Une réflexion de fond a accompagné la préparation de la Conférence de l IE-Club : «Logiciels Success Stories ; Les 7 Ingrédients de la réussite» L IE-Club et les partenaires et participants à cet évènement se sont réunis sur ce sujet et les 7 axes de réflexion suivants ont été mis en avant: Rappel de la thématique : Quels sont les modèles gagnants dans l industrie du logiciel? - Quels sont les critères de succès du point de vue de l éditeur et de l utilisateur? - Les critères d Indépendance, le business modèle, la convivialité du produit sont ils les critères principaux? - Quels sont les outils sur les plans du marketing, de la vente, l approche financière pour le développement et modèle(s) juridique(s) afférents?..quels sont les Ingrédients de la Réussite d un Acteur Logiciel? En effet, l intensité de développement de l édition logicielle est une des mesures du rayonnement de l innovation dans nos économies. Aussi, l innovation du «Hardware» (infrastructure Machine ou Réseau) est souvent liée aux logiciels sous-jacents. Pour ces sociétés dont la vitesse d exécution est clef tant cet environnement est en mutation constante, quels sont les critères de succès qui ont fait la différence pour les Leaders? Notre Mini-White Paper n est pas une étude exhaustive mais le retour d expérience des acteurs qui suivent de près ces sociétés et ont participé par leur leadership, conseil professionnel, rôle opérationnel au succès de ces sociétés Notre objectif à travers ce mini white paper est d apporter une contribution utile à tous ceux qui créent, développent, repositionnent dans cet écosystème les sociétés qui seront, peut-être un Leader dans ces prochaines années. Ces échanges et contributions (voir liste des acteurs sollicités avec nos excuses pour les participants non cités), nous révèlent les axes suivants: 1 IE-Club - Logiciels Success Stories : Les Nouveaux Modèles et Clés de la Réussite 18 Juin 09
1 - La capacité de créer un acteur «Leader» nécessite depuis les premières étapes une Equipe «Globale» : Un Produit Logiciel «success story» se conçoit avec le consommateur qu il soit Américain, Européen ou Asiatique (de préférence les trois) - au cœur de la réflexion. Une équipe «globale», par son multilinguisme et l universalité du message à délivrer au consommateur permettra de gagner un temps précieux dans les différentes phases du développement. Même si la société de par son positionnement doit souvent se focaliser sur un premier marché, les participants ont insisté sur la capacité de l équipe de décliner son produit, message, canaux rapidement - sur plusieurs géographies après les premiers jalons atteints sur son marché de départ, Case story (Jeune Société) : Amalto Technology data management; trois ans après sa création, les dirigeants de la société «déménagent» en Californie grâce à la capacité de son équipe de s adapter rapidement à une nouvelle géographie, le marché américain étant le plus porteur. Un développement asiatique est en réflexion toujours avec et grâce à l équipe en place. Autres exemples nommés : Luceor Technology (Asie meshed Networks). 2 La capacité de verticaliser une fonction présente dans les logiciels «leaders» sur leurs créneaux : Un nombre important de «Success Stories logicielles» sont nés de l observation des process existants principalement dans les logiciels B2B. En observant les produits développés par les sociétés de Service, quelques une des grandes réussites sont nées de la verticalisation de ces logiciels parfois avec la «complicité» des premiers clients. Les participants ont noté que les «grands leaders» sont ceux qui ont réussi à mettre en place une solution verticale avec le respect des «7 règles «énoncées Case Story : Fimasys Technology a verticalisé avec l aide de «grands clients» des process qui existaient déjà dans les logiciels horizontaux. En 2008, La société dépassait la barre des 75 collaborateurs avec plus de 10 références actives. «Business Objects» a verticalisé les fonctions de pilotage des entreprises en créant à partir de briques logicielles existantes et en un temps record une solution «best of breed» robuste. 3 - La capacité de protéger la propriété intellectuelle en transformant les process et développements en actifs protégés et monétisés; Les contre-exemples d entreprise ayant contribué sans le vouloir au développement de concurrents laisse perplexe. Les participants notent que cela est particulièrement important en France où jusque récemment les entreprises protégeaient peu leur propriété intellectuelle et développement et ce contrairement aux entreprises dans les pays à culture anglosaxonne. Même si la propriété peut paraitre techniquement peu défendable, le process l est souvent et doit donc être protégé. Un exemple a marqué les esprits : Celui d une société de logiciels (WinCap), qui en 1999, et après avoir levé plusieurs millions d Euros en private Equity a été contrainte de tout arrêter et déposer le bilan parce que ses actifs étaient non protégés. Un concurrent a prouvé avoir développé une partie des process plus tôt et a forcé toute l entreprise par ailleurs en développement- à tout arrêter. Un des participants à la réflexion a noté que Apple utilisait cette arme de façon très utile puisque jusqu aux mouvements de «balayage» des écrans étaient protégés par des brevets freinant tout développement puisque nécessitant de prouver le côté novateur du concurrent. 2 IE-Club - Logiciels Success Stories : Les Nouveaux Modèles et Clés de la Réussite 18 Juin 09
