Évaluation des besoins en formation continue. Cabinets de courtage en assurance de dommages

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1 Évaluation des besoins en formation continue Cabinets de courtage en assurance de dommages

2 Le rapport d'étude sur l'évaluation des besoins en formation continue dans les cabinets de courtage en assurance de dommages a été réalisé sous la direction de Denis Gobeille, M.Sc.R.I. Cette étude a été réalisé grâce à l'aide financière d'emploi Québec. Août 2001 Denis Gobeille, président Bureau , Chemin Sainte-Foy Québec Qc G1S 2P7 Téléphone: Télécopieur: Info@Gobeillerh.com

3 Sommaire administratif 1. Les objectifs Les objectifs de l'étude sur l'évaluation des besoins en formation continue sont les suivants: 1. Qualifier et quantifier l'ampleur et l'importance des besoins en formation continue des ressources humaines; 2. Déterminer les besoins en formation continue des gestionnaires. 2. L'approche méthodologique Une démarche méthodologique en cinq étapes a été élaborée. Les cinq étapes sont : 1. L identification des concurrents, de leurs stratégies et de leur impact sur le marché; 2. L identification des nouvelles orientations stratégiques adoptées par les cabinets de courtage en assurance de dommages; 3. L identification des caractéristiques des ressources humaines oeuvrant dans les cabinets de courtage en assurance de dommages; 4. L analyse stratégique des besoins en ressources humaines nécessaires au développement des nouvelles orientations stratégiques et des compétences des ressources humaines en emploi; 5. L élaboration d'un plan d'action.

4 3. Le modèle d analyse stratégique Le modèle d'analyse stratégique développé définit quatre types de services conseil. Il vise à illustrer d'une manière simple et efficace les orientations stratégiques des cabinets de courtage en assurance de dommages, de même que les positions de marché des concurrents actuels. Services uniformisés Services orientation clients Service orientation produits Expertise en assurance de dommages Les services uniformisés s'appliquent seulement à la distribution de produits de consommation de masse dits uniformisés, plus particulièrement, l'assurance auto et l assurance habitation. Les services orientation clients visent essentiellement à offrir un service personnalisé à des clients pour répondre à leurs demandes particulières. Le service orientation produits vise surtout à prendre une information précise et complète pour faire l'évaluation du risque complexe, sans qu'une relation de service personnalisé s'établisse. L'expertise en assurance de dommages est la fonction développée de la distribution de produits d'assurance de dommages qui traite des risques complexe avec des services personnalisés. La typologie des services conseils en assurance de dommages Services personnalisés Orientation clients Expertise en assurance de dommages Services simples Services uniformisés Orientation produits Risques uniformisés Risques complexes

5 4. Les nouveaux concurrents La principale caractéristique de la stratégie d'affaire de tous les assureurs directs repose, principalement, sur la capacité d'uniformiser les produits d'assurance et de réduire les coûts administratifs en informatisant les opérations techniques (caractérisation du risque et les dossiers clients). Depuis 13 ans, les institutions financières qui ont pénétré le marché de la distribution de l'assurance de dommages se sont surtout attardées à offrir des services uniformisés. Évidemment, les entreprises qui adoptent aussi la distribution de produits d assurance de dommages via le réseau Internet se positionnent dans le même marché que les institutions financières. Ainsi, il est à prévoir que la pénétration de l'internet sur le marché se fera surtout au détriment des parts de marché détenues par les assureurs directs et les cabinets de courtage qui développent des services uniformisés. Classification de la position de marché des concurrents Services personnalisés Orientation clients Caisses populaires avec des services clients en succursale Expertise en assurance de dommages Services simples Services uniformisés Internet Assureurs directs Orientation produits Caisses populaires avec des services clients en succursale Risques uniformisés Risques complexes

6 5. L'adaptation des cabinets de courtage Quatre principales stratégies ont été mises de l'avant par les gestionnaires de cabinets de courtage en assurance de dommages, soit: La multidisciplinarité Les fusions et les acquisitions Les regroupements La concentration des primes et les agents captifs La classification des stratégies adoptées par les cabinets de courtage en assurance de dommages en fonction de la typologie des services conseils nous indique clairement que les choix des gestionnaires visent exclusivement à consolider leur position dans le champ des services uniformisés. En effet, il faut ici rappeler que le principal impact de l'avènement de nouveaux concurrents a été de leur faire perdre une partie importante de ce marché. Par contre, la multidisciplinarité est une stratégie plutôt axée sur les services orientation produits, soit une innovation commerciale importante en matière de distribution de services financiers. Classification des stratégies d affaire selon le type de services conseils offerts Services personnalisés Orientation clients Services principaux Expertise en assurance de dommages Spécificité des cabinets de courtage Services simples Services uniformisés Concentration de la prime Agents captifs Regroupements Fusions et acquisitions Orientation produits Niches de marché Multidisciplinarité Risques uniformisés Risques complexes

