Ecole de Gestion de L Université de Liège Thèse pour obtenir le grade de Docteur en sciences économiques et de gestion De l Université de Liège Préparée par Mohamed MAKKAOUI GRH et Organisation du travail dans les centres d appels délocalisés au Maroc Directeur de la thèse : Pr. François Pichault Membres du Jury : Pr. Jocelyne Robert Pr. Allard van Riel Pr. Aline Scouarnec Pr. Mohamed Matmati
«The best of things, its middle There should be no harming or reciprocating harm. [Sunan ibn Majah, Book 13, Number 2340] Prophet Mohammed Peace Be Upon Him 2
Remerciements Louange à Dieu, et c est à lui qu on doit tous les remerciements en premier lieu. Ces quelques mots ne sauraient résumer ma profonde gratitude au Professeur François Pichault pour avoir accepté d encadrer cette thèse. Je souhaite le remercier pour son exigence critique, la confiance et le soutien qu il m a accordés et pour sa grande disponibilité tout au long de cette thèse. Ce fut une expérience enrichissante intellectuellement et humainement. Mes remerciements s adressent également aux Professeurs Jocelyne Robert et Alard Van Reil pour l honneur qu ils m ont fait d accepter d être des membres du comité de thèse qui a suivi ce travail depuis quelques années. Je voudrais aussi exprimer ma reconnaissance aux Professeurs Aline Scouarnec et Mohamed Matmati d être présents au sein du Jury. Pour le soutien de chaque proche de ma famille, pour leur patience et leur encouragement, en particulier mon père et ma mère qui ont cru en moi et pour avoir su trouver les mots justes pendant les moments difficiles. Je remercie également ma fiancée pour sa longue attente, son courage et son sacrifice. Merci à tous. 3
Abstract Considered, rightly or wrongly, as "new factories of the future", call centers generate more interest for both researchers and professionals. Their human aspects in general and their HR practices in particular is a rich field for investigations, due to the importance of their technical and social systems in their performance or their sustainability. The question of the choice of HR practices is the focus of this work devoted to the issue of HRM and work organization in offshoring call centers. It is based on nine case studies representing a varied typology of Moroccan call centers sector and three typical -ideal models adopted by them (Hard, Soft or hybrid). The choice of a model or another comes, initially, from a business strategy, a targeted market segment and a given level of outsourced value-added activities. The alignment between strategy and organization of the call center operates for each model to incorporate the same operational requirements (customer-agent interactions, colleagues) and its internal labor market. This variable is the link between work organization and HR strategy adopted. Referring to an HR model or another is conditioned by the intervention of the principal who greatly influence the decisions of managers as well as decision makers. Keywords: Call centers, offshoring, HR model, work organization, business strategy, alignment, internal labor market 4
Sommaire Liste des Tables 10 Liste des Figures... 11 Introduction.....12 Première partie :....21 Chapitre 1 : Revue de travaux sur les centres d appels......22 Introduction :.. 22 1. Les centres d appels comme «figures emblématiques» des entreprises réseaux.23 1.1 Définition des centres d appels: 24 1.2 Spécificité des centres d appels :.25 2 Typologie des centres d appels :.27 2.1 Appels entrants et/ou sortants : 27 2.2 Ventes et/ou services :..29 3 Les NTIC au cœur du travail dans les centres d appels:....30 3.1 Temporalité des appels (pacing) : 32 3.2 Script et contrôle :.34 Conclusion :. 36 Chapitre 2 : Cadre conceptuel. 37 Introduction :..37 1. Stratégie d affaire dans les centres d appels :.. 40 1.1 Segmentation stratégique et valeur ajoutée des activités :..40 1.2 Marché de «masse» versus marché «à finalité supérieure»...42 1.3 Interaction «rencontre» versus «relation» :.. 43 2 Le marché de travail interne dans les centres d appel..45 3 Dispositif de travail et GRH dans les centres d appels 46 3.1 Les dispositifs de l emploi et de travail dans les centres d appels :...47 3.2 Gestion des ressources humaines dans les centres d appel.50 3.2.1 De «l administration du personnel» à la «valorisation du capital Humain» :...50 3.2.2 Dualisme Hard/Soft...51 Conclusion :.....54 5
