Etude ROI du programme e-procurement de Thomson Etude réalisée par :
L'innovation technologique au cœur de la performance de Thomson Au cours de sa longue histoire d'innovations et de présence à la pointe de la technologie dans le domaine de l'image vidéo, Thomson a apporté des divertissements et des informations à des millions de personnes. Cette histoire remonte à très longtemps, de ces traits et points à peine audibles que les pionniers de la radio entendaient dans leurs écouteurs, pour arriver aux signaux de la télévision numérique renvoyés par des satellites qui orbitent à 32.000 kilomètres au-dessus de la terre. Depuis plusieurs dizaines d'années, le groupe a développé les meilleures technologies pour ses produits. Des innovations qui ont marqué l'histoire des loisirs à domicile et qui sont au cœur de la technologie chez Thomson. Mais si chez Thomson l'innovation au service du client est une valeur fondamentale, il en est une autre tout aussi importante : c'est la performance de l'entreprise. Car pour obtenir ces résultats, Thomson se doit d'être performante aussi bien dans la gestion de ses processus, que dans la collaboration avec ses partenaires commerciaux et le pilotage de l'entreprise. Innovation et Performance, ce sont ces deux valeurs qui vont réunir une nouvelle fois Thomson et SAP en 1999. A cette époque, Thomson décide d'être pionnier dans le lancement d'une initiative mondiale visant à rationaliser son processus d'achats hors production en s'appuyant sur les solutions internet de SAP. L'ambition est clairement affichée : réduire les coûts et apporter davantage de services aux utilisateurs. Les résultats ne se font pas attendre : un ROI au rendez-vous et aujourd'hui une solution de management unique, commune et standard pour l'ensemble des dépenses hors production de Thomson. Les clés de la réussite : une approche volontariste tournée vers les résultats, un engagement de réussite et la confiance mutuelle de deux leaders mondiaux : Thomson et SAP. Marc Alinat Directeur Général SAP France et North Africa Jean-Philippe Collin Thomson, Senior VP Sourcing
Méthodologie Pour réaliser cette étude de calcul de ROI en toute indépendance, SAP a confié cette étude à Ernst & Young Entrepreneurs Conseil - Cabinet de Conseil en Management. La démarche qui a été mise en oeuvre est la suivante : Analyse documentaire du projet, Interviews avec la Direction Générale de Thomson et l'équipe projet EasySource, Interviews avec les utilisateurs de différents pays et des fournisseurs de Thomson, Interviews avec les partenaires de l'initiative : Accenture, le Groupe Hubwoo- Avisium et SAP. * ROI : Return On Investment
Sommaire L innovation technologique au coeur de la performance de Thomson 1. Thomson : leader dans les technologies, produits et services pour la chaîne de l'image 1 2. Les nouveaux enjeux de la relation fournisseur 6 Les achats : un levier stratégique pour le groupe 6 Les spécificités propres aux achats de fonctionnement 8 Deux programmes pour répondre à un objectif commun 10 3. Le programme EasySource 11 L'e-procurement : une technologie innovante pour gérer les achats 12 Les impératifs du programme 13 La contribution d'easysource à la stratégie du groupe 14 4. Une conduite de projet structurée 15 Des objectifs ambitieux 15 La mise en place de l'organisation 16 La trajectoire du projet 20 5. La solution technique 22 Le modèle d'architecture e-procurement de Thomson 22 Les motivations du choix technique de Thomson 24 La prise en compte des différents types de transactions 25 La composante technologique des applications face à un environnement complexe 26 Une solution simple à utiliser 26 Synoptique de la solution technique 28 6. Le management de la transformation 29 Une stratégie de communication 29 L'intranet, un accélérateur du programme 30 La formation 30 Le résultat de la transformation 30 7. Le ROI du programme EasySource 32 8. Conclusion 32 Glossaire