7 6. Les ressources humaines Il y a trois types de professionnels qui poursuivent une carrière dans les cabinets de courtage d'assurance, soit les représentants en IARD, les experts en sinistre et les estimateurs et évaluateurs. En 1996, Statistique Canada a recensé représentants en IARD, 930 experts en sinistre et 765 estimateurs - évaluateurs. Quatre éléments d une importance majeure résument caractéristiques socio-économiques des ressources humaines oeuvrant dans les cabinets de courtage en assurance de dommages. 1. Trois groupes de professionnel œuvrent au sein des cabinets, soit les représentants en IARD (38%), les experts en sinistre (5,8%) et les estimateurs évaluateurs (4,8%). 2. Il y a eu des départs massifs des représentants en IARD depuis 1994, soit 7,8 % des effectifs entre 1994 et % des représentants en IARD n ont qu un diplôme d études secondaires et 61,1 % d entre eux sont âgés de 41 ans et plus. 4. La relève, bien que mieux formée, n est pas assez nombreuse pour remplacer les départs à la retraite des dix prochaines années. 7. Profil professionnel La profession de représentant exige des compétences soutenues dans une vision d'orientation du produit à vendre et de la clientèle à desservir. Le cycle de travail tourne autour de quatre axes principaux : la rencontre d'un client au moment de la promotion d'un produit, le service à la clientèle, la définition du risque et le suivi dans le cas d'une réclamation. Les sept principales compétences exigées des représentants sont les suivantes : Connaître les produits d assurance ( particuliers et entreprises ) Utiliser les techniques de vente Caractériser les risques prise d informations Analyser les produits d assurance de dommages Proposer (vendre) un produit d assurance de dommages Gérer les réclamations Assurer le service à la clientèle Il faut ici souligner que l avènement des services uniformes modifie considérablement les compétences que l on exige du représentant. En fait, le développement des services uniformisés a comme principale conséquence la déqualification des emplois.

8 8. Analyse stratégique des besoins en formation continue À l aide du modèle d analyse stratégique développé dans le cadre cette étude, nous définissons les besoins en formation continue en respectant leur alignement avec les choix stratégiques des gestionnaires. Les thèmes de la formation continue des services uniformisés Les représentants Les gestionnaires Utilisation des systèmes informatiques Marketing par téléphone Communication verbale et écrite Gestion des opérations Gestion des ressources humaines Planification stratégique Gestion financière Les thèmes de la formation continue des services orientation produits Les représentants Promouvoir les services financiers Analyse des niches de marché Les gestionnaires Les services financiers, en général Analyse des niches de marché Les thèmes de la formation continue des services orientation clients Les représentants Relation professionnelle avec les clients Promotion de produits Suivi des demandes des clients Les services personnalisés pro-actifs Le service à la clientèle Les thèmes de la formation continue des services conseils experts Les représentants Les gestionnaires Les gestionnaires Assurance des entreprises en dommages directs Assurance des entreprises en dommages indirects Assurance des entreprises en responsabilité civile Assurance des entreprises en cautionnement Assurance des entreprises en bris de machine Assurance des entreprises en vol et détournement Assurance des entreprises en perte d exploitation Développement de marchés Développement de produits Promotion

