Business School W O R K I N G P A P E R S E R I E S Working Paper 2014-229 Relations industrie-grande distribution au Brésil : une analyse des déterminants de la satisfaction des acteurs Larisse OLIVEIRA COSTA Dominique BONET FERNANDEZ http://www.ipag.fr/fr/accueil/la-recherche/publications-wp.html IPAG Business School 184, Boulevard Saint-Germain 75006 Paris France IPAG working papers are circulated for discussion and comments only. They have not been peer-reviewed and may not be reproduced without permission of the authors.
Relations industrie-grande distribution au Brésil : une analyse des déterminants de la satisfaction des acteurs Larisse OLIVEIRA COSTA Enseignant chercheur larisseocosta@hotmail.com UECE et FATENE Av.Paranjana,1700 Fortaleza-CE, Brésil. Dominique BONET FERNANDEZ Enseignant chercheur dominique.bonet-fernandez@ipag.fr IPAG LAB et CRET-LOG (AMU) 184, Boulevard Saint-Germain 75006 Paris, France. Résumé L objectif de cette recherche doctorale est de contribuer à une meilleure compréhension des mécanismes relationnels explicatifs de la satisfaction des acteurs, la grande distribution étrangère et ses fournisseurs du pays d accueil. A partir d un terrain qualitatif réalisé au Brésil auprès de 22 managers de l industrie et de la distribution, nous avons identifié un ensemble de déterminants de la satisfaction dans un contexte interculturel. La modélisation proposée considère conjointement l influence du pouvoir et de la dépendance, du conflit et de la coopération sur la satisfaction des acteurs. Les principaux résultats indiquent que le canal de distribution agro-alimentaire brésilien est bien contrôlé par les grands distributeurs. Dans ce contexte, les relations se développent parfois dans la coordination, la collaboration entre les parties et aussi dans la confrontation, à travers des conflits, des jeux de pouvoir. Mots-clés : Relations client-fournisseur, distribution, satisfaction, Brésil Abstract The objective of this doctoral research is to contribute to a better understanding of relational mechanisms explaining the satisfaction of large foreign retailers and their suppliers in the host country. From a qualitative fieldwork conducted in Brazil with 22 managers from industry and major retailing firms, we have identified a set of determinants of satisfaction in a cross-cultural context of relationships. The proposed model considers the joint influence of power and dependence, conflict and cooperation on satisfaction. The main results indicate that the Brazilian food distribution channel is controlled by large retailers. In this context, relationships sometimes develop in coordination, cooperation between the parties and also in confrontation, through conflicts, power games.. Keywords: Retailer-supplier relationships, distribution, satisfaction, Brazil Introduction L apparition des distributeurs occidentaux dans les pays émergents a permis de multiplier les coopérations entre ces acteurs et les fournisseurs locaux. La relation industrie grande distribution devient un enjeu économique important pour le pays d accueil, surtout quand les distributeurs étrangers favorisent les produits domestiques, (Abbad, 2008 ; Vu, 2009 ; Gallouj et Vigliano, 2012 ; Oliveira Costa, 2013)
Depuis le milieu des années 90 au Brésil, la croissance a attiré de nombreux grands distributeurs de pays développés tels que la Hollande (Ahold), le Portugal (Sonae), la France (Carrefour et Casino) ou les Etats Unis (Walmart). La distribution alimentaire au Brésil est extrêmement dynamique, avec en 2011 plus de 78,9 milliards de chiffre d'affaires et plus de 1.460.000 employés uniquement pour les grossistes et les détaillants. Ces évolutions agissent à la fois sur la modernisation des réseaux de distribution et sur la nature des relations entre les industries locales, en première ligne des échanges, avec les distributeurs étrangers. Dans ce contexte, l objectif de notre recherche est d étudier les relations entre les grands distributeurs et les fournisseurs locaux brésiliens afin de déterminer leur satisfaction. Quelles sont les variables déterminantes de la satisfaction dans la relation entre les grands distributeurs et les fournisseurs locaux? Cette communication est organisée en trois parties. La première est consacrée à une revue de littérature conclue par le modèle de recherche. La deuxième partie présente la méthodologie et les résultats de la recherche. Nous concluons par une discussion, les conclusions, limites et perspectives de la recherche. Les variables clés de la satisfaction Dans la perspective de mieux comprendre les liens de causalité entre ces variables et la satisfaction, nous avons mobilisé un ensemble de théories démontrant la grande diversité des variables explicatives de la satisfaction: les théories comportementales. Les théories comportementales occupent une place centrale dans notre recherche, servant de base à notre modèle de