Basel Committee on Banking Supervision Principles for the Sound Management of Operational Risk

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1 1 Basel Committee on Banking Supervision Principles for the Sound Management of Operational Risk June 2011 Comité de Bâle sur le contrôle bancaire Principes pour une bonne gestion du risque opérationnel Juin 2011 Traduction bilingue bicolore par l Autorité de Contrôle prudentiel Janvier 2013 Two-colored bilingual translation by the Prudential Control Authority January, 2013 Nota : Traduction fournie uniquement à titre informatif par l ACP, seule la version anglaise sur le site du Comité de Bâle fait foi. Lorsque cela a paru nécessaire, cette traduction est enrichie afin de faciliter la compréhension et lever certaines ambiguïtés. Contents Sommaire Preface Préface 2 Role of Supervisors Rôle des superviseurs 4 Principles for the management of operational risk 5 Principes pour la gestion du risque opérationnel Fundamental principles of operational risk management 9 Principes fondamentaux de la gestion du risque opérationnel Governance La Gouvernance 14 The Board of Directors Le Conseil d'administration 14 Senior Management La Direction 16 Risk Management Environment Environnement de la gestion du risque 18 Identification and Assessment Identification et Appréciation 18 Monitoring and Reporting Surveillance et rapports. 22 Control and Mitigation Réduction et contrôle 23 Business Resiliency and Continuity Résilience/Robustesse et continuité des activités 27 Role of Disclosure Rôle de la communication publique 29

2 2 Principles for the Sound Management of Operational Risk and the Role of Supervision Principes pour une bonne gestion du risque opérationnel et rôle de la supervision Preface Préface 1 In the Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk (Sound Practices), published in February 2003, the Basel Committee on Banking Supervision (Committee) articulated a framework of principles for the industry and supervisors. Subsequently, in the 2006 International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: A Revised Framework - Comprehensive Version (commonly referred to as Basel II ), the Committee anticipated that industry sound practice would continue to evolve 1. Since then, banks and supervisors have expanded their knowledge and experience in implementing operational risk management frameworks (Framework). Loss data collection exercises, quantitative impact studies, and range of practice reviews covering governance, data and modelling issues have also contributed to industry and supervisory knowledge and the emergence of sound industry practice. 1 Dans les Bonnes pratiques pour la gestion et la surveillance de risque opérationnel - Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk (ci-après les Bonnes pratiques), publiées en février 2003, le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire (ci-après le Comité) a organisé un ensemble de principes pour l'industrie bancaire et les superviseurs. Par la suite, dans -la Convergence Internationale 2006 sur la mesure du capital et les exigences de fonds propres : un cadre révisé - version complète International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: A Revised Framework - Comprehensive Version (généralement désignée par "Bâle II"), le Comité a prévu que les bonnes pratiques pour l industrie continueraient à évoluer 1. Depuis lors, les banques et les superviseurs ont enrichi leur connaissance et expérience dans la mise en œuvre de chaque cadre de gestion du risque opérationnel (dénommé ci-après le Cadre pour les déclinaisons dans les organismes, à ne pas confondre avec les accords de Bâle aussi intitulés Framework). Des exercices de collecte de données de perte, des études d'impact quantitatives et l éventail d enquêtes sur les pratiques en matière de gouvernance, de données et sur les questions de modélisation ont aussi contribué à parfaire les connaissances de l'industrie et des superviseurs ainsi qu à l émergence de bonnes pratiques pour l industrie bancaire. 2 In response to these changes, the Committee has determined that the 2003 Sound Practices paper should be updated to reflect the enhanced sound operational risk management practices now in use by the industry. This document Principles for the Sound Management of Operational Risk and the Role of Supervision incorporates the evolution of sound practice and details eleven principles of sound operational risk management covering (1) governance, (2) risk management environment and (3) the role of disclosure. By publishing an updated paper, the Committee enhances the 2003 sound practices framework with specific principles for the management of operational risk that are consistent with sound industry practice. These principles have been developed through the ongoing exchange of ideas between supervisors and industry since Principles for the Sound Management of Operational Risk and the Role of Supervision replaces the 2003 Sound Practices and becomes the document that is referenced in paragraph 651 of Basel II. 2 En réponse à ces changements, le Comité a décidé que le document sur les Bonnes pratiques de 2003 devrait être mis à jour pour refléter l amélioration des pratiques de gestion du risque opérationnel maintenant constatées dans l'industrie bancaire. Ce document - Principes pour la bonne gestion du risque opérationnel et le rôle de la supervision - incorpore les évolutions des bonnes pratiques et détaille onze principes de bonne gestion du risque opérationnel, couvrant (1) la gouvernance, (2) l'environnement de la gestion du risque et (3) le rôle de la communication publique. En publiant un document mis à jour, le Comité enrichit le cadre des bonnes pratiques 2003 avec des principes spécifiques pour la gestion de risque opérationnel qui sont cohérents avec les bonnes pratiques de l'industrie financière. Ces principes ont été développés par des échanges d'idées continus entre des superviseurs et l'industrie depuis Les Principes pour une bonne gestion du risque opérationnel et le rôle de la supervision remplacent les Bonnes pratiques de 2003 et devient le document auquel il est fait référence dans le paragraphe 651 de l Accord Bâle II. 1 Basel Committee on Banking Supervision, International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: A Revised Framework - Comprehensive Version, Section V (Operational Risk), paragraph 646, Basel, June 2006.

3 3 3 A Framework for Internal Control Systems in Banking Organisations (Basel Committee, September 1998) underpins the Committee s current work in the field of operational risk. The Core Principles for Effective Banking Supervision (Basel Committee, October 2006) and the Core Principles Methodology (Committee, October 2006), both for supervisors, and the principles identified by the Committee in the second pillar (supervisory review process) of Basel II are also important reference tools that banks should consider when designing operational risk policies, processes and risk management systems. 3 Le travail actuel du Comité dans le domaine du risque opérationnel se situe dans le prolongement du «Cadre pour les systèmes de contrôle interne dans les organismes bancaires» (Comité de Bâle, septembre 1998). Les «Principes fondamentaux pour une supervision bancaire efficace» (Comité de Bâle, octobre 2006) et la «Méthodologie des principes fondamentaux» (Comité, octobre 2006), tous deux destinés aux superviseurs, et les principes définis par le Comité dans le deuxième pilier (le processus de supervision prudentielle) de Bâle II sont aussi des outils de référence importants que les banques devraient prendre en considération en concevant leur politique de risque opérationnel, leurs processus et leurs systèmes de gestion du risque. 4 Supervisors will continue to encourage banks to move along the spectrum of available approaches as they develop more sophisticated operational risk measurement systems and practices" 2. Consequently, while this paper articulates principles from emerging sound industry practice, supervisors expect banks to continuously improve their approaches to operational risk management. In addition, this paper addresses key elements of a bank s Framework. These elements should not be viewed in isolation but should be integrated components of the overall framework for managing operational risk across the enterprise. 4 Les superviseurs continueront à encourager des banques "à progresser au long du spectre d'approches disponibles lorsqu elles développent des systèmes et pratiques de mesure de risque opérationnel plus élaborés" 2. Par conséquent, puisque ce document établit des principes de bonnes et nouvelles pratiques pour l'industrie financière, les superviseurs attendent que les banques améliorent continuellement leur approche de la gestion du risque opérationnel. De plus, ce document traite des éléments clefs du cadre d activité d'une banque. Ces éléments ne devraient pas être vus isolément, mais devraient s intégrer au sein du cadre général de gestion du risque opérationnel de toute l'entreprise. 5 The Committee believes that the principles outlined in this paper establish sound practices relevant to all banks. The Committee intends that when implementing these principles, a bank will take account of the nature, size, complexity and risk profile of its activities. 5 Le Comité considère que les principes décrits dans ce document établissent de bonnes pratiques adaptées à toutes les banques. Le Comité souhaite que les banques tiennent compte de la nature, la taille, la complexité et le profil de risque de leurs activités en mettant en œuvre ces principes. 2 BCBS (2006), paragraph 646.