9 9. Plan d action Le nombre des cours qui peuvent être développés commande des investissements en ressources financières et en ressources humaines trop importants pour être assumés par une seule organisation. Les moyens d action sont les suivants : Le développement d un programme de formation continue 1. Faire reconnaître le CDMP comme étant un service de formation multi-employeurs. Avantages Pouvoir demander une subvention au Fonds national de formation de la maind œuvre aux noms des employeurs membres. 2. Faire reconnaître le CDMP comme étant un organisme collecteur. Avantages Recevoir du ministère des Finances les sommes d argent perçues chez les employeurs qui n ont pas investi au moins 1 % de leur masse salariale en formation. La formation de la relève et des nouveaux candidats à la profession Deux éléments majeurs de la conclusion de l analyse stratégique des ressources humaines ne peuvent être laissés sans réponse. En effet, parmi la forte proportion des représentants âgés de 41 ans et plus, un nombre important d entre eux partira à la retraite d ici quelques années (5 ans), accentuant ainsi la pénurie de main-d œuvre qui touche actuellement les cabinets de courtage en assurance de dommages. 1. Organiser un bureau de placement étudiant 2. Diffuser l information sur les crédits d impôt à la formation des stagiaires 3. Diffuser l information sur les crédits d impôt à l engagement de jeunes gradués 4. Développer en collaboration avec les institutions d enseignement le régime de formation en alternance travail-étude 5. Promouvoir la formation des élèves dans le programme d attestation d études collégiales Avantages: Orienter et canaliser l offre de stagiaires vers les cabinets de courtage en s'assurant que les cabinets de petites tailles puissent aussi en profiter grâce à l aide financière dans le cadre de la formation continue de la relève.

10 Table des matières 1. Le but et les objectifs L'approche méthodologique Identification des concurrents, de leurs stratégies et de leur impact sur le marché Identification des nouvelles orientations stratégiques adoptées Identification des caractéristiques des ressources humaines oeuvrant dans les cabinets de courtage en assurance de dommages Analyse stratégique des besoins en ressources humaines nécessaires Élaboration d'un plan d'action Modèle d'analyse stratégique La mission des cabinets de courtage Les fonctions d intermédiaire de marché La classification des services conseils Les services à la clientèle La caractérisation du risque La définition de la typologie des services conseils 21 Les nouveaux concurrents Environnement externe 4.1 La déréglementation de la distribution La stratégie d'affaires des assureurs directs Les coûts administratifs de gestion Les nouvelles technologies de l information et des communications L'impact de la déréglementation L'assurance automobile L'assurance habitation L'assurance aux entreprises Analyse stratégique de la position des concurrents 28

11 L'adaptation des cabinets de courtage en assurance de dommages 5.1 Le modèle traditionnel La classification des services conseils L évolution du nombre de cabinets de courtage Les choix stratégiques La multidisciplinarité Les fusions et les acquisitions Les regroupements Concentration des primes et les agents captifs Analyse stratégique de la position des cabinets de courtage 38 Les ressources humaines 6.1 Méthodologie Profil socio-économique Les représentants en IARD L'âge et la scolarité des représentants en IARD La formation de la relève Le nombre des finissants Points importants. 45 Profil professionnel 7.1 Les fonctions de travail Les compétences L'encadrement professionnel de la formation.. 48 Analyse stratégique des besoins en formation continue 8.1 Les besoins en formation continue des services uniformisés Les besoins en formation continue des services orientation produits Les besoins en formation continue des services orientation clients Les besoins en formation continue des services conseils experts. 53 Plan d action 9.1 Le développement d un programme de formation continue La formation de la relève et des nouveaux candidats à la profession. 56 Bibliographie.. 57

12 Table des schémas et des tableaux Schéma I : La démarche méthodologique.. 17 Schéma II: La typologie des services conseils en assurance de dommages Schéma III: Classification des concurrents selon le type de services conseils offerts. 28 Schéma IV: Classification des services conseil du modèle traditionnel.. 32 Schéma V : Classification des stratégies d affaire selon le type de services conseils offerts.. 38 Tableau I Les parts de marché en assurance automobile Tableau II: Les parts de marché en assurance habitation Tableau III: Les parts de marché en assurance aux entreprises Tableau V Évolution du nombre de cabinets de courtage en assurance de dommages. 33 Tableau VI Les services offerts par les cabinets de courtage en assurance de dommages.. 34 Tableau VII Évolution du nombre de cabinets de courtage membres d'une bannière 36 Tableau VIII Évolution du nombre de cabinets de courtage dits concentrés. 37 Tableau IX Le nombre d'employés selon les groupes de profession dans les cabinets de courtage d'assurance de dommages (1996). 40 Tableau X Évolution du nombre de représentants en IARD. 41 Tableau XI Répartition des représentants en IARD selon l'âge et la scolarité (1997) Tableau XII Programmes de formation offerts dans les institutions collégiales. 44 Tableau XIII Les diplômés des institutions collégiales.. 44 Tableau XIV Le développement des compétences des services uniformisés.. 51 Tableau XV Le développement des compétences des services orientation produits. 52 Tableau XVI Le développement des compétences des services orientation clients. 52 Tableau XVII Le développement des compétences des services conseils experts. 53