recherche explicatif ainsi qu à nos propositions sur les facteurs explicatifs de la satisfaction des acteurs. Dans ce sens, nous prenons en compte les variables clés des théories béhavioristes : le pouvoir, la dépendance, le conflit et la coopération. Des antagonismes permanents: entre conflit et coopération Le conflit et la coopération sont deux variables dominantes réglant la relation d échange et font l objet d une littérature ancienne (Stern et Reve, 1980). Celles-ci peuvent coexister dans une même relation, (Stern et Reve, 1980 ; Anderson et Narus, 1990 ; Bonet, 1999, 2000). Le conflit a fait l objet d un grand nombre de recherches dans le cadre du canal de distribution, notamment dans la littérature anglo-saxonne. Selon Stern et Gorman (1969) et Etgar (1979), le conflit est présent quand un composant (membre du canal) perçoit le comportement d un autre membre comme l empêchant d atteindre ses propres objectifs ou nuit à la performance effective de ses schémas de comportement instrumentaux. Stern et El- Ansary (1982) ont défini le conflit comme une situation dans laquelle un membre du canal perçoit qu un autre membre a adopté un comportement qui l empêche d atteindre ses propres objectifs. La coopération est un concept délicat à appréhender dans la littérature. Celle-ci concerne plusieurs variables économiques et sociales et différents niveaux relationnels : coordination, engagement, interdépendance, confiance, qualité. En conséquence, de nombreuses définitions de la coopération existent.
Généralement, la coopération peut être appréhendée comme la situation dans laquelle les parties travaillent ensemble vers des objectifs communs (Stern et Reve, 1980 ; Anderson et Narus, 1990 ; Morgan et Hunt, 1994). Un principe de la coopération est que tous les membres du canal ont un intérêt commun. La coopération est considérée comme une variable d intégration fonctionnelle. Le renforcement de la coopération peut être intensif dans le cas des réseaux de franchise, ou minimal avec les institutions indépendantes. Enfin, la coopération joue un rôle important dans le niveau de satisfaction des acteurs. Le pouvoir et la dépendance : 2 concepts inséparables Le pouvoir s appréhende dans la littérature sur le canal de distribution, au travers d une grande variété de définitions. El-Ansary et Stern (1972) ont proposé une définition fondatrice, spécifiquement adaptée à l analyse des canaux de distribution et aujourd hui fréquemment citée par de nombreux chercheurs: Le pouvoir d une institution du canal est sa capacité à contrôler les variables de décision des stratégies marketing d une autre institution intervenant à un niveau différent du même canal. Pour que ce contrôle soit qualifié de pouvoir, il doit être différent du contrôle initial que l institution dominée avait sur sa propre stratégie (pp.47-52). Dans cette définition, les variables de décisions des stratégies marketing concernent les politiques de prix, de communication, de distribution, et de logistique. Dans la perspective que la relation entre les fournisseurs locaux et les distributeurs étrangers reflète l asymétrie de l interdépendance/pouvoir, ce qui aboutit à l existence d influences fortes et unidirectionnelles d une organisation sur l autre, notre recherche s intéresse au pendant du pouvoir : la dépendance. La dépendance et les sources de pouvoir sont conceptuellement inséparables ou autrement dit, la dépendance est un composant ou une dimension des sources de pouvoir plutôt qu un phénomène séparable (Gaski, 1984). La littérature met l accent sur l importance de la structure de réciprocité de la dépendance ou autrement dit, sur la structure de l interdépendance. Cette dernière inclut: (1) la dépendance de chaque entreprise, (2) la magnitude de l interdépendance totale qui est la somme de la dépendance de toutes les deux entreprises et (3) l asymétrie de l interdépendance qui correspond à la différence entre la dépendance de l entreprise de son partenaire et la dépendance du partenaire de l entreprise (Emerson, 1962 ; Lawler et Bacharach, 1987). Pour notre part, nous adoptons les propositions des auteurs sur la structure de l interdépendance dans le but d analyser la structure de pouvoir dans les relations entre les acteurs. La satisfaction comme conséquence La satisfaction est un état affectif positif résultant de l appréciation de tous les aspects d une relation d une entreprise avec son partenaire (Anderson et Narus, 1990). Le niveau de satisfaction est considéré comme la conséquence d une relation interorganisationnelle (Frazier, 1983 ; Anderson et Narus, 1990). Geyskens et Steenkamp (2000) distinguent la satisfaction économique et la satisfaction sociale. Selon ces auteurs, la compréhension de cette distinction est importante, car des activités d un membre du canal peuvent produire à la fois les deux types de satisfaction tandis qu il peut miner la satisfaction sociale ou l inverse.
