Évaluation des besoins en formation continue. Cabinets de courtage en assurance de dommages

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1 Évaluation des besoins en formation continue Cabinets de courtage en assurance de dommages

2 Le rapport d'étude sur l'évaluation des besoins en formation continue dans les cabinets de courtage en assurance de dommages a été réalisé sous la direction de Denis Gobeille, M.Sc.R.I. Cette étude a été réalisé grâce à l'aide financière d'emploi Québec. Août 2001 Denis Gobeille, président Bureau , Chemin Sainte-Foy Québec Qc G1S 2P7 Téléphone: Télécopieur: [email protected]

3 Sommaire administratif 1. Les objectifs Les objectifs de l'étude sur l'évaluation des besoins en formation continue sont les suivants: 1. Qualifier et quantifier l'ampleur et l'importance des besoins en formation continue des ressources humaines; 2. Déterminer les besoins en formation continue des gestionnaires. 2. L'approche méthodologique Une démarche méthodologique en cinq étapes a été élaborée. Les cinq étapes sont : 1. L identification des concurrents, de leurs stratégies et de leur impact sur le marché; 2. L identification des nouvelles orientations stratégiques adoptées par les cabinets de courtage en assurance de dommages; 3. L identification des caractéristiques des ressources humaines oeuvrant dans les cabinets de courtage en assurance de dommages; 4. L analyse stratégique des besoins en ressources humaines nécessaires au développement des nouvelles orientations stratégiques et des compétences des ressources humaines en emploi; 5. L élaboration d'un plan d'action.

4 3. Le modèle d analyse stratégique Le modèle d'analyse stratégique développé définit quatre types de services conseil. Il vise à illustrer d'une manière simple et efficace les orientations stratégiques des cabinets de courtage en assurance de dommages, de même que les positions de marché des concurrents actuels. Services uniformisés Services orientation clients Service orientation produits Expertise en assurance de dommages Les services uniformisés s'appliquent seulement à la distribution de produits de consommation de masse dits uniformisés, plus particulièrement, l'assurance auto et l assurance habitation. Les services orientation clients visent essentiellement à offrir un service personnalisé à des clients pour répondre à leurs demandes particulières. Le service orientation produits vise surtout à prendre une information précise et complète pour faire l'évaluation du risque complexe, sans qu'une relation de service personnalisé s'établisse. L'expertise en assurance de dommages est la fonction développée de la distribution de produits d'assurance de dommages qui traite des risques complexe avec des services personnalisés. La typologie des services conseils en assurance de dommages Services personnalisés Orientation clients Expertise en assurance de dommages Services simples Services uniformisés Orientation produits Risques uniformisés Risques complexes

5 4. Les nouveaux concurrents La principale caractéristique de la stratégie d'affaire de tous les assureurs directs repose, principalement, sur la capacité d'uniformiser les produits d'assurance et de réduire les coûts administratifs en informatisant les opérations techniques (caractérisation du risque et les dossiers clients). Depuis 13 ans, les institutions financières qui ont pénétré le marché de la distribution de l'assurance de dommages se sont surtout attardées à offrir des services uniformisés. Évidemment, les entreprises qui adoptent aussi la distribution de produits d assurance de dommages via le réseau Internet se positionnent dans le même marché que les institutions financières. Ainsi, il est à prévoir que la pénétration de l'internet sur le marché se fera surtout au détriment des parts de marché détenues par les assureurs directs et les cabinets de courtage qui développent des services uniformisés. Classification de la position de marché des concurrents Services personnalisés Orientation clients Caisses populaires avec des services clients en succursale Expertise en assurance de dommages Services simples Services uniformisés Internet Assureurs directs Orientation produits Caisses populaires avec des services clients en succursale Risques uniformisés Risques complexes

6 5. L'adaptation des cabinets de courtage Quatre principales stratégies ont été mises de l'avant par les gestionnaires de cabinets de courtage en assurance de dommages, soit: La multidisciplinarité Les fusions et les acquisitions Les regroupements La concentration des primes et les agents captifs La classification des stratégies adoptées par les cabinets de courtage en assurance de dommages en fonction de la typologie des services conseils nous indique clairement que les choix des gestionnaires visent exclusivement à consolider leur position dans le champ des services uniformisés. En effet, il faut ici rappeler que le principal impact de l'avènement de nouveaux concurrents a été de leur faire perdre une partie importante de ce marché. Par contre, la multidisciplinarité est une stratégie plutôt axée sur les services orientation produits, soit une innovation commerciale importante en matière de distribution de services financiers. Classification des stratégies d affaire selon le type de services conseils offerts Services personnalisés Orientation clients Services principaux Expertise en assurance de dommages Spécificité des cabinets de courtage Services simples Services uniformisés Concentration de la prime Agents captifs Regroupements Fusions et acquisitions Orientation produits Niches de marché Multidisciplinarité Risques uniformisés Risques complexes

7 6. Les ressources humaines Il y a trois types de professionnels qui poursuivent une carrière dans les cabinets de courtage d'assurance, soit les représentants en IARD, les experts en sinistre et les estimateurs et évaluateurs. En 1996, Statistique Canada a recensé représentants en IARD, 930 experts en sinistre et 765 estimateurs - évaluateurs. Quatre éléments d une importance majeure résument caractéristiques socio-économiques des ressources humaines oeuvrant dans les cabinets de courtage en assurance de dommages. 1. Trois groupes de professionnel œuvrent au sein des cabinets, soit les représentants en IARD (38%), les experts en sinistre (5,8%) et les estimateurs évaluateurs (4,8%). 2. Il y a eu des départs massifs des représentants en IARD depuis 1994, soit 7,8 % des effectifs entre 1994 et % des représentants en IARD n ont qu un diplôme d études secondaires et 61,1 % d entre eux sont âgés de 41 ans et plus. 4. La relève, bien que mieux formée, n est pas assez nombreuse pour remplacer les départs à la retraite des dix prochaines années. 7. Profil professionnel La profession de représentant exige des compétences soutenues dans une vision d'orientation du produit à vendre et de la clientèle à desservir. Le cycle de travail tourne autour de quatre axes principaux : la rencontre d'un client au moment de la promotion d'un produit, le service à la clientèle, la définition du risque et le suivi dans le cas d'une réclamation. Les sept principales compétences exigées des représentants sont les suivantes : Connaître les produits d assurance ( particuliers et entreprises ) Utiliser les techniques de vente Caractériser les risques prise d informations Analyser les produits d assurance de dommages Proposer (vendre) un produit d assurance de dommages Gérer les réclamations Assurer le service à la clientèle Il faut ici souligner que l avènement des services uniformes modifie considérablement les compétences que l on exige du représentant. En fait, le développement des services uniformisés a comme principale conséquence la déqualification des emplois.

8 8. Analyse stratégique des besoins en formation continue À l aide du modèle d analyse stratégique développé dans le cadre cette étude, nous définissons les besoins en formation continue en respectant leur alignement avec les choix stratégiques des gestionnaires. Les thèmes de la formation continue des services uniformisés Les représentants Les gestionnaires Utilisation des systèmes informatiques Marketing par téléphone Communication verbale et écrite Gestion des opérations Gestion des ressources humaines Planification stratégique Gestion financière Les thèmes de la formation continue des services orientation produits Les représentants Promouvoir les services financiers Analyse des niches de marché Les gestionnaires Les services financiers, en général Analyse des niches de marché Les thèmes de la formation continue des services orientation clients Les représentants Relation professionnelle avec les clients Promotion de produits Suivi des demandes des clients Les services personnalisés pro-actifs Le service à la clientèle Les thèmes de la formation continue des services conseils experts Les représentants Les gestionnaires Les gestionnaires Assurance des entreprises en dommages directs Assurance des entreprises en dommages indirects Assurance des entreprises en responsabilité civile Assurance des entreprises en cautionnement Assurance des entreprises en bris de machine Assurance des entreprises en vol et détournement Assurance des entreprises en perte d exploitation Développement de marchés Développement de produits Promotion

9 9. Plan d action Le nombre des cours qui peuvent être développés commande des investissements en ressources financières et en ressources humaines trop importants pour être assumés par une seule organisation. Les moyens d action sont les suivants : Le développement d un programme de formation continue 1. Faire reconnaître le CDMP comme étant un service de formation multi-employeurs. Avantages Pouvoir demander une subvention au Fonds national de formation de la maind œuvre aux noms des employeurs membres. 2. Faire reconnaître le CDMP comme étant un organisme collecteur. Avantages Recevoir du ministère des Finances les sommes d argent perçues chez les employeurs qui n ont pas investi au moins 1 % de leur masse salariale en formation. La formation de la relève et des nouveaux candidats à la profession Deux éléments majeurs de la conclusion de l analyse stratégique des ressources humaines ne peuvent être laissés sans réponse. En effet, parmi la forte proportion des représentants âgés de 41 ans et plus, un nombre important d entre eux partira à la retraite d ici quelques années (5 ans), accentuant ainsi la pénurie de main-d œuvre qui touche actuellement les cabinets de courtage en assurance de dommages. 1. Organiser un bureau de placement étudiant 2. Diffuser l information sur les crédits d impôt à la formation des stagiaires 3. Diffuser l information sur les crédits d impôt à l engagement de jeunes gradués 4. Développer en collaboration avec les institutions d enseignement le régime de formation en alternance travail-étude 5. Promouvoir la formation des élèves dans le programme d attestation d études collégiales Avantages: Orienter et canaliser l offre de stagiaires vers les cabinets de courtage en s'assurant que les cabinets de petites tailles puissent aussi en profiter grâce à l aide financière dans le cadre de la formation continue de la relève.