13 Évaluation des besoins en formation continue Cabinets de courtage en assurance de dommages Depuis treize ans, le contexte économique dans lequel les cabinets de courtage évoluent a considérablement été modifié. À la fin des années quatre-vingt, la libéralisation des marchés de l'assurance de dommages a totalement modifié les règles du jeu. Les Caisses populaires du mouvement Desjardins, qui ont alors été autorisées à distribuer directement à leurs clients des produits d'assurance automobile et d'habitation, sont aujourd'hui les leaders du marché. En 1997, le gouvernement du Québec autorisait aussi les institutions financières et les compagnies d'assurance à vendre directement des produits, sans devoir transiger par les intermédiaires de marché, soit les cabinets de courtage en assurance de dommages. Qui plus est, le développement du commerce électronique présente maintenant un nouvel enjeu. Face à la libéralisation des marchés, plusieurs gestionnaires pessimistes prédisent toujours des jours noirs, si rien n'est fait pour que les cabinets de courtage en assurance de dommages s'adaptent à la concurrence féroce des institutions financières et intègrent le virage technologique du commerce électronique. 1. Le but et les objectifs Cette étude a pour but d'apporter une compréhension suffisante des enjeux en formation continue dans les cabinets de courtage en assurance de dommages, afin de définir les thèmes de la formation continue et de proposer des moyens à mettre en œuvre. Les objectifs de l'étude sur l'évaluation des besoins en formation continue sont les suivants: 1. Qualifier et quantifier l'ampleur et l'importance des besoins en formation continue des ressources humaines; 2. Déterminer les besoins en formation continue des gestionnaires. 13

14 Au terme de cette étude, les informations colligées devraient permettre au Regroupement des cabinets de courtage en assurance du Québec de définir un programme de formation continue qui rencontre les attentes de l'ensemble des cabinets de courtage en assurance de dommages pour qu'ils puissent s'adapter rapidement au nouveau contexte économique et assurer la vitalité d'un réseau de distribution unique. 2. L'approche méthodologique Afin de rencontrer les objectifs de cette étude, une démarche méthodologique en cinq étapes a été élaborée. Les cinq étapes sont : 1. L identification des concurrents, de leurs stratégies et de leur impact sur le marché; 2. L identification des nouvelles orientations stratégiques adoptées par les cabinets de courtage en assurance de dommages; 3. L identification des caractéristiques des ressources humaines oeuvrant dans les cabinets de courtage en assurance de dommages; 4. L analyse stratégique des besoins en ressources humaines nécessaires au développement des nouvelles orientations stratégiques et des compétences des ressources humaines en emploi; 5. L élaboration d'un plan d'action. Cette approche méthodologique vise à s assurer de l alignement de l'évaluation des besoins en formation continue en regard des choix de stratégies des gestionnaires de cabinets de courtage. 2.1 Identification des concurrents, de leurs stratégies et de leur impact sur le marché. La déréglementation de la distribution des produits d assurance et des services financiers a été initiée aux États-Unis et depuis, cette politique a été adoptée tant au Canada qu'au Québec, ainsi que dans les autres provinces canadiennes. Afin de mieux comprendre les choix stratégiques que les cabinets de courtage d'assurance de dommages peuvent privilégier, une revue des principaux articles techniques a été réalisée dans le but d'identifier les modes de distribution des concurrents de même que leurs stratégies. Cette recherche, essentielle à l'évaluation des réponses des 14

15 gestionnaires aux changements de l'environnement, permet d'identifier les principales stratégies d'affaire des concurrents. L'objectif est de documenter les conséquences de la déréglementation et de comprendre les besoins futurs en formation continue en regard des stratégies d'affaire qui sont en émergence. Les documents pertinents, de même que la bibliographie, sont présentés à l annexe I du cahier des annexes. 2.2 Identification des nouvelles orientations stratégiques adoptées Face à la nouvelle concurrence, la réaction des gestionnaires des cabinets de courtage a été rapide et efficace. Ainsi, depuis quelques années, les nouvelles orientations stratégiques adoptées par les gestionnaires ont donné lieu à la création de nouvelles formes de cabinets de courtages en assurance de dommages. A l'aide des principales études québécoises, d'articles techniques et des rencontres de groupes de discussion que nous avons réalisées dans les régions du Québec, nous décrivons les principales orientations stratégiques mises de l'avant, leurs caractéristiques et leur évolution probable d'ici quelques années. L'objectif visé par cette étude est de décrire les cabinets de courtage d'aujourd'hui et de définir les compétences des ressources humaines qu'ils recherchent pour poursuivre leur mission. Le questionnaire d enquête sur les choix stratégiques et les ressources humaines, de même que les résultats et le guide d animation des rencontres de groupes sont présentés à l annexe II du cahier des annexes. 15

