Monia Amami Franck Brulhart Raymond Gambini Pierre-Xavier Meschi

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1 Version 4.7 Simulation d Entreprise «Artemis» Monia Amami Franck Brulhart Raymond Gambini Pierre-Xavier Meschi p. 1

2 1. Objectifs et Contexte Général L objectif de la simulation d entreprise «Artemis» est de gérer une firme virtuelle et de construire une position concurrentielle solide dans un secteur, la production de verre (verre plat et verre creux), marqué par des préoccupations fortes et croissantes de développement durable et de préservation de l environnement. Dans ce secteur, le nombre de firmes virtuelles gérées par des groupes d étudiants dans chaque univers se situe entre quatre au minimum et huit au maximum. A la prise de fonction des étudiants en période 0, chaque firme «Artemis» fabrique et commercialise un produit Silis. Dès la période 1, la firme «Artemis» a la possibilité de lancer un nouveau produit, qui n est pas un substitut au Silis. Ce nouveau produit, l Exolis, est issu de l innovation et s inscrit dans une logique écologique de réduction des émissions de CO2, d économie d énergie et de développement durable. La tendance des indices de demande prévisionnelle figure dans le tableau ci-dessous. Cependant, ces indices ne sont que des prévisions et il n est pas exclu que des mouvements conjoncturels (à la hausse ou à la baisse) impactent l évolution de la demande au cours des deux prochaines années. Tableau 1 : Indices de demande Silis et Exolis Trimestres Silis Exolis Production En période 0, chaque firme «Artemis» dispose de 10 usines de type Stand, qui sont détenues depuis plusieurs années et s amortissent linéairement sur dix années. Les usines Stand ne peuvent produire que des produits Silis. Le nouveau produit ne peut pas être fabriqué dans une usine de type Stand car celle-ci n est pas aux normes écologiques et de développement durable que requiert la production d Exolis. Le nouveau produit ne peut être fabriqué que dans une nouvelle usine de type Green. Il est possible d investir dans des usines Stand et Green mais ces usines peuvent également être cédées. Dans ce dernier cas, la valeur de cession de l usine correspond a priori à sa valeur nette comptable. Cependant, en cas de revente massive d usines par différentes firmes sur le marché de l occasion, il n est pas à exclure une décote du prix de ces usines. Dans ce cas là, la moins-value figurera sous la forme p. 2

3 d un montant négatif dans la rubrique «autres recettes» de la trésorerie et dans la rubrique «autres produits» du compte de résultat. En cas de cession d une ou plusieurs usines (ou de mise en inactivité de ces usines 1 ), la firme devra supporter des frais de licenciement du personnel des usines (équivalents à un trimestre de masse salariale par usine). Ainsi la cession d une usine Stand déclenche automatiquement des frais de licenciement égaux à 600 K (hors effet de l investissement en développement humain cf. infra) et la cession d une usine Green déclenche automatiquement des frais de licenciement égaux à 900 K (hors effet de l investissement en développement humain). En revanche, les ouvriers présents dans une usine Stand cédée peuvent être affectés à une usine Green achetée dans la même période. Dans ce cas, il n y a pas de frais de licenciement. Cependant, du fait de la différence de masse salariale associée aux usines Green ans le cas où des ouvriers affectés initialement à une usine Green sont réaffectés à une usine Stand (vente d une usine Green et achat d une usine Stand par exemple), les frais de licenciement s élèvent à la différence de la masse salariale des usines Green et de la masse salariale des usines Stand ; ainsi par exemple pour une usine, les frais de licenciement seront de 300K (hors effet de l investissement en développement humain), soit «masse salariale usine Green masse salariale usine Stand». Dans le cas des décisions d investissement ou de cession d usines, celles-ci sont effectives dans la période, ce qui signifie qu il n y pas de décalage temporel. Les caractéristiques de ces deux types d usine sont présentées dans le Tableau 2. 1 NB : Dans le cas où l entreprise dispose d un nombre d usines supérieur à son besoin mais ne souhaite pas céder ces usines dans l immédiat, elle a la possibilité de rendre ces usines «inactives» (cf. décision «nombre d usines actives»). Dans le cas de ma mise en inactivité d une usine, le coût du chômage technique des ouvriers est de un trimestre de la masse salariale. p. 3