4 4 Role of Supervisors Le rôle des superviseurs 6 Supervisors conduct, directly or indirectly, regular independent evaluations of a bank s policies, processes and systems related to operational risk as part of the assessment of the Framework. Supervisors ensure that there are appropriate mechanisms in place which allow them to remain apprised of developments at a bank. 6 Les superviseurs conduisent, directement ou indirectement, des évaluations régulières et indépendantes de la politique, des processus et des systèmes d'une banque liés au risque opérationnel comme faisant partie de leur évaluation du Cadre de gestion du risque opérationnel. Les superviseurs s assurent que des mécanismes adaptés sont en place, leur permettant de rester informés des évolutions dans une banque. 7 Supervisory evaluations of operational risk include all the areas described in the principles for the management of operational risk. Supervisors also seek to ensure that, where banks are part of a financial group, there are processes and procedures in place to ensure that operational risk is managed in an appropriate and integrated manner across the group. In performing this assessment, cooperation and exchange of information with other supervisors, in accordance with established procedures, may be necessary 3. Some supervisors may choose to use external auditors in these assessment processes 4. 7 Les évaluations du risque opérationnel par les superviseurs incluent tous les domaines décrits dans les Principes pour la gestion de risque opérationnel. Les superviseurs cherchent aussi à s assurer que, lorsque les banques font partie d'un groupe financier, des processus et des procédures sont en place pour garantir que le risque opérationnel est géré de façon adaptée et intégrée dans tout le groupe. En effectuant cette évaluation, la coopération et l'échange d'informations avec d'autres superviseurs, conformément aux procédures établies, peuvent être nécessaires 3. Certains superviseurs peuvent décider de recourir à des auditeurs externes pour ce processus d évaluation 4. 8 Deficiencies identified during the supervisory review may be addressed through a range of actions. Supervisors use the tools most suited to the particular circumstances of the bank and its operating environment. In order that supervisors receive current information on operational risk, they may wish to establish reporting mechanisms directly with banks and external auditors (eg internal bank management reports on operational risk could be made routinely available to supervisors). 8 Les insuffisances identifiées lors des évaluations par les superviseurs peuvent être traités par une gamme d'actions. Les superviseurs utilisent les outils les mieux adaptés aux circonstances particulières et à l environnement d'exploitation de la banque concernée. Afin que les superviseurs puissent recevoir des informations à jour sur le risque opérationnel, ils peuvent souhaiter établir des mécanismes de déclaration directement avec les banques et les auditeurs externes (e.g. le rapport sur le risque opérationnel fait par la banque en interne peut être systématiquement mis à disposition des superviseurs). 9 Supervisors continue to take an active role in encouraging ongoing internal development efforts by monitoring and evaluating a bank s recent improvements and plans for prospective developments. These efforts can then be compared with those of other banks to provide the bank with useful feedback on the status of its own work. Further, to the extent that there are identified reasons why certain development efforts have proven ineffective, such information could be provided in general terms to assist in the planning process. 9 Les superviseurs continuent à jouer un rôle actif en encourageant les efforts de développement internes en cours, en suivant et évaluant les améliorations récentes et les plans de développement à venir de la banque. Ces efforts peuvent alors être comparés avec ceux d'autres banques en vue de fournir à la banque des retours utiles sur la situation de son propre travail. En outre, dans la mesure où des raisons, qui expliquent que certains efforts de développement se sont révélés inefficaces, ont été identifiées, de telles informations peuvent être traduites en termes généraux pour aider à améliorer les processus de planification. 3 Refer to the Committee s papers High-level principles for the cross-border implementation of the New Accord, August 2003, and Principles for home-host supervisory cooperation and allocation mechanisms in the context of Advanced Measurement Approaches (AMA), November For further discussion, see the Committee s paper The relationship between banking supervisors and bank s external auditors, January 2002.

5 5 Principles for the management of operational risk Principes pour la gestion du risque opérationnel 10. Operational risk 5 is inherent in all banking products, activities, processes and systems, and the effective management of operational risk has always been a fundamental element of a bank s risk management programme. As a result, sound operational risk management is a reflection of the effectiveness of the board and senior management in administering its portfolio of products, activities, processes, and systems. The Committee, through the publication of this paper, desires to promote and enhance the effectiveness of operational risk management throughout the banking system. 10. Le risque opérationnel 5 est inhérent à tous les produits, activités, processus et systèmes bancaires et une gestion efficace du risque opérationnel a toujours été un élément fondamental du programme de gestion du risque d'une banque. En conséquence, une bonne gestion du risque opérationnel reflète l'efficacité du conseil et de la direction dans l administration de son portefeuille de produits, activités, processus et systèmes. Le Comité, par la publication de ce document, désire promouvoir et augmenter l'efficacité de gestion du risque opérationnel dans tout le système bancaire. 11. Risk management generally encompasses the process of identifying risks to the bank, measuring exposures to those risks (where possible), ensuring that an effective capital planning and monitoring programme is in place, monitoring risk exposures and corresponding capital needs on an ongoing basis, taking steps to control or mitigate risk exposures and reporting to senior management and the board on the bank s risk exposures and capital positions. Internal controls are typically embedded in a bank s day-to-day business and are designed to ensure, to the extent possible, that bank activities are efficient and effective, information is reliable, timely and complete and the bank is compliant with applicable laws and regulation. In practice, the two notions are in fact closely related and the distinction between both is less important than achieving the objectives of each. 11. La gestion du risque englobe généralement le processus d identification des risques de la banque, la mesure des expositions à ces risques (quand cela est possible), elle s assure qu'une allocation de capital effective et un programme de contrôle sont en place, elle contrôle de façon permanente les expositions au risque et les besoins en capital correspondants, elle prend des mesures pour contrôler ou atténuer les expositions au risque et informe la direction et le conseil sur les expositions de la banque au risque et sur la situation de son capital. Les contrôles internes sont classiquement intégrés dans les activités quotidiennes d'une banque et sont conçus pour assurer, le mieux possible, que ces activités de banque sont efficaces et efficientes, que l'information est fiable, opportune et complète et que la banque est en conformité avec les lois et règlements applicables. En pratique, les deux notions (gestion du risque et contrôle interne) sont de fait étroitement liées et la distinction entre elles deux est moins importante que la réalisation des objectifs de chacune. 12. Sound internal governance forms the foundation of an effective operational risk management Framework. Although internal governance issues related to the management of operational risk are not unlike those encountered in the management of credit or market risk operational risk management challenges may differ from those in other risk areas. 12. Une bonne gouvernance interne est le fondement d'un cadre de maîtrise efficace du risque opérationnel. Bien que les questions de gouvernance interne liées à la gestion du risque opérationnel ne soient pas différentes de celles rencontrées dans la gestion des risques de crédit ou de marché, les défis de gestion du risque opérationnel peuvent différer de ceux d'autres secteurs de risque. 13. The Committee is seeing sound operational risk governance practices adopted in an increasing number of banks. Common industry practice for sound operational risk governance often relies on three lines of defence (i) business line management, (ii) an independent corporate operational risk management function and (iii) an independent 5 Operational risk is defined as the risk of loss resulting from inadequate or failed internal processes, people and systems or from external events. This definition includes legal risk, but excludes strategic and reputational risk. Le risque opérationnel est défini comme le risque de pertes résultant de processus, ressources humaines et de systèmes internes inadéquats ou défaillants, ou d'événements externes. Cette définition inclut le risque juridique, mais exclut les risques stratégiques et de réputation.