Chapitre 3 : Thèse d alignement entre stratégie, marché de travail interne, dispositif de travail et GRH... 56 Introduction : 56 1. Alignement opérationnel entre dispositif de travail et pratiques de GRH........57 2. Alignement organisationnel entre les pratiques GRH, le dispositif de travail et le marché de travail interne :.....58 3. Alignement stratégique entre les pratiques GRH, le dispositif de travail, le marché de travail interne et la stratégie d affaire :.59 4. Ambidextrie, alignements et hybridité dans les centres d appels...61 5. Limites (ou anomalies) des alignements dans les centres d appels:..... 63 Conclusion : 65 Chapitre 4 : Délocalisation des centres d appels, évolution et tendances...68 Introduction :..68 1. Évolution de la délocalisation comme modèle d affaire : 69 1.1 Mouvement des délocalisations :..69 1.2 Le Maroc : Paradis des centres d appels délocalisés en provenance de l Europe.70 1.3 Le Maroc comme industrie de l offshoring.. 72 2. Les principaux leviers de croissance au Maroc......73 2.1 La proximité à l Europe et les compétences linguistiques 73 2.2 Les coûts réduits...73 2.3 Les incentives pour les investisseurs 73 2.4 Les implications pour les acteurs et les scénarios possibles d évolution..74 3. Tendances de la délocalisation dans le secteur des centres d appelsau Maroc: 74 Conclusion : 76 Deuxième partie : 79 Chapitre 5 : Méthodologie de la recherche :...80 1. Le choix de la méthode des cas :....81 1.2 Constitution de l échantillon......81 1.2 Les critères de sélection de l échantillon qualitatif:....83 6
1.3 Périmètre étudié et temporalité retenue :..85 2. Mode de collecte de données... 86 3. Triangulation et analyse des données :.90 Chapitre 6 : Description et analyse des cas.93 1. Le cas Webhelp... 94 1.1 Description du cas. 94 1.2 Analyse du cas.. 106 2. Le cas Phone Assistance :...117 2.1 Description du cas.117 2.2 Analyse du cas..126 3. Le cas Sitel..136 3.1 Description du cas 136 3.2 Analyse du cas..144 4. Le cas Accolade.. 154 4.1 Description du cas.154 4.2 Analyse du cas..162 5. Le cas Phoneo.171 5.1 Description du cas 171 5.2 Analyse du cas..178 6. Le cas Outsourcia 189 6.1 Description du cas.189 6.2 Analyse du cas..196 7. Le cas Database fatory 204 7.1 Description du cas 204 7.2 Analyse du cas..212 7
8. Le cas Voxlink 220 8.1 description du cas.220 8.2 Analyse du cas..228 9. Le cas Valorise Contact.. 234 9.1 Description du cas.234 9.2 Analyse du cas..240 Chapitre 7 : Analyse transversale des Résultats...246 Introduction..247 1. Typologie des centres d appels délocalisés au Maroc et leur environnement :.249 1.1 Typologie alternative des centres d appels : Les contextes d émergences..249 1.1.1 Centres d appels Européens délocalisés au Maroc :..249 1.1.2 Centres d appels marocains s ouvrant à l international : 250 1.2 Logiques d investissement : effet de taille...252 2 Les pratiques RH dans les centres d appels délocalisés :.....254 2.1 L interdépendance entre les dimensions RH et effet sur l adoption d un modèle RH Hard/Soft:...255 2.1.1 La sélection et/ou recrutement : la porte d entrée..255 2.1.2 Le recrutement : logique d acquisition versus contractualisation...257 2.1.3 La formation : logique linéaire versus d inclusion..258 2.1.4 Temps de travail : entre standardisation et flexibilité.260 2.1.5 Évaluation : Fin ou moyen..262 2.1.6 La rémunération : niveaux des salaires... 264 2.1.7 Motivation : politique intégrée ou initiatives locales dispersées...265 2.1.8 Communication : le système nerveux 266 2.1.9 Mobilité : baromètre de satisfaction des agents..267 2.1.10 Relations sociales : le deuxième souffle.268 2.1.11 Départs : volontaires versus forcés.269 3 L intervention du donneur d ordre dans la GRH du centre d appel délocalisé :.272 4 L alignement dans les centres d appels délocalisés au Maroc :....274 4.1 L alignement opérationnel entre le dispositif d emploi et les pratiques RH :..274 8
4.2 L alignement organisationnel entre dispositif de travail, pratiques RH et marché de travail interne:..275 4.3 Alignement stratégique entre dispositif de travail, pratiques RH, marché de travail interne et stratégie d affaire. 282 5 Conclusion :....285 Conclusion générale: 293 1. Synthèse des étapes de la recherche : 395 2. Synthèse des résultats de la recherche :..396 2.1 Les centres d appels délocalisés au Maroc ont, majoritairement, tendance à adopter un modèle RH Hard..299 2.2 Les centres d appels délocalisés au Maroc sont relativement loin de mobiliser un modèle RH Soft :.. 300 2.3 Le modèle hybride comme forme médiane entre les modèles Hard et Soft..302 3. Des enseignements pour la gestion :...304 3.1 Implications théoriques : 304 3.1.1 Cohérence et alignement internes du système RH :.304 3.1.2 Marché de travail interne comme variable charnière entre L opérationnel et le stratégique: 306 3.2 Implications managériales : 308 3.2.1 Dynamique de la relation avec les fournisseurs :.309 3.2.2 La nécessité de s inscrire dans une optique de développement durable et d une responsabilité sociale :....309 3.2.3 Configuration du système RH et rôle ambidextre des agents... 310 3.3.3 Le rôle important des superviseurs :.....311 4. Limitations et perspectives de recherche :..314 BIBLIOGRAPHIE..316 Annexes.335 9