La satisfaction économique est définie comme «l évaluation d un membre du canal des résultats économiques obtenus de la relation avec son partenaire tels que le chiffre d affaire, les marges ou les remises» (Geyskens et Steenkamp, 2000). C est à dire que le membre est satisfait de l efficience et de la productivité générale de la relation avec son partenaire, ainsi que des résultats financiers. La satisfaction sociale est définie comme «l évaluation d un membre du canal sur des aspects psychosociaux de sa relation dans laquelle des interactions avec le partenaire sont accomplies, satisfaisantes et aisées» (Geyskens et Steenkamp, 2000). Un membre socialement satisfait apprécie des contacts avec son partenaire et au niveau personnel, aime travailler avec lui parce qu il croit que son partenaire est respectable et prêt à échanger des idées (Geyskens et al., 1999). Deux types de satisfaction peuvent avoir des effets distincts et des interactions entre elles (Geyskens et Steenkamp, 2000). Particulièrement, lorsque la satisfaction économique est faible, la satisfaction sociale joue un rôle important dans le découragement des comportements négatifs du partenaire tels que la négligence ou la dissolution de la relation (Geyskens et Steenkamp, 2000). La satisfaction a fait l objet d un nombre considérable de travaux de recherche en marketing. La littérature a aussi démontré une relation négative entre le conflit et ce concept (Rosenberg et Stern, 1971 ; Skinner et al., 1992 ; Lee, 2001). Pourtant, les auteurs ne considèrent que la satisfaction comme un construit unidimensionnel (Geyskens et al., 1999). A partir de cette littérature, nous proposons un modèle de relations entre les variables, explicatif de la satisfaction des acteurs. Figure 1 : Un modèle explicatif de la satisfaction des relations fournisseur-distributeur Le contexte du Brésil et la méthodologie de recueil des données Notre recherche adopte une démarche hypothético-déductive et une approche qualitative, de par la nature de notre terrain. Le recueil des données s est effectué en deux temps : une phase exploratoire avec entretiens et analyse documentaire puis une phase confirmatoire avec un panel de 24 répondants Managers, distributeurs et fournisseurs locaux, au Brésil. Tableau 1 : Panel de répondants Répondants Nombre d entretiens Fournisseurs Petite entreprise 6 Fournisseurs Entreprise moyenne 6 Fournisseurs Grande Entreprise 7 Managers Distribution (Carrefour Casino, Walmart) 5
Les entretiens ont duré de 30 à 90 minutes. Nous avons utilisé le même guide d entretien pour l ensemble des répondants. Celui-ci se structure en 4 thèmes. Description de l entreprise et caractérisation du secteur alimentaire Relations distributeurs-fournisseurs locaux Domaines liés au conflit et à la coopération Satisfaction des acteurs avec la relation Les données ont fait l objet d une analyse de contenu thématique classique, permettant, à partir des verbatim intégralement retranscrits de faire émerger les représentations des acteurs. Résultats et discussion : le Brésil presque comparable aux autres pays «émergents» Les résultats de notre recherche sur le terrain du Brésil apportent une contribution sur les liens de causalité des relations de pouvoir-dépendance et leur influence sur le conflit, la coopération et la satisfaction des acteurs. Nous présentons nos principaux résultats dans l ordre des propositions, pour ensuite les discuter au regard de la littérature mobilisée. Pouvoir, dépendance, Conflit et coopération : conséquences contrastées sur la satisfaction Pour une meilleure clarté, les résultats seront présentés dans l ordre des propositions. P1 : Le conflit a une influence négative sur la satisfaction des acteurs. La littérature a démontré une relation négative entre le conflit et la satisfaction (Rosenberg et Stern, 1971 ; Skinner et al., 1992 ; Vu, 2009). Le premier constat que nous pouvons faire à partir de nos résultats est que, dans une intensité plus ou moins grande, les interactions entre les deux acteurs sont conflictuelles. Ces relations conflictuelles ont été observées dans l intégralité des discours de nos répondants. A partir de leur discours, certaines données ont fait émerger des résultats qui ont confirmé la littérature mobilisée. Les deux acteurs ont identifié des conflits dans la relation. Tout d abord, les distributeurs ont abordé les relations conflictuelles sous l angle des négociations, surtout en termes de prix et de retards de livraison. Indépendamment de la taille des fournisseurs avec qui ils négocient, les conflits demeurent. Les fournisseurs locaux partagent le même discours sur les distributeurs. Par contre, ils