6 review 6. Depending on the bank s nature, size and complexity, and the risk profile of a bank s activities, the degree of formality of how these three lines of defence are implemented will vary. In all cases, however, a bank s operational risk governance function should be fully integrated into the bank s overall risk management governance structure. 13. Le Comité constate que de bonnes pratiques de gouvernance du risque opérationnel sont adoptées par un nombre croissant de banques. La pratique commune de bonne gouvernance du risque opérationnel dans l industrie bancaire s appuie souvent sur trois lignes de défense - (i) les gestionnaires de ligne d'activité, (ii) une fonction d'entreprise de gestion du risque opérationnel indépendante et (iii) une revue indépendante 6. Selon la nature de la banque, sa taille et sa complexité, et le profil de risque de ses activités, le degré de formalisation de la manière dont ces trois lignes de défense sont mises en œuvre variera. Dans tous les cas, cependant, la fonction de gouvernance du risque opérationnel d'une banque devrait être entièrement intégrée dans la structure de gouvernance de gestion de l ensemble des risques de la banque. 14. In the industry practice, the first line of defence is business line management. This means that sound operational risk governance will recognise that business line management is responsible for identifying and managing the risks inherent in the products, activities, processes and systems for which it is accountable. 14. Dans la pratique de l'industrie bancaire, la première ligne de défense est la gestion du domaine d'activité. Cela signifie qu une bonne gouvernance du risque opérationnel fera en sorte que le gestionnaire d une ligne d'activité soit responsable de l'identification et de la gestion des risques inhérents aux produits, activités, processus et systèmes dont il a la charge. 15. A functionally independent corporate operational risk function (CORF) 7 is typically the second line of defence, generally complementing the business line s operational risk management activities. The degree of independence of the CORF will differ among banks. For small banks, independence may be achieved through separation of duties and independent review of processes and functions. In larger banks, the CORF will have a reporting structure independent of the risk generating business lines and will be responsible for the design, maintenance and ongoing development of the operational risk framework within the bank. This function may include the operational risk measurement and reporting processes, risk committees and responsibility for board reporting. A key function of the CORF is to challenge the business lines inputs to, and outputs from, the bank s risk management, risk measurement and reporting systems. The CORF should have a sufficient number of personnel skilled in the management of operational risk to effectively address its many responsibilities. 6 6 As discussed in the Committee s paper Operational Risk Supervisory Guidelines for the Advanced Measurement Approaches, June 2011, independent review includes the following components: Verification of the Framework is done on a periodic basis and is typically conducted by the bank's internal and/or external audit, but may involve other suitably qualified independent parties from external sources. Verification activities test the effectiveness of the overall Framework, consistent with policies approved by the board of directors, and also test validation processes to ensure they are independent and implemented in a manner consistent with established bank policies. Validation ensures that the quantification systems used by the bank is sufficiently robust and provides assurance of the integrity of inputs, assumptions, processes and outputs. Specifically, the independent validation process should provide enhanced assurance that the risk measurement methodology results in an operational risk capital charge that credibly reflects the operational risk profile of the bank. In addition to the quantitative aspects of internal validation, the validation of data inputs, methodology and outputs of operational risk models is important to the overall process. Comme cela a été présenté dans le document du Comité «Risque Opérationnel - Directives de supervision pour les Approches en Mesures Avancées» de juin 2011, la revue indépendante contient les composants suivants : La vérification du Cadre de gestion qui est faite sur une base régulière et qui est classiquement conduite par l'audit interne et/ou externe de la banque, mais qui peut impliquer d'autres prestataires externes indépendants convenablement qualifiés. Les activités de vérification évaluent l'efficacité de l ensemble du Cadre de gestion, sa compatibilité avec la politique approuvée par le conseil d'administration et évaluent aussi les processus de validation pour s assurer qu'ils sont indépendants et mis en œuvre en cohérence avec la politique arrêtée par la banque. La validation assure que les systèmes de quantification utilisés par la banque sont suffisamment robustes et fournissent l'assurance de l'intégrité des données en entrée, des hypothèses, des processus et des résultats. En particulier, le processus de validation indépendant devrait renforcer l'assurance que la méthodologie de mesure du risque aboutit à une charge en capital due aux risques opérationnels qui reflète d'une manière réaliste le profil de risque opérationnel de la banque. Outre les aspects quantitatifs de la validation interne, la validation des données en entrée, de la méthodologie et des résultats des modèles de risques opérationnels sont importants pour le processus complet de calcul du capital réglementaire. 7 In many jurisdictions, the independent corporate operational risk function is known as the corporate operational risk management function. Dans beaucoup de juridictions, la fonction indépendante d'entreprise de (gestion) du risque opérationnel est désignée par fonction d'entreprise de gestion du risque opérationnel (FEGRO).

7 7 15. Une fonction d'entreprise de gestion du risque opérationnel (FEGRO) 7 fonctionnellement indépendante est classiquement la deuxième ligne de défense, elle complète généralement les activités de gestion du risque opérationnel des domaines d'activité. Le degré d'indépendance de cette fonction différera selon les banques. Pour de petites banques, l'indépendance peut être réalisée par la séparation des fonctions et la revue indépendante des processus et fonctions. Dans de plus grandes banques, cette fonction aura une structure de rapport à la direction indépendante des domaines d'activité où prennent naissance les risques et elle sera responsable de la conception, de la maintenance et du développement permanent du cadre de traitement du risque opérationnel dans la banque. Cette fonction peut inclure les processus de mesure et de déclaration du risque opérationnel, l animation des comités des risques et la responsabilité du rapport au conseil. L action clef de cette fonction est de questionner de manière critique et constructive les domaines d'activité pour alimenter, et recevoir d eux, des rapports sur la gestion du risque de la banque, sur la mesure des risques et les procédures y afférentes. La fonction devrait disposer d un effectif suffisant de personnel expérimenté dans la gestion du risque opérationnel pour assumer efficacement ses nombreuses responsabilités. 16. The third line of defence is an independent review and challenge of the bank s operational risk management controls, processes and systems. Those performing these reviews must be competent and appropriately trained and not involved in the development, implementation and operation of the Framework. This review may be done by audit or by staff independent of the process or system under review, but may also involve suitably qualified external parties. 16. La troisième ligne de défense est une revue indépendante et un questionnement critique et constructif sur les contrôles, les processus et les systèmes de gestion du risque opérationnel de la banque. Ceux qui exécutent ces revues doivent être compétents et convenablement formés et non impliqués dans le développement, la mise en œuvre et l'exécution du Cadre de gestion du risque opérationnel. Cette revue peut être faite par l'audit ou par un personnel indépendant du processus ou du système sous revue, mais peut aussi faire appel à des prestataires externes convenablement qualifiées. 17. If operational risk governance utilises the three lines of defence model, the structure and activities of the three lines often varies, depending on the bank s portfolio of products, activities, processes and systems; the bank s size; and its risk management approach. A strong risk culture and good communication among the three lines of defence are important characteristics of good operational risk governance. 17. Si la gouvernance du risque opérationnel utilise le modèle à trois lignes de défense, la structure et les activités des trois lignes varient souvent, selon le portefeuille de produits, les activités, les processus et les systèmes de la banque ; la taille de la banque ; et son approche de la gestion du risque. Une forte culture du risque et une bonne communication entre les trois lignes de défense sont des caractéristiques importantes d une bonne gouvernance du risque opérationnel. 18. Internal audit coverage should be adequate to independently verify that the Framework has been implemented as intended and is functioning effectively 8. Where audit activities are outsourced, senior management should consider the effectiveness of the underlying arrangements and the suitability of relying on an outsourced audit function as the third line of defence. 18. Le champ de l audit interne doit être apte à vérifier de manière indépendante que le cadre de gestion a été mis en œuvre comme prévu et fonctionne efficacement. Là où les activités d'audit sont externalisées, la direction devrait s interroger sur la qualité et la bonne exécution des conventions sous-jacentes et sur le bien-fondé de faire reposer la troisième ligne de défense sur une fonction externalisée d'audit. 19. Internal audit coverage should include opining on the overall appropriateness and adequacy of the Framework and the associated governance processes across the bank. Internal audit should not simply be testing for compliance with board approved policies and procedures, but should also be evaluating whether the Framework meets organisational needs and supervisory expectations. For example, while internal audit should not be setting specific risk appetite or tolerance, it should review the robustness of the process of how these limits are set and why and how they are adjusted in response to changing circumstances. 8 The Committee s paper, Internal Audit in Banks and the Supervisor s Relationship with Auditors, August 2001, describes the role of internal and external audit.

8 8 19. Le champ de l'audit interne devrait inclure une appréciation globale sur l adéquation et le caractère approprié du Cadre de gestion, et des processus de gouvernance associés couvrant toute la banque. L'audit interne ne devrait pas simplement évaluer la conformité avec la politique et les procédures approuvées par le conseil, mais devrait aussi évaluer si le cadre méthodologique répond aux besoins organisationnels et aux attentes de la supervision. Par exemple, alors que l'audit interne n a pas à définir de niveaux spécifiques d appétence ou la tolérance au risque, il devrait passer en revue la robustesse du processus qui définit ces limites et le pourquoi et comment elles sont ajustées en réaction aux changements de contexte. 20. Because operational risk management is evolving and the business environment is constantly changing, management should ensure that the Framework s policies, processes and systems remain sufficiently robust. Improvements in operational risk management will depend on the degree to which operational risk managers concerns are considered and the willingness of senior management to act promptly and appropriately on their warnings. 20. Parce que la gestion du risque opérationnel évolue et que l'environnement des affaires change constamment, la direction devrait s assurer que les politiques, ses processus et systèmes relevant du Cadre restent suffisamment robustes. Les améliorations de la gestion du risque opérationnel dépendront du degré de prise en compte des préoccupations des manageurs du risque opérationnel, et de la volonté de la direction à agir promptement et convenablement sur leurs alertes.

