Les démons de Deming

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1 Les démons de Deming Le gourou du management pense que les entreprises américaines démotivent complètement leur personnel The Wall Street Journal, 1er juin 1990 Si vous demandez à W. Edwards Deming ce qu il pense de l avenir de l économie américaine, sa réponse est très simple : «Quel avenir?» Agé de 89 ans, M. Deming était connu depuis longtemps comme le gourou de l industrie japonaise, alors qu il était presque totalement inconnu dans son propre pays. Depuis 1951, l Association des Scientifiques et Ingénieurs Japonais décerne tous les ans le «Prix Deming» à des entreprises japonaises qui excellent dans la maîtrise de la qualité. Néanmoins de nombreuses sociétés américaines ont fini par rechercher aussi ses conseils. Mais il reste pessimiste sur la possibilité pour l industrie américaine de faire les changements qu il juge nécessaires à sa compétitivité. Ce qui va suivre est extrait d une discussion avec M. Deming. WSJ - Qu est-ce qui est mauvais, à votre avis, dans la direction de nos grandes entreprises? Deming - L homme naît avec une motivation intrinsèque, de l amour-propre, de la dignité et le désir d apprendre. Notre façon actuelle de diriger les entreprises démolit tout cela. WSJ - Comment? Deming - En imposant des motivations extrinsèques, en jugeant constamment les gens. Nous classons les personnes avec des salaires attractifs, des évaluations annuelles, des quotas de production. Juger les personnes ne sert à rien. On peut classer les personnes suivant leur taille ; sur six personnes il y en aura une plus grande et une plus petite ; et alors? Vous le saviez au départ. Mais c est de cette façon que les entreprises sont dirigées aujourd hui et les choses vont aller de mal en pis. WSJ - Comment les gens peuvent-ils savoir qu ils réussissent alors que personne ne fait leur évaluation? Deming - Les gens ne sauraient-ils donc pas comment ils travaillent? Ce qu ils demandent avant tout, c est la possibilité de travailler joyeusement et avec fierté. Le management leur a enlevé tout cela. Alors la qualité a disparu ; au lieu de travailler pour leur entreprise, les gens se font concurrence les uns aux autres. WSJ - Et la concurrence est une mauvaise chose? Deming - Bien sûr qu elle est mauvaise, car dans ces conditions les gens ne travaillent que pour avoir une bonne note. A l école déjà, ils travaillent pour un diplôme ; ils ne travaillent pas pour apprendre, mais pour un diplôme. WSJ - Est-ce différent dans les écoles japonaises? Deming - Oui. Ils travaillent pour la connaissance. Au Japon, un enfant n est jamais humilié. WSJ - Et dans les entreprises japonaises, est-ce différent? 1

2 Deming - Oui. Les plus hauts dirigeants japonais veulent toujours s instruire. Ils veulent vivre dans la coopération, non pas dans la compétition. WSJ - Quelle est l avance du Japon sur l Amérique? Pensez-vous que le fossé entre les pratiques de direction des entreprises s élargit? Deming - J ai bien peur que oui, mais on voit aussi se développer au Japon certaines pratiques dont il faut s inquiéter. Par exemple, certaines entreprises ont des salaires différentiels. Ce n est vrai que dans une faible mesure, mais l existence même de ce principe ruine l entreprise. Si vous avez sur votre feuille de paye un demi dollar de plus que moi, ceci peut m offenser. Si j ai un demi dollar de plus que vous, cela peut vous offenser. WSJ - Quand une entreprise vient vous demander conseil sur la façon d améliorer le management, par quoi commencez-vous? Deming - Je dis peu de choses. Je pose simplement des questions. WSJ - Telles que...? Deming - Où espérez-vous être dans cinq ans? Beaucoup de gens ne peuvent pas répondre ; ils n ont pas de but. Ou bien souvent le but est simplement de dépasser un concurrent, de ne pas rester trop à la traîne. Les gens ne pensent qu à cela, à la concurrence. WSJ - Donc, pour vous, rester devant la concurrence n est pas un but? Deming - C est destructeur. WSJ - Mais n est-ce pas la concurrence qui fait perdre la bataille à l Amérique? Deming - C est vrai ; ou plutôt c est parce que les Américains se concentrent sur la concurrence. Ils publient des diagrammes et des dessins pour montrer comment ils se placent par rapport à la concurrence. Ils ne pensent pratiquement pas à autre chose. WSJ - Alors sur quoi faut-il se concentrer? Deming - Sur un meilleur service pour le public et les employés. WSJ - Donc les Américains devraient publier des diagrammes montrant comment ils se placent par rapport à un objectif. Deming - Un objectif? WSJ - Disons par exemple que votre objectif est de réduire les accidents du travail de 50% par an pendant les 10 prochaines années. Deming - Non, non et non. L objectif doit être de réduire les accidents du travail. Si vous ajoutez un chiffre, vous êtes dans l erreur. C est destructeur. Vous n obtiendrez rien de plus que ce que le système peut vous donner. Un but ne vous aidera pas à lui faire donner plus. 2

