Alliance et partenariats entre entreprises

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1 Alliance et partenariats entre entreprises I- les alliances : Les alliances avec les partenaires stratégiques peuvent donner lieu à des accords de coopération technologique, industrielle, ou commerciale. Les alliances peuvent concerner les implantations à l'étranger exigeant un partenariat local, le partage de risques avec un concurrent national du même secteur, ou les partenariats durables dans les domaines de la sous-traitance, de la fourniture, des prestations de services. Une entreprise qui fonctionne systématiquement en organisant des partenariats est une entreprise en réseau. Ce type de fonctionnement d'entreprise tend à se développer du fait de la diversification et de la spécialisation croissantes des domaines de compétence et de la mondialisation des marchés. De plus en plus cette issue stratégique devient une piste majeure de réflexion pour les entreprises. Souvent conclues par la voie de la contractualisation, les alliances allient les avantages de l union (notamment avec tous les effets de la courbe d expérience) et la p r é s e r v a t i o n d u n e s o u v e r a i n e t é s t r a t é g i q u e d e l e n t r e p r i s e. Les alliances se composent et se recomposent en fonction des impératifs de marché. Par exemple, pour le plus grand chantier du Monde (la construction du barrage des Trois Gorges), l État chinois a choisit, pour les équipements électriques, le consortium constitué autour de SIEMENS et GENERAL ELECTRIC CANADA. 1- Travailler en alliance veut dire : Un groupe d organisations autonomes; Coopérant volontairement ensemble; A partir d objectifs partagés en commun; En vue de profiter des avantages de la complémentarité et de l interdépendances des partenaires en matière de compétences distinctives, de ressources humaines, financières, technologiques et informationnelle; En vue d offrir avec efficacité et efficience des services avec une valeur ajoutée réseau. 2- Les spécialistes de gestion se sont beaucoup intéressés à cette option stratégique : Elle permet aux petites entreprises de résister aux grands groupes, C est une bonne solution pour faire face à la complexité croissante et la globalisation des marchés, Elle conduit à des interrogations théoriques qui ne manquent pas de susciter l étonnement des chercheurs, par exemple la question de savoir où se situent les frontières de l entreprise. 3- Les alliances se nouent pour des motifs : Commerciaux : partage de territoires ou de marchés, Financiers : partir ensemble à l attaque d un autre ou se défendre en commun contre les mauvaises manières d un raider 1

2 Industriels : faire ensemble un produit qui se différenciera ensuite par exemple au montage (e) Technologiques 4- Les types d alliances : Il n est pas facile d élaborer une typologie des ces phénomènes qui par nature sont multifacettes. GARETTE et DUSSAUGE («Les stratégies d alliance» Éditions d Organisation, Paris, 1996) nous proposent deux grandes familles: Les alliances entre entreprises non concurrentes Les joints ventures de multinationalisation dans lesquelles s établit un partenariat entre une firme locale et une multinationale; Les partenariats verticaux dans lesquelles des entreprises à deux ou plusieurs stades de leur filière s allient (AIRBUS); Les accords intersectoriaux. Les alliances entre entreprises concurrentes Alliances de co-intégration: les entreprises s allient pour fabriquer un produit qui intègrera ensuite le processus de chacune (standard VHS versus BETAMAX); Alliances de processus-concentration: les entreprises fabriquent et commercialisent un produit qui devient commun (monospace PEUGEOT 806 / CITROEN Evasion / LANCIA Zéta / FIAT Ulysse); Alliances complémentaires: une entreprise commercialise un produit qui a été fabriqué par son allié (téléphones portables vendus par des opérateurs). 5- les conditions de réussite : Le partenariat est une mutation de la stratégie de la firme, car elle doit s adapter aux ambitions et à la volonté des partenaires. Des difficultés nouvelles peuvent alors voir le jour: Le risque de conflit entre les objectifs et les intérêts augmente non seulement en fonction de la durée du partenariat mais aussi proportionnellement à la distance géographique ou à l éloignement culturel qui sépare les partenaires. Il convient donc de n intervenir en commun que sur des territoires et dans des horizons de temps maîtrisables et d éviter les environnements recelant des possibilités de changements aléatoires ou inattendus. Un comportement opportuniste des partenaires est également un risque. Ce comportement consiste à tirer pour soi, et non plus pour la collectivité, le meilleur parti peut cacher le désir de piller, à son propre profit, les ressources ou les innovations d un p a r t e n a i r e q u e l o n r u i n e r a. Il convient donc d être prudent particulièrement en matière de partage de technologies. Quelque soit l objet du partenariat il convient de fixer juridiquement le domaine d intervention de chaque partenaire. La domination progressive d une entreprise sur les partenaires est un risque important. Pareil exercice de volonté de puissance aboutit soit à la rupture de la coalition, soit l absorption d un ou plusieurs partenaires plus chétifs par le plus puissant. Il semble souhaitable que les firmes qui cherchent à coopérer soient de dimensions comparables, l efficacité et la longévité de l alliance étant tributaire du maintien relatif de l égalité des coopérants au sein du réseau. 2