9 9 Fundamental principles of operational risk management Principes fondamentaux de gestion du risque opérationnel Principle 1: The board of directors should take the lead in establishing a strong risk management culture. The board of directors and senior management 9 should establish a corporate culture that is guided by strong risk management and that supports and provides appropriate standards and incentives for professional and responsible behaviour. In this regard, it is the responsibility of the board of directors to ensure that a strong operational risk management culture 10 exists throughout the whole organisation. Principe 1 : Le conseil d'administration devrait prendre l'initiative d implanter une forte culture du risque. Le conseil d'administration et la direction 9 devraient instaurer une culture d'entreprise, fondée par une gestion du risque rigoureuse, et qui soutient et fournit des références, exigences et incitations de nature à favoriser un comportement professionnel et responsable. À cet égard, c'est au conseil d'administration que revient la responsabilité d assurer qu'une forte culture de gestion du risque opérationnel existe au sein de toute l'organisation. Principle 2: Banks should develop, implement and maintain a Framework that is fully integrated into the bank s overall risk management processes. The Framework for operational risk management chosen by an individual bank will depend on a range of factors, including its nature, size, complexity and risk profile. Principe 2 : Les banques devraient développer, mettre en œuvre et entretenir un cadre de travail qui soit entièrement intégré dans les processus de gestion de tous les risques de la banque. Le cadre de travail pour la gestion du risque opérationnel retenu par une banque pour elle-même dépendra d'une gamme de facteurs, notamment sa nature, sa taille, la complexité et son profil de risque. Governance 11 Gouvernance 11 The Board of Directors Le conseil d'administration Principle 3: The board of directors should establish, approve and periodically review the Framework. The board of directors should oversee senior management to ensure that the policies, processes and systems are implemented effectively at all decision levels. Principe 3 : Le conseil d'administration devrait instaurer, approuver et passer régulièrement en revue le Cadre de gestion. Le conseil d'administration devrait superviser la direction pour s assurer que la politique, les processus et les systèmes sont mis en œuvre efficacement à tous les niveaux de décision. 9 This paper refers to a management structure composed of a board of directors and senior management. The Committee is aware that there are significant differences in legislative and regulatory frameworks across countries as regards the functions of the board of directors and senior management. In some countries, the board has the main, if not exclusive, function of supervising the executive body (senior management, general management) so as to ensure that the latter fulfils its tasks. For this reason, in some cases, it is known as a supervisory board. This means that the board has no executive functions. In other countries, the board has a broader competence in that it lays down the general framework for the management of the bank. Owing to these differences, the terms board of directors and senior management are used in this paper not to identify legal constructs but rather to label two decision-making functions within a bank. Ce document se réfère à une structure de gestion composée d'un conseil d'administration et d'une direction. Le Comité est conscient qu'il y a des différences significatives de structures législatives et régulatrices selon les pays en ce qui concerne les fonctions du conseil d'administration et de la direction. Dans certains pays, le conseil a pour principale, sinon exclusive, fonction de surveiller le niveau exécutif (la direction ou direction générale) afin d'assurer que celui-ci accomplit ses tâches. Pour cette raison, dans ces quelques cas, on le désigne sous le nom de conseil de surveillance. Cela signifie que le conseil n'a aucune fonction exécutive. Dans d'autres pays, le conseil a une compétence plus large, par laquelle il fixe le cadre général de gestion de la banque. Du fait de ces différences, les termes "le conseil d'administration" et "la direction" sont utilisés dans ce document, non pas pour désigner des entités juridiques, mais plutôt pour distinguer deux fonctions du processus décisionnel dans une banque. 10 Internal operational risk culture is taken to mean the combined set of individual and corporate values, attitudes, competencies and behaviour that determine a firm s commitment to and style of operational risk management. L expression «culture interne du risque opérationnel» est retenue pour désigner la combinaison, au niveau individuel et de l entreprise, de valeurs, d attitudes, de compétences et de comportements qui déterminent l'engagement d'une entreprise à l égard des risques opérationnels et sa manière de les gérer. 11 See also the Committee s Principles for enhancing corporate governance, October 2010.

10 Principle 4: The board of directors should approve and review a risk appetite and tolerance statement 12 for operational risk that articulates the nature, types, and levels of operational risk that the bank is willing to assume. Principe 4 : Le conseil d'administration devrait approuver et réviser une déclaration sur l appétence et la tolérance au risque opérationnel 12 (les critères d acceptation des risques) qui explicite la nature, les types et les niveaux de risque opérationnel que la banque a l intention d assumer. 10 Senior Management La direction Principle 5: Senior management should develop for approval by the board of directors a clear, effective and robust governance structure with well defined, transparent and consistent lines of responsibility. Senior management is responsible for consistently implementing and maintaining throughout the organisation policies, processes and systems for managing operational risk in all of the bank s material products, activities, processes and systems consistent with the risk appetite and tolerance. Principe 5 : La direction devrait développer pour approbation par le conseil d'administration, une structure de gouvernance claire, efficace et robuste avec des lignes de responsabilité bien définies, transparentes et cohérentes. La direction est responsable de, successivement, mettre en œuvre puis entretenir partout dans l'organisation, une politique, des processus et des systèmes pour gérer le risque opérationnel dans les produits, activités, processus et systèmes de toute la banque, en cohérence avec son appétence et sa tolérance au risque. Risk Management Environment Identification and Assessment Environnement de Gestion du risque Identification et appréciation Principle 6: Senior management should ensure the identification and assessment of the operational risk inherent in all material products, activities, processes and systems to make sure the inherent risks and incentives are well understood. Principe 6 : La Direction devrait conduire l identification et l'appréciation du risque opérationnel, inhérent à tous les produits, activités, processus et systèmes, pour être sûre que les risques inhérents et les incitations à la prise de risques sont bien compris. Principle 7: Senior management should ensure that there is an approval process for all new products, activities, processes and systems that fully assesses operational risk. Principe 7 : La Direction devrait s assurer qu'il existe un processus d'approbation qui, pour tous les nouveaux produits, activités, processus et systèmes, évalue pleinement le risque opérationnel. Monitoring and Reporting Surveillance et rapports Principle 8: Senior management should implement a process to regularly monitor operational risk profiles and material exposures to losses. Appropriate reporting mechanisms should be in place at the board, senior management, and business line levels that support proactive management of operational risk. Principe 8 : La Direction devrait mettre en œuvre un processus pour contrôler régulièrement les profils de risques opérationnels et les expositions substantielles aux pertes. Des mécanismes de rapports appropriés devraient être en place pour informer le conseil, la direction et les responsables de domaine d'activité afin de contribuer de manière proactive à la gestion du risque opérationnel. 12 Risk appetite is a high level determination of how much risk a firm is willing to accept taking into account the risk/return attributes; it is often taken as a forward looking view of risk acceptance. Risk tolerance is a more specific determination of the level of variation a bank is willing to accept around business objectives that is often considered to be the amount of risk a bank is prepared to accept. In this document the terms are used synonymously. "L'appétence au risque" est un indicateur de haut niveau de la quantité de risque que l entreprise est disposée à accepter compte tenu des caractéristiques du rapport risque/profit ; il est souvent considéré comme une anticipation de l acceptation de risque. "La tolérance au risque" est un indicateur plus spécifique du niveau d écart avec ses objectifs d'affaires qu une banque est disposée à accepter ; il est souvent considéré comme la quantité de risque qu une banque est préparée à accepter. Dans ce document ces deux expressions sont utilisées de manière synonyme.