3 WSJ - Pensez-vous qu en Amérique il y a des sociétés qui peuvent être citées comme exemple de ce que vous dites? Deming - Eh bien, par ci, par là, dans de petites entreprises il y a des lueurs d espoir. WSJ - Y a-t-il aussi de grandes sociétés qui sont exemplaires? Deming - Pas que je sache, mais je voudrais être clair sur un point : chacun fait de son mieux. Et c est là toute la question. Un travail forcené avec les meilleurs efforts, et tout va mal. C est parce que nous manquons de connaissance ; or il n y a pas d ersatz pour la connaissance. Par exemple, quel est le but des grandes écoles? On y apprend aux étudiants comment les affaires sont dirigées actuellement et comment perpétuer la chose. Faut-il s étonner que nous ayons tant d ennuis? Ces écoles devraient préparer les étudiants à vivre dans l avenir, pas dans le passé. WSJ - Une autre critique que l on fait aux entreprises américaines est qu elles sont trop «profit-oriented». Etes-vous d accord? Deming - Elles ne sont pas du tout «profit-oriented». Elles le prétendent, mais je ne vois pas la moindre preuve de leur considération pour le profit. La seule chose qu une direction d entreprise sait faire actuellement c est de licencier les gens. Les plus grandes pertes sont inconnues et inconnaissables. Si les entreprises étaient intéressées par le profit, elles s inquiéteraient de ces choses-là. WSJ - Quelles sont ces pertes? Deming - Eh bien par exemple, une femme m a appelé de Chicago pour me demander si elle pouvait discuter avec moi une heure, à Washington. Elle devait arriver à l aéroport à 7h du matin et louer une voiture pour être chez moi à 9h. Alors j ai fait un petit calcul mental. Elle devait quitter sa maison à 2h 30 (heure de Chicago) pour prendre un avion à 4h 30. Il fallait qu elle se lève à 1h 30 du matin. Elle aurait aussi bien pu ne pas se coucher. Je lui ai dit : «Pourquoi donc n êtes-vous pas arrivée hier soir?» Elle m a dit que sa société ne voulait pas lui payer une nuit d hôtel. Et puis le vol du soir coûtait 138 dollars de plus. Je commençai à comprendre. L agence de voyage de sa société avait un prix spécial sur les vols du matin. Ainsi, l agence de voyage avait gagné un point à ce jeu. Mais l intéressée avait perdu six points, on l avait placée dans les pires conditions pour venir à cette réunion. Pourquoi sa société l envoyait-elle à la réunion? Pour s en débarrasser? Non. Pour apprendre. Il aurait bien mieux valu que l agence de voyage lui accorde une nuit d hôtel, ne lui fasse pas prendre le vol le moins cher et la prépare le mieux possible pour sa mission. Mais quel est sa responsabilité? Economiser de l argent. Peut-on leur en faire le reproche? Economiser de l argent, ruiner la société. Ce sont ces pertes cachées qui sont les grandes pertes. Inconnues, pas même soupçonnées. WSJ - Vous êtes très critique à l égard de l automation en tant que moyen d améliorer la qualité. Deming - L automation, c est très bien quand c est mis là où il faut. Mais ce n est pas la réponse. C est peut-être nécessaire, mais il faut que ce soit dirigé. 3