1 T homson : leader dans les technologies, produits et services pour la chaîne de l image Thomson fournit des solutions intégrées (technologies, produits et services) pour les industries des médias et du divertissement. Au coeur de la transition numérique, Thomson se développe autour de quatre principales divisions : Contenus & Réseaux, Produits Grand Public, Composants, et Brevets & Licences. En 1997, Thomson concentrait ses activités sur la production et l'assemblage de composants clés et de produits d'électronique grand public qui représentaient 98% de son chiffre d'affaires net. Après l'arrivée d'une nouvelle équipe de direction en 1997, Thomson a lancé des programmes de restructuration et de réorganisation qui ont permis de restaurer la rentabilité d'exploitation de ses activités traditionnelles. Entre 2001 et début 2004, Thomson aura réalisé un repositionnement stratégique majeur faisant significativement évoluer ses métiers centrés initialement sur l'électronique grand public et construisant ainsi le leader mondial des solutions intégrées pour les industries des médias et du divertissement. Ainsi, les acquisitions notamment de Technicolor et de Grass Valley ont permis de tirer parti de la transition vers les technologies numériques. Plus récemment, l'accord signé avec la société chinoise TCL est une étape clé du repositionnement de Thomson, et le succès de TCL-Thomson Electronics sera essentiel pour le développement de nombreuses activités comme les licences, les composants et nos nouveaux services "grand public", en particulier en Asie. La situation actuelle de Thomson est le fruit de cette stratégie de repositionnement qui a conduit à créer le leader mondial des solutions intégrées pour les industries des médias et du divertissement. Le Groupe distribue ses produits et services principalement sous les marques Technicolor, Grass Valley, RCA et Thomson. 1
Les chiffres clés du Groupe Un chiffre d'affaires de 10,2 milliards d'euros en 2002, 230 sites, dont plus de 60 usines, 73 000 salariés, Thomson vend ses produits dans plus de 100 pays, Thomson aura produit 1,1 milliard de disques DVD pour les plus grands studios hollywoodiens à la fin de l'année 2003, Thomson détient 35 000 brevets dans le monde, recouvrant 6 000 inventions. La chaîne de l image La chaîne de l'image regroupe les activités de préparation, de distribution et d'accès aux images vidéo. Pour répondre aux besoins de ses clients - créateurs de contenu, opérateurs de réseaux vidéo, distributeurs et consommateurs - Thomson s'appuie sur son savoir-faire technologique, l'étendue de son offre de produits et services, la réputation et la notoriété de ses marques, à chacune des étapes clés de la chaîne de l'image : La préparation du contenu, point d'entrée dans la chaîne de l'image, comprend les produits et services qui permettent la saisie, la création, la post-production, la préparation et la gestion du contenu multimédia, constitué d'images vidéo ainsi que de sons et de données associées. Les principaux clients sont les studios de cinéma et autres créateurs de contenu, ainsi que les diffuseurs. La distribution du contenu, segment intermédiaire de la chaîne, concerne les produits et services qui permettent la transmission du contenu du créateur au consommateur, principalement dans les cinémas et à domicile. Les principaux clients sont les studios de cinéma, les éditeurs de logiciels et de jeux vidéo, les opérateurs de réseaux et les cinémas. L'accès au contenu, dernier segment de la chaîne, comprend les produits et services par lesquels les consommateurs accèdent, visionnent et interagissent sur le contenu, et qui permettent aux créateurs de contenu et aux annonceurs d'atteindre ces consommateurs. Ce segment regroupe les produits d'électronique grand public et autres appareils qui reçoivent, stockent et présentent le contenu, ainsi que les composants nécessaires au fonctionnement de ces produits. Les principaux clients sont les fabricants de produits électroniques, les distributeurs de produits d'électronique grand public, les annonceurs et enfin les consommateurs finaux. 2
Thomson se développe autour de quatre principales divisions : Contenus & Réseaux, Produits Grand Public, Composants, et Brevets & Licences. Thomson sur ses marchés : concurrence et positionnement L'ambition de Thomson : être le leader mondial des solutions intégrées pour les industries des médias et du divertissement. Un portefeuille clients équilibré Le portefeuille de clientèle traduit le repositionnement de Thomson, avec un renforcement considérable de son activité auprès des créateurs de contenu et opérateurs de réseaux. Grands studios de cinéma : Disney, Universal, DreamWorks, Paramount... Fournisseurs de logiciels : industrie du jeu vidéo, Microsoft... Opérateurs réseaux et télécom : DIRECTV, Echostar, Sky, France Telecom, Telefonica... Fabricants de produits d électronique grand public : TCL-Thomson et autres... Grande distribution : Wall-Mart, Carrefour, Best Buy... 3
