ETUDE DE CAS. Définir une note d opportunité à destination de la Direction Générale pour augmenter l efficacité de l équipe commerciale.

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1 Université Louis Pasteur STRASBOURG UE Ouverture professionnelle : Gestion de projet ETUDE DE CAS Contexte : Définir une opportunité de projet Entreprise de transport disposant d une force commerciale importante Une volonté de la direction d augmenter le rayon d action de l équipe commerciale pour élargir les opportunités d affaires Une volonté de la direction de renforcer sa stratégie commerciale européenne en plaçant la relation client au cœur des processus métiers Une volonté de développer le leadership de la société Un outil de communication obsolète : MINITEL Un marché concurrentiel Des manières de faire hétérogènes Besoins exprimés par la direction : Une implication forte des commerciaux dans leur zone géographique Disposer d un outil pour optimiser la performance en clientèle Disposer des informations de la part de l ensemble des collaborateurs à des fins de consolidation et d exploitation commerciale Définir une note d opportunité à destination de la Direction Générale pour augmenter l efficacité de l équipe commerciale. Différents documents sont à votre disposition pour vous aider dans l appréciation du contexte, des besoins et du projet. 1) Article sur la description du projet qui a été mis en place (A noter : dans un contexte normal de projet vous seriez bien en amont de ces informations) ( 2) Une interview sur la Modélisation des processus et CRM vu par une entreprise de conseil qui réalise des implémentations de solutions CRM chez ces clients ( 3) Un article sur le rôle des différents acteurs d un Projet CRM ( 4) Un article sur l utilisation actuelle des outils de CRM par les entreprises ( 5) La présentation commerciale de 3 solutions différentes d outil de CRM (A titre d exemples)

2 ! 7 <<??? Giraud International sur la route du + + A " 6, 5 (8B )!! ) # )5 5 ) )C0 ) 0 ',!, * " ' /! =" " > & " ' ; D ;!" # $ # & ' ' " ( ) $ * " ' " + +" +, ' -' +" '! *,. / &"! $ "! 6 +./" * " - +" 7" 8! Un métier complexe, des exigences clients de plus en plus fortes 9 * " : *, ' + " " / " '" ; ' + 0! " " * 7 +5 " ' <'+., ' 0 ' " ' " * $*$! * " / $ 5 " " 6, " 6 ) * ' "! * 6, " 9 (" 6,! Le client au cœur de la stratégie commerciale & 4334", #/ +. & " ' ", +" 7 5 =&5>" $ = " >

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5 Modélisation des processus et CRM Interview de Patrick Bessodes, Directeur Conseil MEGA Pourquoi se lancer dans un projet CRM aujourd'hui? Compte tenu de l évolution des marchés, désormais totalement orientés Client et non plus Produit, un projet de CRM ne doit plus être considéré comme porteur d un nouvel avantage compétitif, mais comme un passage obligé sous peine de perte de chiffre d affaires. Les entreprises qui n adopteraient pas les principes de base du CRM verraient rapidement leur clientèle se détourner d elles au profit d entreprises «plus concernées». Seul un objectif de recentrage sur le client, et les processus qui y mènent, constitue une cible valable et justifiable au sens économique du terme, c est à dire porteuse de suffisamment de gains potentiels pour justifier les coûts élevés parfois constatés sur les projets de mise en place d'un CRM. Quels sont les principaux enjeux de ces projets? La nécessaire ouverture de l entreprise à ses clients impose une réorganisation interne qui apparaît comme la face cachée de l iceberg à ceux qui n y sont pas préparés : - Une réorganisation des processus et activités d abord, pour traquer la valeur ajoutée le long des processus client, mais surtout détecter les activités devenues non rentables ou ayant perdu leur justification dans une organisation remodelée par les nouvelles technologies. - Une redéfinition des modes opératoires, pour aligner l ensemble des structures organisationnelles et leurs pratiques avec les objectifs des processus précédents. - Enfin, la mise à disposition d outils informatiques capables de supporter les besoins de cette organisation, sans sous-estimer l ampleur de la tâche d intégration d un éventuel outil de CRM dans le SI existant (échanger des informations avec la facturation, la comptabilité, la logistique etc.). Quelle est la démarche préconisée par MEGA? Les résultats de nos retours d expérience sur la mise en place d une solution CRM peuvent se résumer en une phrase : c est avant tout un projet organisationnel et non informatique! Il ne faut pas confondre : recentrer une entreprise autour de ses clients et installer un outil de CRM. La technologie vient en support de la stratégie, même si parfois une bonne utilisation des dernières technologies se transforme en avantage concurrentiel. Ceci a pour conséquence que la réussite d un tel projet passe par une implication managériale forte aux différents niveaux de décision (pilotage du projet mais également managers des niveaux intermédiaires pour contribuer aux spécifications, puis accompagner la mise en œuvre et l acceptation par les acteurs concernés). Pour MEGA, la première étape d implémentation d'une solution CRM consiste à définir la cible fonctionnelle et organisationnelle de la solution. Face à ce besoin, la modélisation «métier» constitue la meilleure réponse. L identification puis la description des processus clients dans un premier temps, puis des procédures et modes opératoires dans un deuxième temps fournira la totalité des livrables nécessaires à cette étape. Il sera important dans cette phase de modélisation d'inclure la définition des informations principales véhiculées par les flux et traitées par l'organisation : les données sont en effet propres à chaque contexte; reflets de la stratégie CRM de l'entreprise, elles doivent faire l'objet d'une analyse spécifique avant la mise en place d'un outil.