10 Table des matières 1. Le but et les objectifs L'approche méthodologique Identification des concurrents, de leurs stratégies et de leur impact sur le marché Identification des nouvelles orientations stratégiques adoptées Identification des caractéristiques des ressources humaines oeuvrant dans les cabinets de courtage en assurance de dommages Analyse stratégique des besoins en ressources humaines nécessaires Élaboration d'un plan d'action Modèle d'analyse stratégique La mission des cabinets de courtage Les fonctions d intermédiaire de marché La classification des services conseils Les services à la clientèle La caractérisation du risque La définition de la typologie des services conseils 21 Les nouveaux concurrents Environnement externe 4.1 La déréglementation de la distribution La stratégie d'affaires des assureurs directs Les coûts administratifs de gestion Les nouvelles technologies de l information et des communications L'impact de la déréglementation L'assurance automobile L'assurance habitation L'assurance aux entreprises Analyse stratégique de la position des concurrents 28

11 L'adaptation des cabinets de courtage en assurance de dommages 5.1 Le modèle traditionnel La classification des services conseils L évolution du nombre de cabinets de courtage Les choix stratégiques La multidisciplinarité Les fusions et les acquisitions Les regroupements Concentration des primes et les agents captifs Analyse stratégique de la position des cabinets de courtage 38 Les ressources humaines 6.1 Méthodologie Profil socio-économique Les représentants en IARD L'âge et la scolarité des représentants en IARD La formation de la relève Le nombre des finissants Points importants. 45 Profil professionnel 7.1 Les fonctions de travail Les compétences L'encadrement professionnel de la formation.. 48 Analyse stratégique des besoins en formation continue 8.1 Les besoins en formation continue des services uniformisés Les besoins en formation continue des services orientation produits Les besoins en formation continue des services orientation clients Les besoins en formation continue des services conseils experts. 53 Plan d action 9.1 Le développement d un programme de formation continue La formation de la relève et des nouveaux candidats à la profession. 56 Bibliographie.. 57

12 Table des schémas et des tableaux Schéma I : La démarche méthodologique.. 17 Schéma II: La typologie des services conseils en assurance de dommages Schéma III: Classification des concurrents selon le type de services conseils offerts. 28 Schéma IV: Classification des services conseil du modèle traditionnel.. 32 Schéma V : Classification des stratégies d affaire selon le type de services conseils offerts.. 38 Tableau I Les parts de marché en assurance automobile Tableau II: Les parts de marché en assurance habitation Tableau III: Les parts de marché en assurance aux entreprises Tableau V Évolution du nombre de cabinets de courtage en assurance de dommages. 33 Tableau VI Les services offerts par les cabinets de courtage en assurance de dommages.. 34 Tableau VII Évolution du nombre de cabinets de courtage membres d'une bannière 36 Tableau VIII Évolution du nombre de cabinets de courtage dits concentrés. 37 Tableau IX Le nombre d'employés selon les groupes de profession dans les cabinets de courtage d'assurance de dommages (1996). 40 Tableau X Évolution du nombre de représentants en IARD. 41 Tableau XI Répartition des représentants en IARD selon l'âge et la scolarité (1997) Tableau XII Programmes de formation offerts dans les institutions collégiales. 44 Tableau XIII Les diplômés des institutions collégiales.. 44 Tableau XIV Le développement des compétences des services uniformisés.. 51 Tableau XV Le développement des compétences des services orientation produits. 52 Tableau XVI Le développement des compétences des services orientation clients. 52 Tableau XVII Le développement des compétences des services conseils experts. 53

13 Évaluation des besoins en formation continue Cabinets de courtage en assurance de dommages Depuis treize ans, le contexte économique dans lequel les cabinets de courtage évoluent a considérablement été modifié. À la fin des années quatre-vingt, la libéralisation des marchés de l'assurance de dommages a totalement modifié les règles du jeu. Les Caisses populaires du mouvement Desjardins, qui ont alors été autorisées à distribuer directement à leurs clients des produits d'assurance automobile et d'habitation, sont aujourd'hui les leaders du marché. En 1997, le gouvernement du Québec autorisait aussi les institutions financières et les compagnies d'assurance à vendre directement des produits, sans devoir transiger par les intermédiaires de marché, soit les cabinets de courtage en assurance de dommages. Qui plus est, le développement du commerce électronique présente maintenant un nouvel enjeu. Face à la libéralisation des marchés, plusieurs gestionnaires pessimistes prédisent toujours des jours noirs, si rien n'est fait pour que les cabinets de courtage en assurance de dommages s'adaptent à la concurrence féroce des institutions financières et intègrent le virage technologique du commerce électronique. 1. Le but et les objectifs Cette étude a pour but d'apporter une compréhension suffisante des enjeux en formation continue dans les cabinets de courtage en assurance de dommages, afin de définir les thèmes de la formation continue et de proposer des moyens à mettre en œuvre. Les objectifs de l'étude sur l'évaluation des besoins en formation continue sont les suivants: 1. Qualifier et quantifier l'ampleur et l'importance des besoins en formation continue des ressources humaines; 2. Déterminer les besoins en formation continue des gestionnaires. 13

14 Au terme de cette étude, les informations colligées devraient permettre au Regroupement des cabinets de courtage en assurance du Québec de définir un programme de formation continue qui rencontre les attentes de l'ensemble des cabinets de courtage en assurance de dommages pour qu'ils puissent s'adapter rapidement au nouveau contexte économique et assurer la vitalité d'un réseau de distribution unique. 2. L'approche méthodologique Afin de rencontrer les objectifs de cette étude, une démarche méthodologique en cinq étapes a été élaborée. Les cinq étapes sont : 1. L identification des concurrents, de leurs stratégies et de leur impact sur le marché; 2. L identification des nouvelles orientations stratégiques adoptées par les cabinets de courtage en assurance de dommages; 3. L identification des caractéristiques des ressources humaines oeuvrant dans les cabinets de courtage en assurance de dommages; 4. L analyse stratégique des besoins en ressources humaines nécessaires au développement des nouvelles orientations stratégiques et des compétences des ressources humaines en emploi; 5. L élaboration d'un plan d'action. Cette approche méthodologique vise à s assurer de l alignement de l'évaluation des besoins en formation continue en regard des choix de stratégies des gestionnaires de cabinets de courtage. 2.1 Identification des concurrents, de leurs stratégies et de leur impact sur le marché. La déréglementation de la distribution des produits d assurance et des services financiers a été initiée aux États-Unis et depuis, cette politique a été adoptée tant au Canada qu'au Québec, ainsi que dans les autres provinces canadiennes. Afin de mieux comprendre les choix stratégiques que les cabinets de courtage d'assurance de dommages peuvent privilégier, une revue des principaux articles techniques a été réalisée dans le but d'identifier les modes de distribution des concurrents de même que leurs stratégies. Cette recherche, essentielle à l'évaluation des réponses des 14

15 gestionnaires aux changements de l'environnement, permet d'identifier les principales stratégies d'affaire des concurrents. L'objectif est de documenter les conséquences de la déréglementation et de comprendre les besoins futurs en formation continue en regard des stratégies d'affaire qui sont en émergence. Les documents pertinents, de même que la bibliographie, sont présentés à l annexe I du cahier des annexes. 2.2 Identification des nouvelles orientations stratégiques adoptées Face à la nouvelle concurrence, la réaction des gestionnaires des cabinets de courtage a été rapide et efficace. Ainsi, depuis quelques années, les nouvelles orientations stratégiques adoptées par les gestionnaires ont donné lieu à la création de nouvelles formes de cabinets de courtages en assurance de dommages. A l'aide des principales études québécoises, d'articles techniques et des rencontres de groupes de discussion que nous avons réalisées dans les régions du Québec, nous décrivons les principales orientations stratégiques mises de l'avant, leurs caractéristiques et leur évolution probable d'ici quelques années. L'objectif visé par cette étude est de décrire les cabinets de courtage d'aujourd'hui et de définir les compétences des ressources humaines qu'ils recherchent pour poursuivre leur mission. Le questionnaire d enquête sur les choix stratégiques et les ressources humaines, de même que les résultats et le guide d animation des rencontres de groupes sont présentés à l annexe II du cahier des annexes. 15

16 2.3 Identification des caractéristiques des ressources humaines oeuvrant dans les cabinets de courtage en assurance de dommages. Peu importe les choix préconisés, les gestionnaires de cabinets de courtage doivent pouvoir se doter des ressources humaines qui ont les compétences essentielles à la poursuite d'une mission d'entreprise. L'identification de caractéristiques socio-démographiques des ressources humaines vise à les décrire le mieux possible. L'attention est portée sur l'âge, la scolarité, le nombre d employé et la relève. Le questionnaire d enquête sur les ressources humaines dans les cabinets de courtage en assurance de dommage est reproduit à l annexe III jointe dans le cahier des annexes. 2.4 Analyse stratégique des besoins en ressources humaines nécessaires L'analyse stratégique des besoins en ressources humaines consiste à porter un jugement sur l'adéquation des compétences des ressources humaines actuelles en regard des principales orientations stratégiques actuellement adoptées par les cabinets de courtage en assurance de dommages. L objectif recherché est de préciser les besoins en formation continue des employés, mais aussi des gestionnaires en se basant sur les analyses développées durant les trois premières étapes. 2.5 Élaboration d'un plan d'action Au terme de cette étude, la cinquième étape présente un plan d action à l intention de la direction et du conseil d administration du Regroupement des cabinets de courtage en assurance de dommages. Le plan d action vise à définir les moyens à mettre en œuvre pour répondre aux besoins en formation continue des cabinets de courtage d un réseau unique. 16