Le repositionnement du Groupe Thomson De par son repositionnement sur l'industrie des médias et du divertissement, Thomson est de plus en plus tourné vers des activités à forte croissance et à forte marge. Le repositionnement du Groupe le rend moins sensible au marché très cyclique des produits d'électronique grand public. Ainsi, Thomson profite à la fois de sa capacité à gérer ses activités traditionnelles de façon profitable et de la croissance rapide de ses activités avec les créateurs de contenu. 2 0 0 0 Répartition ajustée du chiffre d affaires (estimation 2003) Concurrents : Fabriquants d électronique grand public Concurrents : Fournisseurs de Technologies et Services La transformation de Thomson : Offre, Clients et Business model 4
Les objectifs stratégiques de Thomson Le principal objectif stratégique de Thomson pour l'année 2004 est de générer de la croissance dans toutes les activités en exploitant la base clients existante. Les priorités sont donc les suivantes : Se focaliser sur l'activité Contenu & Réseaux Développer de nouvelles technologies pour mieux servir nos clients Confirmer et déployer le business model Solutions pour l'électronique Grand Public Poursuivre l'effort de réduction des coûts (programme Spring, pour accroître la performance collective avec des objectifs drastiques de réduction des coûts directs et indirects de production) Généraliser et pérenniser des démarches qualité dans toutes les activités de Thomson, pour améliorer la performance globale de l'entreprise et réduire les risques (programme Thomson Quality System). La contribution des achats au succès de ces objectifs Thomson a mis en place une organisation spécifique pour atteindre ses objectifs : l'organisation Achats (Production et Non Production) compte 240 experts qui sélectionnent et gèrent le réseau des fournisseurs du Groupe pour ses besoins en matières premières, composants, produits finis, services et équipements. Ils ont pour objectif de tirer profit de la centralisation des volumes au niveau de l'ensemble du Groupe, grâce à une base commune de fournisseurs, à des procédures homogènes et à l'application des meilleures pratiques diffusées dans les différentes divisions opérationnelles. La contribution des achats à l'atteinte de ces objectifs, en particulier à travers le programme SPRING, s'est traduite par le lancement de deux initiatives majeures pour le groupe : une centrale d'achats multi-clients en charge des négociations jouant sur les effets de volume : KeyMRO et un outil de gestion de la relation fournisseurs - Supplier Relationship Management (SRM) : Easysource. 5
2 L es nouveaux enjeux de la relation Fournisseur Compte tenu d'une part, de l'avantage concurrentiel que représente l'intégration de la technologie dans le développement des nouveaux produits et services de Thomson et, d'autre part, du poids des achats dans le chiffre d'affaires de l'entreprise (près de 70%), la Direction Générale de Thomson a fait de la rationalisation des Achats une priorité de premier plan. Les achats : un levier stratégique pour le groupe Les enjeux de la fonction achats chez Thomson sont les suivants : Thomson a donc décidé d'engager une démarche d'optimisation des coûts d'achats qui porte aussi bien sur les achats de production que sur les achats hors production. Ces dépenses hors production représentent près de 30% du chiffre d'affaires de Thomson. 6
Les achats : un levier stratégique pour le groupe (suite) Le poids des achats hors production chez Thomson Chez Thomson, les achats sont classés en deux grandes familles : Les achats de production, Les achats hors production. Répartition des achats (en %) Achats de production (plastiques, composants électroniques) 70% Achats hors production (Transport, Maintenance,...) 30% Dépenses hors production hors périmètre EasySource Licences Garanties Marketing clients Autres 20% 80% Dépenses hors production incluses dans le périmètre EasySource Transport Immobilier, services aux occupants Fournitures industrielles Logiciels Energie Services extérieurs Informatique et télécoms Marketing, communications, publicité Voyages Investissements Autres Certains types de dépenses n'ont pu être inclus dans le périmètre du programme car ils possèdent des caractéristiques de gestion très spécifiques et ne constituent pas des "Achats" au sens commun du terme (exemple : les licences R&D). 7