11 Control and Mitigation Réduction et contrôle Principle 9: Banks should have a strong control environment that utilises policies, processes and systems; appropriate internal controls; and appropriate risk mitigation and/or transfer strategies. Principe 9 : Les Banques devraient avoir un environnement de contrôle fort qui utilise une politique, des processus et des systèmes ; des contrôles internes appropriés ; des stratégies appropriées de réduction et/ou de transfert des risques. Business Resiliency and Continuity Résilience/Robustesse et continuité d activité Principle 10: Banks should have business resiliency and continuity plans in place to ensure an ability to operate on an ongoing basis and limit losses in the event of severe business disruption. Principe 10 : Les banques devraient présenter une résilience/robustesse et avoir des plans de continuité d activité en place pour assurer une capacité de fonctionner de façon permanente et de limiter les pertes en cas de perturbation majeure de l activité. Nota : En français pour resiliency nous apportons une nuance par deux termes : La robustesse lorsque la perturbation subie n est pas visible dans le fonctionnement, la résilience lorsque l activité reprend après un passage en mode dégradé. Role of Disclosure Rôle de la communication publique Principle 11: A bank s public disclosures should allow stakeholders to assess its approach to operational risk management. Principe 11 : Les communications publiques d'une banque devraient permettre aux parties prenantes d'évaluer son approche de la gestion du risque opérationnel. 11

12 12 Fundamental principles of operational risk management Principes fondamentaux de gestion du risque opérationnel Principle 1: The board of directors should take the lead in establishing a strong risk management culture. The board of directors and senior management should establish a corporate culture that is guided by strong risk management and that supports and provides appropriate standards and incentives for professional and responsible behaviour. In this regard, it is the responsibility of the board of directors to ensure that a strong operational risk management culture exists throughout the whole organisation. Principe 1 : Le conseil d'administration devrait prendre l'initiative d implanter une forte culture du risque. Le conseil d'administration et la direction devraient instaurer une culture d'entreprise, fondée par une gestion du risque rigoureuse, et qui soutient et fournit des références, exigences et incitations de nature à favoriser un comportement professionnel et responsable. À cet égard, c'est au conseil d'administration que revient la responsabilité d assurer qu'une forte culture de gestion du risque opérationnel existe au sein de toute l'organisation. 21. Banks with a strong culture of risk management and ethical business practices are less likely to experience potentially damaging operational risk events and are better placed to deal effectively with those events that do occur. The actions of the board and senior management, and policies, processes and systems provide the foundation for a sound risk management culture. 21. Les banques dotées d une forte culture de la gestion du risque et d une éthique de la conduite des affaires souffriront probablement moins d événements potentiellement destructeurs issus de risques opérationnels et seront mieux placées pour traiter efficacement ces événements lorsqu ils surviendront. Les actions du conseil et de la direction, ainsi que la politique, les processus et les systèmes fournissent la base d une bonne culture de la gestion du risque. 22. The board should establish a code of conduct or an ethics policy that sets clear expectations for integrity and ethical values of the highest standard and identify acceptable business practices and prohibited conflicts. Clear expectations and accountabilities ensure that bank staff understand their roles and responsibilities for risk, as well as their authority to act. Strong and consistent senior management support for risk management and ethical behaviour convincingly reinforces codes of conduct and ethics, compensation strategies, and training programmes. Compensation policies should be aligned to the bank s statement of risk appetite and tolerance, long-term strategic direction, financial goals and overall safety and soundness. They should also appropriately balance risk and reward Le conseil devrait instaurer un code de conduite ou une politique d'éthique qui pose un ensemble d exigences claires d'intégrité et de valeurs morales de haut niveau et identifier les procédures de gestion acceptables et les conflits prohibés. Des exigences et des devoirs clairement établis assurent que le personnel de la banque comprend ses rôles et responsabilités vis-à-vis du risque, ainsi que les moyens mis à sa disposition pour agir. L'appui fort et cohérent de la direction à la gestion du risque et le comportement éthique renforcent d'une façon déterminante les codes de conduite et d'éthique, les stratégies de rémunération et les programmes de formation. La politique de rémunération devrait être alignée sur la position de la banque quant à son appétence et sa tolérance au risque, sur ses orientations stratégiques à long terme, ses buts financiers et la sécurité et la bonne marche de l entreprise en général. Elle devrait aussi équilibrer convenablement la prise de risque et la rétribution Senior management should ensure that an appropriate level of operational risk training is available at all levels throughout the organisation. Training that is provided should reflect the seniority, role and responsibilities of the individuals for whom it is intended. 23. La direction devrait s assurer qu'un cursus approprié de formation au risque opérationnel est dispensé à tous les niveaux dans toute l'organisation. La formation fournie devrait tenir compte de l'ancienneté, du rôle et des responsabilités des personnes à qui elle est destinée. 13 See also: the Committee s Report on the range of methodologies for the risk and performance alignment of remuneration, May 2011; the Financial Stability Forum s Principles for sound compensation practices, April 2009; and the Financial Stability Board s FSB principles for sound compensation practices implementation standards, September 2009.

13 Principle 2: Banks should develop, implement and maintain a Framework that is fully integrated into the bank s overall risk management processes. The Framework for operational risk management chosen by an individual bank will depend on a range of factors, including its nature, size, complexity and risk profile. Principe 2 : Les banques devraient développer, mettre en œuvre et entretenir un cadre de travail qui soit entièrement intégré dans les processus de gestion de tous les risques de la banque. Le cadre de travail pour la gestion du risque opérationnel retenu par une banque pour elle-même dépendra d'une gamme de facteurs, notamment sa nature, sa taille, la complexité et son profil de risque. 24. The fundamental premise of sound risk management is that the board of directors and bank management understand the nature and complexity of the risks inherent in the portfolio of bank products, services and activities. This is particularly important for operational risk, given that operational risk is inherent in all business products, activities, processes and systems. 24. Le préalable fondamental d une saine gestion du risque est que le conseil d'administration et les cadres de la banque appréhendent bien la nature et la complexité des risques inhérents au portefeuille de produits, services et activités de la banque. Cela est particulièrement important pour le risque opérationnel, étant donné que le risque opérationnel est inhérent à tous les produits, activités, processus et systèmes. 25. A vital means of understanding the nature and complexity of operational risk is to have the components of the Framework fully integrated into the overall risk management processes of the bank. The Framework should be appropriately integrated into the risk management processes across all levels of the organization including those at the group and business line levels, as well as into new business initiatives products, activities, processes and systems. In addition, results of the bank s operational risk assessment should be incorporated into the overall bank business strategy development processes. 25. Un point crucial pour faire comprendre la nature et la complexité du risque opérationnel est d intégrer entièrement les composants du cadre de travail dans les processus de gestion de l ensemble des risques de la banque. Le cadre de travail devrait être convenablement intégré dans les processus de gestion du risque à tous les niveaux de l'organisation, y compris au niveau du groupe et au niveau des domaines d'activité, ainsi que dans les nouvelles initiatives de création de produits, activités, processus et systèmes. De plus, les résultats de l'évaluation du risque opérationnel de la banque devraient être incorporés dans les processus de développement de toute la stratégie d activité de la banque. 26. The Framework should be comprehensively and appropriately documented in board of directors approved policies and should include definitions of operational risk and operational loss. Banks that do not adequately describe and classify operational risk and loss exposure may significantly reduce the effectiveness of their Framework. 26. Le cadre de travail devrait être sous tous ses aspects, convenablement documenté dans la politique approuvée par le conseil d'administration et devrait inclure les définitions du risque opérationnel et de la perte opérationnelle. Les banques qui ne décriraient pas et ne classeraient pas correctement leurs risques opérationnels et leurs expositions aux pertes s exposeraient à réduire de façon signifive l'efficacité de leur dispositif de maîtrise des risques. 27. Framework documentation should clearly: 27. La documentation du cadre de travail devrait clairement : (a)identify the governance structures used to manage operational risk, including reporting lines and accountabilities; (a) identifier les structures de direction en charge de la gestion le risque opérationnel, y compris les responsabilités et les lignes hiérarchiques suivies par les rapports ; (b) describe the risk assessment tools and how they are used; (b) décrire les outils d'évaluation du risque et comment ils sont utilisés ; (c)describe the bank s accepted operational risk appetite and tolerance, as well as thresholds or limits for inherent and residual risk, and approved risk mitigation strategies and instruments; (c) décrire l'appétence et la tolérance au risque opérationnel acceptées par la banque, ainsi que les seuils ou les limites pour le risque inhérent et résiduel et les stratégies et instruments de réduction du risque approuvés ; 13