Liste des Tables Table 1: GRH et performance de l entreprise 39 Table 2 : «Service de masse» versus «finalité supérieure»..44 Table 3: Caractéristiques des interactions agent-consommateur: relations Versus rencontres...39 Table 4 : Dispositif de travail «Tylorien» versus «Habilité».43 Table 5: GRH «administrative» versus «valorisante»....54 Table 6: Internalisation/onshore Versus nearshore/offshore...82 Table 7 : Synthèse de la littérature..84 Table 8 : Caractéristiques de l échantillon 82 Table 9 : Catégories d acteurs interrogés......86 Table 10 : Indicateurs thématiques de l analyse des données...88 Table 11 : Synthèse des formes de triangulations réalisées dans les études de cas..89 Table 12 : Logique d investissement Vs d affiliation.250 Table 13 : Logique d investissement et stratégie d affaire 252 Table 14 : Cohérence interne du système RH dans les centres d appels délocalisés......269 Table 15 : Alignement opérationnel entre dispositifs d emplois et pratiques RH.. 273 Table 16 : Alignement organisationnel entre organisation du travail et besoins opérationnels.......274 Table 17 : Alignement stratégique entre organisation du travail, besoins opérationnels et stratégie d affaire 279 10
Liste des Figures Figure 1 : Plan de la Thèse..21 Figure 2 : Articulation entre niveaux stratégique, organisationnel et opérationnel dans les centres d appels......65 Figure 3 : Modèles d affaires de l externalisation et la délocalisation d affaire...68 Figure 4 : Processus de l échantillonnage empirique...80 Figure 7 : Cohérence interne du système RH..254 Figure 8 : Relations d interdépendance entre sélection, rémunération, recrutement et motivation....255 Figure 9 : Logique linéaire d un système de développement des compétences dans un centre d appel 258 Figure 10 : Logique d inclusion d un système de développement des compétences dans un centre d appel 259 Figure 11 : Cohérence interne du système RH et alignement opérationnel......300 Figure 12 : Rôle du marché de travail interne entre organisation et stratégie RH 302 11
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13 Introduction
Les centres d appels sont de plus en plus considérés comme la meilleure «force de frappe» commerciale des entreprises. Les meilleurs ambassadeurs de l image de l entreprise. Ils ont connu plus de succès durant les deux dernières décennies en investissant la majorité des secteurs d activités. En passant même au delà des frontières, sous forme de délocalisation, pour inspirer et «booster» l industrie des services dans les pays émergents. Leur étude a intéressé les chercheurs de plusieurs disciplines, des sciences de l ingénieur aux sciences sociales. Au cœur de ces dernières, les sciences de gestion ont connu un essor croissant dans l intérêt porté à l étude du centre d appel, en passant des systèmes d information à la recherche opérationnelle ; et du Marketing à la gestion des ressources humaines. Plusieurs études se sont focalisées sur le cas de centres d appels délocalisés (majoritairement en Inde pour les Etats Unis et en Irlande et l Europe de l Est pour l Europe occidentale). Très peu de recherches, par contre, ont couvert les pays du Maghreb en général et le Maroc en particulier, même si ce dernier est considéré comme la première destination, au moins pour les marchés francophones. Nous avons pris le pari, dés lors, d investiguer le secteur des centres d appels délocalisés au Maroc et d appréhender leurs réalités complexes sur le plan humain et social, et ce au moins pour deux raisons. En premier lieu et sur le terrain, la rareté -pour ne pas dire l absence- des études sur les centres d appels délocalisés au Maroc, nous a encouragés à explorer cet univers encore inconnu. La performance, tant recherchée par les dirigeants dans ce secteur d activité, nous a poussés également à poser les premières questions et avoir de l intérêt aux «échos» émanant des professionnels. Deuxièmement et sur le plan théorique, notre intérêt à la Gestion des Ressources Humaines nous a guidés à focaliser notre intérêt plus sur le système socio-technique