17 Schéma I : Schéma de la démarche méthodologique Environnement externe Menaces et opportunités Environnement interne Forces et faiblesse Organisations Ressources humaines Orientations stratégiques Professionnel Socio-économique Analyse stratégique des besoins Plan d action de la formation continue 17

18 3. Modèle d'analyse stratégique Le modèle d'analyse stratégique développé dans le cadre de cette étude vise à illustrer d'une manière simple et efficace les orientations stratégiques des cabinets de courtage en assurance de dommages, de même que les positions de marché des concurrents actuels, afin d'initier une analyse des stratégies d'affaires que les gestionnaires peuvent adopter pour réagir à la déréglementation de la distribution. Avant de définir la typologie conceptuelle du modèle d'analyse, nous résumons ici les principaux éléments qui caractérisent la mission et la fonction des cabinets de courtage en assurance de dommages. 3.1 La mission des cabinets de courtage À titre d'intermédiaire de marché entre les compagnies d'assurance et les consommateurs, les cabinets de courtage en assurance de dommages sont des organisations indépendantes, dont la mission est d'offrir des services conseils sur les produits d'assurance des compagnies d'assurance et de défendre les intérêts de leurs clients. 3.2 Les fonctions d intermédiaire de marché Les cabinets de courtage emploient essentiellement des représentants en IARD qui exercent une profession réglementée dont la principale fonction est de conseiller des clients en matière d'assurance de dommages, notamment, les particuliers, les commerces et les industries. Le rôle des représentants, qui agissent à titre d'intermédiaires de marché, consiste à analyser les besoins des clients afin de leur conseiller des produits d assurance qui leur assurent une protection adéquate contre la perte de biens et la responsabilité civile. Ils peuvent transiger avec un ou plusieurs assureurs afin de pouvoir offrir une gamme de choix de produits d'assurance. 18

19 En résumé, comme intermédiaires de marché, les cabinets de courtage offrent des services conseils qui comprennent quatre principales fonctions, soit: Établir une relation de confiance avec le client; Évaluer les risques des clients; Négocier les termes du contrat d'assurance avec la compagnie retenue; Défendre les intérêts du client au moment de la réclamation. 3.3 La classification des services conseils Comme nous pouvons le déduire de la mission des cabinets de courtage, les deux aspects suivants de la fonction d intermédiaire de marché font la spécificité des services conseils en assurance de dommages : Le service à la clientèle, soit la relation avec le client et la défense de ses intérêts; La caractérisation du risque, soit l évaluation du risque et la négociation des termes du contrat d assurance. À partir de ces deux principales fonctions qui résument en quelques éléments le rôle d intermédiaire de marché des cabinets de courtage, nous pouvons définir une classification des services conseils correspondant à quatre formes distinctes et mutuellement exclusives aux services conseils Les services à la clientèle Les services à la clientèle sont réduits à deux types distincts, d'une part, les services simples qui ne commandent aucune interaction particulière avec les clients ( distribution par Internet ) et, d'autre part, les services personnalisés, dont l'élément essentiel réside dans l'établissement d'un rapport de confiance entre le représentant du cabinet de courtage et le client. 19

20 3.3.2 La caractérisation du risque La caractérisation du risque est aussi réduite à deux types distincts d activités conseils soit, d'une part, la caractérisation du risque uniformisé et, d'autre part, la caractérisation du risque complexe. L'élément particulier qui les démarque se situe dans l'informatisation des procédures de prise d'information et de calcul actuariel de la prime d'assurance du risque uniformisé tel que l'assurance auto et l assurance habitation. Schéma II: La typologie des services conseils en assurance de dommages Services personnalisés Orientation clients Expertise en assurance de dommages Services simples Services uniformisés Orientation produits Risques uniformisés Risques complexes 20

21 3.4 La définition de la typologie des services conseils Services uniformisés Les services uniformisés s'appliquent seulement à la distribution de produits de consommation de masse dits uniformisés, plus particulièrement, l'assurance auto, l assurance habitation et les autres produits dont les procédures d'évaluation des risques ont aussi été relativement standardisées par l'introduction de l'informatique. Autrement dit, la prise d'information se limite aux spécifications des formulaires de définition du risque. Services orientation clients Les services orientation clients visent essentiellement à offrir un service personnalisé à des clients en se déplaçant pour rendre une visite ou répondre à une demande particulière, telle que l'offre d'assurance habitation pour les maisons de luxe. Autrement dit, l évaluation du risque est une fonction simple : c est un service personnalisé qui est offert au client. En fait, le client demande de consulter en personne un représentant pour s'assurer des termes du contrat d'assurance. Service orientation produits Le service orientation produits vise surtout à prendre une information précise et complète pour faire l'évaluation du risque complexe, sans qu'une relation de service personnalisé s'établisse, comme, par exemple, les protections destinées aux travailleurs autonomes qui peuvent être ajoutées à une assurance habitation multirisques. En fait, l accent est mis sur le produit plus que sur le service. Expertise en assurance de dommages L'expertise en assurance de dommages est la fonction développée de la distribution de produits d'assurance de dommages. Elle demande qu'il s'établisse une relation de confiance entre le client et un représentant IARD. Ce dernier doit être en mesure de relever une information précise et complète pour effectuer et évaluer la caractérisation du risque complexe, comme, par exemple, l'assurance des entreprises, le cautionnement, les pertes d exploitation, etc. 21

22 Les nouveaux concurrents Environnement externe Au cours des treize dernières années, deux principaux thèmes ont marqué l arrivée de nouveaux concurrents dans le marché de la distribution de produits en assurance de dommages, soit: La déréglementation de la distribution; Les nouvelles technologies de l'information (Internet). La déréglementation a complètement changé les règles du jeu institutionnel de la distribution des produits d'assurance de dommages, dont le principal impact s'est concrétisé par l'arrivée de nouveaux concurrents majeurs, notamment les Caisses populaires et les banques. Le développement de nouveaux circuits de distribution, soit les assureurs directs et l'internet, a également contribué à transformer de façon majeure le marché de l'assurance de dommages. Au terme de ces treize années de bouleversements économiques, on peut maintenant résumer à deux grandes généralités leurs répercussions sur le marché. Premièrement, les assureurs directs bénéficient actuellement d'un coût de production inférieur, ce qui leur permet d'offrir des polices d'assurance IARD a un prix très compétitif sur le marché et, deuxièmement, les assureurs n'ont plus l'obligation d'utiliser le réseau des cabinets de courtage pour distribuer les produits d'assurance IARD. Nous présentons maintenant les caractéristiques de ces nouveaux acteurs de la concurrence, leurs stratégies et l'impact de ces changements sur l'évolution des parts de marché contrôlées par les cabinets de courtage en assurance de dommages. 4.1 La déréglementation de la distribution La déréglementation de la distribution des produits a considérablement modifié l'environnement économique dans lequel les cabinets de courtage œuvraient depuis plusieurs décennies. La 22

23 déréglementation permet maintenant aux grandes institutions financières (les banques, les caisses populaires et les autres institutions financières) de distribuer des produits d'assurance IARD (indemnisation des accidents et risques divers), en plus de permettre aux compagnies d'assurance de vendre directement à leur clientèle des produits d'assurance IARD, sans avoir recours aux intermédiaires (courtiers) de marché. Le principal concurrent des cabinets de courtage en assurance de dommages demeure les Caisses populaires Desjardins qui, en 1987, ont eu le droit de distribuer «directement» des produits d'assurance en mettant leurs infrastructures à la disposition des employés des Assurances générales des Caisses Desjardins. En 1997 les banques sont apparues dans le paysage québécois de la vente de l assurance de dommages. Régis par la Loi sur les banques de compétence fédérale, elles ne peuvent toutefois pas accueillir des cabinets affiliés dans leurs succursales en vertu du deuxième paragraphe de l article 416. Cependant, elles peuvent distribuer des produits d'assurance par le truchement de compagnies affiliées. La déréglementation de la distribution pose un défi de taille. Les Caisses populaires, comme les banques, disposent d'une force de marketing considérable et d'un appui informatique très efficace. De plus, leur crédibilité est relativement plus grande que celle des assureurs ou des représentants en assurance IARD. 4.2 La stratégie d'affaires des assureurs directs La principale caractéristique de la stratégie d'affaire de tous les assureurs directs repose, principalement, sur la capacité d'uniformiser les produits d'assurance et de réduire les coûts administratifs en informatisant les opérations techniques (caractérisation du risque et les dossiers clients). 23