ont souligné d autres sources de conflits, comme les coûts logistique et d approvisionnement qui leurs sont transférés, les actions promotionnelles, le prix des produits et les quantités achetées. Les conflits avec les petits et moyens fournisseurs sont bien plus intenses qu avec les grands fournisseurs. Au final, les conflits en séries conduisent à une insatisfaction dans la relation, leur fréquence pouvant amener à des ruptures dans la relation, à un désengagement. La question de la taxation des produits est également un facteur qui génère des conflits entre les membres. Les distributeurs ont souligné ce type de problème dans la relation, c est une situation qui se reflète directement dans la relation qui se développe entre les acteurs du canal. La relation conflictuelle entre les acteurs a présenté seulement des effets négatifs et en aucun cas des conflits fonctionnels. Dans ce cas, la proposition 1 est validée avec un haut degré car les deux acteurs ont confirmé le lien négatif entre conflit et satisfaction.
P2 : La coopération a un lien positif avec la satisfaction des acteurs. P3 : La coopération favorise le succès de la relation, elle est une composante de la satisfaction perçue entre les membres, ayant un lien positif à la satisfaction. Dans la littérature, la satisfaction est un état affectif positif résultant de l appréciation de tous les aspects d une relation d une entreprise avec son partenaire (Anderson et Narus, 1990). Le niveau de satisfaction est considéré comme la conséquence d une relation interorganisationnelle (Frazier, 1983 ; Anderson et Narus, 1990, Abbad, 2008 ; Vu 2009). L analyse de contenu a mis en évidence que les répondants, surtout les distributeurs et leurs grands fournisseurs locaux, qualifient leur coopération comme un véritable domaine de dialogue, source de performance, de confiance, de perspectives de développement futur pour les deux parties. La coopération permettant d établir des stratégies coopératives pour le développement des nouveaux produits, leur commercialisation efficace, les pratiques promotionnelles, la gestion des informations, conduisent ces acteurs à une satisfaction dans leurs relations. Les distributeurs ont particulièrement souligné la dimension coopérative voire partenariale de leurs relations avec les fournisseurs. Ces relations coopératives dans les domaines opérationnels, techniques et marketing, comme le partage des tâches et des coûts sont essentielles. L approche partenariale entre les grands fournisseurs locaux et les distributeurs émerge fortement dans leurs relations. Dans ces conditions, nous pouvons accepter les propositions 2 et 3, dans la perspective du distributeur. En revanche, dans la perspective des fournisseurs, nous avons observé deux types de discours, et des résultats nettement plus contrastés. D un côté un degré partiel d acceptation, parce que ce sont des fournisseurs de petite et moyenne taille. Les relations coopératives nécessitent une expertise et des ressources financières importantes de la part des fournisseurs locaux ; ses compétences ne sont pas détenues par les petits et les moyens fournisseurs. Ainsi, il n existe pas de réelle coopération entre eux. La coopération est, en elle-même, un élément qui engendre une plus grande confiance dans le partenariat et développe une satisfaction dans cette relation. La coopération entre les agents conduit également à un engagement dans la relation. S il existe une coopération entre les parties, cela signifie que les acteurs ont des objectifs en commun. Ces résultats confirment les travaux de Morgan et Hunt (1994). P4 : Plus haut est le niveau de coopération, plus bas est le niveau de conflit entre les acteurs. Malgré les conflits récurrents dans les relations, nous avons identifié de nombreux mouvements de coopération, partenariats, collaboration entre les acteurs. La coopération contribue à promouvoir une interaction performante et la satisfaction des acteurs (Frazier, 1983 ; Morgan et Hunt, 1994 ; Bonet Fernandez, 2000). Selon Alderson (1965), la coopération peut être interprétée comme un processus. Chez les fournisseurs majeurs et les distributeurs, nous avons identifié la mise en œuvre d un processus, d un système intraorganisationnel, pour des initiatives de nature plus stratégique, développant des coopérations et de l engagement. La coopération comme un processus évolutif a des conséquences importantes dans une relation, et nous permet d'identifier des conditions qui faciliteraient le développement des relations d'une plus grande coopération et qui contribuerait à réduire le conflit qui caractérise le contexte brésilien de la distribution alimentaire.