au cœur des centres d appels. Ce dernier étant composé des deux sous-systèmes : technique et social, il intègre forcément un dispositif organisationnel reliant les deux. Nous avons été interpellés, par contre, par le caractère standard du système technologique, du moment que les fournisseurs, les intégrateurs et les structures de conseil et d implémentation IT exercent pratiquement le monopole, surtout pour les premières années de l éclosion du secteur au Maroc. Ceci dit, les spécificités des sous systèmes social et organisationnel méritaient plus d investigation en vue de préconiser des recommandations aux managers à l issue de l étude pour améliorer la performance de leurs entités. Notre recherche s enracine, dés lors et en premier lieu, dans la discipline de la Gestion des Ressources Humaines tout en s inspirant du champ des théories de l organisation. 14
Problématique de recherche : Il ressort de la littérature, trois différents modèles, que Delery et Doty (1996) ont désigné par les appellations «universaliste», «contingentiel» et «configurationnel», qui examinent la relation entre la GRH et la performance dans l entreprise. Le modèle universaliste veut que les pratiques les plus reconnues de GRH aient un effet positif chaque fois qu on les applique (Fabi et al, 2004). Les auteurs qui s inscrivent dans cette approche, considèrent le recours au paradigme universaliste comme déterminant dans la recherche des pratiques qui maximisent l efficacité de la firme (Pfeffer, 1994 ; Huselid, 1995). Selon Allani-Soltan et al, (2003), dans la conception universaliste, la recherche est de nature hypothético-déductive et consiste à partir d évidences et de constats pour procéder par la suite à leur généralisation ou «universalisation». L optique universaliste regroupe tous les travaux qui s attachent à repérer et à valider les «meilleures pratiques de GRH». Ce modèle universaliste représente celui sur lequel se sont appuyées jusqu à présent la majorité des études empiriques. Cependant certains auteurs lui reprochent son caractère quelque peu simpliste. Becker et Gerhart (1996), par exemple, affirment qu il n y pas de recette magique en ce qui concerne les meilleures pratiques à expliquer, si ce n est de mettre en place un système de GRH conçu pour supporter l entreprise dans l atteinte de ses objectifs opérationnels et stratégiques. Barney et Wright (1998) soutiennent que n importe quelle pratique individuelle de GRH s avère facilement imitable et ne peut, de ce fait, fournir un avantage compétitif que pour un court laps de temps, soit jusqu à ce qu un compétiteur puisse l imiter. Le modèle contingentiel propose un complément à l approche universaliste (Fabi, et al 2004), et suggère que les pratiques de GRH, pour être efficaces, doivent s aligner avec d autres facteurs de contingence de l organisation et particulièrement avec la stratégie. Les études empiriques menées sur la base de cette approche cherchent donc à établir comment les pratiques individuelles de GRH pourront interagir avec la stratégie d entreprise pour permettre d améliorer la performance. (Fabi et al, 2004). Plusieurs études ont donc remis en question l influence universelle des pratiques de GRH (Huselid, 1995 ; Hunter, 1996 ; Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996). Le modèle configurationnel quant à lui, s attache à mettre en valeur des ensembles de pratiques plutôt que des pratiques individuelles (Doty, Glick et Huber, 1993 ; Lepak et Snell, 1999 ; Meyer, Tsui et Hinings, 1993). Suivant cette 15
approche, les pratiques de GRH auraient un effet synergique entre elles. Cet effet de synergie entre les pratiques, ajouté à leur interaction avec la stratégie, conduirait à une meilleure performance de l entreprise. Comme critique à ces deux modèles, certains auteurs (Becker, Huselid, Pickus et Spratt, 1997; Purcell, 1999), soulignent que les systèmes de GRH doivent être intimement liés à la nature et à la spécificité de chaque entreprise. En ce sens, il peut s avérer très difficile, voire utopique, de vouloir circonscrire des ensembles ou configurations génériques pouvant convenir à tel ou tel type de stratégie. C est la raison pour laquelle nous avons tenté d aller plus loin dans cette spécification en étudiant le cas des centres d appels délocalisés au Maroc en regard des stratégies d affaire et des dispositifs organisationnel mis en place. La vague de délocalisations massives de ce genre d activités vient renforcer la logique d externalisation. Fortement légitimée par une rationalité économique, la décision de