). La solution n est pas intéressante, le résultat baisserait de 1 700 (2 x 850 vélos). Conclusion : accepter la proposition du fournisseur chinois si l on commande 1 000 cadres. Toutefois, d autres éléments sont également à prendre en compte : - l atelier 1 serait fermé (licenciements, vente ou location des locaux et matériels), à moins qu il ne serve au stockage des cycles et cadres ; - une baisse des ventes (et de la production) entraînerait une perte de rentabilité importante (la production actuelle est juste de 1 000 vélos) ; - les cadres du fournisseur chinois sont-ils d aussi bonne qualité que ceux actuellement fabriqués par VELOCIPEDE?

COLLECTION BTS CGO EQUIPMENTIER - 75 - Activités 9.1. Participer au processus de pilotage de la performance Compétences techniques Participer au diagnostic. Participer à la mise en œuvre d outils de pilotage de la performance. organisation Collecter les informations comptables et économiques réelles ou prévisionnelles pertinentes. communication Participer à un groupe de travail pluridisciplinaire, à un groupe de projet. Auteur : Philippe Collet CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les différentes approches de la performance interne : - la performance à l intérieur d un groupe : la remontée des comptes, les prix de cession internes. 1) Explication des valeurs entourées 30% : Les charges indirectes d approvisionnement représentent 30% de la valeur des achats. Pour 1 d achat, les frais d approvisionnement représentent 0,3. 60 : coût indirect d une heure d assemblage. 2) Choix de l UO pour le centre assemblage = heure de MOD Il existe une bonne corrélation entre les charges indirectes du centre assemblage et le nombre d heures de MOD (le coefficient de corrélation est proche de 1). On en déduit que l activité de ce centre d analyse est plutôt manuelle. 3) Calcul du coût de revient 2 palettes de 500 pièces = 1 000 pièces. Q PU Montant Composant A 2 x 1 000 2 4 000 Composant B 3 x 1 000 2,8 8 400 Composant C 2 x 1 000 1,8 3 600 Total 16 000 Approvisionnement 16 000 30% 4 800 Main-d œuvre directe 0,5 x 1 000 28,4 14 200 Assemblage 0,5 x 1 000 60 30 000 Conditionnement 1 000 2 2 000 Coût de production 67 000 Distribution 67 000 20% 13 400 Coût de revient 1 000 80,4 80 400

- 76 - COLLECTION BTS CGO 4) Taux de rentabilité = 8% du prix de vente Soit x le prix de vente. Prix de vent = coût de revient + bénéfice. x = 80 400 + 0,08 x x = 80 400 / 0,92 = 87 391,30. 5) Coût cible 85 x 92% = 78,2 pour un produit. Donc 78,2 x 1 000 = 78 200 pour 2 palettes. 6) Compétitivité de l entreprise Constat : - le prix de vent unitaire (87,39 ) est supérieur au prix proposé par la concurrence (85 ) ; - le coût de revient (80,40 ) est supérieur au coût cible (78,20 ). Si le critère de performance est le coût de revient ou le prix de vente, l entreprise n est pas performante. Solutions : - renégocier le prix d achat des composants ; - revoir le processus de fabrication (automatiser la production pour réduire le coût de la main-d œuvre et le coût indirect d assemblage) ; - procéder à une analyse de la valeur du produit ; - le système de calcul des coûts est-il fiable? La méthode ABC permettrait peut-être de calculer un coût de revient plus réaliste, plus fiable (par l utilisation d unités d œuvre moins volumiques) ; - réduire le taux de rentabilité permettrait de réduire le prix de vente. Mais ce critère de performance est souvent jugé primordial par les actionnaires ; - pour le personnel, l entreprise est performante si le processus de production reste manuel ; il est de plus stable est motivé. Si le critère de performance est le délai de livraison, cette entreprise est compétitive (avec un coût et un prix de vente supérieur aux concurrents) pour les clients. La notion de performance ne peut pas se résumer à une question de coût ou de prix de vente, d autres critères de performance sont aussi non négligeables (qualité, délais, social ).