6 !N &' Projet CRM : quel est le rôle de chacun? Par Nicole Berger (Accoval) = 433O> La mise en oeuvre d'un projet de CRM passe généralement par l'intervention de plusieurs prestataires. Que faut-il attendre de ces nouveaux partenaires. Il peut paraître complexe, pour certains de nos interlocuteurs en charge du projet CRM dans les entreprises, de comprendre quel est le rôle de chaque prestataire : éditeur, intégrateur, distributeur ou cabinet de conseils. Tout comme il n'est pas toujours évident d'appréhender leur périmètre d'intervention quand le distributeur ou l'intégrateur qui, en plus de leurs prestations, proposent une offre de conseil ; le cabinet de conseils qui, en plus de son offre, propose d'intégrer la solution ; et certains éditeurs avoir une approche différente en fonction des projets. Comment, dans ces conditions, faire le choix du ou des prestataires ad hoc pour la mise en œuvre de la solution? Pourquoi la mise en œuvre de certaines solutions impliquent ou pourraient impliquer deux, trois ou quatre prestataires différents? Quel est l'intérêt d'une telle organisation? Comment coordonner l'ensemble pour en optimiser l'efficacité? Si le rôle initial de l'éditeur est de concevoir et développer des applications, en assurer la pérennité et en adapter les évolutions technologiques et fonctionnelles, force est de constater qu'ils sont de plus en plus nombreux à faire le choix d'étendre leur champ d'intervention. Dans ce cadre, ils proposent la réalisation des prestations d'adaptation de l'outil aux besoins du client. Cependant, plus la solution est technologiquement et fonctionnellement orientée grands comptes, et/ou complexe à mettre en œuvre, plus l'éditeur se limitera à la "vente de licences". Dans ce cas et par conséquence, le nombre de prestataires, présents sur le projet, sera de plus en plus important. Travailler dans l'intérêt du projet et non pas en fonction des accords de partenariats..." L'intégrateur et le distributeur font le même métier : ils adaptent, paramètrent ou développent, pour que l'application réponde aux spécifications faites par le client. Leur offre est complète : audits, analyses fonctionnelles et techniques, réalisations et mise en production. Le distributeur ne pourra vous proposer qu'une solution car il est partenaire d'un éditeur par métier, l'avantage est que ses équipes acquièrent une connaissance très approfondie sur l'offre distribuée. L'intégrateur peut proposer plusieurs solutions, en fonction des partenariats qu'il a conclus, ses équipes et ses compétences sont plus larges. Les cabinets de conseils, généralistes ou experts en CRM, grandes ou petites structures, proposent une offre complémentaire. En amont du projet, pour vous aider à analyser la faisabilité de celui-ci ou vous seconder pendant la phase de consultation et du choix de la solution. Cette dernière intervention est plus efficace si elle est réalisée dans l'intérêt du projet et non pas en fonction des accords de partenariats que le cabinet peut avoir avec certains éditeurs. Assistance à maîtrise d'ouvrage, aide à la rédaction du cahier des charges, accompagnement au changement, organisation, plan de communication ou conseils ponctuels, autant de domaines sur lesquels ces structures peuvent vous accompagner tout au long du projet. L'autre mission du cabinet de conseil : être un relais et un "facilitateur" entre vous et le ou les prestataires pour prévenir les impasses liées aux difficultés techniques, organisationnelles ou humaines. Mais aussi, proposer des compétences complémentaires aux équipes internes et externes lorsque : l'éditeur fait le choix d'intégrer seul, le projet est complexe ou les ressources clients sont peu ou pas disponibles.