délocalisation traduit en elle-même la valeur stratégique de l activité en question. Seules les activités à forte valeur ajoutée resteront internalisées, tandis que celles qui sont à faible valeur ajoutée peuvent être externalisées, voire délocalisées. Parallèlement à cette dualité stratégique, plusieurs recherches ont identifié une autre dualité, au niveau organisationnel, spécifique aux modèles de GRH adoptés. Le Modèle Soft concerne des pratiques basées plus sur la motivation et la gestion des compétences, tandis que le Modèle Hard sera plus basé sur une approche quantitative et un contrôle managérial serré. Notre recherche vise, à travers une étude comparative de neuf centres d appels, d explorer les répercussions d une telle dualité stratégique (valeur ajoutée élevée/faible) sur leur mode de fonctionnement interne. Elle tente de mettre en évidence les similitudes ou les différences des pratiques de GRH dans lesdites entités, et d identifier leurs modèles GRH empruntés. L ambition est de valider l hypothèse selon laquelle les entités délocalisées au Maghreb seraient davantage soumises à une GRH de type Hard en regard de leurs stratégies d affaires résolument orientées vers des activités de valeur ajoutée faible. Question de recherche : Derrière cette logique d externalisation et de délocalisation des centres d appels, réside une volonté permanente de chercher l espace qui coûte le moins cher. Et avec une tendance générale d harmoniser les coûts des facteurs de production (matériel, technologie, immobilier ), avec l effet de la mondialisation, cette recherche d optimisation se déplace exclusivement vers le «moins disant» social. Les entreprises recherchent de plus en plus des 16
marchés de travail moins coûteux mais adaptés aux conditions de travail en vigueur (proximité spatiale, culturelle, psychique et institutionnelle ). Néanmoins, les centres d appels présentent une ébauche intéressante pour creuser derrière cette stricte rationalité économique et chercher d autres facteurs entrant en jeu pour expliquer cette vague de délocalisation massive à l intérieur du dispositif RH de ces entités délocalisées. L objectif de cette recherche sera donc double afin de lier deux dualités différentes : la première d ordre stratégique et questionne la décision prise en matière de délocalisation pour trancher entre activités de valeur ajoutée faible passible à la délocalisation et celles de forte valeur ajoutée susceptibles de rester en interne dans l entreprise ou au moins externalisées seulement en Europe. La deuxième dualité concerne les modèles RH adoptés dans ces centres d appels délocalisés et le lien avec leurs activités. Cet objectif tentera donc de : Comprendre quelle stratégie d affaire est mieux appropriée pour la délocalisation des centres d appels. Explorer les modèles GRH adoptés dans les centres d appels délocalisés en vue de valider notre hypothèse soulevée plus haut. Les questions de recherche qui en découlent sont à deux niveaux. Elles sont liées d'une part aux choix stratégiques du donneur d ordre concernant la décision de délocalisation : - Où se dessine la ligne de partage entre activités à faible et haute valeur ajoutée? - Quelles sont les spécificités d une telle stratégie d affaire appropriée à la délocalisation? En second lieu, nous nous focalisons sur les modèles de GRH déployés dans les deux entités : - Peut-on valider l hypothèse que les entités délocalisées au Maghreb seraient davantage soumises à une GRH de type Hard, tandis que les entités restées en Europe tenteraient de développer une GRH Soft, notamment par le biais de la gestion des compétences? Notre choix d une approche contigentielle nous conduit, notamment, à interpeller les dimensions organisationnelles et d étudier la possibilité de leurs liens avec la stratégie d affaire d une part et les pratiques GRH d autre part. 17
Perspective épistémologique : Chaque question posée renvoie à une double dimension : dimension épistémologique, qui concerne la perception globale du social qui doit être à l œuvre dans la démarche sociologique et celle de la méthodologie et des techniques d enquête qui permettent la mise au jour des phénomènes étudiés. La complexité et la difficulté d accès du terrain, telle que nous la percevons, nous conduit à opter plus pour l approche positiviste. L épistémologie positiviste repose sur le principe d ontologie de la connaissance. En ce sens, les recherches doivent être reproductibles et généralisables afin que leur accumulation puisse donner une approche scientifique plus juste des faits