14 14 (d) describe the bank s approach to establishing and monitoring thresholds or limits for inherent and residual risk exposure; (d) décrire l'approche de la banque pour l'établissement et le contrôle des seuils et limites pour les expositions au risque inhérent et résiduel ; (e) establish risk reporting and Management Information Systems (MIS); (e) élaborer les rapports et le système d'information de gestion (SIG) dédié aux risques ; (f) provide for a common taxonomy of operational risk terms to ensure consistency of risk identification, exposure rating and risk management objectives 14 ; (f) fournir une taxinomie partagée des termes relatifs du risque opérationnel pour assurer la cohérence de l'identification du risque, de l'évaluation de l exposition et des objectifs de la gestion du risque 14 ; (g) provide for appropriate independent review and assessment of operational risk; and (g) fournir une revue indépendante et appropriée de l'évaluation du risque opérationnel ; et (h) require the policies to be reviewed whenever a material change in the operational risk profile of the bank occurs, and revised as appropriate. (h) exiger que la politique soit passée en revue chaque fois qu'un changement significatif dans le profil de risque opérationnel de la banque survient, et qu elle soit révisée en tant que de besoin. Governance Gouvernance The Board of Directors Le Conseil d'administration Principle 3: The board of directors should establish, approve and periodically review the Framework. The board of directors should oversee senior management to ensure that the policies, processes and systems are implemented effectively at all decision levels. Principe 3 : Le conseil d'administration devrait instaurer, approuver et passer régulièrement en revue le Cadre de gestion. Le conseil d'administration devrait superviser la direction pour s assurer que la politique, les processus et les systèmes sont mis en œuvre efficacement à tous les niveaux de décision. 28. The board of directors should: 28. Le conseil d'administration devrait : (a) establish a management culture, and supporting processes, to understand the nature and scope of the operational risk inherent in the bank s strategies and activities, and develop comprehensive, dynamic oversight and control environments that are fully integrated into or coordinated with the overall framework for managing all risks across the enterprise; (a) instaurer une culture de gestion, et ses processus support, pour comprendre la nature et la portée du risque opérationnel inhérent aux stratégies et activités de la banque ; développer des environnements de surveillance et de contrôle complets et dynamiques qui soient entièrement intégrés dans, ou coordonnés avec, le cadre général qui traite de tous les risques dans l'entreprise ; (b) provide senior management with clear guidance and direction regarding the principles underlying the Framework and approve the corresponding policies developed by senior management; (b) fournir à la direction des conseils et orientations clairs quant aux principes qui sous-tendent le cadre de travail et approuver la politique correspondante développée par la direction ; 14 An inconsistent taxonomy of operational risk terms may increase the likelihood of failing to identify and categorise risks, or allocate responsibility for the assessment, monitoring, control and mitigation of risks, Un manque de cohérence dans la taxinomie du vocabulaire du risque opérationnel peut augmenter la probabilité d'échec dans l'identification et le classement des risques, ou dans la distribution des responsabilités d évaluation, de gestion, de contrôle, et de réduction des risques.

15 15 (c) regularly review the Framework to ensure that the bank has identified and is managing the operational risk arising from external market changes and other environmental factors, as well as those operational risks associated with new products, activities, processes or systems, including changes in risk profiles and priorities (eg changing business volumes); (c) passer régulièrement en revue le cadre de travail pour s assurer que la banque a identifié et gère le risque opérationnel lié aux changements externes sur les marchés et autres facteurs exogènes, ainsi que les risques opérationnels associés à de nouveaux produits, activités, processus ou systèmes, y compris des changements de profil et de priorité des risques (e.g. un changement du volume des affaires) ; (d) ensure that the bank s Framework is subject to effective independent review by audit or other appropriately trained parties; and (d) s assurer que le cadre de travail de la banque est soumis à une revue indépendante et efficace de la part de l'audit ou d'autres prestataires convenablement formées ; et (e) ensure that as best practice evolves management is availing themselves of these advances 15. (e) s assurer que lorsque les bonnes pratiques évoluent, les gestionnaires mettent à profit ces améliorations Strong internal controls are a critical aspect of operational risk management, and the board of directors should establish clear lines of management responsibility and accountability for implementing a strong control environment. The control environment should provide appropriate independence/separation of duties between operational risk management functions, business lines and support functions. 29. Des contrôles internes rigoureux constituent un aspect décisif de la gestion du risque opérationnel et le conseil d'administration devrait instaurer des lignes claires de commandement et de responsabilité pour la mise en œuvre d un environnement de contrôle strict. L'environnement de contrôle devrait fournir l'indépendance et la séparation appropriées entre les fonctions de gestion du risque opérationnel, celles des domaines d'activité et celles de support. Principle 4: The board of directors should approve and review a risk appetite and tolerance statement for operational risk that articulates the nature, types and levels of operational risk that the bank is willing to assume. Principe 4 : Le conseil d'administration devrait approuver et réviser une déclaration sur l appétence et la tolérance au risque opérationnel (les critères d acceptation des risques) qui explicite la nature, les types et les niveaux de risque opérationnel que la banque a l intention d assumer. 30. When approving and reviewing the risk appetite and tolerance statement, the board of directors should consider all relevant risks, the bank s level of risk aversion, its current financial condition and the bank s strategic direction. The risk appetite and tolerance statement should encapsulate the various operational risk appetites within a bank and ensure that they are consistent. The board of directors should approve appropriate thresholds or limits for specific operational risks, and an overall operational risk appetite and tolerance. 30. En approuvant et en passant en revue la déclaration sur appétence et la tolérance au risque (les critères d acceptation du risque), le conseil d'administration devrait prendre en considération tous les risques concernés, le niveau d'aversion au risque de la banque, sa situation financière du moment et ses orientations stratégiques. La déclaration sur l appétence et la tolérance devrait rassembler et résumer les diverses appétences au risque opérationnel relevées dans la banque et s assurer qu'elles sont cohérentes. Le conseil d'administration devrait approuver spécifiquement des seuils ou des limites appropriés pour certains risques opérationnels et approuver une appétence et une tolérance globales pour l ensemble des risques opérationnels. 31. The board of directors should regularly review the appropriateness of limits and the overall operational risk appetite and tolerance statement. This review should consider changes in the external environment, material increases in business or activity volumes, the quality of the control environment, the effectiveness of risk management or mitigation strategies, loss experience, and the frequency, volume or nature of limit breaches. The board should 15 See the Committee s 2006 International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: A Revised Framework - Comprehensive Version; paragraph 718(xci).

16 monitor management adherence to the risk appetite and tolerance statement and provide for timely detection and remediation of breaches. 31. Le conseil d'administration devrait régulièrement passer en revue la validité des limites et la déclaration sur l'appétence et la tolérance globale au risque opérationnel. Cette revue devrait prendre en compte les changements de l'environnement externe, des augmentations substantielles des volumes d'affaires ou d activité, la qualité de l'environnement de contrôle, l'efficacité de la gestion du risque ou des stratégies de réduction, le constat de pertes et la fréquence, le volume et la nature des franchissements des limites. Le conseil devrait contrôler l'adhésion des gestionnaires à la déclaration sur l appétence et la tolérance au risque et fixer des délais pour la détection et la correction des écarts. Senior Management 16 La Direction Principle 5: Senior management should develop for approval by the board of directors a clear, effective and robust governance structure with well defined, transparent and consistent lines of responsibility. Senior management is responsible for consistently implementing and maintaining throughout the organisation policies, processes and systems for managing operational risk in all of the bank s material products, activities, processes and systems consistent with the risk appetite and tolerance. Principe 5 : La direction devrait développer pour approbation par le conseil d'administration, une structure de gouvernance claire, efficace et robuste avec des lignes de responsabilité bien définies, transparentes et cohérentes. La direction est responsable de, successivement, mettre en œuvre puis entretenir partout dans l'organisation, une politique, des processus et des systèmes pour gérer le risque opérationnel dans les produits, activités, processus et systèmes de toute la banque, en cohérence avec son appétence et sa tolérance au risque. 32. Senior management is responsible for establishing and maintaining robust challenge mechanisms and effective issue-resolution processes. These should include systems to report, track and, when necessary, escalate issues to ensure resolution. Banks should be able to demonstrate that the three lines of defence approach is operating satisfactorily and to explain how the board and senior management ensure that this approach is implemented and operating in an appropriate and acceptable manner. 32. La direction est responsable d'instaurer et d entretenir des mécanismes robustes de mise à l épreuve et des processus efficaces de résolution des problèmes. Ceux-ci devraient inclure des systèmes pour annoncer, suivre à la trace et, quand cela est nécessaire, faire remonter les questions en suspens afin de s assurer de la résolution des problèmes. Les banques devraient être capables de démontrer que l'approche par les trois lignes de défense fonctionne d'une manière satisfaisante et d expliquer comment le conseil et la direction s assurent que cette approche est mise en œuvre et fonctionne de manière appropriée et acceptable. 33. Senior management should translate the operational risk management Framework established by the board of directors into specific policies and procedures that can be implemented and verified within the different business units. Senior management should clearly assign authority, responsibility and reporting relationships to encourage and maintain accountability, and to ensure that the necessary resources are available to manage operational risk in line within the bank s risk appetite and tolerance statement. Moreover, senior management should ensure that the management oversight process is appropriate for the risks inherent in a business unit s activity. 33. La direction devrait transcrire le cadre de gestion du risque opérationnel établi par le conseil d'administration, dans une politique et des procédures spécifiques qui peuvent être mises en œuvre et contrôlées dans les différentes unités. La direction devrait attribuer clairement l'autorité, la responsabilité et les circuits de rapports pour encourager et entretenir l imputation des actions et s assurer que les ressources nécessaires sont disponibles pour gérer le risque opérationnel conformément à la déclaration de la banque sur son appétence et sa tolérance au risque. De plus, la direction devrait s assurer que le processus de surveillance exercés par les gestionnaires est proportionné aux risques inhérents à l'activité de leur unité. 34. Senior management should ensure that staff responsible for managing operational risk coordinate and communicate effectively with staff responsible for managing credit, market, and other risks, as well as with those in the bank who are responsible for the procurement of external services such as insurance risk transfer and outsourcing