COLLECTION BTS CGO CARA AND CO - 77 - Activités Compétences techniques organisation communication 9.1. Participer au processus de pilotage de la performance Participer au diagnostic. Participer à la mise en œuvre d outils de pilotage de la performance. Collecter les informations comptables et économiques réelles ou prévisionnelles pertinentes. Participer à un groupe de travail pluridisciplinaire, à un groupe de projet. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les différentes approches de la performance interne : - la performance en référence au marché : le coût cible. Auteur : Philippe Collet 1) Différences entre coût complet et coût d activité Dans le tableau de l ANNEXE 1, on s aperçoit que les deux modèles vendus en grandes surfaces présentent des coûts d activité plus faibles que les coûts complets et que c est l inverse pour les modèles vendus en magasins spécialisés. Cela s explique parce que les modèles fabriqués en grandes séries voient leur coût diminuer par rapport à ceux fabriqués en petites séries. En effet, un certain nombre de charges est lié au lancement d une série mais ne dépend pas de sa taille. Dans la méthode des coûts complets, on répartit ces charges sur une base «volumique» comme si elles étaient proportionnelles aux quantités. L utilisation d un indicateur «lot de fabrication» rend mieux compte de la réalité. 2) Argumentation sur les coûts cibles Le principe des coûts cibles résulte d une démarche inverse. On part du prix auquel le produit final doit être proposé au client et on remonte vers le coût en tenant compte des travaux «normaux» de marge. La performance de l entreprise est donc figée ici en référence avec son marché.

- 78 - COLLECTION BTS CGO 3) Calcul des prix de cession à CARA AND CO Circuits de distribution Grandes surfaces Magasins spécialisés Modèles de caraco PRATIC CONFORT TOP LUX Prix de vente TTC (1) 30,00 40,00 60,00 90,00 Prix de vente HT (TVA à 19,60%) 25,08 33,44 50,17 75,25 Prix de vente HT au distributeur 18,81 25,08 25,08 37,63 (prix de vente HT * 0,75 pour les grandes surfaces) (1) (prix de vente HT * 0,50 pour les magasins spécialisés) (1) Prix de cession à CARA AND CO (1) 11,29 15,05 15,05 22,58 (prix précédent HT * 0,60) (1) Données figurant dans l ANNEXE 1 4) Coûts cibles PRATIC CONFORT TOP LUX Coût cible 10,16 13,55 13,55 20,32 (prix précédent HT * 0,90) (2) (2) Donnée figurant en tout début d énoncé Comparaisons des coûts PRATIC CONFORT TOP LUX Coût complet 11,05 16,60 19,50 15,98 Coût d activité 9,39 11,40 20,70 16,70 Coût cible 10,16 13,55 13,55 20,32 On voit que par rapport aux coûts d activités, les coûts cibles sont supérieurs pour les modèles PRATIC, CONFORT et LUX, c est-à-dire aussi bien pour les modèles vendus en grandes surfaces que pour ceux vendus en magasins spécialisés. On peut donc en déduire que, dans les conditions actuelles du marché (car nous n oublions pas que les prix de vente ont été fixés en fonction de l absorption par la clientèle de ce produit à ce prix), la fabrication de ces 3 modèles de caracos est possible et permet de dégager des marges importantes. Par contre, la fabrication du modèle TOP pourrait être remise en cause, ses coûts réels étant bien plus forts que les coûts cible.

COLLECTION BTS CGO CAMBOUÏ - 79 - Activités 9.3. Participer à l élaboration d un tableau de bord. Compétences techniques Identifier les critères de performance d un service, d une activité, d un centre de responsabilité. Identifier les facteurs explicatifs de la performance. Proposer des indicateurs de mesure de ces critères et de ces facteurs. Construire et renseigner le tableau de bord. Mettre en œuvre un tableur. organisation Mettre en œuvre les modalités organisationnelles de renseignement d un tableau de bord. communication Mettre en forme un tableau de bord CONNAISSANCES ASSOCIÉES Le tableau de bord, structure, facteur clé de succès, de critère de performance et d indicateurs de performance, méthodologie, interdépendances entre les services, conception et mise en forme de documents comportant des tableaux et des graphiques. Auteur : Philippe Collet 1) Missions du service commercial et interdépendances avec l atelier Missions : Conseiller, accueillir la clientèle, orienter la clientèle (vers des modèles en stock qui doivent être écoulés rapidement). Vendre des véhicules neufs en priorité ou d occasion. Reprendre un véhicule d occasion lors de la vente d un véhicule neuf (trouver un compromis pour fixer la reprise). Vendre des accessoires supplémentaires, un contrat d entretien, une garantie supplémentaire, un crédit, une assurance Négocier avec les clients difficiles (remises à accorder, accessoires offerts ). Fidéliser la clientèle (relances téléphoniques, contrats d entretien ). Respecter les délais de livraison prévus (important dans la pratique face à la concurrence). Interdépendances Le centre de responsabilité commercial achète des véhicules d occasion (reprise). La rentabilité de la reprise dépendra d un bon diagnostic, d une bonne négociation et des réparations qui seront effectuées par l atelier. La vente d un véhicule est l occasion de faire découvrir l atelier au client : la pose gratuite des plaques d immatriculation, la première visite d entretien gratuite, l installation des accessoires par l atelier sont des moyens de fidéliser une clientèle. Le service atelier pourra inciter certains clients à acheter un nouveau véhicule (ex : accident ).