7 Faire le choix de la solution CRM reste un challenge, mais mettre en oeuvre l'organisation et la structure adaptées au périmètre et aux contraintes du projet ne paraît pas plus évident. Néanmoins la réussite d'un projet CRM n'est-elle présentée par les experts comme dépendante pour 20 de l'outil et 80 de l'organisation? Parcours F ( +0 / ", " P+ 8 F? / 8." F ( " " '" /" ))!!" I" " ".

8 CRM, une utilisation encore partielle 80 des entreprises admettent qu'elles n'exploitent que partiellement leur outil de CRM, faute de maîtrise et d'accompagnement des salariés. = 433O> Si l'utilisation du CRM est gage de valeur ajoutée non seulement pour le client, mais aussi pour l'entreprise elle-même, sa mise en place n'est pas toujours une réussite. Les raisons? Un manque de communication sur l'utilité et le fonctionnement d'un tel outil, et donc un manque d'implication des salariés. IBM a interrogé, fin 2003 et début 2004, des cadres dirigeants de 373 entreprises de toutes tailles dans le monde. Des entreprises qui utilisent un outil CRM. Si l'on en croit les résultats de l'étude menée par IBM, les initiatives CRM ont un résultat plutôt positif pour l'entreprise, mais sans plus. Certes, les échecs absolus représentent rarement plus de 5 des initiatives, 7 concernant l'impact sur la fidélisation et 16 concernant l'externalisation. Mais en matière de réussite, le bilan est contrasté. Les initiatives CRM apportent des taux de satisfaction de 46 et 42 respectivement pour la gestion des marques et des produits. Le meilleur score revient au service client avec un taux de satisfaction de 47. Bref, rien de brillant. Pour comprendre ces taux de satisfaction modérés, l'étude d'ibm s'est penchée sur les critères à partir desquels les entreprises jugent le succès, ou non, d'un projet de CRM. Pour 77 d'entre elles, l'impact client est l'un des critères les plus importants. Pour 70 la croissance du chiffre d'affaires fait également figure de critère essentiel. La réduction des coûts arrive nettement plus bas avec une part de 52.! = + + $!( ()>!, ' ) 9 & &' O2 Q OR Q OS Q OO Q O4 Q RL Q O3 Q O3 Q 12 Q R1 Q 43 Q 1R Q " " #$ =!( ()> " " < Q 44 Q 23 Q 41 Q RT Q 1M Q R4 Q OS Q

9 Côté positif, la mise en oeuvre d'un projet de CRM offre aux yeux des entreprises des bénéfices non négligeables notamment en terme d'expérience client (84 des avis), de relation client et d'acquisition de nouveaux clients. Mais ces mêmes entreprises admettent rencontrer de lourdes difficultés dans le déploiement des solutions de CRM. 80 indiquent par exemple qu'elles n'exploitent que partiellement leur outil de CRM. Et, pour seulement 25 d'entre elles, le projet est mené avec l'implication directe de la direction. Cette mauvaise assimilation de l'outil CRM, à tous les niveaux de l'entreprise, avait déjà été pointée du doigt par une autre étude, menée par la Cegos en juillet dernier. 39 des commerciaux interrogés admettaient avoir une compréhension limitée des bénéfices apportés par l'outil CRM. Et pour mieux maîtriser cet outil, les collaborateurs faisaient appel à leurs collègues (69 ) ou à leur hiérarchie (51 ). Le besoin d'accompagnement est là.