4 Tableau 2 : Caractéristiques des usines Stand et Green Usine standard Usine green Investissement K /usine K /usine Type de production Silis Exolis Capacité de production unités/trimestre unités/trimestre Masse salariale Production 600 K /trimestre/usine 900 K /trimestre/usine Encadrement Durée d amortissement Montant d amortissement Coût administratif Entre 1 et 6 usines Entre 7 et 21 usines Au-delà de 21 usines K (somme fixe de 1 à 6 usines) K (somme fixe de 7 à 20 usines) K (somme fixe au-dessus de 20 usines) 10 années 200 K /trimestre/usine K K /trimestre/usine K K /trimestre/usine K K /trimestre/usine Emission de CO tonnes/usine 750 tonnes/usine Consommation d énergie Entre 1 et 20 usines Au-delà de 20 usines 200 K /trimestre/usine 150 K /trimestre/usine 160 K /trimestre/usine 120 K /trimestre/usine L usine Stand possède une capacité normale de production par trimestre de produits Silis et l usine Green de produits Exolis. Plusieurs facteurs peuvent permettre d accroître cette capacité de production : 1/ Les heures supplémentaires peuvent être utilisées dans une limite de 20% de la capacité normale de production totale. Celles-ci entrainent un surcoût de 50% de la masse salariale (de production et d encadrement) correspondant à l accroissement de production. 2/ L investissement en R&D améliore le processus de production. Plus précisément, il permet de diminuer la consommation d énergie et de réduire les émissions de CO2. Cependant, il est difficile de prévoir l impact exact de l investissement de R&D sur ces variables compte tenu du caractère non linéaire de la relation qui les unit. 3/ L investissement en développement humain (formation professionnelle, mobilité, gestion des carrières, mesures d employabilité) permet d améliorer le climat social de l entreprise. C est pourquoi en cas de licenciement (vente de machines ou ordre de production réduit), une politique de développement humain active permet de limiter p. 4

5 les coûts liés au plan social qui est automatiquement déclenché. A l inverse, un investissement en développement humain qui s avérerait insuffisant peut contribuer à augmenter de manière notable les coûts de licenciement. En effet, en cas de conflit social qui pourrait déclencher une menace sur l outil de production, la politique de l entreprise est systématiquement de protéger l outil de production quitte à verser des indemnités conséquentes aux ouvriers. Un indice de développement humain est communiqué à chaque période pour suivre la politique de développement humain. En période 0, l entreprise investit environ 10% de sa masse salariale en développement humain. Par ailleurs, l investissement en développement humain affecte la productivité des ouvriers (avec un effet retard d une période ; c est à dire que l IDH de la période n impacte la productivité en période n+1). Concrètement, l IDH permet ainsi d augmenter la capacité des machines pour une masse salariale ouvrier qui reste stable ; a contrario, une baisse de l IDH dégrade la productivité et diminue la capacité des machines pour une masse salariale ouvrier qui reste stable. A titre d exemple, en période 1, un IDH de 100 permet de maintenir la capacité théorique des usines (soit unités pour les usines Stand et unités pour les usines Green), un IDH de 80 dégrade la productivité de 10% et un IDH de 125 améliore la productivité de 5%. Cependant, ces données sont communiquées à titre d exemple car la relation entre IDH et productivité n est pas linéaire. Le coût administratif d une usine correspond à l ensemble des charges directes et indirectes d origine administrative, industrielle, commerciale et logistique. Ce coût administratif se décompose en deux parties, quel que soit le type (Stand ou Green) d usine : une somme globale de K qui est fixe de 7 à 21 usines (qui passe à K au-delà de 21 usines ; à K en deçà de 7 usines) et une somme variable de 100 K par usine. Le processus de production des usines Stand et Green a un impact différencié sur l environnement et l écosystème. Plus précisément, ces derniers sont affectés par la consommation d énergie et les émissions de CO2 propres à chaque usine. L usine Stand a une consommation d énergie par trimestre de 200 K /usine et l usine Green de 150 K /usine. Dans les deux cas, cette consommation est dégressive selon la capacité totale de production. En ce qui concerne les émissions de CO2, l usine Stand rejette tonnes de CO2 par trimestre et l usine Green 750 tonnes. p. 5