Les spécificités propres aux achats de fonctionnement La maîtrise des achats hors production constitue une problématique complexe en raison de la nature même de ces Achats. Ils sont en effet fragmentés sur un nombre important de familles d'achat de produits et services, et gérés en grande partie par des utilisateurs dispersés dans toute l'entreprise. Ils sont également coûteux en terme de gestion administrative. Enfin, les dépenses d'achats hors production demeurent difficiles à piloter et à mettre sous contrôle, en raison de leur caractère complexe, fragmenté et non stratégique. Ces familles d'achats hors production présentent très souvent des caractéristiques de gestion très spécifiques. Il y a en effet peu de synergie possible entre, d'une part, les achats caractérisés par des petits montants unitaires de transaction, avec des volumes importants (exemple : achats de fournitures de bureau, de matériels informatiques, etc ), et d'autre part, les achats caractérisés par des montants unitaires significatifs et la spécification des caractéristiques du produit ou service au moment même de la réservation (exemple : achats de transport, achats de consultants). Compte tenu de leur diversité, ces achats sont généralement difficilement appréhendés par les entreprises et recèlent donc des gisements de productivité importants. Benchmarking de la fonction achat : quelques indicateurs clés Sur le même secteur d activité Thomson Intitulé Avant Après Moyenne Minimum Maximum EasySource EasySource Fournisseurs actifs par acheteur 51 1 125 100 50 Pourcentage de fournisseurs actifs certifiées ou homologués par l'entreprise 38% 1,0% 90,0% 10,0% 100,0% Pourcentages des achats générés avec de petits fournisseurs 26,0% 0,0% 55,0% 40,0% 10% Pourcentage des transactions réalisé via e-commerce 36,3% 9,0% 90,0% 3,0% 60,0% Pourcentage des achats sous contrats 71,0% 30,0% 100,0% 50,0% 95,0% Nombre de fournisseurs pour les achats indirects 20 138 60 50 000 36 000 7 000 Pourcentage des fournisseurs indirects qui représente 90% du montant global des achats 15,9% 2,5% 29,0% 30,0% 10% Source : Cap search Ces données mettent en évidence les apports du programme EasySource. Auparavant, les principaux indicateurs de la fonction achats de Thomson se situaient dans la moyenne des entreprises du secteur. A l'issue du programme, les ratios de Thomson se situent en tête du secteur d'activité. 8
Les spécificités propres aux achats de fonctionnement (suite) L'organisation des fonctions achats selon le type de biens gérés Type d organisation Catégorie d achat Direct Indirect Services Centralisé 53% 41% 44% Décentralisé 19% 19% 25% Hybride 19% 38% 22% Externalisé 9% 2% 9% Thomson Source : Cap search Ces chiffres montrent qu'il existe autant d'entreprises qui gèrent les achats indirects (ou hors production) de façon centralisée que de façon hybride, c est-à-dire combinant une organisation centralisée et décentralisée. Thomson ne présente donc pas de particularisme fort en matières d'achats, ni dans ses principaux ratios, ni dans son organisation. Dans ce contexte, la Direction Générale de Thomson a lancé deux initiatives prioritaires : un programme de Sourcing : KeyMRO, destiné à jouer des effets de volume lors de la sélection des fournisseurs et à négocier de meilleures conditions d'achat un programme d'e-procurement : EasySource, destiné à unifier le processus d'engagement de dépenses hors production, de la demande d'achat à l'émission automatique de la commande, mais aussi à mieux connaître, ajuster et piloter les dépenses hors production. Ces deux programmes constituent la réponse opérationnelle aux enjeux stratégiques de réduction des coûts et d'intégration des fournisseurs dans le processus global d'optimisation des achats. 9
Deux programmes pour répondre à un objectif commun KeyMRO : des effets de volume basés sur une mutualisation de moyens et un partage d'expériences Pour répondre à la problématique des achats hors production, 4 grands groupes industriels non concurrents (Rhodia, Schneider, Thomson, Faurecia) ont décidé de mettre en commun leurs expériences et leurs compétences pour optimiser leurs achats de fonctionnement (frais généraux, maintenance, ). Cette mise en commun s'est concrétisée par la création de KeyMRO, société de prestations de services spécialisée dans les achats hors production, dont les ambitions sont les suivantes : Assurer le sourcing pour le compte de leurs clients, Standardiser et simplifier les besoins, Créer une dynamique forte grâce à une approche mondiale et à de gros volumes