P5 : L exercice du pouvoir résulte en un haut niveau de conflit. P6 : L exercice du pouvoir résulte en un faible niveau de satisfaction. P7 : Un niveau élevé de pouvoir peut promouvoir la coopération entre les acteurs. La recherche indique que le commerce de détail brésilien (les supermarchés), principalement les grands réseaux ont subi des transformations: de simples distributeurs ils ont intégré des concepts de marketing sophistiqués, tels que la gestion et la valorisation de la marque, le positionnement, la segmentation, entre autres. Ces transformations sont reconnues par les fournisseurs et ont conféré aux distributeurs un pouvoir qu ils n avaient pas en élevant le niveau de conflits dans la relation. L'évolution du commerce de détail apporte des changements dans leur position, le rôle et le domaine représente une source supplémentaire de conflit entre les membres. Pour les fournisseurs locaux le pouvoir exercé par les grands distributeurs est lié aux conditions d achat, aux sanctions imposées, aux quantités, aux exigences commerciales et logistiques, aux actions de merchandising, sources de nombreux conflits récurrents entre eux. Les résultats de la recherche à partir des discours sur le pouvoir et le conflit situent ceux-ci dans les domaines de la négociation commerciale et de l interface commerciale plus largement. La relation de pouvoir génère du conflit, et cela, indépendamment de la taille des fournisseurs. Lorsqu une des parties impose une décision, les conflits émergent. Ainsi, la proposition 5 est acceptée intégralement par tous les distributeurs et également les fournisseurs de toutes tailles. Si l exercice du pouvoir amène aux conflits dans les relations, le degré de satisfaction est négatif. Les résultats obtenus nous ont conduits à confirmer cette proposition qui a émergé de la revue littérature. En effet, un important exercice du pouvoir dans les relations génère des conflits entre les acteurs. L analyse du discours confirme l existence du conflit à partir du haut degré d exercice du pouvoir d un acteur sur l autre, surtout au moment des négociations, lorsque chaque partie veut imposer ses objectifs, ses stratégies. En synthèse, nous pouvons conclure provisoirement que les grands fournisseurs détiennent le pouvoir : (a) d imposer des marques fortes et stratégiques pour les détaillants ; (b) de décision sur la meilleure solution pour écouler leurs stocks et utiliser des remises discrétionnaires pour le faire ; (c) de contrôler les prix. De leur côté, les distributeurs ont : (a) une capacité d'achat importante, ils établissent les conditions commerciales et d'approvisionnement, à partir des contrats ; (b) la disponibilité de multiples alternatives pour acheter les produits ; (c) le pouvoir de négociation vis-à-vis de leurs fournisseurs. Ainsi nous pouvons accepter la proposition 6. Les résultats de l analyse de contenu thématique sur le pouvoir et la coopération indiquent que les répondants, distributeurs comme fournisseurs, estiment qu un haut niveau d exercice du pouvoir n amène pas à une coopération entre les agents. Dans un premier temps, s ils sont contraints, ils vont tenter de coopérer. Le marché brésilien étant composé de nombreux acteurs, cette pression va les amener à rechercher un client alternatif, qui peut être un petit distributeur pour commercialiser leurs produits. Cette situation est fréquente dans le contexte brésilien où les clients et les modes de distribution sont nombreux. P8 : Lorsque la dépendance est forte, le niveau de conflit est bas. P9 : Lorsque la dépendance est forte, le niveau de coopération est élevé. La littérature met l accent sur l importance de la structure de réciprocité de la dépendance ou autrement dit, sur la structure de l interdépendance. L asymétrie de l interdépendance