sociaux. Au centre de cette approche, l observation et l expérimentation visent à vérifier des énoncés théoriques préalablement posés (démarche hypothético-déductive). Les faits sociaux sont considérés comme des objets extérieurs aux acteurs que le chercheur restitue de façon neutre à partir de lois générales. Les données de l expérience ne servent qu à initier un processus logique de réflexion pour proposer un «substrat», c'est-à-dire une chose concrète perçue et susceptible d être conceptualisée et restituée. D une certaine manière, les méthodes qualitatives s intéressent plus aux causes/substrats qu aux causalités, à la nature de la cause, plutôt qu à la nature de la relation (Wacheux, 1996). Ce réel caché peut présenter les mêmes résultats, avec les mêmes objets entreprenant les mêmes relations, mais dans des réalités contextuelles différentes. Ce qui légitime, en quelque sorte, le recours dans notre mission à une étude qualitative. Celle d utiliser les lois positives dans des situations de gestion concrètes découlant d un seul cas de figure qui est le secteur des centres d appels délocalisés au Maroc. Choix de l approche Hypothético déductive Statuer sur l une des approches, au cœur de la même référence épistémologique, est tributaire de l état de la connaissance dans l objet étudié. La première question est celle du choix entre la démarche inductive (partir des faits pour en inférer des conclusions générales) qui rencontre des difficultés immédiatement identifiables dans le domaine des sciences sociales (question de l expérimentation) et la démarche hypothético-déductive (construction d un modèle théorique à partir d hypothèses que l on va, dans un deuxième temps, confronter au réel). Derrière ce débat, se pose la question du passage du concret observé au concret pensé, c est-à-dire du (ou des) va et vient entre faits et interprétations. Ensuite, vient la réflexion sur 18
la possible détermination de lois définies comme des (propositions de) relations constantes et prévisibles entre variables. Deux éléments qui nous ont conduits plus à opter pour une approche hypothético-déductive, comme on l avait souligné plus haut : Absence de résultats validés sur la question des modes d organisation et de GRH dans les centres d appels délocalisés au Maroc, ce qui nous oriente vers une revue de littérature qui part du général (centres d appels) vers le spécifique (centres d appels délocalisés) et qui nous suggère fortement de tabler sur la thèse de l alignement des deux variables (GRH et organisation du travail) avec la stratégie d affaire. Difficulté d accès au terrain, en raison de la confidentialité et la compétitivité du secteur des centres d appels qui nous a conduits à choisir les études de cas comme méthode d investigation. La présentation du plan de la Thèse : Pour répondre à notre question de recherche, notre réflexion s articule en deux parties. La première partie est consacrée au volet théorique tandis que la seconde partie porte sur le volet empirique (méthodologie, présentation et analyse des cas et analyse transversale). La première partie définit l objet de l étude (Système RH dans les centres d appels délocalisés au Maroc) et présente les concepts théoriques mobilisés dans le cadre de cette recherche. Le premier chapitre présente les spécificités des centres d appels comme «figures emblématiques» des entreprises en réseaux. Il décrit la typologie de leurs activités et le rôle qu y jouent les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC). Le deuxième chapitre tente de dresser le cadre conceptuel de l étude et définit les trois variables de base de l étude : type de stratégie (activités à haute ou à faible valeur ajoutée) ; mode d organisation du travail (emplois tayloriens et emplois «habilités») ; modèles de GRH («hard» et «soft»). Le troisième chapitre expose la thèse de l alignement entre les trois variables de base en précisant le rôle du marché de travail interne comme variable charnière dans la question de l alignement. Tandis que le quatrième chapitre introduit la question de la délocalisation en vérifiant les déterminants d une certaine évaluation de la valeur ajoutéedes activités susceptibles d être délocalisées et mettre en évidence la question de l intervention du donneur d ordre dans l organisation et la GRH de ses prestataires. 19