d'achats. EasySource : un outil e-business structurant pour réduire les dépenses et accélérer les changements Conscient des enjeux liés aux nouvelles technologies, Thomson a lancé EasySource, un programme ambitieux de rationalisation de ses achats hors production. Ce programme s'appuie sur un outil global et standard, utilisant Internet dans les relations B to B pour gérer les approvisionnements à travers un réseau mondial de places de marché, opéré par le groupe Hubwoo- Avisium, à partir des solutions de SAP. Le but de cet outil est d'aider l'entreprise à : Capturer les achats hors production, Contrôler les engagements budgétaires, Appliquer les décisions achats, Accélérer l'impact sur le résultat et la trésorerie. Acheteurs Fournisseurs 10
3 L e programme EasySource Pour déployer efficacement sa stratégie achats et répondre à la roblématique des achats hors production, Thomson a donc mis en place une démarche d'e-procurement nommée EasySource. Avant cette initiative, Thomson disposait d'un système d'information achats très hétérogène d'une filiale à l'autre. De nombreuses applications disparates couvraient la gestion de segments très spécifiques tels que la maintenance, les investissements, la gestion du parc informatique ou les formations. Dès lors, l'e-procurement est apparu comme étant une solution innovante car elle répondait au souhait de concentrer sur une même plate-forme transactionnelle, une multitude d'offres de produits et de services. Il devait prendre en compte des contraintes multiples, comme celle de s'intégrer à des systèmes d'information back-offices différents d'un site à l'autre. Les facteurs déclenchants furent les suivants : Le manque de visibilité détaillée sur les achats hors production, L'hétérogénéité des procédures pour la création et la validation des demandes d'achat, Des systèmes informatiques hétérogènes rendant difficile l'application de contrats cadres à l'échelle internationale, Une complexité structurelle des achats hors production : nombre important de commandes à réaliser, grande variété de fournisseurs et redondance des besoins. 11
L e-procurement : une technologie innovante pour gérer les achats L'optimisation des achats de fonctionnement nécessite de s'intéresser avec une attention toute particulière à l'ensemble des éléments constituant le coût global. Les trois principaux axes d'optimisation sont : les conditions d'achats, la maîtrise des consommations en termes de volume et de définition des besoins, la productivité interne des processus de traitement, de contrôle et de gestion des engagements de dépenses. Sur la masse globale des achats hors production, le gain est estimé à 10% des coûts d'achats et porte sur les leviers suivants : Maîtrise des conditions d'achats : amélioration des spécifications, développement de la négociation (exemples : intégration exhaustive des besoins, appel d'offres, négociation des conditions de paiement), Amélioration du pilotage : suivi des consommations (exemple : volumes) et application systématique des contrats cadres, Amélioration de la productivité administrative : rationalisation des processus, réduction du nombre de fournisseurs et changement fréquent de ces derniers. Les outils d'e-procurement constituent aujourd'hui un mode innovant pour maîtriser le coût global des achats hors production et exploiter la majeure partie des gisements de gains potentiels. 12
L'e-procurement : une technologie innovante pour gérer les achats (suite) En effet, l'e-procurement est une solution fondée sur les technologies Internet qui facilite la décentralisation de la fonction achat, la connectivité des acteurs internes et externes et améliore la rapidité du processus d'approvisionnement. L'e-procurement offre les fonctionnalités suivantes : création d'un panier d'achats (au travers d'un catalogue privatif ou d'achats sur description), validation de l'engagement de dépenses, génération de la (des) commandes(s), modification ou annulation de la commande, réception des marchandises, clôture de la commande, statistiques et analyses, le tout en temps réel. L e-procurement : des opportunités à saisir - Augmentation des gains de productivité (internes et externes) - Accession rapide à des informations stratégiques - Réalisation d économies d échelle - Relations fournisseurs améliorées Les objectifs poursuivis - Améliorer les conditions de la prise de décision - Avoir une vision claire des meilleures conditions d achat du moment - Disposer d