correspond à la différence entre la dépendance de l entreprise de son partenaire et la dépendance du partenaire de l entreprise (Emerson, 1962 ; Lawler et Bacharach, 1987). Pour notre part, nous adoptons les propositions des auteurs sur la structure de l interdépendance dans le but d analyser la structure de pouvoir dans les relations entre les acteurs. D une part, les distributeurs sont en position de non dépendance et ne sont pas soumis aux fournisseurs, même les plus importants. Les grands distributeurs disposent de multiples alternatives pour leurs produits et, ils les utilisent, c est pour cette raison qu ils ne sont pas dépendants des fournisseurs. D autre part, les petits et les moyens fournisseurs locaux sont en position de dépendance et subissent les sanctions et les exigences des grands réseaux générant divers conflits entre eux. Les fournisseurs reconnaissent que les solutions pour réduire la dépendance sur les grands détaillants représentent un processus coûteux, mais un moyen de limiter la dépendance envers ces agents. Ils choisissent de se diriger vers d autres détaillants, de tailles moyennes et petites faisant parti du canal de distribution agro-alimentaire brésilien. Dans certains cas, les conflits constants causent une discontinuité de l'interaction, cependant, en raison de la dépendance mutuelle entre les membres, l'interaction est reprise et le conflit est atténué sans pour autant éliminer les causes qui ont conduit au conflit. Lorsque la dépendance est forte entre les acteurs, ceux-ci essaient de coopérer à cause de cette dépendance. Dans ces conditions, notre proposition 9 est partiellement validée. La proposition 7 liée au pouvoir et à la coopération entre les deux acteurs, n a pas été totalement validée. Les répondants n'étaient pas convaincus qu un fort niveau de pouvoir amène à une augmentation de la coopération. D après eux, cela dépend du fournisseur, du produit, c est un scenario qu ils ne peuvent pas généraliser. Nous remarquons que seule la proposition 7 n a pas été validée. Cette proposition est liée au pouvoir et à la coopération entre les membres. Pour les fournisseurs l exercice du pouvoir n aboutit pas à une véritable coopération entre les parties. Les propositions 8 et 9 n ont pas été totalement validées du côté du distributeur, de même que du point de vue du fournisseur. Selon les discours des répondants nous ne pouvons pas nous prononcer totalement sur ces deux propositions. Une proposition qui n a pas été totalement validée est la proposition 4 liée à la coopération et au conflit. A travers les discours de nos répondants, nous ne pouvons pas affirmer qu un fort niveau de coopération réduit les conflits dans la relation. La satisfaction mitigée des fournisseurs locaux : les mots pour le dire Les discours des petits et moyens fournisseurs sont très différents du discours des grands fournisseurs. Les premiers ne sont pas satisfaits dans cette relation. Ces résultats confirment les recherches antérieures soulignant l insatisfaction dans la relation des petits et moyens fournisseurs locaux par rapport aux grands distributeurs. Oliveira et Machado (2003), affirment que «les lignes directrices utilisées par le grand commerce de détail brésilien indique un abus de pouvoir d'achat sur les fournisseurs avec des répercussions non seulement sur la répartition des marges au long de la chaîne, mais avec des effets indésirables sur l'ensemble du marché et du consommateur». Selon ces fournisseurs locaux, il n existe pas véritablement de coopération, d engagement de la part des grands groupes de distribution, ils imposent leurs prix et si les fournisseurs refusent, ils sont facilement remplacés.