17 arrangements. Failure to do so could result in significant gaps or overlaps in a bank s overall risk management programme. 34. La direction devrait s assurer que le personnel responsable de gérer le risque opérationnel se coordonne et communique efficacement avec le personnel responsable de gérer les risques de crédit, de marché et autres risques, aussi bien qu'avec ceux dans la banque qui sont responsables de l'acquisition de services externes, comme le transfert du risque par l assurance et les dispositions d'externalisation. S en abstenir pourrait conduire à des lacunes ou à des chevauchements significatifs dans le programme global de gestion du risque d'une banque. 35. The managers of the CORF should be of sufficient stature within the bank to perform their duties effectively, ideally evidenced by title commensurate with other risk management functions such as credit, market and liquidity risk. 35. Les managers de la fonction d entreprise de gestion du risque opérationnel (FEGRO) devraient avoir un positionnement suffisant dans la banque pour accomplir leurs missions efficacement ; idéalement ceci peut être confirmé par une place dans l organigramme qui soit comparable aux autres fonctions de gestion du risque comme ceux du crédit, du marché et du risque de liquidité. 36. Senior management should ensure that bank activities are conducted by staff with the necessary experience, technical capabilities and access to resources. Staff responsible for monitoring and enforcing compliance with the institution s risk policy should have authority independent from the units they oversee. 36. La direction devrait s assurer que les activités de banque sont conduites par un personnel ayant l expérience et capacités techniques et les accès aux ressources, nécessaires. Le personnel responsable de contrôler et de mettre en application la conformité avec la politique de risque de l'institution devrait disposer d une autorité indépendante des unités qu'ils surveillent. 37. A bank s governance structure should be commensurate with the nature, size, complexity and risk profile of its activities. When designing the operational risk governance structure, a bank should take the following into consideration: 37. La structure de gouvernance d'une banque devrait être proportionnée à la nature, la taille, la complexité et le profil de risque de ses activités. En concevant la structure de gouvernance du risque opérationnel, une banque devrait prendre en considération les points suivants : (a) Committee structure Sound industry practice for larger and more complex organisations with a central group function and separate business units is to utilise a board-created enterprise level risk committee for overseeing all risks, to which a management level operational risk committee reports. Depending on the nature, size and complexity of the bank, the enterprise level risk committee may receive input from operational risk committees by country, business or functional area. Smaller and less complex organisations may utilise a flatter organisational structure that oversees operational risk directly within the board s risk management committee; (a) La structure du comité - La bonne pratique de l'industrie bancaire pour les organisations les plus grandes et les plus complexes avec une fonction centrale de groupe et des unités d'affaires séparées, est d instituer un comité des risques créé au niveau du conseil d'administration pour surveiller tous les risques, auquel rapporte un comité du risque opérationnel de niveau direction. Selon la nature, la taille et la complexité de la banque, le comité des risques au niveau de l'entreprise peut recevoir les informations de comités du risque opérationnel par pays, secteur fonctionnel ou d activité. Les organisations plus petites et moins complexes peuvent utiliser une structure organisationnelle plus plate qui surveille le risque opérationnel directement dans le comité du conseil dédié aux risques ; (b) Committee composition Sound industry practice is for operational risk committees (or the risk committee in smaller banks) to include a combination of members with expertise in business activities and financial, as well as independent risk management. Committee membership can also include independent non-executive board members, which is a requirement in some jurisdictions; and (b) La composition du comité - La bonne pratique de l'industrie consiste en des comités du risque opérationnel (ou un comité des risques dans des banques plus petites) rassemblant une combinaison de membres experts dans les activités et la finance, ainsi que dans la seule gestion du risque. Des membres du comité peuvent aussi être des membres du comité d administration, indépendants sans fonction exécutive, ce qui est une exigence dans certaines juridictions ; et 17

18 18 (c) Committee operation Committee meetings should be held at appropriate frequencies with adequate time and resources to permit productive discussion and decision-making. Records of committee operations should be adequate to permit review and evaluation of committee effectiveness. (c) Le fonctionnement du comité - Les réunions du comité devraient se tenir à des fréquences appropriées, avec le temps et des ressources suffisants pour permettre une discussion productive et les prises de décisions. Les rapports sur le fonctionnement du comité devraient permettre l'examen et l'évaluation de l'efficacité du comité. Risk Management Environment Identification and Assessment Environnement de gestion du risque Identification et appréciation Principle 6: Senior management should ensure the identification and assessment of the operational risk inherent in all material products, activities, processes and systems to make sure the inherent risks and incentives are well understood. Principe 6 : La Direction devrait conduire l identification et l'appréciation du risque opérationnel, inhérent à tous les produits, activités, processus et systèmes, pour être sûre que les risques inhérents et les incitations à la prise de risques sont bien compris. 38. Risk identification and assessment are fundamental characteristics of an effective operational risk management system. Effective risk identification considers both internal factors 16 and external factors 17. Sound risk assessment allows the bank to better understand its risk profile and allocate risk management resources and strategies most effectively. 38. L'identification du risque et son appréciation sont les caractéristiques fondamentales d'un système de gestion du risque opérationnel efficace. L'identification efficace du risque prend en compte à la fois les facteurs internes 16 et les facteurs externes 17. Une bonne appréciation du risque permet à la banque de mieux comprendre son profil de risque et d allouer des ressources et des stratégies de gestion du risque plus efficacement. 39. Examples of tools that may be used for identifying and assessing operational risk include: 39. Parmi les outils qui peuvent être utilisés pour identifier et apprécier le risque opérationnel il y a : (a) Audit Findings: While audit findings primarily focus on control weaknesses and vulnerabilities, they can also provide insight into inherent risk due to internal or external factors. (a) Les constats d'audit : Bien que les investigations d'audit se concentrent principalement sur des faiblesses de contrôle et des vulnérabilités, elles peuvent aussi fournir une compréhension des risques inhérents dus à des facteurs internes ou externes. (b) Internal Loss Data Collection and Analysis: Internal operational loss data provides meaningful information for assessing a bank s exposure to operational risk and the effectiveness of internal controls. Analysis of loss events can provide insight into the causes of large losses and information on whether control failures are isolated or systematic For example, the bank s structure, the nature of the bank s activities, the quality of the bank s human resources, organisational changes and employee turnover. Par exemple, la structure de la banque, la nature des activités de la banque, la qualité des ressources humaines de la banque, les changements dans organisation et la rotation du personnel. 17 For example, changes in the broader environment and the industry and advances in technology. Par exemple, les changements de l'environnement au sens large, dans l'industrie bancaire et les progrès technologiques. 18 Mapping internal loss data, particularly in larger banks, to the Level 1 business lines and loss event types defined in Annexes 8 and 9 of the 2006 Basel II document can facilitate comparison with external loss data. 18 Rapprocher les données de pertes internes, particulièrement pour de plus grandes banques, dans les domaines d'activité de niveau 1 avec les types d'événements de pertes définis dans des Annexes 8 et 9 du document Bâle II de 2006 peut faciliter la comparaison avec des données de pertes externes.

