innovation Les outils du management de l innovation au service des PME

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1 innovation Fiches techniques Les outils du management de l innovation au service des PME Février Fiche n 11 Rédigé par Josué Migard CCIR Champagne-Ardenne Pour être en mesure de se développer, conquérir des parts de marché ou de nouveaux marchés, prendre le pas sur ses concurrents, ou tout simplement survivre ; avoir de nouvelles idées, se différencier et innover deviennent dans le contexte actuel obligatoire. Voici quelques exemples où les décideurs et membres des équipes doivent apporter en permanence de la nouveauté : > Comment réaliser une campagne de communication qui retiendra l attention, > Concevoir une démarche commerciale, > Comment assurer un suivi relationnel avec ses clients, > Organiser le management, > Positionner un produit, > Comment éviter d être en concurrence frontale avec un leader du marché, > Créer un avantage compétitif, > Structurer un circuit de distribution, > Résoudre un problème, > Améliorer ses processus de production, > Résoudre un problème technique Chaque décideur, pour chacune de ces interrogations, souhaiterait disposer d une multitude d idées, mieux, d idées nouvelles qui permettront de différencier l entreprise sur ses marchés. Avoir des idées nouvelles, c est justement la fi nalité d une discipline : le management de l innovation. Cette fi che a pour objectif de présenter succinctement et d une manière vulgarisée quelques unes des méthodologies mises en œuvre dans le cadre du management de l innovation. 1

2 Qu est-ce que le management de l innovation? Le management de l innovation est la discipline regroupant les processus et méthodologies permettant d innover. Premier constat : les entreprises et le grand public ont souvent un aperçu restrictif de l innovation à la seule innovation technologique et de produit. En réalité, l entreprise peut se différencier de quatre façons différentes et complémentaires : > L innovation de produit (et de service) > L innovation de process > L innovation organisationnelle > L innovation marketing Certes, innover dans ses produits est pertinent et source de création de valeur, mais une entreprise peut générer d autres avantages complémentaires en innovant sur les process, l organisation, la façon de vendre, de commercialiser ou distribuer ses produits. Un maitre mot : se différencier. La Wii, les succès d Apple et de Steeve Jobs, le positionnement original des hôtels Formule 1, les aspirateurs et ventilateurs Dyson, le Cirque du Soleil, sont autant de produits et de marques reconnues pour leur succès commercial et leur caractère innovant et différencié. Des réussites que toutes entreprises rêvent d égaler. Le point commun à ces succès retentissants? Ils ont tous vu le jour grâce aux méthodologies du management de l innovation. Loin d être saugrenues, ces méthodologies, encore mal connues en France, font pourtant références pour les entreprises cherchant à innover et se différencier. Les métiers du management de l innovation sont aujourd hui en plein développement dans les PMI et grands groupes hexagonaux, à l instar des grandes écoles, en particulier l École des Mines de Paris et l École Centrale Paris, qui intègrent dans leurs cursus et formation continue ces méthodologies. Comme ce fut le cas pour le management de la qualité, de nombreuses entreprises, en premier lieu les industriels disposant d un portefeuille brevet et cherchant à le développer, intègrent dans l organigramme de leur société à une place transversale un responsable de l innovation. Quelques unes de ces méthodes plus en détail. Les méthodes du management de l innovation intégrant celles de la créativité, il n est donc pas étonnant de découvrir un nombre d outils variés et en perpétuelle innovation. Les méthodes de créativité utilisent une structure commune : imprégnation ou clarifi cation afi n de défi nir précisément l objet du problème, divergence permettant de générer des idées hors du champs habituel et convergence afi n de choisir la ou les idées à retenir, planifi er leur mise en œuvre et motiver l équipe autour de cette ou ces idées. Découvrons quelques unes de ces méthodes : La boite à idée : C est une méthode simple et très connue dans le