16 2.3 Identification des caractéristiques des ressources humaines oeuvrant dans les cabinets de courtage en assurance de dommages. Peu importe les choix préconisés, les gestionnaires de cabinets de courtage doivent pouvoir se doter des ressources humaines qui ont les compétences essentielles à la poursuite d'une mission d'entreprise. L'identification de caractéristiques socio-démographiques des ressources humaines vise à les décrire le mieux possible. L'attention est portée sur l'âge, la scolarité, le nombre d employé et la relève. Le questionnaire d enquête sur les ressources humaines dans les cabinets de courtage en assurance de dommage est reproduit à l annexe III jointe dans le cahier des annexes. 2.4 Analyse stratégique des besoins en ressources humaines nécessaires L'analyse stratégique des besoins en ressources humaines consiste à porter un jugement sur l'adéquation des compétences des ressources humaines actuelles en regard des principales orientations stratégiques actuellement adoptées par les cabinets de courtage en assurance de dommages. L objectif recherché est de préciser les besoins en formation continue des employés, mais aussi des gestionnaires en se basant sur les analyses développées durant les trois premières étapes. 2.5 Élaboration d'un plan d'action Au terme de cette étude, la cinquième étape présente un plan d action à l intention de la direction et du conseil d administration du Regroupement des cabinets de courtage en assurance de dommages. Le plan d action vise à définir les moyens à mettre en œuvre pour répondre aux besoins en formation continue des cabinets de courtage d un réseau unique. 16

17 Schéma I : Schéma de la démarche méthodologique Environnement externe Menaces et opportunités Environnement interne Forces et faiblesse Organisations Ressources humaines Orientations stratégiques Professionnel Socio-économique Analyse stratégique des besoins Plan d action de la formation continue 17

18 3. Modèle d'analyse stratégique Le modèle d'analyse stratégique développé dans le cadre de cette étude vise à illustrer d'une manière simple et efficace les orientations stratégiques des cabinets de courtage en assurance de dommages, de même que les positions de marché des concurrents actuels, afin d'initier une analyse des stratégies d'affaires que les gestionnaires peuvent adopter pour réagir à la déréglementation de la distribution. Avant de définir la typologie conceptuelle du modèle d'analyse, nous résumons ici les principaux éléments qui caractérisent la mission et la fonction des cabinets de courtage en assurance de dommages. 3.1 La mission des cabinets de courtage À titre d'intermédiaire de marché entre les compagnies d'assurance et les consommateurs, les cabinets de courtage en assurance de dommages sont des organisations indépendantes, dont la mission est d'offrir des services conseils sur les produits d'assurance des compagnies d'assurance et de défendre les intérêts de leurs clients. 3.2 Les fonctions d intermédiaire de marché Les cabinets de courtage emploient essentiellement des représentants en IARD qui exercent une profession réglementée dont la principale fonction est de conseiller des clients en matière d'assurance de dommages, notamment, les particuliers, les commerces et les industries. Le rôle des représentants, qui agissent à titre d'intermédiaires de marché, consiste à analyser les besoins des clients afin de leur conseiller des produits d assurance qui leur assurent une protection adéquate contre la perte de biens et la responsabilité civile. Ils peuvent transiger avec un ou plusieurs assureurs afin de pouvoir offrir une gamme de choix de produits d'assurance. 18

19 En résumé, comme intermédiaires de marché, les cabinets de courtage offrent des services conseils qui comprennent quatre principales fonctions, soit: Établir une relation de confiance avec le client; Évaluer les risques des clients; Négocier les termes du contrat d'assurance avec la compagnie retenue; Défendre les intérêts du client au moment de la réclamation. 3.3 La classification des services conseils Comme nous pouvons le déduire de la mission des cabinets de courtage, les deux aspects suivants de la fonction d intermédiaire de marché font la spécificité des services conseils en assurance de dommages : Le service à la clientèle, soit la relation avec le client et la défense de ses intérêts; La caractérisation du risque, soit l évaluation du risque et la négociation des termes du contrat d assurance. À partir de ces deux principales fonctions qui résument en quelques éléments le rôle d intermédiaire de marché des cabinets de courtage, nous pouvons définir une classification des services conseils correspondant à quatre formes distinctes et mutuellement exclusives aux services conseils Les services à la clientèle Les services à la clientèle sont réduits à deux types distincts, d'une part, les services simples qui ne commandent aucune interaction particulière avec les clients ( distribution par Internet ) et, d'autre part, les services personnalisés, dont l'élément essentiel réside dans l'établissement d'un rapport de confiance entre le représentant du cabinet de courtage et le client. 19