«Nous commençons à nous tourner vers les petits et moyens détaillants, car nous n avons plus la capacité et la volonté de continuer à commercialiser avec les grands, ce n est plus possible» (Président, fournisseur 9). «Nous ne pouvons pas accepter toutes les exigences, sinon nous allons faire faillite. Dans ce cas, le mieux est de chercher un autre marché, avec d autres partenariats, d autres détaillant avec qui travailler» (Directeur général, fournisseur 6). «Nous ne pouvons pas continuer comme ça, le prix est bas, les coûts sont énormes et il arrive qu ils ne veuillent même pas payer pour les produits, parce qu il y a l ouverture d un nouveau magasin. De cette façon, on ne peut plus commercialiser avec eux» (Président, fournisseur 2). Le marché local brésilien est tellement concurrentiel qu il est aisé de sélectionner ses fournisseurs et d en changer. Ce facteur pèse sur le climat et les résultats des négociations du côté des fournisseurs locaux. Nous observons un scénario complètement différent, deux discours opposés, même si on analyse les fournisseurs d une même ville, qui commercialisent leurs produits auprès des mêmes distributeurs. Dans ce deuxième scenario avec les petits et moyens fournisseurs locaux, la satisfaction dans la relation n apparait pas. Dans cette recherche, la coopération a été conceptualisée comme une variable capitale pour la satisfaction entre les acteurs du canal de distribution. L ensemble des entretiens s accorde à mettre en évidence l importance de la coopération dans la satisfaction des acteurs. En effet, les interviewés ont exprimé de façon positive le lien entre la coopération et la satisfaction dans la relation. D autres auteurs confirment également que la coopération à un impact direct et positif dans la satisfaction Anderson et Narus (1990), Morgan et Hunt (1994), Wilson (1995). Nos résultats sont en accord avec les travaux de ces différents auteurs. Nos résultats indiquent deux discours différents du côté des fournisseurs locaux, celui des grands fournisseurs locaux d une part et celui des moyens et petits fournisseurs, d autre part. D un côté nous observons une relation de coopération, d engagement, de confiance qui amène à la satisfaction, cette vision vient des grands fournisseurs locaux ; d un autre côté nous avons une relation de conflit, de pouvoir et de non engagement aboutissant à une insatisfaction des petits et moyens fournisseurs. Cette constatation, pour la deuxième situation, indique que le niveau de conflit entre ces deux acteurs est difficile et parfois assez élevé et que le développement de relations plus coopératives devient de plus en plus difficile. La fréquence de ces négociations, relations permanentes traduisent l exercice du pouvoir et, par conséquent, sont sujettes à des conflits. Pour ces raisons, les relations sont conflictuelles et génèrent de faibles niveaux de coopération. Nos résultats révèlent que la coopération entre les grands fournisseurs locaux et les détaillants peut être interprétée comme un processus qui évolue, que les conflits qui existent dans cette relation peuvent aboutir à des initiatives de caractère coopératif en mettant l'accent sur l'efficacité, la confiance et un engagement plus marqué entre les acteurs. Dans le contexte brésilien, nous avons identifié l influence de l'environnement institutionnel sur les relations dans les canaux de distribution. Notre recherche indique que certains facteurs de l environnement économique, concurrentiel et institutionnel permettent d expliquer les relations dans ce contexte spécifique.
En ce qui concerne l'environnement institutionnel, nous avons mis en évidence un facteur de tension, le taux d'évasion fiscale qui induit des conflits entre les acteurs. La charge fiscale et le développement économique du pays, visant à améliorer le secteur, génèrent des tensions dans la relation entre les acteurs du canal de distribution alimentaire. La pression concurrentielle dans ce secteur de l économie brésilienne a augmenté d'une manière importante ces dernières années, les grands réseaux de distribution organisent une «guerre des prix» préjudiciable à de nombreux petits et moyens fournisseurs. Certains réseaux étrangers développent des politiques d aide aux petits producteurs locaux ou aux petits fournisseurs en adoptant un dispositif d accompagnement. Cet accompagnement peut contribuer à améliorer la relation entre les acteurs. Par contre ce type d initiative convient seulement à certains produits, comme par exemple les fruits et légumes, dans une perspective biologique, sans produits chimiques. Au Brésil, en effet, une partie de la population commence à acheter ce type de produits. Lorsqu une telle demande se développe, les grands distributeurs sont intéressés et accordent un soutien aux petits producteurs et aux petits fournisseurs pour satisfaire cette nouvelle demande aboutissant de fait à un engagement. Les grands distributeurs étrangers ont souligné deux variables supplémentaires qui, selon eux, sont importantes pour maintenir une relation satisfaisante. La première variable est la réputation. Selon eux, la réputation d un fournisseur a un impact direct