24 Un phénomène concomitant à la déréglementation a été l'apparition de la standardisation des produits d'assurance automobile des particuliers et d'assurance habitation des particuliers, soit deux produits de consommation de masse désignés par le terme anglais de «Commodity». Par exemple, au Québec, un contrat d'assurance automobile uniforme a été adopté par l'inspecteur général des institutions financières (IGIF) en vertu de l'article 422 de la Loi sur les assurances (L.R.Q.c. A-32). Ainsi, tous les assureurs doivent se conformer à ce contrat d'assurance, dont la dernière version a été acceptée par règlement en date du 1 er mars La première conséquence de l'uniformisation des contrats d'assurance de dommages est la simplification du processus d'évaluation du risque et, inévitablement, l'informatisation de la procédure de calcul de la prime, soit une condition essentielle pour les grandes entreprises qui veulent investir un marché de consommation de masse en faisant soit du courtage direct ou de la distribution par Internet Les coûts administratifs de gestion Si l'uniformisation d'un produit d'assurance permet l'informatisation des procédures, l'informatisation des procédures permet aussi de réduire les coûts de gestion. Comme le mentionne Gaston Ferland (1995:32). Il y a lieu de reconnaître l évidence du fardeau de la duplication des rôles, assureurs et courtiers, duplication qui entrave bien souvent la rapidité et l efficacité du service à l assuré et qui ajoute aux frais de la démarche. Plus précisément, duplication dans les étapes d appréciation du risque, de tarification, d émission des contrats, d encaissement des primes, de traitement des sinistres et d entrée des données relatives à chacune de ces activités. En fait, la transformation du produit d'assurance de dommages en produit de consommation de masse «Commodity» a été perçue comme étant une opportunité d'affaire exceptionnelle pour s'introduire dans un marché financier qui échappait aux institutions financières. 24

25 4.3 Les nouvelles technologies de l information et des communications Les nouvelles technologies de l information et des communications (NTIC), incluant l'internet, touchent toutes les sphères de la société. Dans le domaine de l'assurance de dommages, les NTIC permettent, principalement, de distribuer des produits d'assurance uniformisés, en réduisant les coûts administratifs reliés à la vente et à la gestion d'une police d'assurance. De plus, les NTIC réduisent les tâches administratives des assureurs, augmentent la fluidité et la circulation des informations. Bref, les NTIC permettent de réduire les dépenses d exploitation et d'offrir des primes d'assurance à meilleur prix. Cependant, la souscription en ligne d'une police d'assurance n est absolument pas une pratique généralisée. Selon les informations dont nous disposons au moment d écrire ce rapport, il y a sept compagnies d'assurance qui ont un site de vente sur l'internet, (BélairDirect, Canada-Vie, Assurance-vie Desjardins-Laurentienne, ING Canada, Allstate, Assurnat et AXA assurances), dont le leader du marché est la compagnie d'assurance BélairDirect qui réalise 5 % de ses ventes par le truchement de la distribution via l'internet. L'Internet est davantage un outil d information que de vente. L intégration de l Internet permet d améliorer le service à la clientèle en offrant l occasion à des clients potentiels d'obtenir de l information. D abord, cette interface sert à véhiculer de l information corporative, des conseils et de l information sur les produits d assurance disponibles 4.4 L'impact de la déréglementation Pour constater le déséquilibre des forces en concurrence sur le marché de la distribution de produits d'assurance de dommages et illustrer l'impact de la déréglementation sur la viabilité des cabinets de courtage, nous présentons l'évolution des parts de marché détenues par les assureurs par courtages et par les assureurs directs. Précisons qu'il n'y a pas d'information précise décrivant la proportion du marché que les cabinets de courtage contrôlent. Ainsi, nous avons plutôt choisi de comparer les parts de marché des 25

26 compagnies d'assurance qui privilégient la distribution de leurs produits par les cabinets de courtage à celles qui ont développé une infrastructure pour distribuer directement à une clientèle des produits d'assurance de dommages. Enfin, les parts de marché sont comparées en fonction de trois principaux groupes de produits, soit l'assurance automobile, l'assurance habitation et l'assurance aux entreprises L'assurance automobile Le marché de l'assurance automobile a longtemps été l'un des produits vedettes des cabinets de courtage. Aujourd'hui, les informations présentées au tableau I, nous indiquent que, depuis 1993, les assureurs directs s'accaparent, année après année, des parts de plus en plus importantes de ce marché. En effet, entre 1993 et 1999, les assureurs par courtage ont perdu 11,7 % de leur part de marché au profit des assureurs directs. Tableau I Les parts de marché en assurance automobile Assureurs par courtage Assureurs directs ,0% 34,0% ,3% 35,7% ,2% 36,8% ,3% 38,7% ,1% 39,9% ,5% 40,5% ,3% 41,7% Source : Le Journal de l assurance, octobre 2000 p L'assurance habitation L'assurance habitation est un autre marché de consommation de masse aussi important que l'assurance automobile qui a été investi par les assureurs directs depuis treize ans. Ainsi, en 1999, les assureurs directs détiennent environ 43,9% du marché, soit une croissance de 28,7% en sept ans de leur part de marché. 26

27 Tableau II: Les parts de marché en assurance habitation Assurance par courtage Assureurs directs ,9% 34,1% ,4% 35,6% ,0% 37,0% ,3% 39,7% ,5% 41,5% ,5% 42,5% ,1% 43,9% Source : Le Journal de l assurance, octobre 2000 p L'assurance aux entreprises L évolution des parts dans le marché de l'assurance aux entreprises a évolué différemment par rapport aux marchés de l assurance automobile et de l'assurance habitation. En fait, les assureurs directs n'ont pas investi ce marché, laissant ainsi les assureurs par courtage le dominer. Comme on peut le constater à la lecture des informations au tableau III, les assureurs directs détiennent seulement 14,3% du marché des assurances aux entreprises en Tableau III: Les parts de marché en assurance aux entreprises Assurance par courtage Assureurs directs ,7% 12,3% ,4% 12,6% ,7% 14,3% ,2% 14,8% ,2% 15,8% ,5% 15,5% ,7% 14,3% Source : Le Journal de l assurance, octobre 2000 p

28 Évidemment, l'un des principaux obstacles à la pénétration des assureurs directs sur le marché de l'assurance des entreprises est la complexité des risques qui peuvent être assurés, comme, par exemple, l'assurance contre le bris des équipements, l'assurance responsabilité civile des entreprises, l'assurance des biens, etc. Ainsi, il est mis en évidence que la principale barrière à l'entrée des assureurs directs sur les divers marchés de l'assurance de dommage est leur incapacité à fournir une expertise en service conseil pour traiter les risques complexes. 4.5 Analyse stratégique de la position des concurrents En résumé, les institutions financières qui ont pénétré le marché de la distribution de l'assurance de dommages se sont surtout attardées à offrir des services uniformisés. Évidemment, les entreprises qui adoptent aussi la distribution de produits d assurance de dommages via le réseau Internet se positionnent dans le même marché que les institutions financières. Ainsi, il est à prévoir que la pénétration de l'internet sur le marché se fera surtout au détriment des parts de marché détenues par les assureurs directs et les cabinets de courtage qui développent des services uniformisés. Schéma III: Classification des concurrents selon le type de services conseils offerts Services personnalisés Orientation clients Caisses populaires avec des services clients en succursale Expertise en assurance de dommages Services simples Services uniformisés Internet Assureurs directs Orientation produits Caisses populaires avec des services clients en succursale Risques uniformisés Risques complexes 28

29 Les banques régis par la Loi sur les banques n'ont pas les mêmes avantages que ceux attribués par le gouvernement du Québec. Les restrictions ne leurs permettent pas d offrir des services orientation clients. En effet, aucun agent n'est présent pour conseiller la clientèle. De plus, il est à prévoir que les Caisses populaires chercheront à mettre à profit leur réseau de distribution direct en cherchant à mieux développer deux autres types de service conseil, soit le service orientation clients et le service orientation produits. 29

30 L'adaptation des cabinets de courtage en assurance de dommages Pour faire face aux nouveaux modes de distribution, les cabinets de courtage en assurance se devaient de réagir pour s'adapter aux nouvelles règles du jeu, plus spécifiquement, à l'offre de services uniformisés de la nouvelle concurrence qui a réussi en quelques années à s'accaparer une part très importante du marché en réduisant les coûts de gestion. Les gestionnaires des cabinets de courtage ne pouvaient pas ignorer ces bouleversements, même s'il est difficile de s'y adapter. 5.1 Le modèle traditionnel Jusqu'aux années quatre-vingts, le réseau de distribution des cabinets de courtage en assurance profitait de la croissance économique, sans devoir se défendre contre des concurrents externes. Composé de plusieurs centaines de cabinets de courtage, le réseau englobait quelques grandes entreprises, mais la très grande majorité des cabinets restaient indépendants et ils distribuaient seulement des produits d'assurance de dommages. Le modèle organisationnel prévalant alors reposait sur le leadership d'un courtier-propriétaire qui, avec l'aide de 1 à 3 employés, pouvait vendre plusieurs centaines de milliers de $ en prime d'assurance IARD La classification des services conseils La force des cabinets de courtage en assurance a toujours été de pouvoir offrir un service personnalisé à leur clientèle, en plus d'une expertise pour caractériser les risques complexes. À ce sujet, l'analyse stratégique des nouveaux concurrents nous a permis de mettre en évidence cette force. En effet, en dix ans, les assureurs directs ont réussi à s'approprier seulement 14 % de l'assurance aux entreprises. De plus, certains cabinets de courtage ont réussi à s'approprier des 30