20 3.3.2 La caractérisation du risque La caractérisation du risque est aussi réduite à deux types distincts d activités conseils soit, d'une part, la caractérisation du risque uniformisé et, d'autre part, la caractérisation du risque complexe. L'élément particulier qui les démarque se situe dans l'informatisation des procédures de prise d'information et de calcul actuariel de la prime d'assurance du risque uniformisé tel que l'assurance auto et l assurance habitation. Schéma II: La typologie des services conseils en assurance de dommages Services personnalisés Orientation clients Expertise en assurance de dommages Services simples Services uniformisés Orientation produits Risques uniformisés Risques complexes 20

21 3.4 La définition de la typologie des services conseils Services uniformisés Les services uniformisés s'appliquent seulement à la distribution de produits de consommation de masse dits uniformisés, plus particulièrement, l'assurance auto, l assurance habitation et les autres produits dont les procédures d'évaluation des risques ont aussi été relativement standardisées par l'introduction de l'informatique. Autrement dit, la prise d'information se limite aux spécifications des formulaires de définition du risque. Services orientation clients Les services orientation clients visent essentiellement à offrir un service personnalisé à des clients en se déplaçant pour rendre une visite ou répondre à une demande particulière, telle que l'offre d'assurance habitation pour les maisons de luxe. Autrement dit, l évaluation du risque est une fonction simple : c est un service personnalisé qui est offert au client. En fait, le client demande de consulter en personne un représentant pour s'assurer des termes du contrat d'assurance. Service orientation produits Le service orientation produits vise surtout à prendre une information précise et complète pour faire l'évaluation du risque complexe, sans qu'une relation de service personnalisé s'établisse, comme, par exemple, les protections destinées aux travailleurs autonomes qui peuvent être ajoutées à une assurance habitation multirisques. En fait, l accent est mis sur le produit plus que sur le service. Expertise en assurance de dommages L'expertise en assurance de dommages est la fonction développée de la distribution de produits d'assurance de dommages. Elle demande qu'il s'établisse une relation de confiance entre le client et un représentant IARD. Ce dernier doit être en mesure de relever une information précise et complète pour effectuer et évaluer la caractérisation du risque complexe, comme, par exemple, l'assurance des entreprises, le cautionnement, les pertes d exploitation, etc. 21

22 Les nouveaux concurrents Environnement externe Au cours des treize dernières années, deux principaux thèmes ont marqué l arrivée de nouveaux concurrents dans le marché de la distribution de produits en assurance de dommages, soit: La déréglementation de la distribution; Les nouvelles technologies de l'information (Internet). La déréglementation a complètement changé les règles du jeu institutionnel de la distribution des produits d'assurance de dommages, dont le principal impact s'est concrétisé par l'arrivée de nouveaux concurrents majeurs, notamment les Caisses populaires et les banques. Le développement de nouveaux circuits de distribution, soit les assureurs directs et l'internet, a également contribué à transformer de façon majeure le marché de l'assurance de dommages. Au terme de ces treize années de bouleversements économiques, on peut maintenant résumer à deux grandes généralités leurs répercussions sur le marché. Premièrement, les assureurs directs bénéficient actuellement d'un coût de production inférieur, ce qui leur permet d'offrir des polices d'assurance IARD a un prix très compétitif sur le marché et, deuxièmement, les assureurs n'ont plus l'obligation d'utiliser le réseau des cabinets de courtage pour distribuer les produits d'assurance IARD. Nous présentons maintenant les caractéristiques de ces nouveaux acteurs de la concurrence, leurs stratégies et l'impact de ces changements sur l'évolution des parts de marché contrôlées par les cabinets de courtage en assurance de dommages. 4.1 La déréglementation de la distribution La déréglementation de la distribution des produits a considérablement modifié l'environnement économique dans lequel les cabinets de courtage œuvraient depuis plusieurs décennies. La 22