dans la relation. Nous avons identifié dans la littérature la présence de cette variable dans certains modèles qui ont été étudiés par plusieurs auteurs Ganesan (1994), Wilson (1995) et Doney et Cannon (1997). Cependant, elle n est pas une variable mobilisée dans les modèles de la confiance, de l engagement et de la coopération. La mauvaise réputation d un fournisseur peut amener à une rupture dans cette relation ou même empêcher toute négociation. La deuxième variable importante pour les grands distributeurs est la confiance. Pour maintenir et pérenniser une relation satisfaisante, la confiance dans son partenariat est fondamentale. Dans le contexte brésilien, nous avons confirmé les travaux antérieurs sur l importance de la variable confiance, comme étant centrale pour la satisfaction des acteurs. En conclusion L objectif de cette recherche a été de contribuer à la compréhension des mécanismes relationnels explicatifs de la satisfaction des acteurs, la grande distribution et ses fournisseurs du pays d accueil au Brésil. Dans cette perspective, la recherche a tenté de répondre à la question de la définition des déterminants de la satisfaction dans un contexte interculturel de relations, les distributeurs étrangers et leurs partenaires, fournisseurs locaux. La modélisation proposée considère conjointement l influence du pouvoir et de la dépendance, du conflit et de la coopération sur la satisfaction des acteurs. Nous avons présenté la revue de littérature qui nous permet d élaborer la modélisation de ces relations et de proposer notre modèle conceptuel. L originalité de notre démarche est de proposer un modèle dyadique prenant en compte les perspectives bien distinctes du distributeur puis celles du fournisseur du pays d accueil. Nous notons que les relations se développent parfois dans la coordination, la collaboration entre les parties et d autre fois dans la confrontation, à travers des conflits, des jeux de pouvoir. La recherche indique que le canal est bien contrôlé par les grands distributeurs.
Les relations ont tendance à être plus tendues et conflictuelles dès lors que le pouvoir est exercé de manière directive. Dans les cas où les sources de pouvoir sont asymétriques, en particulier dans les relations avec les petits et moyens fournisseurs, les relations sont également tendues et prévalent les exigences des distributeurs. La prédominance du conflit dans les interactions entre les acteurs, la difficulté de développer la confiance et par conséquent l engagement entre les membres est observée. La coopération devrait être considérée comme une décision stratégique, mais la plupart des petits et moyens fournisseurs que nous avons interrogés n ont pas cette vision. La recherche a mis en évidence l intensité de la concurrence dans le canal de distribution brésilien, accentuée par la pression fiscale. Les acteurs conduisent leurs affaires en mettant l'accent sur les prix bas, et en se concentrant sur les opportunités du marché. Une des solutions est la mise en œuvre d initiatives plus coopératives, tel l accompagnement des fournisseurs offrant des produits biologiques. Nos résultats s accordent avec la littérature. Le Brésil, malgré une forte pression fiscale, est un contexte d analyse des relations producteur-distributeur comparable aux autres pays «émergents». Ce constat nous permet d affirmer que la variable «pays» n est pas discriminante dans l étude des relations industrie-commerce. Cette recherche comporte un certain nombre de limites à la fois dans l espace, dans le temps et dans la capacité à mesurer de manière précise un objet de recherche d accès difficile. En effet, cette recherche se centre sur le cas du Brésil, sur une période courte. Dans le contexte de la mondialisation mais aussi d une crise affectant l ensemble des acteurs des systèmes économiques mondialisés, les contributions managériales de cette recherche concernent la mise en évidence de mécanismes d ajustement performants entre les acteurs du système de distribution. En conclusion, cette recherche nous ouvre des perspectives prometteuses. En effet, la dynamique du canal de distribution brésilien en profonde évolution fournit des pistes de recherches. Il s agit de contribuer à améliorer, pérenniser les relations entre les acteurs d un système de distribution en forte croissance, entre acteurs locaux et acteurs internationaux, quel que soit le pays d accueil. Bibliographie Abbad, H., Paché, G. et Bonet Fernandez D., (2012), Peut-on désormais parler d engagement du distributeur dans la relation avec l industriel? Management International, Vol 16, n 4. Abbad, H. (2008), L orientation à long terme dans le canal de distribution : Les cas de la relation entre la grande distribution et les PMI agro-alimentaires au Maroc, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université d Aix-Marseille II, France, Février. Alderson, W. (1965), Dynamic Marketing Behavior, Richard D. Irwin, Homewood (IL). Anderson, J.C. et Narus, J.A. (1990), A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships, Journal of Marketing, Vol. 54, January, pp. 42-58.
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