monde de l entreprise. Votre équipe fait face à un problème à résoudre. Par exemple : comment générer moins de déchets? Installez une boite à idée ou chacun pourra déposer ses idées, le tout sous la forme d un jeu concours. Cette méthode très reconnue n est ni plus ni moins qu un véritable brainwriting, une vraie séance de créativité! Les 6 chapeaux d Edouard de Bono : Psychologue et expert en sciences cognitives, inventeur de la pensée latérale, Edouard de Bono a conçu une méthodologie pour générer des idées dans les meilleures conditions, en supprimant l impact de la critique et du jugement sur les idées et dégageant les participants des conditionnements de l habitude et de toutes les limites et barrières induites par leur culture (sociétales, d entreprise, etc). 2

3 Dans la méthode des six chapeaux, la génération d idée va être réalisée en compartimentant celleci en 6 modes de pensée, chacun symbolisé par un chapeau d une couleur spécifi que : > Le chapeau blanc : les informations connues ou à chercher. > Le chapeau rouge : les sentiments, les émotions, l intuition, les prémonitions. > Le chapeau noir : les risques et la critique, avertissements et problèmes. > Le chapeau jaune : les avantages, l optimisme et les intérêts. > Le chapeau vert : la créativité, les idées créatives et possibilités. > Le chapeau bleu : la gestion de la pensée, la prise de recul ; animer, organiser et contrôler le processus. Ces six chapeaux sont mis en œuvre dans un ordre précis : le chapeau bleu est représenté par l animateur de la séance de créativité : il est le garant de la bonne application de la méthode et du bon déroulement du processus. Les chapeaux sont associés en fonction des objectifs à atteindre et des besoins : par exemple, afi n de motiver et souder une équipe autours d une idée, il est possible de réaliser un chapeau jaune qui permet de lister les points positifs d une idée, suivi d un chapeau noir, qui va lister les freins et problèmes que l équipe rencontrera et de trouver des solutions par un chapeau vert, sur chacun des problèmes identifi és afi n de contourner ceux-ci. Le brainstorming : Une méthode bien connue... et mal connue : pour le grand public, le brainstorming consiste en une séance où les idées partent dans tous les sens. Il n en est rien. Très ludique, elle est aussi très structurée par les 6 chapeaux d Edouard de Bono. Le brainstorming est divisé en plusieurs étapes : La clarification, étape certainement la plus importante, permet de s accorder sur la question où le problème à résoudre. La génération des idées permet, en 15 minutes, aux participants de produire des idées. L animateur tient ici une place clef afi n de s assurer de la participation de chacun, mais aussi faire rebondir ceux-ci sur une idée. C est aussi dans cette phase que les idées sont enregistrées sur des post-it. S ensuit le contrôle de la «purge» : «les idées ont-elles été toutes énoncées?». Le classement permet ensuite de regrouper les idées, des thèmes se dégageant de l ensemble. Enfi n, phase concluant cette séance de brainstorming, la sélection des idées permet de mettre en valeur les 3 idées les plus surprenantes. Le choix de cet adjectif n est pas dû au hasard : il permet de faire émerger les idées les plus novatrices, en rupture avec le quotidien. Le brainwriting : Version écrite du brainstorming, il permet à chacun de s exprimer sur le papier, diminuant ainsi l appréhension de prendre la parole. Ici, l animateur propose aux participants d écrire une idée par post-it pendant un laps de temps de 3, 4 ou 5 minutes. Chaque participant appose ses postit sur une feuille A4. Les feuilles sont ensuite redistribuées aléatoirement. Chacun s inspire ainsi pendant un nouveau cycle de génération des idées déjà couchées sur le papier. Il est important que tous les participants utilisent les mêmes postit et écrivent avec les mêmes stylos. Ainsi, les participants n attribuent pas l idée à quelqu un, diminuant ainsi appréhension, jugement, etc. Pour la découverte des idées et leur classement, l animateur prend plusieurs post-it au hasard et lit ceux-ci à haute voix et demande si d autres postit présentent une idée similaire. Le classement des idées est ainsi réalisé. L entrée aléatoire : Le brainstorming et le brainwriting utilisent