un outil unique - Contrôler les dépenses Acheteurs Fournisseurs Ces technologies sont d'autant plus adaptées aux achats hors production qu'elles permettent d'adresser le coût total de possession de l'ensemble des engagements de dépenses et non simplement le coût d'achat (prix) de certaines dépenses. Les impératifs du programme Dès la phase d'étude, Thomson a décidé de faire de ce projet une initiative mondiale. Trois sites pilotes ont donc été définis : Indianapolis en Amérique, Singapour en Asie et Boulogne en Europe, afin d'assurer une représentativité géographique homogène et disposer sur différents continents d'un site pilote. Le déploiement a été extrêmement rapide, sans pour autant mettre en péril l'initiative. La volonté affichée était alors de rentabiliser rapidement la solution et de faire accepter l'outil en favorisant une communication efficace auprès des utilisateurs sur la performance et la fiabilité de la plate-forme. Enfin, EasySource se devait d'être conçu comme un outil unique et commun à tous les sites, véritable solution centrale pour tous les utilisateurs. 13
La contribution d'easysource à la stratégie du groupe EasySource, un programme qui visait l'atteinte d'autres objectifs stratégiques de manière globale pour l'entreprise : Contribution attendue du projet d évolution de SI Axes stratégiques Ambition Enjeux métiers Avec ce programme, Thomson a souhaité s'orienter vers une solution dite d'entreprise étendue. Cette orientation se décline en deux points fondamentaux : 1. Culturellement, "l'entreprise étendue" s'est inscrite dans l'évolution de la relation avec les fournisseurs. Thomson a souhaité compléter une relation de mise en concurrence forte par une relation plus intime et élaborée de partenariats avec ses fournisseurs. L'objectif était de créer des accords gagnant-gagnant : d'un côté, le fournisseur était assuré d'une volumétrie potentiellement plus importante grâce à une couverture mondiale. De l'autre, il devait réaliser des gains de productivité continus. 2. Techniquement, l'entreprise étendue n'a été possible qu'en intégrant les systèmes d'information de ses partenaires, fournisseurs et clients. Dans le cadre du projet EasySource, il était donc indispensable d'intégrer la technologie des fournisseurs avec les 35 ERP implantés au sein du groupe. Ce concept d'entreprise étendue s'est matérialisé à travers la mise en place d'un partenariat fort entre les différents acteurs : Thomson, SAP, le groupe Hubwoo-Avisium et Accenture. 14
4 Une conduite de projet structurée Des objectifs ambitieux EasySource a permis de répondre aux nouveaux enjeux de la relation fournisseur parce que l'entreprise souhaite se doter de moyens lui permettant d'atteindre les objectifs définis en amont : Ces éléments ont été supportés par la mise en place d'une organisation toujours orientée sur l'atteinte de ces objectifs. 15
La mise en place de l'organisation La mise en place de l'organisation s'est effectuée en deux temps : Une organisation en mode projet durant une période déterminée (2001-2002), Une organisation de développement et de suivi du programme (au-delà de 2003). Une organisation en mode projet Cette organisation avait pour ambition de répondre à plusieurs problématiques : Le déploiement d'une solution unique dans le monde entier et au même moment, Le déploiement simultané dans trois zones géographiques différentes (Amérique, Asie, Europe), Un management opérationnel des hommes du métier achat et de la technique, L'implication du Top Management. 16
La mise en place de l'organisation (suite) La structure de pilotage mise en place pour assurer le succès de cette initiative mondiale était composée de 4 niveaux. L'objectif était de mobiliser les ressources clefs, sur les phases à forte valeur ajoutée et d'aller vite : 1. Le "Steering Comitte ( Comité de pilotage), avait pour mission de coordonner les actions des différents acteurs de l'initiative, de contrôler l'avancement et le respect des engagements, et d'effectuer les arbitrages majeurs. 2. L'équipe EasySource en charge de définir la solution unique en coordination avec les partenaires : SAP, le Groupe Hubwoo-Avisium, Accenture et de piloter le déploiement avec les équipes régionales, 3. Les équipes régionales étaient en charge du déploiement de la solution au niveau régional, 4. Les équipes informatiques ont assuré la réalisation des interfaces et la mise à niveau de l infrastructure technologique. Une organisation de suivi du programme Une fois la solution technique déployée, cette organisation de suivi du programme a permis de maintenir le cap sur les finalités du projet : Capturer l'ensemble des achats hors production, Réduire le coût de possession des achats, Améliorer l'impact des achats sur le résultat et la trésorerie. En outre, aujourd'hui, elle joue un rôle majeur dans la croissance et l'atteinte du retour sur investissement en restant focalisée sur la capture des gains. 17