6 3. Approvisionnement et Stockage Les firmes «Artemis» peuvent produire Silis et/ou Exolis. Les caractéristiques de ces deux produits sont présentées dans le Tableau 3. Prix de vente Tableau 3 : Caractéristiques des produits Silis et Exolis Produit Silis En période 0 : 530 /produit p. 6 Produit Exolis Les études de marché montrent que ce produit pourrait se vendre entre 700 et 900 Unité de MP 1 1 Répartition MP Stand et Green Libre Minimum de 50% de MP Green Les produits Silis et Exolis sont tous les deux fabriqués à partir d une unité de matières premières MP. Il existe deux types de MP utilisables pour la fabrication des produits Silis et Exolis : les MP Stand et les MP Green. Les MP Green sont des MP Stand recyclées. Les MP Stand et les MP Green peuvent être utilisées indifféremment pour fabriquer des produits Silis et Exolis. Seuls, les produits Exolis requièrent un minimum de 50% de MP Green dans leur composition. D une période à l autre, les usines Stand et Green peuvent modifier (à la hausse ou à la baisse) la proportion de MP Green dans les produits fabriqués. Cependant, ces modifications ont un double impact : d une part, elles affectent le pourcentage de MP Green dans les produits finis issus de la production en cours ainsi que dans ceux des stocks ; d autre part, selon l intensité de ces modifications (voir détail ci-après), celles-ci peuvent entraîner la vente en soldes des stocks (à hauteur de 80% du coût de production du stock initial) : 1/ En cas de modification de moins de 10 points de la proportion de MP Green pour la production de la période par rapport au stock final de la période précédente, il y a amélioration du pourcentage de MP Green dans les produits finis issus de la production en cours ainsi que dans ceux des stocks (le pourcentage de MP Green final est calculé sur la base de la moyenne pondérée) ; ainsi par exemple, dans le cas où une firme dispose de unités de Silis à 10% de MP green en stock et décide de produire unités de Silis à 5% de MP Green, alors son stock disponible à la vente sera de unités à 7,5% de MP Green. 2/ En cas de modifications de plus de 10 points de la proportion de MP Green pour la production de la période par rapport au stock final de la période précédente, il y a

7 vente en soldes des stocks (à hauteur de 80% du coût de production du stock initial). Ainsi par exemple, dans le cas où une firme dispose de unités de Silis à 10% de MP Green en stock et décide de produire unités de Silis à 25% de MP green, alors son stock de Silis à 10% est soldé au coût de production et elle dispose de unités de Silis à 25% de MP Green disponible à la vente. NB : Ces différences de pourcentage de MP Green ne sont considérées que «produit par produit». Ainsi par exemple, le fait de lancer un produit Exolis avec une proportion de MP Green de 50% ne déclenchera pas de solde des produits Silis fabriqués avec une proportion de 10% de MP Green. En période 0, le prix d achat des MP Stand sur le marché des matières premières est de 150 /unité ; celui des MP Green est de 280 /unité. Dans les deux cas, les tarifs sont dégressifs selon les quantités achetées (voir Tableau 4). Tableau 4 : Tarif des MP Stand et Green Nombre d unités de MP (MP Stand et MP Green confondues) Dégressivité du tarif Jusqu à unités/trimestre 100% Entre et unités/trimestre 95% Entre et unités/trimestre 90% Entre et unités/trimestre 85% Au-delà de unités/trimestre 80% Il est possible de stocker les matières premières, MP Stand et MP Green, tout comme les produits finis, Silis et Exolis. Le stock de matières premières, MP Stand et MP Green, est valorisé au coût moyen pondéré. Le coût de stockage des matières premières est identique pour les MP Stand et les MP Green et il correspond à 5% de la valeur totale du stock final de la période précédente. Un stock de produits finis, Silis ou Exolis, se constitue dès lors que la production est supérieure à la vente de produits finis dans la période. Ce stock de produits finis, Silis ou Exolis, est valorisé au coût moyen pondéré de production. Le coût de stockage des produits finis est identique pour les produits finis, Silis ou Exolis, et il correspond à un cout fixe de K auquel s ajoute un pourcentage de la valeur totale du stock de la période. Ce pourcentage est variable selon le ratio (stock en unités de la période P n) / (ventes en unités de la période P n-1 ) (voir Tableau 5). p. 7