- 80 - COLLECTION BTS CGO 2) Objectifs à atteindre par les commerciaux Augmenter : Rechercher : Réduire : - le nombre de véhicules vendus (ou une catégorie de véhicules), - le nombre d accessoires, de contrats d entretien, de garanties supplémentaires vendus - de nouveaux clients ou fidéliser la clientèle (participation à des foires, salons, enquêtes, portes ouvertes) - les délais de livraison, les remises accordées aux clients, le montant de la reprise d un véhicule d occasion 3) Indicateurs de performance Activité Rentabilité Nombre de véhicules vendus par catégorie Montant du chiffre d affaires réalisé Progression du CA en valeur et/ou en volume par rapport au mois précédent ou par rapport au mois de l année précédente. Nombre de contacts pris avec de nouveaux clients (ex : portes ouvertes, salons) Nombre de nouveaux clients Remise/Chiffre d affaires Marge moyenne par vente 4) Tracé du tableau de bord mensuel Remarque : il s agit d un exemple de tableau de bord. Il est important de bien comprendre les relations entre les feuilles. Plusieurs graphiques peuvent être insérés dans chaque feuille. Par exemple, donner à vos étudiants les objectifs ci-dessous et demandez-leur de proposer un tableau de bord, sachant que l entreprise a trois commerciaux : Durand, Dupond et Martin. OBJECTIFS POUR CHAQUE COMMERCIAL ANNEE N TRIMESTRE 1 INDICATEURS DE PERFORMANCE JANVIER FEVRIER MARS Nombre de véhicules à vendre 4 5 7 Chiffre d'affaires mensuel ht 44000 55000 80000 Nombre de nouveaux clients 2 2 5 Remise moyenne accordée/ca 3% 3% 3%

COLLECTION BTS CGO - 81 - MOIS DE JANVIER TABLEAU DE BORD DU SERVICE COMMERCIAL NOM DU Nombre de véhicules Chiffre d'affaires mensuel Nombre de nouveaux Remise moyenne accordée COMMERCIAL vendus HT clients en % du Ch d'affaires Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation DURAND 4 2 44000 25000 2 1 3% 4,5% DUPOND 4 1 44000 15000 2 0 3% 5,0% MARTIN 4 6 44000 64000 2 2 3% 3,0% TOTAL 12 9 132000 104000 6 3 4,2% 14 12 10 8 6 4 2 0 DURAND DUPOND MARTIN TOTAL Nombre de véhicules vendus Objectif Nombre de véhicules vendus Réalisation 8 6 4 2 0 DURAND DUPOND MARTIN TOTAL Nombre de nouveaux clients Objectif Nombre de nouveaux clients Réalisation TABLEAU DE BORD DU SERVICE COMMERCIAL MOIS DE FEVRIER NOM DU Nombre de véhicules Chiffre d'affaires mensuel Nombre de nouveaux Remise moyenne accordée COMMERCIAL vendus HT clients en % du Ch d'affaires Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation DURAND 5 2 55000 25000 2 1 3% 3,0% DUPOND 5 2 55000 29000 2 0 3% 5,0% MARTIN 5 2 55000 30000 2 1 3% 2,0% TOTAL 15 6 165000 84000 6 2 3,3% MOIS DE MARS TABLEAU DE BORD DU SERVICE COMMERCIAL NOM DU Nombre de véhicules Chiffre d'affaires mensuel Nombre de nouveaux Remise moyenne accordée COMMERCIAL vendus HT clients en % du Ch d'affaires Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation DURAND 7 2 80000 25000 5 1 3% 4,0% DUPOND 7 4 80000 48000 5 0 3% 2,0% MARTIN 7 5 80000 55000 5 4 3% 3,0% TOTAL 21 11 240000 128000 15 5 3,0% TABLEAU DE BORD DU SERVICE COMMERCIAL TRIMESTRIEL ANNEE N TRIMESTRE 1 NOM DU COMMERCIAL Nombre de véhicules vendus Chiffre d'affaires trimestriel HT Nombre de nouveaux clients Remise moyenne accordée en % du Ch d'affaires Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation DURAND 16 6 179000 75000 9 3 3% 3,8% DUPOND 16 7 179000 92000 9 0 3% 4,0% MARTIN 16 13 179000 149000 9 7 3% 2,7% TOTAL 48 26 537000 316000 27 10 3% 3,5%