31 niches de marché en offrant un service orienté produits, telles que, l'assurance de dommages des maisons de luxe, des poêles à bois, de la navigation et le cautionnement. Précisons que, traditionnellement, les cabinets de courtage n'offraient pas de services uniformisés. Les services uniformisés représentent une innovation commerciale des dix dernières années, à laquelle les cabinets de courtage cherchent maintenant à s'adapter par différentes stratégies d'affaire. Pour plusieurs gestionnaires, le modèle traditionnel d'organisation des cabinets de courtage ne permet plus de faire face à la nouvelle concurrence. Ainsi, Jean Martin, président de Martin Assurance, (Journal de l'assurance, janvier 1999) précise que chaque cabinet de courtage doit devenir une véritable entreprise «dotée d'une structure organisationnelle comprenant un conseil d'administration, des administrateurs externes, des comités de gestion et une équipe de direction. Bref, tous les outils nécessaires pour mettre de l'avant un plan d'entreprise qui vise le recours au marché public» Cependant, cet aspect de l'organisation ne semble pas être un enjeu déterminant de la survie des cabinets de courtage en assurance. Comme nous l'avons précisé dans l'analyse stratégique de la position des nouveaux concurrents sur le marché de l'assurance de dommages, c'est l'offre de services uniformisés qui représente le défi à relever. Pour assurer leur survie, les cabinets de courtage en assurance cherchent à s adapter à cette nouvelle réalité Ainsi, il est possible de conclure que la spécificité des services conseils du modèle traditionnel de l organisation des cabinets de courtage couvre trois des quatre classes de services conseils. Dans un rôle d'intermédiaire de marché, les cabinets de courtage en assurance de dommages offraient et offrent toujours un service principal orientation clients : c est en fait l'un des éléments spécifiques de la mission, en plus d offrir une expertise en assurance de dommages, s ils en font une spécificité de leurs services conseils. 31

32 Enfin, les gestionnaires de service orientation produits peuvent aussi développer des niches de marché cible et développer ces produits spécifiques comme experts en assurance de dommages dans le cadre du développement d un produit mature présentant une innovation particulière, telle que, l assurance de maison de luxe. Schéma IV: Classification des services conseil du modèle traditionnel Services personnalisés Orientation clients Services principaux Expertise en assurance de dommages Spécificité des cabinets de courtage Services simples Services uniformisés Orientation produits Niches de marché (innovation de marché) Risques uniformisés Risques complexes 5.2 L évolution du nombre de cabinets de courtage Au cours des quinze dernières années, le nombre de cabinets de courtage a diminué continuellement. Les sources d'informations disponibles que nous avons consultées indiquent qu'il y avait cabinets de courtage détenant un droit de pratique en Depuis cette date, le nombre de cabinets a diminué de 57 %. Aujourd'hui, il n'en reste plus que cabinets de courtage en assurance de dommages. La déréglementation a été mortelle! 32

33 Tableau V Évolution du nombre de cabinets de courtage en assurance de dommages Année Nombre de cabinets inscrits Source: Bureau des services financiers 5.3 Les choix stratégiques Plusieurs raisons expliquent la diminution du nombre de cabinets de courtage. Certains cabinets ont simplement cessé leurs d'activités, mais les fusions et les acquisitions ont été et seront encore un des choix stratégiques importants préconisés par les gestionnaires pour faire face aux nouveaux modes de distribution. D'une manière générale, quatre principales stratégies ont été mises de l'avant par les gestionnaires de cabinets de courtage en assurance de dommages, soit: La multidisciplinarité Les fusions et les acquisitions Les regroupements La concentration des primes et les agents captifs Bien que nous les présentons d'une manière distincte, les fusions et les acquisitions, les regroupements et la concentration des primes sont trois stratégies qui n'ont qu'un seul et unique objectif: profiter de la réduction des coûts de gestion en informatisant les procédures afin de concurrencer les assureurs directs. 33

34 5.3.1 La multidisciplinarité Pour profiter de la déréglementation des services financiers et, secondairement, pour s'adapter aux changements de l industrie de l assurance, la majorité des cabinets de courtage a adopté une stratégie de diversification de l'offre de produits d'assurance, soit la multidisciplinarité. Comme les intervenants aux groupes de rencontre l ont à maintes reprises mentionné, le premier jalon de cette stratégie consiste à intégrer l'offre de service en assurance de personne à l'assurance de dommages. Dans un deuxième temps, cette stratégie vise à développer des services financiers intégrés en offrant d'autres services, notamment, les REER, les hypothèques, les produits de placement, la planification financière. Les résultats de l'enquête sur l'offre de services des cabinets de courtage en assurance de dommages indiquent que cette stratégie a été adoptée par une très forte majorité de cabinets. En effet, on remarque à la lecture du tableau X que les cabinets de courtage en assurance de dommages offrent maintenant une gamme diversifiée de services et de produits financiers. Tableau VI Les services offerts par les cabinets de courtage en assurance de dommages Cabinets en assurance de dommages (%) Assurances de dommages 100,0 Assurances de personnes 86,4 REÉR 53,6 Produits de placement 45,6 Planification financière 26,4 Prêt hypothécaire 20,8 Autres services : (aucune spécification) 5,6 Source: RCCAQ. La gestion des ressources humaines dans les cabinets de courtage en assurance de dommages avril

35 Un fait évident ressort de notre étude : les cabinets d assurance de dommages ont pris pleinement le virage multidisciplinaire, et notamment celui des services financiers. En effet, plus de la majorité des cabinets de courtage en assurance de dommages offre des services financiers, notamment, les REÉR et les produits de placement. Les avantages de la multidisciplinarité Les cabinets de courtage en assurance de dommages détiennent des avantages comparatifs pour offrir des produits diversifiés à leurs clients. Ces avantages comparatifs sont, par exemple, la possession d informations privilégiées sur la clientèle (profil, actifs, revenus) ou la relation de confiance existante. Ces avantages facilitent l intégration de la multidisciplinarité. Cette dernière contribue à des taux de rétention supérieurs, car elle fidélise davantage les clients en répondant à leurs différents besoins et par la concentration de leurs polices d assurance et de leur «portefeuille». En outre, la multidisciplinarité permet d augmenter les revenus des cabinets de courtage Les fusions et les acquisitions L'objectif recherché par les gestionnaires qui envisagent de procéder à des fusions et à des acquisitions est d'augmenter rapidement le chiffre d'affaires de l'entreprise afin de dégager des ressources financières permettant de structurer des organisations qui pourront dorénavant faire appel à l'épargne public Les regroupements Le regroupement de cabinets de courtage, un autre mode d'adaptation à la conjoncture économique externe, s'est fortement accentué depuis Comme il est possible de le constater au tableau VII, 251 cabinets de courtages sont réunis sous bannière, soit 22 % des cabinets de courtage au Québec. 35

36 Tableau VII Évolution du nombre de cabinets de courtage membres d'une bannière Année Nombre de cabinets membres d'une bannière Source: Journal de l'assurance, février 2001 Le regroupement de cabinets de courtage sous une même bannière commerciale présente plusieurs avantages. En regroupant leurs entreprises, les gestionnaires peuvent mettre en commun des ressources financières, ce qui leur permet de développer l'offre de services uniformisés (informatisation des opérations techniques). En plus, l'accès aux services administratifs communs, tels que la formation, l'actuariat, la mise en marché, le marketing, le contrôle de la qualité, le développement des affaires, les nouvelles technologies de l'information et les systèmes informatiques, permet de réduire les coûts d'opération Concentration des primes et les agents captifs Depuis 1995, certains gestionnaires de cabinets ont privilégié la concentration de leur prime d'assurance chez une seule compagnie d'assurance, afin de profiter des services administratifs complémentaires, tels que la facturation et l'informatisation des opérations techniques et des systèmes de gestion. La formule de la concentration des primes présente plusieurs avantages majeurs. D'une part, le gestionnaire du cabinet de courtage peut profiter de l'appui technologique offert par la compagnie d'assurance et d'autre part, de ses services de facturation pour se dégager de certaines charges 36

37 administratives. Il peut ainsi mieux concentrer son temps et ses énergies à la vente de produits d'assurance. En plus de lui permettre de réduire substantiellement ses frais d'exploitation, plusieurs compagnies d'assurance offrent des services conseils, appuyant techniquement et financièrement le gestionnaire dans ses projets d'expansion (fusion et acquisition) et de diversification de l'offre (multidisciplinarité). Comme il est possible de le constater au tableau VIII, 145 cabinets de courtages ont opté pour une stratégie de concentration des primes, soit 12,6 % des cabinets de courtage au Québec. Tableau VIII Évolution du nombre de cabinets de courtage dits concentrés Année Nombre de cabinets concentrés Source: Journal de l'assurance, mai L'impact de cette stratégie sur la nature du cabinet de courtage et sur la vie professionnelle des représentants en assurance est majeur. D'une part, c'est la première forme de développement d'un cabinet captif, c'est-à-dire que les cabinets deviennent simplement une «franchise d'une compagnie d'assurance». À moyen terme, il est évident que cette stratégie est fortement orientée par la compagnie d'assurance, afin d'assurer le développement d'une nouvelle formule de services financiers intégrés, dont les cabinets de courtage dit «concentrés» représenteraient le cheval de Troie. 37