La mise en place de l'organisation (suite) Organigramme de suivi du programme EasySource 30 25 20 15 10 5 0 Le steering committee, une structure d'arbitrage "ouverte" : fait important dans ce type de projet, Accenture, le groupe Hubwoo-Avisium et SAP ont toujours été parties prenantes à cette structure. 18
La mise en place de l'organisation (suite) Les acteurs du projet Thomson a défini deux grandes familles d'intervenants sur le projet : 1. Les leaders, principaux managers du projet : Le sponsor du Projet : Senior Vice-Président Achats et programmes transversaux d'amélioration des performances, Le Directeur du programme, Responsable monde des Achats hors production, qui est le représentant de la Direction Générale, garant des orientations et du succès du projet. Il recherche des gains rapides et massifs. Le responsable du programme s'efforce de maintenir le cap sur l'objectif de rationalisation de la base fournisseurs et de contrôle des dépenses. Il oriente et valide les grandes phases du déploiement, et prend les décisions finales d'engagement du comité de coordination, Le responsable Core de la solution : il construit et déploie la solution, coordonne l'implémentation dans les régions, manage les risques et apporte les solutions d'améliorations nécessaires pour l'implémentation, Le responsable régional : il pilote le déploiement de la solution sur les sites de sa région dans ses différentes phases, alloue les ressources nécessaires, arbitre les décisions, reporte au comité de coordination. 2. Les contributeurs, acteurs opérationnels du déploiement : Responsable Métier : il manage le projet d'un point de vue "métier", s'assure que les actions/étapes du projet sont en ligne avec les objectifs initiaux et les orientations du Comité de Pilotage IT : il assure la gestion du projet sous les aspects système d'information, apporte l'expertise technique nécessaire et conduit les travaux d'intégration. Utilisateur clé : il participe à la définition de la solution, recette les développements réalisés. Accenture - Partenaire conseil : il coordonne le déploiement, contrôle l'avancement du projet, s'assure que la solution mise en œuvre correspond bien aux besoins définis en amont et est responsable des actions de management de la transformation. 19
La trajectoire du projet Les faits marquants de la mise en œuvre du projet ont été les suivants : 2001 : Apprendre Phase 1 : La phase Pilote Cette courte phase avait pour objet de lancer le projet sur 3 sites pilotes au sein des 3 régions mondiales (Amérique, Asie, Europe) et d'enrôler les premiers fournisseurs (10 fournisseurs prioritaires par Région) : Réaliser l'implémentation de 3 sites pilotes, aller vite et montrer que le concept est une réalité 2002 : Déployer Phase 2 : La phase de déploiement à grande échelle Cette phase était composée de 3 étapes menées en parallèle : Le déploiement sur 110 sites dans le monde, l'enrôlement massif des fournisseurs tout en rationalisant de façon drastique. "Go live" massif sur les différents sites au cours de l'année 2002. Thomson a opéré un virage stratégique dans le déploiement du programme en tournant le dos à la stratégie du "tout catalogue" : autrement dit Thomson fonde sa stratégie sur le fait que le succès viendra des achats ad hoc. En effet, beaucoup de produits étaient difficilement cataloguables. De plus, la gestion des catalogues des sites B to B était complexe et engendrait des coûts significatifs. Cette phase a permis un enrôlement massif des fournisseurs et le déploiement de la solution au niveau mondial 2003 : Utiliser Phase 3 : La phase de capitalisation et d'appropriation par les utilisateurs Aujourd'hui, EasySource s'impose comme la solution commune et unique de gestion de l'ensemble des dépenses hors production et Thomson ne cesse de systématiser son usage. Améliorer les performances fournisseur et augmenter le taux d'utilisation par familles d'achat. Convaincre les utilisateurs de réaliser toutes leurs transactions par EasySource 20