3 6- Technologie et stratégie d'alliance : Les alliances s expliquent à la fois par le désir de mettre en commun des dépenses lourdes aux résultats incertains et aussi de ménager aux partenaires des zones à l abri des typhons concurrentiels. La technologie est au cœur des stratégies d alliance. DUSSSAUGE et RAMANANTSOA ( «Technologie et stratégie des entreprises» Mac Graw Hill, New-York, 1993) les classent en trois catégories: Les alliances de complémentarité : La technologie ne sert que de monnaie d échange entre deux entreprises qui ont décidé de mener en commun des opérations. L échange peut intervenir «technologie contre technologie» (échanges de brevets) ou «technologie contre un autre élément» (une entreprise qui échangera sa technologie contre des facilités d accès à un marché: on rencontre fréquemment ce cas dans les joints ventures avec des pays en voie de développement) Les alliances pré-concurrentielles : Ici, c est la technologie qui constitue l objectif même de l alliance. Des entreprises s allient pour mettre en commun leur budget de R&D sur des projets situés très en amont et dont la mise en application ne peut être que lointaine dans le temps. Les collaborations industrielles : Là encore, la technologie guide l alliance. Les entreprises mettent en commun leurs forces de production et, par exemple, se spécialisent chacune sur une phase du processus pour absorber à plusieurs les coûts du programme. L exemple le plus typique est sans doute, au plan européen, celui d AIRBUS INDUSTRIE. Conclusion : Les stratégies d alliance posent la question de la délimitation des frontières d une entreprise et mieux encore, elles posent la question de savoir si l entreprise patrimoniale existe encore réellement, si elle est un archaïsme qui sera remplacé par des entreprises virtuelles c est-àdire par des groupements éphémères. Les chercheurs travaillent sur la notion de frontière osmotique de l entreprise. 7- Avantage : Diminution des coûts de transaction et des coûts d'organisation; Diminution des risques (technologiques, financiers); Découverte de nouveaux débouchés; Apprentissage managérial accéléré grâce à l'expérience des autres; Elévation des barrières à l'entrée; Bénéfice des économies d'échelle; Accroissement du pouvoir sur les fournisseurs et les clients; Avantages compétitifs supplémentaires; Rentes relationnelles diverses (meilleurs rapports avec les Pouvoirs Publics); Augmentation de la sécurité des partenaires. 3

4 8- Inconvénients : Danger de l'opportunisme des partenaires; Luttes sourdes pour le leadership; Difficulté d'évaluer les gains; Coûts élevés de la coordination; Emergence de partenaires dominateurs; Obstacles constitués par les différentes cultures d'entreprise; Coût de rupture du partenariat. 9- Principales raisons d échec : Mauvaise communication; Résultats long a obtenir; Incompréhension des modes de fonctionnement; Incompatibilité culturelle; Manque antérieur d expérience avec les alliances; II- Le partenariat : 1- Définition : Le partenariat se définit comme une association active de différents intervenants qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de réaliser un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement identifié dans lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intérêt, une responsabilité, une motivation, voire une obligation. Le partenariat s'envisage souvent dans le cadre d'alliances. Le partenaire se distingue d'une partie prenante ordinaire, dans le sens que les relations opérationnelles avec le partenaire sont plus étroites. Les obligations d'une entreprise vis-àvis d'une partie prenante peuvent découler de contraintes juridiques, se traduire par des obligations d'information, mais ne pas avoir de concrétisation opérationnelle dans le cadre de partenariats. Les parties prenantes de l'entreprise permettent d'exprimer des attentes, les partenaires d'y répondre. 2- Les stratégies d impartition (de coopération, de partenariat) Ce sont des stratégies de partenariat, de coopération avec différentes firmes qui disposent d activités complémentaires et qui cherchent à dégager des effets de synergie. 3- Les formes de partenariat : La relation client-fournisseur : C'est une relation dans laquelle une entreprise demande à son fournisseur de réaliser une production selon un cahier des charges précis. Le client conserve la propriété industrielle de son produit, la responsabilité et la marque du produit. La sous-traitance : 4

5 L'entreprise réalise une opération selon la demande du client mais en conservant soit la maîtrise de la méthode de fabrication, soit la maîtrise de la conception d'une partie du produit, voire de la totalité. Autre définition : situation dans laquelle une entreprise, le donneur d'ordre, fait exécuter par une autre entreprise, le sous-traitant, un produit intermédiaire ou une prestation. La co-traitance (GIE, SEP ) : Dans ce cas, les partenaires partagent la réalisation d'une production ou de certaines opérations (ex. : Le GIE AIRBUS industrie qui veut aujourd'hui se transformer en SA, ou, les sociétés conjointes PSA et Renault associé dans la Française de mécanique). La commission : C'est une opération selon laquelle une entreprise donne à une autre entreprise la responsabilité d'une de ses fonctions. C'est une forme d'externalisation (ex. : confier la tenue de sa comptabilité, l'affacturage ). La concession : C'est la possibilité pour une entreprise de faire réaliser une partie de ses opérations par une autre entreprise. L'accord de licence : C'est l'exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise. Le franchisage : C'est un contrat par lequel une entreprise concède à des entreprises indépendantes, en contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services. Ce contrat s'accompagne généralement d'une assistance technique. Avantages : permet au franchisé de bénéficier de la notoriété de la marque, bénéficier des prix de la centrale d'achat, profiter d'un certain nombre de service commun, réaliser des économies d'échelles pour le fournisseur Inconvénients : dépendance par rapport au franchiseur, coût élevé, risque que les franchisé perturbe l'image d'un franchiseur Autres formes d'impartition : Le maillages d entreprises, l'essaimage 4- Avantages : 5

6 réduction des coûts, prix extérieurs plus compétitifs que les coûts que l'on supporteraient si conception interne, réduction de la complexité de l organisation, effet de synergie économique et technologique, négociation parfois plus simple avec un prestataire extérieur 5-Inconvénients : risque de dépendance dans la négociation, risque de déséquilibre dans la puissance des partenaires, risque de défaillance financière et de dépôt de bilan éventuel, risque lié à l asymétrie de pouvoir entre clients et fournisseurs, risque que le partenariat soit le prélude d'une prise de participation ou d'une absorption 6