4 La capacité de créer un produit fonctionnellement adapté et en avance technologique par rapport à son marché: Les bases de données, référentiels et autres fonctions de gestion des données existent dans l industrie logicielle depuis plusieurs dizaines d années, ce marché étant néanmoins «réinventé» grâce à la capacité d apporter une rupture technologique pour permettre aux parcs existants de se moderniser. Un grand exemple de cette lame de fond est la base de donnée relationnelle avec des acteurs comme Oracle, Microsoft et d autres qui ont réinventé le stockage de données «relationnel» sur une base technologique et non fonctionnelle. La R&D afférente étant à la base financée par le Gouvernement Américain, la création de valeur est la capacité de créer des acteurs répondant à nos critères 1 à7! Case Study : Oracle, Microsoft et encore Sybase ou des plus petits acteurs comme 4D (France) ont surfé sur la capacité de répondre à un besoin dont la réponse était techniquement défaillante. Les grands acteurs des années 1990 ont réussi pour les plus importants le pari de la croissance à 3 chiffres (100% par an pour les plus successfuls) sur les 10 ans suivant l émergence de ce marché 5 La capacité de communiquer, valoriser, entreprendre à tous les échelons de l entreprise logicielle : Les participants ont rappelé le caractère particulièrement innovant de cette industrie et la nécessité de communiquer, valoriser cette innovation avec entrepreneuriat. Cette Capacité d entreprendre est souvent liée à la capacité financière puisque au-delà de la capacité intrinsèque de l entreprise logicielle de produire se pose la question de «communiquer». Les participants à travers ce mini white paper lancent un «appel à l ambition» c.a.dire bien dimensionner les besoins liés au marketing et à la communication qui sont souvent minorés dans les plans de croissance. Case Study : Sales Force est un bon exemple de «communication, valorisation, entreprise» où à partir d une fonction importante, une communication efficace avec des moyens importants ont été mis en place. Les Participants ont mis en avant la nécessité de «tours de financement Comm/marketing» tant l enjeu est crucial.sidetrade, BrainSonic et AspaWay ont été mis en avant. 6 La capacité de modéliser à outrance et puis de remettre en cause les fondamentaux régulièrement Les participants ont rappelé l importance de la fonction financière qui permet après la capacité intrinsèque d Innover de modéliser le développement et de le remettre en cause suite à l épreuve du marché. Case Study : Mandriva est une re-start dans l industrie logicielle. La capacité de l entreprise - plusieurs fois dans son développement- de «remettre en cause» des éléments fondamentaux suite aux épreuves du marché permet à l entreprise aujourd hui de continuer son développement. Les leçons ont été tirées suite à ces tests grandeur ; les partenariats récents liés avec des grands du secteur confirment la justesse du positionnement actuel 3 IE-Club - Logiciels Success Stories : Les Nouveaux Modèles et Clés de la Réussite 18 Juin 09
7 La capacité de pouvoir nouer les Partenariats utiles dans les différentes phases de développement de l Entreprise Nouer les partenariats utiles nécessite une implication aux différents niveaux de l entreprise. Néanmoins, les Participants au débat ont voulu rappelé que les Grands Groupes ont souvent «besoin» d un partenaire pointu, qu il est souvent important d affecter des priorités selon le stage de développement de l entreprise pour que l énergie déployée le soit sur la cible prioritaire et non tactique. Les grands exemples ne manquent pas : Microsoft rappellent souvent le partenaire IBM ; les membres de l IE-Club (dont les participants à l Observatoire IE-Club de la relation entre Grands Groupes et Entreprises Innovantes) rappellent l importance du «porte-avion», ce partenaire bienveillant. Aussi, a été rappelé le partenaire «développeur», société de services dont la pérennité a pu rassurer le client final soucieux d obtenir l aval d une direction des achats qui valide réponse fonctionnelle et solidité financière Case Study : Cegid a souvent aidé des acteurs verticaux dans une réponse globale. Software Continuity a mis en place les «audits technologiques» permettant de rassurer les grands donneurs d ordre; Enfin, Sparus Software a mis en place un partenariat avec Microsoft permettant dès le démarrage de s affranchir de la barrière de taille, lorsque la pérennité de l entreprise était un vrai Challenge avant les premières signatures de contrat. 4 IE-Club - Logiciels Success Stories : Les Nouveaux Modèles et Clés de la Réussite 18 Juin 09
A propos de l IE-Club : L'IE-Club est le lieu privilégié de rencontre des PME INNOVANTES de la "ITech-économie*" avec les autres grands acteurs de l'écosystème de l'innovation : INVESTISSEURS, GRANDS GROUPES, ORGANISMES PUBLICS et CENTRES DE RECHERCHE. Son action repose sur trois idées forces :.. Pour améliorer l'efficacité de l'écosystème de l'innovation...... il faut des PME innovantes dynamiques et fortes... Pour renforcer les PME innovantes...... il faut renforcer leurs relations avec les autres acteurs de l'écosystème... Pour faire avancer les choses...... il faut montrer ce qui marche. Résolument pragmatique, l'ie-club observe attentivement les relations entre PME Innovantes et autres grands acteurs de leur écosystème, sélectionne les actions les plus créatrices de valeur, et diffuse ces bonnes pratiques par des opérations ciblées de communication visant à réunir toutes les parties concernées. * La ITtech-économie, au sens de l'ie-club, regroupe toutes les activités productives de services, d'outils et de produits fondés sur les Technologies de l'information et de la Communication. Les Participants à la réflexion : Les Membres, Associés et Amis de l IE-Club dont : Didier Seiller CEO Fimasys, Olivier Laury Directeur des Partenariats Bouygues Telecom, Olivier Novasque CEO Sidetrade, Thomas Defaye Directeur des Partenariats Microsoft, Olivier Iteanu Iteanu Law Offices, Maurice Khawam NexTFund Capital 5 IE-Club - Logiciels Success Stories : Les Nouveaux Modèles et Clés de la Réussite 18 Juin 09
Les Partenaires de l IE-Club 6 IE-Club - Logiciels Success Stories : Les Nouveaux Modèles et Clés de la Réussite 18 Juin 09
Les membres Bienfaiteurs : 7 IE-Club - Logiciels Success Stories : Les Nouveaux Modèles et Clés de la Réussite 18 Juin 09