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COLLECTION BTS CGO LAMAINVERTE - 83 - Activités 9.3. Participer à l élaboration d un tableau de bord. Compétences Techniques Identifier les critères de performance d un centre de responsabilité. Identifier les facteurs explicatifs de la performance. Proposer des indicateurs de mesure de ces critères et de ces facteurs. Construire et renseigner un tableau de bord. organisation Organiser la collecte des éléments constitutifs des indicateurs de performance. Mettre en œuvre les modalités organisationnelles de renseignement d un tableau de bord. communication Rechercher les informations sur les processus et les conditions de réalisation de la performance. Mettre en forme un tableau de bord. Élaborer et présenter un rapport oral. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Le tableau de bord (objectif, structure, notions de facteurs clé de succès, d indicateurs de performance, méthodologie), la technique de l exposé oral. Auteur : Philippe Collet 1) Mise en place du tableau de bord La mise en place d un tableau de bord pour l atelier est sans doute ressentie par son responsable comme un moyen de contrôle sur son activité et son travail. L objectif du tableau est de prendre les décisions adéquates après une étude du fonctionnement de celui-ci, des responsabilités et des procédures. C est un outil de diagnostic, de communication et d aide à la décision qui peut améliorer la rentabilité de ce service. Il est important que la mise en place de cet outil ne soit pas freinée par le dirigeant de ce centre de responsabilité ; c est un moyen pour lui de s exprimer et de contribuer à la bonne marche de l entreprise, d où l importance de la communication au sein l entreprise. Les causes de dysfonctionnement de son service sont peut être externes ; il n est pas maître de tout et certainement pas du fonctionnement des autres centres de responsabilités ni de la politique générale ou stratégique adoptée par l entreprise. 2) Taux de rentabilité Le taux de rentabilité escompté (de 6 %) dans 2 ans : actuellement le taux de cette entreprise est de 5,4% ; les deux premiers services évoluent bien mais l atelier réparation dégage une rentabilité très faible. Avec une rentabilité de 5% pour l atelier, à moyen terme, la rentabilité passerait de 5,4% à 6,2%. < Exemple : pour l année N-1 : (470 + 170 + 1 890 x 0,05) / 11 800= 6,2 % Tout dépendra de la meilleure rentabilité de l atelier et des bonnes perspectives d avenir des trois centres de responsabilité. 3) Missions attendues de l atelier pour satisfaire la clientèle : quelques exemples Réparer le matériel avec succès, soin et qualité ; Diagnostiquer la panne rapidement et présenter un devis précis qui ne sera pas modifié par la suite ; Respecter le délai de réparation prévu ; Conseiller le client (faut-il réparer ou changer de matériel?) ; Assurer le service après-vente avec sérieux.

- 84-4) Facteurs clés de succès COLLECTION BTS CGO Il s agit de variables qu il faut suivre de près car leur évolution conditionne la réalisation de l objectif fixé. Le résultat de l atelier dépend du chiffre d affaires et du contrôle des coûts : Au niveau du chiffre d affaires : il semble difficile de remettre en cause le système de facturation (normes fixées par le jeu de la concurrence et par les constructeurs). L activité location est-elle rentable? On peut en douter : un matériel spécifique loué à des particuliers non habitués risque de se détériorer rapidement et entraîner des coûts de remise en état importants (une caution est-elle prévue?). Au niveau des coûts : on constate que le temps facturé correspond au temps alloué et non au temps réel. Le tarif de location ne couvre peut-être pas la révision du motoculteur. Cela peut expliquer des pertes de productivité et de rentabilité importantes et des retards 5) FACTEURS CLÉS INDICATEURS Qualité des réparations Nombre de retours de machines / nombre de machines réparées Note attribuée par la clientèle (sondage) Qualité des devis Montant de la facture / Montant du devis Respect des délais Durée réelle / Durée prévue Contrôle des coûts Temps réel / Temps alloué Chiffre d affaires Variation du chiffre d affaires par rapport au mois M-1 6) Tracé du tableau de bord SEMAINE N TABLEAU DE BORD DE L ATELIER INDICATEUR OBJECTIF RÉALISATION COMMENTAIRE Nombre de retour / nombre de machines réparées Temps passé / Temps alloué Variation du CA en valeur (%) par rapport à la semaine précédente 7) Intérêt du tableur dans l élaboration du tableau de bord Il serait possible de créer un classeur «Tableau de bord de l atelier» composé de feuilles hebdomadaires (52) et périodiques (mensuelles par ex.). Les feuilles de synthèse périodiques seraient mises à jour automatiquement. Excel est un outil familier au contrôleur de gestion. Simple d utilisation et facile à paramétrer, il s adapte aussi bien aux petites structures aux projets limités qu à un manager ou à un service. Il permet des simulations, des mises à jour périodiques. Un des points forts du tableur est son mode de représentation des données : tableaux croisés, graphiques. Enfin, le tableur s interface bien avec l ensemble du monde de la micro-informatique : il est souvent assez facile d extraire les données ad hoc pour les analyser ensuite sur tableur. ISBN : 978-2-35765-396-2 Imprimé en France en mai 2014 par SUPERPLAN Dépôt légal : juin 2014