38 5.4 Analyse stratégique de la position des cabinets de courtage La classification des stratégies adoptées par les cabinets de courtage en assurance de dommages en fonction de la typologie des services conseils nous indique clairement que les choix des gestionnaires visent exclusivement à consolider leur position dans le champ des services uniformisés. En effet, il faut ici rappeler que le principal impact de l'avènement de nouveaux concurrents a été de leur faire perdre une partie importante de ce marché. Par contre, la multidisciplinarité est une stratégie plutôt axée sur les services orientation produits, soit une innovation commerciale importante en matière de distribution de services financiers. En effet, cette stratégie a le mérite d'ouvrir un nouvel horizon commercial aux cabinets de courtage d assurance. Cependant, cette stratégie d affaires est aussi reliée au développement de services uniformisés. Schéma V : Classification des stratégies d affaire selon le type de services conseils offerts Services personnalisés Orientation clients Services principaux Expertise en assurance de dommages Spécificité des cabinets de courtage Services simples Services uniformisés Concentration de la prime Agents captifs Regroupements Fusions et acquisitions Orientation produits Niches de marché Multidisciplinarité Risques uniformisés Risques complexes 38

39 Les ressources humaines La présentation des caractéristiques des ressources humaines vise à déterminer le nombre de personnes qui oeuvrent dans l'industrie des cabinets de courtage et à préciser leurs caractéristiques selon l'âge et la formation académique. Le but recherché vise non seulement à quantifier les besoins en formation continue, c'est-à-dire à en préciser le nombre, mais, également, à juger de l'adéquation des compétences des ressources humaines actuellement en emploi en regard des nouvelles orientations stratégiques des cabinets de courtage d'assurance du Québec. Ainsi, nous présentons, dans un premier temps, le profil socio-économique des ressources humaines et, dans un deuxième temps, le profil professionnel. 6.1 Méthodologie L'information statistique présentée provient de différentes institutions, dont la Chambre d'assurance de dommage, l'association des courtiers d'assurances de la province de Québec et Statistique Canada. Il faut cependant préciser qu'il y a peu d'informations spécifiques portant exclusivement sur les cabinets de courtage en assurance de dommages. En fait, Statistique Canada, qui est la seule institution mandatée pour recueillir des informations statistiques valides et représentatives des groupes professionnels et des industries, communique seulement des informations concernant les agents d'assurance et représentants d'assurance ou celles des cabinets d'assurance et les agences immobilières, sans que l'on puisse départager les deux groupes.. Ainsi, il ne nous a pas été possible de présenter des informations suffisamment précises sur la répartition des emplois selon le sexe, ni selon la rémunération des représentants en IARD. 39

40 6.2 Profil socio-économique À partir des données du recensement de Statistique Canada de 1996, nous présentons au tableau IX une estimation du nombre d'employés par groupe de profession oeuvrant dans les cabinets de courtage d'assurance. Il est important de mentionner la faible précision des données. En effet, les évaluations présentées ont une précision de plus ou moins 12 %. Les informations statistiques du dernier recensement réalisé par Statistique Canada en 1996 permettent d'évaluer le nombre de personnes en emploi dans les cabinets de courtage d'assurance à La distribution du nombre des personnes en emploi par profession est présentée au tableau IX. Il y a trois types de professionnels qui poursuivent une carrière dans les cabinets de courtage d'assurance, soit les représentants en IARD, les experts en sinistre et les estimateurs et évaluateurs. En 1996, Statistique Canada a recensé représentants en IARD, 930 experts en sinistre et 765 estimateurs - évaluateurs. Tableau IX Le nombre d'employés selon les groupes de profession dans les cabinets de courtage d'assurance de dommages (1996) Agents et représentants d'assurance Secrétaires Experts en sinistre 930 Directeurs des agences d'assurance 845 Commis de bureau 805 Estimateurs et évaluateurs 765 Commis à la comptabilité 515 Cadres supérieurs 245 Réceptionnistes 235 Autres groupes de professions Total Source : Statistiques Canada. Caractéristique de la population en emploi. Recensement

41 Les autres personnes oeuvrant dans les cabinets s'acquittent des fonctions de direction, de soutien administratif et de bureau de ces entreprises de services. Évidemment, leur nombre est important, mais on ne peut que souligner leur présence dans le cadre de cette analyse Les représentants en IARD Les seules informations précises sur le nombre de représentants en IARD sont produites par le Bureau des services financiers (BSF) et son prédécesseur. Le tableau X ci-dessous présente l'évolution du nombre des représentants officiellement inscrits au BSF. De prime abord, nous constatons qu'il y a eu des départs massifs des représentants en IARD depuis 1994, soit 7,8 % des effectifs entre 1994 et De plus, cette tendance s'est accentuée à partir de l'année En effet, il y a 236 représentants qui ont quitté leur profession entre 1997 et 2000, soit une réduction de 4,6 % des effectifs. Tableau X Évolution du nombre de représentants en IARD Nombre Année de représentants Différence n.d Source: Bureau des services financiers 41

42 6.2.2 L'âge et la scolarité des représentants en IARD Afin de mieux estimer les besoins du marché du travail et les besoins en matière de formation continue, nous présentons la distribution des représentants en IARD selon l'âge et la scolarité de ces derniers. Ces informations proviennent d'une compilation particulière des caractéristiques des membres de l'association des courtiers d'assurances de la province de Québec en Comme il est possible de le constater à la lecture des données présentées au tableau XI ci-dessous, deux éléments caractérisent la population des représentants en IARD: elle est vieillissante et faiblement scolarisée. En effet, nous constatons que 61,1 % des représentants sont âgés de 41 ans et plus et que 62,3 % d'entre eux ont un diplôme secondaire ou moins. Tableau XI Répartition des représentants en IARD selon l'âge et la scolarité (1997) Moins de De 31 à 41 ans Total ( n ) Diplômes 30 ans 40 ans et plus Secondaire 3,3% 16,8% 42,3% 62,3% 3047 Collégial 4,1% 8,7% 11,6% 24,4% 1232 Baccalauréat 1,6% 4,3% 6,1% 12,0% 606 Maîtrise - 0,1% 1,0% 1,2% 58 Doctorat - - 0,1% 0,1% 3 Total 9,0% 29,9% 61,1% 100% ( n ) Source: Louis Gagnon et Denis Verrette. Élaboration du profil des compétences du courtier et du gestionnaire en assurance de dommages. ACAPQ (1997) 42

43 De ces éléments qui définissent le profil socio-économique des représentants IARD, deux constats doivent être souligner. Premièrement, au cours des prochaines années, un nombre de plus en plus élevé de représentants prendront leur retraite et quitteront la profession. En effet, le nombre de représentants âgé de 65 ans et plus en l'an 2000 est estimé à 394 personnes (12,8 % de la population active). Autrement dit, il faudra accroître le nombre des nouveaux venus dans la profession pour combler les départs massifs. La diminution marquée de 7,8 % du nombre de représentants inscrits au Bureau des services financiers (BSF) entre 1994 et 2000 nous permet de confirmer nos propos. Ainsi, il est raisonnable d'estimer que plus de 1,5 % des représentants quitteront, chaque année, au cours des dix prochaines années, leur profession pour prendre leur retraite, soit 75 personnes par année. Deuxièmement, il y a une fracture entre, d'une part, les ressources humaines plus qualifiées et, d'autre part, les compétences recherchées sur le marché du travail. En effet, il est peu probable que la proportion des jeunes diplômés (5,7 %) ayant un diplôme post-secondaire permette de combler les départs des ressources humaines plus qualifiées âgées de 41 ans et plus La formation de la relève Les institutions collégiales constituent les lieux privilégiés de la formation de la relève qui aspire à intégrer le marché du travail à titre de représentants en IARD. Deux programmes de formation sont offerts, soit: Technique administrative avec une spécialisation en assurance (DEC) Attestation d études collégiales (AEC) en assurance de dommages Le tableau XII ci-dessous indique les programmes de formation offerts par les institutions collégiales d'enseignement. 43

44 Tableau XII Programmes de formation offerts dans les institutions collégiales DEC AEC Cégep de Drummonville oui Cégep de Jonquière oui oui Cégep de Lanaudière-Joliette oui Cégep de l'outaouais oui Cégep de Rimouski oui Cégep de Ste-Foy oui oui Cégep de Sorel-Tracy oui oui Cégep du Vieux-Montréal, oui Collège de Lévis oui Collège Montmorency oui oui Séminaire de Sherbrooke oui Source Ministère de l'éducation Le nombre des finissants Face aux départs d'un nombre important de représentants en IARD, il est intéressant d'identifier le nombre de personnes formées dans les cégeps pour prendre la relève. Comme nous le constatons à la lecture du tableau XII, il y a peu de personnes formées pour prendre la relève. En effet, bien que l'on constate une augmentation marquée du nombre des finissants de 1997 à 2000, passant de 46 à 104 finissants, leur nombre ne permet que de combler les départs à la retraite. Tableau XIII Les diplômés des institutions collégiales Année de référence Nombre de finissants Source: Ministère de l éducation du Québec. La Relance au collégial en formation technique. 44

