B.I. «maison»: sexy or not? Expérience de la CMSE

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Agathe Delorme
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1 B.I. «maison»: sexy or not? Expérience de la CMSE Benoît Libert Séminaire stratégique pour décideurs du monde hospitalier 18 octobre Genval

2 Plan - La CMSE et sa cellule de gestion - Le choix de la CMSE - La mise en œuvre de la B.I. - Les résultats

3 La CMSE et sa Cellule de gestion

4 1. La CMSE en quelques chiffres 301 lits agréés m² 950 travailleurs CMSE de CAF en journées en 2011

5 2. La Cellule de Gestion 4 analystes (3,5 ETP) aux profils variés: - Graduat en comptabilité + Master en Sciences de gestion - Licence et maîtrise en Sciences de gestion - Graduat en soins infirmiers + Master en santé publique + Spécialisation en médecine tropicale et Santé Publique International + DES en Coopération au développement + Master en Gestion Hospitalière - Master en Ingénieur de gestion

infirmiers + Master en santé publique + Spécialisation en médecine tropicale et Santé Publique

6 3. Place de la Cellule au sein de la CMSE En cultivant ses valeurs de vie et de respect mutuel, la CMSE place le patient et l ensemble de ses collaborateurs au centre de ses réflexions et actions. En tenant compte de ses contraintes extérieurs, ces derniers procurent chaque jour au patient des soins spécifiques de grande qualité, une prise en charge globale et un accompagnement personnalisé. L asbl CMSE développe des partenariats orientés vers l excellence professionnelle. Notre vision Nos ambitions Actions - LT Actions - MT Actions - CT Clients Fournisseurs Communication Ressources humaines Organisation Offre médicale Infrastructure lourde Collaborations Outils de gestion TABLEAU DE BORD Situation présente Nos valeurs Diagnostic Forces & faiblesses - Opportunités & menaces

personnalisé. L asbl CMSE développe des partenariats orientés vers l excellence professionnelle.

7 4. Missions de la Cellule de Gestion - Prévision - Conseil - Reporting - Contrôle - Analyse et mise au point de procédure

8 5. Vision de la cellule de gestion Avec la connaissance de la législation changeante, la cellule de gestion a pour mission de développer des indicateurs permettant d anticiper des stratégies et des orientations hospitalières. La Cellule souhaite devenir un centre d expertise et de référence qui fournit des analyses fiables et pertinentes apportant une réelle plusvalue pour les décideurs et qui joue un rôle essentiel dans la définition et le soutien de la politique de gestion menée par la Direction de l Institution.

La Cellule souhaite devenir un centre d expertise et de référence qui fournit des analyses fiables et pertinentes apportant une

9 Le choix de la CMSE

10 1. Constats Informatisation des processus «Patients» (dépendance informatique) Multi-logiciels (différents d une institution à l autre), masse d informations Besoins divers d une institution à l autre Modèle hospitalier de plus en plus compétitif Automatisme, structure diffusion d informations Réduction des budgets hospitaliers Besoin d indicateurs de performance de qualité

d une institution à l autre Modèle hospitalier de plus en plus compétitif Automatisme,

11 2. Un choix crucial! BI «clefsur-porte» BI «maison» BI «clé-sur-porte» BI «maison» Solution complète packagée Formation coaching sur-mesure Implémentation rapide Implémentation sur le long terme 100% du temps dédié à l analyse Autonomie Maîtrise des processus

12 3. Identification des besoins de la CMSE Comprendre la Business Intelligence et son architecture Pouvoir maintenir les outils en place et rester «Autonome» Connaître les «Bonnes pratiques» en BI Pouvoir développer de nouveaux rapports, cubes et dashboards Pouvoir publier facilement les rapports et dashboards Séparer les bases de données de production de la Business Intelligence

pratiques» en BI Pouvoir développer de nouveaux rapports, cubes et dashboards Pouvoir publier

13 4. Choix pour la solution «maison»

14 MISE EN OEUVRE

15 1. Population concernée Les experts: Les analystes de la Cellule de Gestion et leur coach GFI. Les utilisateurs: - directions, - cadres, - médecins.