un concept appelé pensée latérale : après avoir recherché directement une solution au problème, les animateurs de séance de créativité proposent la phase suivante : une image, un mot tiré au hasard d un livre va servir de point d entrée : «A quoi vous fait penser cette image?» Chaque participant va alors écrire trois idées. Les participants vont ensuite s inspirer de celles-ci pour générer des réponses au problème ciblé. Cette méthodologie, mise en œuvre après une première purge d idées souvent trouvées d une façon logique, va permettre de proposer des options inhabituelles, vraiment innovantes et en rupture avec les standards du secteur économique. Bien d autres méthodes de créativité complètent le brainstorming, et le brainwriting. Chacune permettant de répondre à un besoin particulier : résolution de problème, nécessité de diverger (SCAMPER, le Challenge, la provocation), de converger et développer une idée (POINT, assistants/résistants, plan d action, fi che idée). 3

4 TRIZ : Le scientifi que et ingénieur russe Genrich Altshuller a réalisé en 1946 une analyse d un large panel de brevets. Ce travail lui a permis de découvrir que l évolution des systèmes techniques, la mise au point d un nouveau produit technologique sont régis, quel que soit le domaine étudié, par les mêmes lois objectives. Sa méthodologie, issue de ses analyses, permet, en se référant à une base de données de brevets internationaux, de stimuler la créativité en aidant à résoudre les blocages lors de la conception de produits. Cependant, TRIZ est considéré comme une méthode lourde qui est surtout mise en œuvre par de grandes structures industrielles. ASIT Résolution : Créée par Roni Horowitz, ASIT Résolution est une version simplifiée de TRIZ et qui est utilisée pour la résolution de problèmes. Cette méthode met en œuvre trois étapes : une étape de préparation dont le rôle est de défi nir le monde du problème, le phénomène indésirable et l action voulue. La seconde étape permet la génération d idées à l aide de cinq outils : l unifi cation, la multiplication, la division, la rupture symétrique et la suppression. ASIT permet ainsi, d une façon très dirigée et structurée, de résoudre une problématique. Exemple symbolique de la capacité de cette méthode, ASIT a notamment été mise en œuvre pour la conception de la Wii. ASIT est une méthode protégée en termes de droits d auteurs en France par Pascal Jarry, qui vous proposera des formations et certifi cations à cette méthode. La Stratégie Océan Bleu : De son nom d origine, Blue Ocean Strategy : méthodologie issue de 10 années de recherche de deux chercheurs de l INSEAD, W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Ces derniers ont analysé les exemples de réussite de produits innovants, afi n de défi nir une méthodologie permettant de concevoir un produit en totale rupture avec les produits actuellement sur le marché. La fi nalité de la méthode est de permettre à l entreprise de passer d un segment de marché concurrentiel, où la lutte entre concurrents se joue par une guerre des prix un océan rouge du sang des protagonistes, à un produit ouvrant une nouvelle niche inexplorée et donc inassouvie, un espace de marché complètement nouveau un océan bleu. La méthodologie est basée sur un concept spécifi que : analyser le comportement et les attentes des non-clients. Seconde base de la méthode stratégie océan bleu : chercher à simplifi er/éliminer les éléments qui ne sont pas déterminants pour le client, mais aussi augmenter ou ajouter de nouvelles caractéristiques à l offre afi n d augmenter la valeur lors de l achat, la mise en œuvre, etc. l entreprise réalise ainsi un saut de valeur, un déplacement stratégique qui la positionne dans ce nouvel espace vierge. Un exemple : un industriel du jeu vidéo, d une taille et d une force de frappe ne pouvant rivaliser avec les leaders mondiaux a souhaité ne plus entrer en concurrence frontale avec ceux-ci, afi n de ne pas jouer sa survie. La société a donc mis en place la stratégie océan bleu pour se différencier : qui utilise une console de jeu? Typiquement un jeune homme de moins de trente ans. Qui n utilise pas de console? Les femmes, les hommes ayant peu de temps dû à leurs activités familiales, les retraités. Pour quelles raisons? Les jeux ne sont