4 WSJ - Pouvez-vous donner un exemple, d après ce que vous avez vu, de la façon dont l automation est mal dirigée? Deming - Eh bien un jour au déjeuner j étais assis à côté d un vice président. Il était ennuyé parce que je n avais pas le temps de visiter l une de ses usines. Ils avaient beaucoup de nouveaux équipements automatiques, et il pensait que cela était bon pour la qualité. Je lui ai dit : «N avez-vous jamais entendu parler d une usine qui ferme? Pourquoi ferme-t-elle? Mauvaise main d œuvre? faible productivité? Des erreurs? des défauts? Jamais. C est parce qu elle fait un mauvais produit. C est une usine qui a un marché insuffisant. La direction n avait pas regardé devant elle». «N avez-vous jamais entendu parler d une banque qui disparaît? Pensez-vous qu elle ferme à cause de son inertie, des erreurs aux guichets, des erreurs dans les relevés de compte, des erreurs dans les calculs d intérêts? Ne soyez pas idiot. Elle ferme parce que le management a fait de mauvais placements. Ceci vient des salaires incitatifs et du classement des gens. Dans une banque par exemple, on fixe à un responsable des prêts l objectif de prêter 83 millions de dollars par mois. Il le fait ; peut-on le lui reprocher? c est sa mission. D autres responsables des prêts font la même chose. Et la banque a des ennuis». WSJ - Vous avez critiqué à plusieurs reprises la «Direction par Objectifs». Qu y a-t-il de si mauvais dans la DPO? Deming - Vous n obtiendrez que ce que le système peut donner. La DPO est utilisée par des gens qui n ont aucune idée de la capabilité d un système. Le système a une capabilité. Demandez quelque chose en dehors de sa capabilité et vous n obtiendrez rien, excepté la destruction de la société. C est pourtant ce que veulent obtenir les directeurs. Ils le veulent parce que c est leur métier ; et pour y arriver ils ruinent leur société. WSJ - Par exemple? Deming - Prenez le directeur d un magasin. On ne tolère chez lui que 1% de déperdition à cause des marchandises volées. Il connait 60 façons différentes de réduire la déperdition, qui lui feront toutes perdre des clients. Pouvez-vous lui reprocher de faire son métier? Il perdrait son travail s il ne le faisait pas. WSJ - Quelles sortes de changements prévoyez-vous dans les 10 prochaines années? Est-ce que les directeurs américains vont changer de mentalité? Deming - Comment savent-ils apprendre? Pourquoi faut-il qu ils s améliorent? comment peuvent-ils apprendre? L expérience n enseigne rien. On n apprend qu avec une théorie. Sans théorie, il n y a pas d expérience, rien à enregistrer. Alors comment la direction pourraitelle s améliorer? Je sais ce que la direction doit faire si elle veut se préparer à survivre. Je connais un exemple de système bien dirigé, c est un orchestre symphonique. Les différents musiciens ne sont pas venus comme des prima donna, pour jouer fort et attirer l attention de l auditoire. Ils sont là pour se soutenir mutuellement. En fait, vous voyez parfois tout une partie de l orchestre qui ne fait rien d autre que compter les mesures et attendre. Ils sont simplement assis là, et ils ne font rien. Ils sont là pour se soutenir mutuellement. C est ainsi que, dans les affaires, les choses devraient marcher. WSJ - Alors il n y a pas d harmonie dans les entreprises américaines? 4

5 Deming - Il y en a très peu. C est chacun pour soi. L agence de voyage devrait soutenir le reste de la société au lieu d essayer de la ruiner. Un orchestre ne pourrait pas travailler de cette façon. Le système doit être dirigé. Il ne se dirigera pas de lui-même. Les composants ne peuvent pas se diriger eux-mêmes. Beaucoup de sociétés ont des programmes d activité différents pour des départements différents. Ce n est pas du management ; c est de la folie. Ce genre de choses détériore tout. Traduction : Jean-Marie Gogue 5