19 Banks may also find it useful to capture and monitor operational risk contributions to credit and market risk related losses in order to obtain a more complete view of their operational risk exposure; (b) La collecte des données de pertes internes et leur analyse : les données de pertes opérationnelles internes fournissent une information significative pour évaluer l'exposition d'une banque au risque opérationnel et l'efficacité des contrôles internes. L'analyse d'événements de perte peut fournir une compréhension des causes de grosses pertes et l'information sur le caractère isolé ou systématique de l échec des contrôles 18. Les banques peuvent aussi trouver utile d enregistrer et de suivre la part des pertes liées au risque de crédit et au risque de marché attribuable au risque opérationnel, pour obtenir une vue plus complète de leur exposition au risque opérationnel ; (c) External Data Collection and Analysis: External data elements consist of gross operational loss amounts, dates, recoveries, and relevant causal information for operational loss events occurring at organisations other than the bank. External loss data can be compared with internal loss data, or used to explore possible weaknesses in the control environment or consider previously unidentified risk exposures; (c) La collecte de données externes et leur analyse : on entend par données externes des montants de pertes opérationnelles brutes, leurs dates, les recouvrements, et des informations sur les causes concernant des événements de pertes opérationnelles survenus dans d autres organisations que la banque. Des données de perte externes peuvent être comparées avec des données de perte internes, ou utilisées pour explorer des faiblesses possibles dans l'environnement de maitrise du risque ou encore prendre en compte des expositions au risque précédemment non identifiées ; (d) Risk Assessments: In a risk assessment, often referred to as a Risk Self Assessment (RSA), a bank assesses the processes underlying its operations against a library of potential threats and vulnerabilities and considers their potential impact. A similar approach, Risk Control Self Assessments (RCSA), typically evaluates inherent risk (the risk before controls are considered), the effectiveness of the control environment, and residual risk (the risk exposure after controls are considered). Scorecards build on RCSAs by weighting residual risks to provide a means of translating the RCSA output into metrics that give a relative ranking of the control environment; (d) Les évaluations de risque : dans une évaluation de risque, souvent désignée comme une autoévaluation de risque, une banque évalue les processus à la base de ses opérations vis-à-vis d un catalogue de menaces potentielles et de vulnérabilités et estime leur impact potentiel. Une approche semblable, l autoévaluation de la maitrise du risque, évalue classiquement un risque inhérent (le risque avant la prise en compte des actions de réduction), l'efficacité de l'environnement de maîtrise et de contrôle, et le risque résiduel (l'exposition au risque après la prise en compte des actions de réduction du risque). Des palmarès quantifiés issus de ces autoévaluations obtenus en pondérant les risques résiduels fournissent un moyen de traduire le résultat de la maîtrise des risques dans une métrique qui, en donnant un classement, permet de comparer des environnements de maîtrise du risque ; (e) Business Process Mapping: Business process mappings identify the key steps in business processes, activities and organisational functions. They also identify the key risk points in the overall business process. Process maps can reveal individual risks, risk interdependencies, and areas of control or risk management weakness. They also can help prioritise subsequent management action; (e) La cartographie des processus d activité : les cartographies des processus d activité identifient les étapes clefs des processus, des activités et des fonctions organisationnelles. Ils identifient aussi les points clefs de risque sur l ensemble du processus. Les cartographies de processus peuvent révéler des risques individuels, des interdépendances de risques et des zones de faiblesse dans les domaines du contrôle ou de la gestion du risque. Ils peuvent aussi aider à donner des priorités entre les actions à entreprendre. (f) Risk and Performance Indicators: Risk and performance indicators are risk metrics and/or statistics that provide insight into a bank s risk exposure. Risk indicators, often referred to as Key Risk Indicators (KRIs), are used to monitor the main drivers of exposure associated with key risks. Performance indicators, often referred to as Key Performance Indicators (KPIs), provide insight into the status of operational processes, which may in turn provide insight into operational weaknesses, failures, and potential loss. Risk and performance indicators are often paired with escalation triggers to warn when risk levels approach or exceed thresholds or limits and prompt mitigation plans; (f) Les indicateurs de risque et de performance : les indicateurs de risque et de performance sont la métrique et/ou la statistique de risque qui donne une compréhension de l'exposition au risque d'une banque. Des indicateurs de risque, souvent désignés sous le terme d indicateurs clefs du risque, sont utilisés pour surveiller les principales causes d'exposition associées aux risques clefs. Des indicateurs de performance, souvent désignés sous le terme d indicateurs clefs de performance, donnent une compréhension du statut des processus opérationnels, qui peut à son tour fournir 19

20 une compréhension des faiblesses opérationnelles, des défaillances et des pertes potentielles. Les indicateurs de risque et de performance sont souvent associés avec des déclencheurs de procédures d'escalade pour alerter quand les niveaux de risque s'approchent de, ou dépassent, les seuils ou les limites, et pour suggérer de lancer des plans de réduction ; (g) Scenario Analysis: Scenario analysis is a process of obtaining expert opinion of business line and risk managers to identify potential operational risk events and assess their potential outcome. Scenario analysis is an effective tool to consider potential sources of significant operational risk and the need for additional risk management controls or mitigation solutions. Given the subjectivity of the scenario process, a robust governance framework is essential to ensure the integrity and consistency of the process; (g) Analyse de scénario : l'analyse de scénario est un processus visant à obtenir l'avis des experts du domaine d'activité et des manageurs de risque pour identifier des manifestations possibles de risques opérationnels et évaluer leur impact potentiel. L'analyse de scénario est un outil efficace pour envisager les sources potentielles de risque opérationnel significatif et identifier le besoin de solutions complémentaires de réduction et de contrôle dans la gestion du risque. Étant donné la subjectivité du processus de scénario, une structure de gouvernance robuste est essentielle pour assurer l'intégrité et la cohérence du processus ; (h) Measurement: Larger banks may find it useful to quantify their exposure to operational risk by using the output of the risk assessment tools as inputs into a model that estimates operational risk exposure. The results of the model can be used in an economic capital process and can be allocated to business lines to link risk and return; and (h) Mesurage : de plus grandes banques peuvent trouver utile d'évaluer quantitativement leur exposition au risque opérationnel en utilisant les résultats des outils d'évaluation du risque comme des entrées dans un modèle qui estime l'exposition au risque opérationnel. Les résultats du modèle peuvent être utilisés pour le traitement du capital économique à répartir entre les domaines d'activité et pour relier le risque au profit ; et (i) Comparative Analysis: Comparative analysis consists of comparing the results of the various assessment tools to provide a more comprehensive view of the bank s operational risk profile. For example, comparison of the frequency and severity of internal data with RCSAs can help the bank determine whether self assessment processes are functioning effectively. Scenario data can be compared to internal and external data to gain a better understanding of the severity of the bank s exposure to potential risk events. (i) L analyse comparative : l'analyse comparative consiste à comparer les résultats des divers outils d'évaluation pour fournir une vue plus complète du profil de risque opérationnel de la banque. Par exemple, la comparaison de la fréquence et de la gravité des données internes avec les auto-évaluations peut aider la banque à déterminer si ses processus d auto-évaluation fonctionnent efficacement. Les données de scénario peuvent être comparées aux données internes et externes pour atteindre une meilleure compréhension de la criticité de l'exposition de la banque aux manifestations de risque potentielles. 40. The bank should ensure that the internal pricing and performance measurement mechanisms appropriately take into account operational risk. Where operational risk is not considered, risk-taking incentives might not be appropriately aligned with the risk appetite and tolerance. 40. La banque devrait s assurer que les mécanismes de facturations internes et de mesure des performances tiennent convenablement compte du risque opérationnel. Là où le risque opérationnel n est pas pris en compte, les motivations de prise de risques peuvent ne pas être convenablement alignées sur l'appétence et la tolérance au risque de la banque. Principle 7: Senior management should ensure that there is an approval process for all new products, activities, processes and systems that fully assesses operational risk. Principe 7 : La Direction devrait s assurer qu'il existe un processus d'approbation qui, pour tous les nouveaux produits, activités, processus et systèmes, évalue pleinement le risque opérationnel. 41. In general, a bank s operational risk exposure is increased when a bank engages in new activities or develops new products; enters unfamiliar markets; implements new business processes or technology systems; and/or engages in businesses that are geographically distant from the head office. Moreover, the level of risk may escalate when new products activities, processes, or systems transition from an introductory level to a level that represents material sources of revenue or business-critical operations. A bank should ensure that its risk management control 20