pas conçus pour les joueurs occasionnels et un usage occasionnel, le corps n intervient pas et les jeux sont conçus comme un loisir pour une personne seule. Un nouveau concept se structure donc : une console permettant de jouer occasionnellement, par équipe, en groupe, notamment en soirée et mettant en jeux les mouvements du corps La Wii est née. L exemple de la Wii démontre la puissance de la méthode, qui fait aujourd hui référence dans le domaine. Cependant, la stratégie océan bleu présente des points faibles qui ont été la source de plusieurs échecs : cette méthodologie est centrée sur le non-client et la découverte de nouvelles niches inexplorées. Elle ne prend pas en compte les modes de rémunération de l entreprise, ni la façon de vendre et de distribuer le produit. La Génération du Business Model, ou Business Model Generation : Grâce à la stratégie océan bleu, nous disposons d une méthodologie permettant d innover et centrée sur la conception d un produit adapté à une nouvelle niche inexplorée. La méthodologie du Business Model Generation aborde et défi nit un produit ou un service d une façon plus globale : une séance de créativité est réalisée pour chaque élément de l offre (processus, ressources, partenaires, structure de coûts, proposition de valeur, relation avec le client, canal de vente, segments clients, modes de rémunération). Cette approche complète et globale, permettant d innover notamment sur la façon de vendre, tout en tenant fortement compte de la capacité de l entreprise à générer une marge sur son produit ou service innovant fait la force de cette méthode. 4

5 Lego Serious Play : 80 % de nos neurones sont connectés avec nos mains. Faire intervenir celles-ci lors d un workshop de créativité est donc un atout pour exploiter au maximum la puissance du cerveau humain. Lego, en partenariat avec le laboratoire ImagiLab de l université de Lausanne, a mis au point une méthode de créativité en 3D mettant en œuvre des ensembles de pièces Lego spécialement conçus pour l animation de séances de créativité. Ces séminaires se structurent en 4 phases : la première phase, dite de clarifi cation permet de structurer et poser le problème à résoudre : améliorer un produit existant, rechercher une nouvelle niche avec les capacités et technologies dont dispose la société, améliorer les collaborations entre services, structurer les fl ux avec les fournisseurs, mieux appréhender les relations avec les clients, etc. La phase de génération d idées va permettre l émergence de concept d une façon bien spécifi que à cette méthode : lors de la réfl exion sur de nouveaux produits, chacun va créer un modèle en trois dimensions de son idée, une maquette intégrant concepts technologiques, mais aussi images et métaphores. C est ici la force de cette méthode. Lors de la réfl exion sur la relation avec les clients, il sera possible d inviter ceux-ci à participer, l ensemble des acteurs contribuant ensemble à créer le paysage de l entreprise et modélisant les fl ux entre entités. Enfi n, la troisième phase permet de partager les concepts générés, chacun présentant devant le groupe son modèle. La séance se termine ensuite par une phase d explication et de réfl exion, au cours de laquelle chacun posent des questions pour mieux comprendre le modèle, mais aussi simuler des scénarios. En conséquence, le caractère innovant de cette méthode réside aussi dans le moyen de diffuser les synthèses de ces workshops : l animateur fi lme chacun de ces moments de partage, de présentation des modèles et de réfl exion. Le support de synthèse ne sera donc plus un simple document Word, mais prendra la forme d un Powerpoint intégrant textes, photographies et vidéos. Enfi n, l autre force de Lego Serious Play est son retour sur investissement important, en regard du faible investissement en temps nécessaire à sa mise en œuvre : une journée est suffi sante pour innover radicalement sur le management organisationnel de l entreprise, tout en mobilisant les équipes et éliminant les freins au changement. Le Mind-mapping : En résumé, ces outils et méthodologies de générations d idées ont en commun deux éléments : bien définir la problématique et organiser les idées. C est donc dans le but d atteindre ces deux objectifs que sont mis en œuvre des outils