45 6.3 Points importants Les caractéristiques socio-économiques des ressources humaines oeuvrant dans les cabinets de courtage en assurance de dommages se résument à trois éléments d une importance majeure en terme d évaluation des besoins de formation continue. De prime abord, il faut rappeler que trois groupes de professionnel œuvrent au sein des cabinets de courtage, soit les représentants en IARD (38%), les experts en sinistre (5,8%) et les estimateurs évaluateurs (4,8%). En ce qui concerne les représentants en IARD, il est aussi important de tenir compte que 62% n ont qu un diplôme d études secondaires et que 61,1 % d entre eux sont âgés de 41 ans et plus. Autrement dit, les plus âgés et les moins scolarisés, mais ayant une vaste expérience, quitterons bientôt le marché du travail, privant l industrie d une somme de connaissances inestimables. Enfin, la relève, bien que mieux formée, n est pas assez nombreuse pour remplacer les départs à la retraite des dix prochaines années. Ces trois éléments devront être considérer dans le cadre de l analyse stratégique des besoins en formation continue. 45

46 Profil professionnel Plusieurs éléments des compétences professionnelles distinguent les représentants en IARD. D abord, les représentants en IARD sont des intermédiaires de marché entre les compagnies d'assurance et leurs clients. Ils offrent des services conseils sur les produits d'assurance. Bref, les représentants sont des conseillers au service de leur clientèle et de la défense de leurs intérêts. Il est ici important de noter que l'activité de service conseil du représentant revêt une importance majeure lorsqu'il est question d'établir les besoins d'un client cherchant à assurer un risque complexe. Afin de bien cerner les impératifs de la formation continue, nous présentons les fonctions des représentants en IARD, de même que les connaissances à acquérir (savoirs) et à partir desquelles ils bâtissent leurs compétences. 7.1 Les fonctions de travail Les analyses de poste de travail, en plus des documents consultés et des rencontres de groupes réalisés, nous permettent de tracer une brève synthèse de la profession de représentant en IARD. De prime abord, les représentants en IARD exercent une profession dont le but est de conseiller des clients en matière d'assurance de dommages, notamment, des particuliers et des entreprises. La fonction principale des représentants consiste à analyser les besoins des clients afin de conseiller un produit d assurance qui leur assure une protection adéquate. Ils peuvent transiger avec un ou plusieurs assureurs afin de pouvoir offrir une gamme de choix de produits d'assurance. 7.2 Les compétences La profession de représentant exige des compétences soutenues dans une vision d'orientation du produit à vendre et de la clientèle à desservir. Le cycle de travail tourne autour de quatre axes 46

47 principaux : la rencontre d'un client au moment de la promotion d'un produit, le service à la clientèle, la définition du risque et le suivi dans le cas d'une réclamation. Les sept principales compétences exigées des représentants sont les suivantes : Connaître les produits d assurance ( particuliers et entreprises ); Utiliser les techniques de vente; Caractériser les risques prise d informations; Analyser les produits d assurance de dommages; Proposer (vendre) un produit d assurance de dommages; Gérer les réclamations; Assurer le service à la clientèle. Il faut ici souligner que l avènement des services uniformes dans les cabinets de courtage modifie considérablement les compétences que l on exige du représentant. En effet, bien que les fonctions restent identiques, les tâches sont considérablement allégées par l informatisation des systèmes d opération technique. En fait, le développement des services uniformisés a comme principale conséquence la déqualification des emplois. En d'autres termes, les tâches exécutées dans le cadre des fonctions de représentant dans un service uniformisé ne demandent pas les mêmes compétences. Comme les intervenants aux rencontres de groupe l ont à plusieurs reprises signalé, les employés deviennent alors des spécialistes d un système informatisé spécifique à une ou deux entreprises, dont la formation est assurée par les compagnies d assurance. Le représentant n a plus à se déplacer pour rencontrer les clients : tout le processus de promotion se résume à une prise d information au téléphone et à la proposition d une prime d assurance dans le but de conclure une vente. La caractérisation du risque n est plus une tâche nécessitant une expertise spécifique. Elle est maintenant définie par le processus informatisé de calcul de la prime d assurance. 47

48 Autrement dit, les compétences recherchées dans les services uniformisés se résument aux points suivants : Utilisation des systèmes informatiques; Utilisation de méthodes de vente (marketing par téléphone); Communication verbale et écrite. En somme, les fonctions exercées par les représentants en assurance IARD nécessitent des compétences différentes selon les modes de distribution privilégiés par les cabinets de courtage. Comparativement à l offre d un simple service uniformisé à un client au moment de l'achat d'une police d'assurance automobile, l'analyse des risques d'une entreprise est plus exigeante. En effet, elle requiert les services de représentants professionnels offrant une expertise en IARD afin de doter l'entreprise des meilleurs produits d'assurance. 7.3 L'encadrement professionnel de la formation À l'automne 1998, l'adoption par l'assemblé nationale de la Loi sur la distribution des produits et des services financiers a introduit de nouvelles règles encadrant la pratique professionnelle des courtiers d'assurance de dommages. La Loi sur la distribution de produits et services financiers (la Loi 188) rend obligatoire la formation continue afin de mettre à jour les connaissances des représentants d assurance à partir de septembre La Chambre de l assurance de dommages a la responsabilité de déterminer les règles de la formation continue obligatoire de ses membres. Il est à noter que la ChAD n offrira pas de formation continue mais aura le pouvoir d accréditer les formateurs et les activités de formation. Dans le domaine de l assurance de dommages, l obligation de la formation débutera en septembre 2001 «et deviendra une condition au renouvellement du certificat en 2004 pour tous les représentants». (Carpentier,2000:55) 48

49 En fait, seulement les personnes ayant un certificat émis par le Bureau des services financiers peuvent exercer la profession de représentants en assurance de dommages, soit dans la catégorie de l assurance de dommages des particuliers ou des entreprises ou dans les deux catégories à la fois. Il est important de noter que le bureau des services de financement exige que le candidat à la profession de représentant ait au moins une formation minimale équivalent à une Attestation d études collégiale dispensé par une institution collégiale dont le programme est reconnue par le BSF. Cependant, il existe une clause qui accorde des droits acquis à des courtiers : la nouvelle loi maintient «le droit d exercice accordé par la Loi 134 (clause grand-père), pourvu qu avant le 12 juin 1998, ils apparaissent sur les listes du Conseil des assurances de dommages ou sur celles de l Inspecteur général des institutions financières» (RCCAQ,1998:14). 49

50 Analyse stratégique des besoins en formation continue À l aide du modèle d analyse stratégique développé dans le cadre cette étude, nous définissons les besoins en formation continue en respectant leur alignement avec les choix stratégiques des gestionnaires. Autrement dit, nous déterminons les besoins en formation continue en fonction des choix stratégiques des gestionnaires. Les quatre classes de services conseils prises en compte sont les suivantes. Services uniformisés; Service orientation produits; Service orientation clients; Expertise en services conseils. Les thèmes de la formation continue des représentants comme ceux des gestionnaires sont identifiés en respectant les fonctions respectives dans les entreprises. 8.1 Les besoins en formation continue des services uniformisés Les services uniformisés se caractérisent par l utilisation de systèmes d opération technique informatisés et par le télémarketing. (marketing par téléphone). La déqualification des emplois découlant de l organisation du travail demande maintenant que les représentants développent des compétences techniques en informatique (utilisation de logiciels) et en communication, ainsi que des méthodes de vente par téléphone. En ce qui concerne les gestionnaires, les compétences qu ils doivent développer ne portent pas sur les aspects de la connaissance technique en assurance, mais bien sur leur capacité à gérer des 50

51 cabinets dont le mode d organisation du travail n est plus le même comparativement au modèle traditionnel. En fait, ils doivent acquérir des compétences portant sur la gestion des opérations, la gestion des ressources humaines et le management, en général. Tableau XIV Le développement des compétences des services uniformisés Les représentants Les gestionnaires Utilisation des systèmes informatiques Marketing par téléphone Communication verbale et écrite Gestion des opérations Gestion des ressources humaines Planification stratégique Gestion financière 8.2 Les besoins en formation continue des services orientation produits La multidisciplinarité est le choix stratégique privilégié par les gestionnaires. Précisons que cette stratégie ne modifie pas les fonctions, ni les tâches des représentants en assurance de dommages, mais plutôt celles assignées à leurs collègues en assurance de personnes et, surtout, aux gestionnaires des cabinets de courtage. Rappelons que la multidisciplinarité consiste à offrir une gamme de services financiers (hypothèques, REER, placements), soit des services conseils qui font appel à d autres professionnels. En fait, les représentants ont maintenant la tâche de promouvoir aussi les services financiers offerts par les cabinets de courtage en assurance. 51

52 Tableau XV Le développement des compétences des services orientation produits Les représentants Promouvoir les services financiers Analyse des niches de marché Les gestionnaires Les services financiers, en général Analyse des niches de marché Enfin, l'analyse des niches de marchés spécifiques commande l'acquisition de compétences particulières chez les représentants des services orientation produits. 8.3 Les besoins en formation continue des services orientation clients Les services orientation clients constituent la principale spécificité des cabinets de courtage. Rappelons ici que les services orientation clients représentent une approche de la promotion de produits d assurance, dont la caractéristique primaire est l établissement d une relation de service professionnelle axée sur l aide et la défense des intérêts de la clientèle. Tableau XVI Le développement des compétences des services orientation clients Les représentants Les gestionnaires Relation professionnelle avec les clients Promotion de produits Suivi des demandes des clients Les services personnalisés pro-actifs Le service à la clientèle 52

