Tableaux de bord de gestion du risque Rapport d audit permanent

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1 Tableaux de bord de gestion du risque Rapport d audit permanent TUNIS 17 décembre 2013 Michel Vigneul Conseiller Actuaire

2 La bonne gestion financière d un système d assurance de soins de santé repose sur : la fixation à priori d un budget annuel suffisant pour financer le remboursement des dépenses de santé à législation constante ainsi que les réformes initiées (prévisionnel) [présentation 18/12 après-midi] la mobilisation des ressources financières nécessaires pour couvrir le budget annuel [présentation 17/12 matin] un processus continu de maîtrise des dépenses au cours de l année budgétaire permettant de rester dans les limites budgétaires initialement fixées (au lieu d un constat de dépassement ou de sous-consommation à postériori)

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7 es informations communiquées au cours du emps (séries chronologiques) sont bien, au ens de la définition, des indicateurs relatifs à évolution de l assurance maladie Mais ces données suscitent des interrogations

8 Comment ces indicateurs sont-ils utilisés dans la gestion du risque? Ces indicateurs sont-ils interprétables rapidement? Ces indicateurs peuvent-ils être considérés comme normaux ou anormaux en termes de gestion du risque? Ces indicateurs ne cachent-ils pas une autre réalité à prendre en compte? Quelques exploitations sous l hypothèse que toute dépense technique donne lieu à l établissement d un bulletin de soins (ce qui globalement dans la réalité n est appliqué que dans le système de remboursement)

9 Couverture de Base Nombre de bulletins déposés Nombre d'assurés Dépenses techniques AM (dinars) évolution 3,52% 6,76% 4,96% assurés 4,50% option 2012? 2012

10 Quels messages délivre ce graphique? Y trouve-t-on l explication de ces évolutions?

11 dinars nombre de BS moyenne par moyenne par Bulletin Soins (BS) assurés ,34 0, ,57 0, ,70 0, ,25 0, ? 2012 évolution BS/assuré 94,75% 17,91% 7,39% 4,00% option ,36% option 2012 Explication de l évolution des dépenses techniques? Facteur COÛT? Facteur CONSOMMATION?

12 RESUME options estimation assurés ,50% BS 0, ,00% 0, prix 504, dinars dinars À législation constante et atteinte progressive normalisée en vitesse de croisière Un autre exemple

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14 Quels messages délivre ce graphique?

15 Un dernier exemple

16 On passe d une information annuelle à une information mensuelle, quel intérêt?

17 L information mensuelle et celle qui permet au mieux de gérer le risque en cours d année et de prendre les dispositions nécessaires à temps en cours d année avant de constater le «dérapage» en fin d année. Mais pour cela il faut que les données soient «robustes».

18 L information du graphique précédent fait apparaître des délais plus longs sur la période des mois d août à novembre. Mais cette observation ne concerne que Il faudrait vérifier si ce phénomène est observé chaque année. On serait alors en présence de ce que l on appelle un phénomène de saisonnalité dans les données dont il faudrait tenir compte dans la gestion du risque.

19 Lorsque le système atteint sa vitesse de croisière la gestion sur base des indicateurs devient plus fiable. Analysons quelques exemples extraits du système belge (dépenses comptables en euros)

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23 INDICATEURS

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26 PARTIE 1 Tableaux de bord de gestion du risque - Indicateurs

27 LES INDICATEURS de GESTION

28 Qu est-ce qu un indicateur de gestion?

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30 Une fois qu une organisation a défini sa mission, a identifié l ensemble de ses parties prenantes, et a établi ses objectifs, il faut un moyen pour mesurer les progrès vers ces objectifs. Ce moyen ce sont les indicateurs de gestion et les tableaux de bord. Les indicateurs de gestion sont des Informations, généralement chiffrées, qui permettent de suivre différents paramètres de la gestion d'un système. Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le futur. Les données sont généralement issues d'un système d information de gestion (SIG). Dans le choix des indicateurs clés de performance, il est primordial de se limiter strictement aux facteurs qui sont essentiels à l obtention des objectifs mais aussi afin de garder l attention de tous, axée sur la réalisation de ces indicateurs pour atteindre le succès visé. Remarque : Beaucoup de choses sont mesurables, cela ne veut pas dire qu elles soient nécessairement la clé du succès de l organisation.