très visuels : les mind-maps ou cartes heuristiques. Le concept de celles-ci est d organiser autour d une idée centrale, ici le problème à résoudre ou le concept à développer, l ensemble des idées. Ces idées sont regroupées par groupes avec des ramifi cations sous forme d échelons à la manière de racines d un arbre. C est sous ce concept qu a été créée la synthèse disposée en haut de ce document. L avantage de ces outils est de structurer et classifier les idées, pouvoir développer chacune d elles en développant la ramifi cation en question, tout en offrant aux participants une vue globale sur la problématique. Ces outils peuvent donc être mis en oeuvre lors de la phase préliminaire de clarifi cation du problème, mais aussi lors d un brainstorming : l animateur dessine la carte sur paperboard ou tableau au fur et à mesure du développement de la séance. De plus, il existe tout un panel de logiciels, certains disposants de fonctionnalités ou de cartes pré-rédigées pour l animation de brainstorming. Enfi n, ils constituent un excellent outil de synthèse pour conclure ou structurer un compte-rendu. Nous le voyons, il existe un large panel d outils pour impulser un souffl e innovant dans une entreprise. Le point clef est donc de savoir quel est l outil le mieux adapté à la problématique du moment. Remarque qui découle de la précédente, ces outils constituent un moyen pour atteindre une finalité précise : > Résoudre un problème technique, > Déceler un marché de niche, > Commercialiser différemment, > Trouver un moyen de communiquer novateur, > Proposer une relation différenciée à ses clients, > Ne plus entrer dans une guerre des prix, > Défi nir un positionnement stratégique unique à ses produits ou services, > Proposer un business modèle différent, > Trouver de nouvelles applications à sa technologie, ses moyens de production, ses productions, > Valoriser ses co-produits, > Organiser un projet, > Fédérer une équipe autour d un projet, > Etc. 5

6 En conclusion, ces outils ont l avantage de mobiliser deux puissants leviers décuplant les résultats obtenus : la pensée latérale permet d apporter des idées et concepts en rupture avec l état de l art d un secteur. Les idées générées ont donc souvent un caractère unique et différenciateur. De plus, la force du groupe procure des résultats surprenant : les capacités créatives et intellectuelles des participants ne s additionnent pas, mais se démultiplient. Plus le groupe est diversifi é, plus le résultat fi nal sera enrichi : invitez à vos séances de créativité vos amis et réseaux! Pour vous accompagner dans votre démarche d innovation, les Chambres de commerce et d industrie de Champagne-Ardenne vous proposent de participer à l action collective CréaForce afi n de vous former aux méthodes de créativité. Quelques sites de référence : > Pour la stratégie océan bleu : home/index.cfm > Pour la méthode ASIT : > Pour la génération du business model : > Pour le serious game Lego Serious Play : > Pour l action collective Créaforce : pour_spip/plaquette-creaforce-web.pdf L ARIST de Champagne-Ardenne est de plus à votre service pour animer ces méthodologies auprès de vos équipes. Quelques livres de référence pour approfondir cette thématique : > Les six chapeaux de la réfl exion Edouard de Bono Editions Eyrolles. > La boîte à outils de la créativité - Edward de Bono Editions d Organisations > Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques W. Chan Kim, Renée Mauborgne Editions Pearson. > Business Model nouvelle génération Alexander Osterwalder, Yves Pigneur Editions Pearson. > Organisez vos idées avec le Mind Mapping - Jean- Luc Deladrière, Frédéric Le Bihan, Pierre Mongin, Denis Rebaud Editions Dunod. > Organisez vos projets avec le Mind Mapping - Pierre Mongin, Luis Garcia Editions Dunod. > Thinkertoys A Handbook of Creative-Thinking Techniques - Michael Michalko 10 Speed press. > Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers - Dave Gray, Sunni Brown, James Macanufo O reilly. > Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes and Idea Mapping Can Transform Group Productivity - David Sibbett. Contact : CCIR CHAMPAGNE-ARDENNE 10, rue de Chastillon - BP Châlons-en-Champagne cedex Direction du Développement - Tél Fax developpement@champagne-ardenne.cci.fr