53 8.4 Les besoins en formation continue des services conseils experts Jusqu à ce jour, l expertise en services conseils demeure une chasse gardée des cabinets de courtage qui, de plus, présente des possibilités de croissance dans le cadre d une économie dynamique. Afin d assurer cette emprise, il faudrait développer une formation continue de pointe et promouvoir cette stratégie d affaires en accordant une importance aux divers services conseils qui peuvent être développés et mis en marché. Tableau XVII Le développement des compétences des services conseils experts Les représentants Les gestionnaires Assurance des entreprises en dommages directs Assurance des entreprises en dommages indirects Assurance des entreprises en responsabilité civile Assurance des entreprises en cautionnement Assurance des entreprises en bris de machine Assurance des entreprises en vol et détournement Assurance des entreprises en perte d exploitation Développement de marchés Développement de produits Promotion 53

54 Plan d action Le plan d action repose sur l analyse stratégique des besoins en formation continue développée au cours de cette étude. L objectif est simple : il vise à définir les moyens que l on peut mettre en œuvre afin de développer un programme de formation continue. Nous proposons ici deux thèmes afin de permettre au Regroupement des cabinets de courtage en assurance du Québec de positionner le Centre de développement des meilleures pratiques à titre de lieu de convergence des intérêts des partenaires du réseau des cabinets de courtage. Le développement d un programme de formation continue La formation de la relève et des nouveaux candidats à la profession de représentants en IARD Les thèmes et la démarche sont développés aux pages suivantes. 54

55 9.1 Le développement d un programme de formation continue Le nombre des cours qui peuvent être développés commande des investissements en ressources financières et en ressources humaines trop importants pour être assumés par une seule organisation. En fait, il faudrait que le CDMP puisse profiter d une subvention du Fonds national de formation de la main-d œuvre pour développer le programme de formation qui comprend l ensemble des cours portant sur les thèmes identifiés dans le cadre de l analyse stratégique des besoins en formation continue. 3. Faire reconnaître le CDMP comme étant un service de formation multi-employeurs. Une association ou un regroupement d entreprises peut être reconnu-e comme étant un service de formation multi-employeurs conformément à la politique de la Loi favorisant le développement de la formation de la main-d œuvre. Avantages Pouvoir demander une subvention au Fonds national de formation de la maind œuvre aux noms des employeurs membres. 4. Faire reconnaître le CDMP comme étant un organisme collecteur. Une association ou un regroupement d entreprises peut être reconnu-e comme étant un organisme collecteur conformément à la politique de la Loi favorisant le développement de la formation de la main-d œuvre Avantages Recevoir du ministère des Finances les sommes d argent perçues chez les employeurs qui n ont pas investi au moins 1 % de leur masse salariale en formation. 55

56 9.2 La formation de la relève et des nouveaux candidats à la profession Deux éléments majeurs de la conclusion de l analyse stratégique des ressources humaines ne peuvent être laissés sans réponse. En effet, parmi la forte proportion des représentants âgés de 41 ans et plus, un nombre important d entre eux partira à la retraite d ici quelques années (5 ans), accentuant ainsi la pénurie de main-d œuvre qui touche actuellement les cabinets de courtage en assurance de dommages. Une solution qui peut être envisagée consiste à initier et à développer les relations avec les institutions d enseignement, afin de canaliser les stagiaires en formation dans les cabinets de courtage. 1. Organiser un bureau de placement étudiant 2. Diffuser l information sur les crédits d impôt à la formation des stagiaires 3. Diffuser l information sur les crédits d impôt à l engagement de jeunes gradués 4. Développer en collaboration avec les institutions d enseignement le régime de formation en alternance travail-étude 5. Promouvoir la formation des élèves dans le programme d attestation d études collégiales Avantages: Orienter et canaliser l offre de stagiaires vers les cabinets de courtage en s'assurant que les cabinets de petites tailles puissent aussi en profiter grâce à l aide financière dans le cadre de la formation continue de la relève. Orienter les élèves finissants vers la profession de représentants en assurance de dommages dans le cadre du régime alternance travail étude. 56

57 Bibliographie Études DARMON, René, RIGAUX-BRICMONT, Benny et BALLOFFET, Pierre, Dynamique des intérêts de l argent d assurance pour son poste au cours de sa carrière, 1 ère Chaire en assurance au Canada, Faculté des sciences de l administration, Université Laval, mars 1996 GAGNON, Louis et VERRETTE, Denis Élaboration du profil des compétences du courtier et du gestionnaire en assurance de dommage. Association des courtiers d assurances de la province du Québec GENDRON, Michel et NAUD, Luc, Les cabinet de courtage au Québec, État actuel du réseau et orientation, Chaire en assurance l Industrielle Alliance, Faculté des sciences de l administration, Université Laval, septembre 1998 GROUPE SECOR Le courtage de l assurance de dommages, une vision d avenir. Rapport présenté à l assemblée générale des courtiers d assurance. 3 juin 1993 KIM, W. Chan et MAUBORGNE, Renée, Value Innovation : The strategic logic of high growth, Harvard business review, janvier/février 1997, p MINISTÈRE DE L ÉDUCATION Données sur l intégration au marché du travail de 1998 à 2000 de personnes diplômées. Promotions de 1996 à PELLETIER Société Marketing, La disponibilité du personnel qualifié apte à travailler dans les cabinets d assurances au Québec, 14 novembre 2000 SAWHNEY, Mohan et Sawhney, Tia, Breaking Your Boundaries : From Business to ebusiness, Chicago, Illinois, Kellogg Graduate School of Management, 6 octobre

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59 PAQUIN, Claude, Le cabinet de courtage doit servir de moule familial pour croître, Le journal de l assurance, janvier 1999, p 56 PAQUIN, Claude, Les assureurs directs maintiennent leur croissance, Le journal de l assurance, Volume 8 numéro 1, octobre 1999, p. 24 PAQUIN, Claude, La concurrence sera féroce chez les «directs», Le journal de l assurance, Volume 8 numéro 1, octobre 1999, p PARIZEAU, Robert, L assurance dans la tourmente, Assurances, janvier 1996, numéro 4, p RCCAQ, Tout ce qu il faut savoir sur la loi 188, Liaison, Volume 11 numéro 3, juillet/août 1998, p 5-17 SIMARD, Paul-André, La chambre de l assurance de dommages : le forum des professionnels en assurance de dommages, La CHAD Presse, volume 1 numéro 1, janvier 2000 THÉRIAULT, Alain et GLASGOW, Donna, Les agents généraux doivent faire le poids s il veulent survivre, Le journal de l assurance, septembre 1999, p THERRIEN, Serge, Le marketing direct contrôlera 30 % du marché canadien en l an 2000, Le Journal de l assurance, octobre 1998, p. 38 THERRIEN, Serge, Avec le groupe Lussier comme associé, AssurExperts vise à tripler le nombre de ses affiliés, Le journal de l assurance THERRIEN, Serge, Loi 188 : l industrie est engagée dans une «réglementation TGV», Le journal de l assurance, THERRIEN, Serge, AssurExperts se dote de son propre réseau informatique et électronique, Le journal de l assurance, octobre 1999, p THERRIEN, Serge Desjardins adopte un nouveau concept d assurance «à la carte» et réinvente son service d assurance collective, Le journal de l assurance, août

60 Journaux BÉRUBÉ, Gérard, La loi 188 prend forme, Le Devoir, 2 octobre 1999, p. C-5 GAGNÉ, Jean-Paul, Assurance générales Desjardins : un million de polices en vigueur, Les affaires, 29 avril 2000, p. 20 LEMIEUX, Sylvie Ça bouge beaucoup dans l assurance. Les Affaires 10 mars2001 LÉTOURNEAU, Francis, Courvie-Dubeau, Le journal économique, Volume 9 numéro 5, février 2000, p THÉROUX, Pierre, Les compagnies d assurances n ont plus le choix, Les affaires, 29 avril 2000, p 19 D AMOURS, Liette Les intermédiaires, une espèce en voie d extinction. La Presse, 7 novembre 2000 Lois, règlement et politiques GOUVERNEMENT DU QUÉBEC La Loi sur la distribution de produits et services financiers et ses règlements MINISTÈRE DE L ÉDUCATION Rapport d analyse de la situation de travail courtière et courtier en assurance de dommage. Mars 1999 EMPLOI-QUÉBEC Règlement sur l agrément des organismes formateurs. Des formateurs et des services de formation. Édition 1998 EMPLOI-QUÉBEC Règlement sur les organismes collecteurs. Édition

61 Informations statistiques STATISTIQUE CANADA Population selon le sexe et âge au Québec. STATISTIQUE CANADA Caractéristiques de la population en emploi. Recensement STATISTIQUE CANADA Profil des petites entreprises : Agences d assurances. 1993, STATISTIQUE CANADA Caractéristiques de la population en emploi. Recensement DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES CANADA Guide descriptif des profession (CNDP) 2000 EMPLOI-QUÉBEC Le marché du travail au Québec selon les métiers et professions. Septembre