31 Rôle des indicateurs de gestion : faciliter la communication, par un langage et un référentiel commun faciliter la mobilisation vers un objectif commun faciliter l évaluation des stratégies, des progrès, des tendances fournir des données quantifiées, en permettant de déterminer concrètement le nombre et la qualité des dispositifs à mettre en place Critères des indicateurs de gestion : Un indicateur efficace doit répondre à plusieurs critères. Un indicateur doit donc être : Robuste, fiable, précis (il doit refléter les variations de ce qu il est censé synthétiser ou mesurer) Compréhensible et utilisable par tous les acteurs Pertinent par rapport à l objectif concerné Coût acceptable pour l obtenir par rapport au service qu il rend Avoir une temporalité ou une échéance

32 On distingue en matière de gestion de l assurance maladie quatre grandes catégories d indicateurs: 1.Les indicateurs d effectifs. 2.Les indicateurs des prestations. 3.Les indicateurs financiers. 4.Les indicateurs de gestion. Envisageons le suivi de ces indicateurs au sein de la CNAM

33 Quels indicateurs? A quoi servent-ils?

34 1.Les indicateurs d effectifs. Ils ont pour but de mesurer l état d enrôlement et d évolution de chaque catégorie d affiliés à la CNAMGS. 2.Les indicateurs des prestations. Ils ont pour objectif principal de suivre l état des dépenses de santé payées par la CNAMGS.

35 3.Les indicateurs financiers. Sont ici visés : (i) le recouvrement des cotisations ; (ii) le ratio entre les dépenses de santé et les cotisations collectées (taux de sinistralité) ; (iii) le solde financier par fonds avant et après imputation des dépenses de gestion ; (iv) les ratios financiers.

36 4.Les indicateurs de gestion. Ces indicateurs permettent de mesurer les dépenses de fonctionnement par rapport aux montants de cotisations collectées afin d estimer la part disponible pour la prise en charge des dépenses statutaires (provisions, réserves) et les dépenses de soins.

37 EXEMPLES d indicateurs de gestion CNAMGS (GABON)

38 1.Les indicateurs d effectifs.

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42 2.Les indicateurs des prestations.

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47 3.Les indicateurs financiers.

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49 4.Les indicateurs de gestion.

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51 Les ratios prudentiels.

52 au titre de au titre de au titre de au titre de CIPRES : Conférence Interafricaine de Prévoyance Sociale RATIOS ECOMIQUES de GESTION la GESTION du personnel Frais de personnel < 15% du total des charges 85% du total des charges de fonctionnement 25% du total des charges techniques 15% du total des cotisations la GESTION de la trésorerie et des placements Modes de placement des réserves a) fonds de roulement égal au minimum à un trimestre placé au maximum à un mois renouvelable b) réserves de sécurité égales à la moyenne trimestrielle des dépenses techniques au cours des deux derniers exercices placées sur une période de six mois à un an renouvelable la GESTION du recouvrement Taux de couverture à la date exigée > 90% Taux de cotisations non recouvrées en fin d'exercice < 3% autres paramètres de GESTION Charges de fonctionnement < 15% du total des charges Dépenses affectées aux oeuvres sociales < 3% du total des dépenses de gestion administrative Délais de liquidations des demandes < 45 jours Solde des restes à traiter en fin d'exercice < 15%

53 LES TABLEAUX DE BORD

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57 Construire des indicateurs et fixer des ratios n est qu une partie du problème. L analyse de l évolution de ceux-ci doit être réalisée en vue de prendre des décisions stratégiques ou techniques si nécessaire. A ce titre il y a lieu, par la construction de séries chronologiques, de pouvoir distinguer une modification structurelle de tendance d un phénomène accidentel.