16 2. Développement de la B.I. ANALYSE PERSONNALISEE COACHING Aide au développement Conseils Support selon priorité Aide au data quality Suivi de la solution DATAMARTS Analyse et validation des sources de données Création et validation Architecture Datamart Création Cube reporting (historique) Automatisme Sécurité Suivi et gestion Production INFRASTRUCTURE Accès Installation logiciels Création environnement de test et de production

Suivi de la solution DATAMARTS Analyse et validation des sources de données Création et validation

17 3. Architecture B.I. RCM Indicateurs Comptabilité Générale ARNO Clinique Sainte-Elisabeth Processus d Integration (ETL) Bases HOMAP GESTION Processus de Combinaison (ETL) Cubes Gestion Activités Présentation et Distribution Rapport Tableau de données (.csv) Tableau de bord Autres Sources de données Données encodées Applications Source Externe Processus de gestion des méta-données Processus de contrôle de qualité ICARE-CSE01 Rapports méta-données Contrôle Qualité

GESTION Processus de Combinaison (ETL) Cubes Gestion Activités Présentation et Distribution Rapport Tableau de

18 4. Les outils de B.I. Microsoft SQL Server Business Intelligence Integration services (Interfaces avec les autres logiciels) Analyses services (Cubes multidimensionnels) Reporting services (Tableaux de bord) TM1 Executive Viewer Outil d analyse online des données présentes dans les cubes

(Interfaces avec les autres logiciels) Analyses services (Cubes

19 5. Ressources mobilisées Humaines Acteurs institutionnels Cellule de Gestion Service Informatique Département Financier Département Médical Extra Muros Société GFI Matérielles Logiciels (Reporting Services, Analysis Services, Integration Services) Servers Syllabus Financières Directes (coût de la solution) Indirectes (mobilisations des acteurs institutionnels)

Logiciels (Reporting Services, Analysis Services, Integration Services) Servers Syllabus

20 RESULTATS

21 1. Modules développés FINANCES ACTIVITE B.I. MAISON RH RCM

22 2. Monitoring des prestations facturées Visualisation des prestations facturées pour les médecins d un service, choix du service, de l année, du type de prestations et du site,

23 3. Réalisation de la comptabilité analytique Résultat par centre de frais

24 4. Suivi de l activité Evolution du nombre d accouchements

25 5. Indicateurs des ressources humaines

26 6. Analyse des séjours RCM par spécialité Calcul du nombre de séjours RCM (et durée des sous-séjours) par spécialité, médecin et DRG

27 7. Contraintes COMMUNICATION Feedback des sociétés sur l actualisation des logiciels ACTEURS METIERS Besoin d un support de coaching sur le long terme Perte de compétences avec turnover Temps nécessaire en interne pour le développement/maintenance de la BI maison TEMPS

28 8. Gains COMMUNICATION Diffusion indicateurs, tableaux de bords, mise à disposition de cubes Culture de performance, qualité Utilisation du vocabulaire, langage institutionnel ACTEURS METIERS Autonomie vis-à-vis du service informatique, sociétés informatiques. Compréhension et maîtrise des systèmes (structure, fiabilité, cohérence, stabilité, ) pas de boîte noire Qualité et pertinence des analyses Meilleure interprétation des données Expertise métier + expertise technologique Souplesse et adaptation des outils (selon Casemix) Développement dans son propre environnement Polyvalence dans la réalisation des outils (<> hyperspécialisation des sociétés informatiques) TEMPS Adaptation et actualisation permanente à l institution (Ex: déménagement) Pro activité, recherche (anticipation) (Ex: indicateurs qualités RCM) Rapidité d intervention Utilisation des habitudes institutionnelles FINANCIER Coût initial faible comparé aux solutions «clé-sur-porte» Indépendance envers les sociétés informatiques (diminution des coûts de maintenance, de développement, etc) Investissement long terme

29 B.I. maison: sexy?

30 or not?

31 Merci de votre attention!

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