8 Tableau 5 : Coût de stockage des produits finis Silis et Exolis Ratio (stock en unités de la période P n) / (ventes en unités de la période P n-1 ) En % de la valeur totale du stock final de la période Ratio de 0 à 1 (inclus) 2% Ratio de 1 (exclus) à 2 (inclus) 3% Ratio de 2 (exclus) à 3 (inclus) 4% Ratio supérieur à 3 (exclus) 7% 4. Leviers Marketing et Accréditation A côté de la politique de prix, un certain nombre de facteurs liés au marketing sont présents dans la simulation «Artemis». Ces différents leviers marketing affectent directement le volume des ventes. Cependant, il est difficile de prévoir leur impact exact compte tenu du caractère non linéaire de la relation qui les unit au volume des ventes. Il faut noter également qu ils sont spécifiques à chaque produit, Silis et Exolis. Il est ainsi possible de moduler pour chaque produit l investissement dans ces leviers marketing. Ces différents leviers d action marketing sont les suivants : 1/ L investissement en effort commercial inclut le nombre de vendeurs et leur rémunération (à rapporter au nombre de produit vendu pour avoir un ratio). 2/ L investissement en communication concerne essentiellement les dépenses de publicité et permettent de créer une forte image de marque pour les produits Silis et Exolis. 3/ L investissement qualité améliore la performance des produits Silis et Exolis (sur les critères de résistance, de solidité, de poids, de transparence, d isolation phonique, d isolation thermique etc.) et contribue à obtenir l accréditation Label Qualité (voir détail ci-dessous). 4/ L investissement en R&D a également un impact sur la qualité des produits fabriqués par le biais de l amélioration du processus de production et de son efficacité. Cet investissement permet d optimiser le processus de production et de limiter les risques de produits non-conformes ou ne correspondant pas aux exigences de performance sur les critères de résistance, de solidité, de poids, de transparence, d isolation phonique, d isolation thermique etc. En outre, cet investissement permet une réduction de la consommation d énergie et des émissions de CO2. p. 8

9 5/ L investissement développement durable permet de mettre en place en interne dans les différentes usines un processus de production et de distribution qui s inscrit dans une logique écologique et de développement durable. Cet investissement permet le développement du recyclage et la mise en place d une éco-logistique, et contribue par là même à obtenir l accréditation Label Développement durable (voir détail cidessous). Deux accréditations, Label Qualité et Label Développement durable, peuvent être obtenues dans le cadre de cette simulation d entreprise. L obtention de ces accréditations produit un effet positif sur l image de marque des firmes «accréditées» et permet d accroitre leurs ventes. La première accréditation, Label Qualité, récompense les firmes qui ont fait des efforts substantiels pour obtenir un produit Silis ou Exolis présentant une forte qualité intrinsèque (forte performance du produit). L accréditation Label Qualité est obtenue dès lors que l investissement qualité par produit dépasse le seuil suivant : 30 par produit (produits fabriqués + produits en stock) + montant fixe 210 K lorsque l entreprise ne dispose pas de l accréditation lors de la période précédente. Lorsque l entreprise dispose de l accréditation lors de la période précédente, l accréditation Label Qualité est obtenue dès lors que l investissement qualité par produit est strictement supérieur au seuil suivant : 30 par produits fabriqués + montant fixe 210 K. La deuxième accréditation, Label Développement Durable, récompense les firmes qui ont fait des efforts substantiels pour développer un processus de production et de distribution qui s inscrive dans une logique écologique et de développement durable. Cela passe par une réduction drastique de la consommation d énergie et des émissions de CO2, par le développement du recyclage et par la mise en place d une éco-logistique. Lorsque l entreprise ne dispose pas de l accréditation lors de la période précédente, l accréditation Label Développement Durable s obtient par la satisfaction des quatre conditions suivantes : 20,10 d investissement durable par produit (produits fabriqués + produits en stock) + émission CO2 par usine inférieure au seuil de tonnes + consommation d énergie par usine inférieure ou égale au seuil de 150 K /usine + % de MP Green strictement supérieur au seuil de 50%. Lorsque l entreprise dispose de cette accréditation lors de la période précédente, alors, l accréditation Label Développement Durable s obtient par la satisfaction des quatre conditions suivantes : 20,10 d investissement durable par produits fabriqués + émission CO2 par usine inférieure au seuil p. 9