58 LES TABLEAUX DE BORD

59 Qu est-ce qu un tableau de bord de gestion?

60 Le tableau de bord de gestion (ou matrice d indicateurs) est un outil d'évaluation d un système constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des périodes données. Le tableau de bord de pilotage permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie. Un tableau de bord de pilotage permet de répondre aux objectifs de management suivants : -évaluer la performance -réaliser un diagnostic de la situation -communiquer -informer -motiver les collaborateurs -progresser de façon continue

61 EXEMPLES de tableaux de bord INAMI (BELGIQUE)

62 PARTIE 2 Rapports d audit permanent

63 En Belgique, un des volets de la réforme budgétaire (appliquée pour la première fois lors de la fixation de l objectif budgétaire global 2006) a consisté à quitter une analyse globale purement comptable du dépassement budgétaire basée sur l arrêté dit «des clignotants» pour évoluer vers une analyse détaillée de compréhension de mécanismes d évolution des dépenses dit «d audit permanent». Cet arrêté : reposait sur un modèle mathématique théorique (seuils de dépassement) cherchait exclusivement à évaluer le dépassement significatif des dépenses d un secteur par rapport à son objectif budgétaire partiel était lié à une procédure lourde, via les instances décisionnelles, pour prendre effectivement une mesure d économie

64 En termes de maîtrise des dépenses, le but poursuivi par les rapports d audit est en cas de nécessité de pouvoir prendre des mesures de corrections sélectives structurelles et non des mesures linéaires d ajustements annuels. L estimation du dépassement BUDGETAIRE brut de l objectif budgétaire (que le système essayait de récupérer rapidement par des diminutions linéaires de remboursement, de portée souvent annuelle se limitant à équilibrage des comptes) a donc été remplacée par la mise en place de rapports d audit permanent (semestriel) établis par l actuariat (afin de faciliter la prise de mesures de corrections structurelles agissant sur la CONSOMMATION, de portée pluriannuelle remédiant à la racine du dysfonctionnement). On y aborde notamment les aspects suivants :

65 confrontation des dépenses avec l objectif partiel et les calculs techniques confrontation des dépenses comptables et des dépenses prestées (problème de sous/sur-comptabilisation); croisement avec des informations de trésorerie, des flux statistiques spécifiques, des flux comptables liés aux bandes magnétiques des hôpitaux suivi de l exécution des nouvelles initiatives du gouvernement suivi de l exécution des dossiers initiés par les Commissions de conventions et d accords suivi de l exécution des économies implémentées détection des sous-secteurs, des codes nomenclature qui ont une évolution anormale (hausse ou baisse) par rapport au passé (développement d indicateurs spécifiques à chaque secteur) développement de l aspect intersectoriel dans l analyse de l évolution des dépenses (impact global pour le système)

66 prise en compte des réactions des Commissions de conventions et d accords concernant l analyse de l évolution des dépenses réalisée par l actuariat Audiciens Infirmiers Logopédie Bandagistes-orthopédistes

67 Ces rapports d audit essayent donc de documenter l explication de phénomènes d évolution des dépenses (positives comme négatives) en y associant les acteurs dans le but de : comprendre et observer avant d agir ; raisonner sur les calculs techniques et plus sur les objectifs budgétaires ; pouvoir justifier la prise de mesures d économie même s il n y a pas de risques de dépassement de l objectif budgétaire partiel du secteur ; prendre de préférence des mesures d économie structurelles au lieu de mesures linéaires ; limiter la prise de mesures d économie au seul moment de la fixation des objectifs budgétaires (stabilisation des trends)

68 CONCLUSIONS DISPOSER : De séries chronologiques complètes de données aussi étendues que possible dans le temps D indicateurs construits sur base de données mensuelles et annuelles de telle manière qu ils permettent de gérer le risque maladie D une information détaillée sur l ensemble des soins remboursés par l assurance maladie tant sur le plan du coût que de la consommation

69 Type Totales dépenses Masse salariale Taux d'équilibre 7,91% 8,24% 8,53% 8,80% 9,04% PREVISIONS