10 !"# $ " ' ' * 8 &' 8 " 8 8 ' D H Gestion des prospects et clients Gestion des opportunités Processus de vente Mailings et ings Devis et commandes Catalogue de produits Documentation commerciale Veille concurrentielle Planification des ventes et gestion des quotas Gestion des territoires commerciaux Utilisation nomade de Microsoft CRM 58 8 ' ' * Gestion des demandes et incidents Routage des demandes et workflow automatisés Base de connaissance Contrats de service Analyse des besoins clients Gestion des s

11 ( 0, ) U * #B, U"! &'" U, * 5 0 ' #B 5B 5." : U ", ' ) ' * /,$ 0U " U " * / U U" *." U B U" '" * U U U # '+ : F" U * "." ' ' 9'", " D." * #B " D" 8$" U, " U 0U # U 6 0 U U # U $ 0 : ' &' : $ U " D *! ( 9?B " * " U U U " &' #B 4331" V ' " ' ' U * U *,' - Coûts Maîtrisés - Flexibilité et évolutivité - Simplicité - Prestation et qualité - Accompagnement - Sécurité : limitation du risque - Accessibilité - Souplesse

12 LMT1" 9" / " *." *. " LR3 9 " H 5" "?".'"! )" ) )" ) L33 " ) L33!" ) L33 6 5" ) L333 " )! " )! 9" H! 9" ) L33 " ) R33 " ) L333 " F 6" W. 5" )B 5" ) L33 " )! 9" H)" " 05" )." ) 9".J 0 " 5 " 9 H".)5" WB" " &5" " 5" "!" 6 5" 9," " 9, "!" X 9," 5 <! 9" " " " "." )B" " 9". & ".$H" 9." 0 0 =00>".#"!, ". #

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18 1) Exposer la situation Définir une opportunité de projet (Eléments de réponse) Identifier les grands éléments pertinents du contexte (Environnement économique, contexte du moment, ) Identifier la situation actuelle de l entreprise Identifier les facteurs générateurs de l étude Initiative de la concurrence Changement de comportement de la clientèle Changement réglementaire / technologique 2) Déterminer l opportunité Créer un nouveau produit ou modifier les caractéristiques de l existant Créer de nouvelles manières de travailler, de nouveaux outils de travail, Autres raisons 3) Les besoins identifiés Aspects commerciaux : Capitalisation et utilisation de toute source d information Aspects organisationnels : Homogénéisation des pratiques des commerciaux (nouvelles procédures) Aspects Système d Information : Besoin d un nouvel outil de communication entrer le siège et l équipe commerciale 4) Définir les objectifs Définir les objectifs principaux et complémentaires Accroissement des ventes Réduction des frais généraux Rattrapage d un retard sur les concurrents Passer de l état de «suiveur» à l état de «leader» Tirer profit des résultats des travaux de la R&D Définir les cohérences avec les orientations stratégiques de l entreprise S informer des décisions des comités de direction Autres sources d information 5) Identifier et analyser l existant Les processus concernés Les personnes concernées Les outils concernés Déterminer les problèmes rencontrés et les limites 6) Effectuer les premières estimations Gains (Mesurables ou non) Les dégradations possibles si l opportunité n est pas saisie Coûts, Délais, Contraintes Risques possibles et facteurs d incertitudes 7) Déterminer les Directions / Fonctions concernées 8) Préparer l étape suivante Les sujets d approfondissement o Un benchmarking des solutions du marché sera effectuée après détermination des fonctions attendues o Les conseils internes nécessaires : Juridiques, Commercial, Marketing, Opérationnels S assurer de la disponibilité des autres acteurs,

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