10 de tonnes + consommation d énergie par usine inférieure ou égale au seuil de 150 K /usine + % de MP Green supérieur au seuil de 50%. 5. Logistique Les coûts logistiques correspondent à l ensemble des charges directes et indirectes liées au processus de gestion de la logistique aval (entreposage, transport, différenciation retardée, distribution ). Ces coûts logistiques se décomposent en deux parties, quel que soit le type (Stand ou Green) d usine : une somme globale de K qui est fixe de 1 à 21 usines (qui augmente à K au-delà de 21 usines) et une somme variable de 20 /produit dont la dégressivité est décrite dans le Tableau 6. Tableau 6 : Coût unitaire de distribution des produits Stand et Green Nombre de produits distribués (produits Silis et Exolis confondus) Dégressivité du coût unitaire Jusqu à produits/trimestre 100% Entre et unités/trimestre 85% Entre et unités/trimestre 70% Au-delà de unités/trimestre 60% 5. Finance - L entreprise vient de contracter (en période -4) un emprunt de sur 24 périodes à 6%/an - 50% des ventes aux clients sont payées immédiatement et 50% à 90 jours (période 1) - 50% des achats aux fournisseurs de MP Stand et Green sont payés immédiatement et 50% à 90 jours (période 1) - Les participants ont la possibilité de recourir à un escompte client pour augmenter leurs encaissements comptant. Avec un taux d escompte client proposé équivalent au taux de la dette à court terme, on estime à 15% environ le nombre de clients prêts à payer comptant. - Les taux d intérêt à court terme (CT) et à long terme (LT) sont disponibles en page d accueil de l interface de chaque équipe. Ceux-ci sont actualisés à chaque nouvelle période. Le taux du découvert est de 20% / an ; les emprunts CT sont remboursables en une fois dans p. 10

11 la période suivant leur encaissement et les emprunts LT sont remboursables en 6 périodes, à partir de la période suivant leur encaissement. - L encours d emprunt maximum (CT + LT) est fixé en période 1 à 40% de la somme des capitaux propres et des réserves de la période précédente (période 0). Cette limite peut être amenée à évoluer en fonction de la politique des établissements bancaires. Les firmes Artemis seront informées de ces évolutions par le biais des notes de conjoncture. - Le taux d impôt sur les sociétés est fixé à 32%. - Le taux d escompte bancaire est à 90% du taux à CT 6. Votre mission Votre mission, si vous l acceptez, consiste à prendre en charge la gestion de cette entreprise en acceptant votre nomination au Directoire. En effet, les firmes Artemis sont des Sociétés Anonymes (SA) à Directoire et Conseil de Surveillance (structure «à l allemande»). Le directoire est l entité en charge de la gestion de l entreprise et est composé de 4 à 5 membres (obligatoirement personnes physiques) nommés par le Conseil de Surveillance qui peut les révoquer ou les renouveler. Votre équipe doit immédiatement s organiser et répartir les responsabilités au sein de ses membres (nomination des Directeurs). Votre équipe de direction sera alors chargée de maximiser la rentabilité de la firme en collaboration avec le conseil de surveillance présidé par votre «Professeur-Administrateur» (PA). Votre mission durera entre 6 et 8 trimestres en fonction du mandat qui vous sera délivré en début de simulation. Vous serez tout d abord évalué sur la base de votre capacité à maximiser la performance de l entreprise ; l indicateur retenu ici sera celui de la rentabilité financière moyenne (ou Average Return On Equity) au cours des trimestres gérés (moyenne du ROE de la période -3 à la dernière période). Cette première évaluation sera ensuite combinée à l évaluation de la qualité des comptes rendus réguliers qui vous seront demandés par votre PA ainsi qu à l évaluation de votre compte rendu d activité final dans lequel vous devrez défendre votre bilan de gestionnaire et justifier vos choix dans l objectif de voir votre mandat de gestion renouvelé. Ce compte rendu final interviendra à l issue de votre mandat de gestion (soit à la fin des 6 ou 8 trimestres). Des notes de conjoncture régulière vous préciseront la nature et le contenu des documents à fournir. Dans tous les cas, ces documents devront être envoyés par le biais de la messagerie interne de la simulation en adressant un p. 11

12 courrier (accompagné des pièces jointes demandées en version PDF) à votre PA (cf. cidessous). p. 12

13 7. Notes personnelles p. 13