La deuxième partie présente la méthodologie et les résultats à l issue des analyses de données. Elle se compose de trois chapitres dont chacun présente l étude empirique selon les trois facettes : angle méthodologique, analyse de chaque monographie à part et analyse transversale de l ensemble des neuf cas étudiés. Le cinquième chapitre expose la méthodologie générale de la recherche. Il justifie le choix de la méthode des cas et la constitution de l échantillon. Ensuite, il présente notre méthode de collecte et d analyse de données avant de décliner les triangulations opérées. Le sixième chapitre trace les monographies des neufs cas étudiés et leurs analyses à la lumière du modèle théorique proposé. Chaque cas fait l objet d une synthèse de l ensemble des observations utiles à l analyse transversale. Le septième chapitre reprend l analyse des cas d une manière transversale. Il présente une typologie alternative spécifique aux centres d appels délocalisés, avant d aller tester la thèse de l alignement et apporter une réponse finale sur l adoption de quel modèle RH pour quel mode d organisation pour un centre d appel délocalisé au Maroc. La conclusion générale résume les principaux résultats, mets en évidence les contributions théoriques et managériales ainsi que les limites et les prolongements futurs de la recherche. 20
Partie empirique Partie théorique Figure 1 : Plan de la thèse Introduction : Positionnement scientifique et épistémologique de la question de recherche : Quels modes d organisation du travail et quelles GRH pour les centres d appels délocalisés au Maroc Chapitre 1 : Chapitre 2 : Chapitre 3 : Chapitre 4 : Spécificité et Typologie des centres d appels ; rôle des NTIC Cadre conceptuel : Stratégie d affaire ; organisation du travail et pratiques RH Thèse d alignement entre stratégie, organisation du travail et GRH Délocalisation des centres d appels au Maroc Chapitre 5 : Chapitre 6 : Chapitre 6 : Méthodologie de recherche critères d échantillon Triangulation des méthodes de collecte et d analyse des données Présentation et analyse des neuf cas étudiés Analyse transversale des cas Conclusion : Principaux résultats ; contributions théoriques et managériales ; limites et perspectives de recherche. 21
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Première partie Chapitre 1: Revue de travaux sur les centres d appels Chapitre 2 : cadre conceptuel Chapitre 3 : Thèse de l alignement Chapitre 4 : Délocalisation des centres d appels au Maroc 23
Chapitre 1 : Revue de travaux sur les centres d appels Introduction : Les entreprises en perpétuelle transformation s efforcent d accroître leur compétitivité et surtout leur réactivité afin d adapter leurs offres de produit ou de prestations de service aux exigences du marché. Les nouveaux services de haute technologie recourant aux technologies de l information et de la communication (TIC), contribuent intensément à la croissance d une économie globalisée. La révolution technologique, accompagnant leur développement, impose aux organisations de repenser leurs processus de prise de décision, leurs manières de gérer leurs ressources et d approcher aussi le client, qui ne cesse d être plus exigent et très sélectif. Les centres d appels, au cœur des nouvelles entreprises dénommées «réseaux», constituent un champ riche en matière d investigation. Depuis plus de trois décennies, les chercheurs ont investigué ce secteur d activité en vue de comprendre et d appréhender leur rôle dans la performance organisationnelle. La mutation des formes organisationnelles et la vitesse des flux les transperçant marquent une rupture avec les modes d organisation du travail classiques. Cette rupture a donné naissance à ce qu on a dénommé «nouvelles formes d organisation ; NFO», caractérisées par une hybridation des modes d organisation et de GRH, un rôle actif du marché et une émergence du marché du travail externe (Pichault et Zune, 2000). Ce premier chapitre consiste à ouvrir une première fenêtre sur le secteur des centres d appels, à la lumière de leurs caractéristiques générales héritées des NFO. En tentant de rajouter d autres caractéristiques spécifiques aux entreprises «réseaux», avant de focaliser notre intérêt plus loin (dans le quatrième chapitre) sur le cas spécifique des centres d appels délocalisés. Nous allons débuter avec une tentative de définition de cette nouvelle génération d entreprise, en délimitant les typologies existantes de leurs activités et en spécifiant leurs caractéristiques susceptibles de nous aider à les nuancer par rapport aux entreprises classiques. Le rôle des TIC, dans l architecture du travail dans un centre d appel, sera examiné en regard de son impact sur la stratégie de son Management et sa raison d être dans le dispositif organisationnel. 24