Analyse du Système de Knowledge Management pour le périmètre R&D au sein de SEGULA Technologies

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1 Université Paris-Dauphine Mémoire du Master MODO Maître de stage : Berthoux Jean-Pierre, Zenati Danielle Maître de mémoire : Rosenthal-Sabroux Camille Analyse du Système de Knowledge Management pour le périmètre R&D au sein de SEGULA Technologies Ochoa Tocachi Diego Paris, le 5 septembre 2012

2 Résumé Le Périmètre R&D du Groupe International SEGULA Technologies vise l'implantation d'un système de Knowledge Management pour ses lieux d'implantation en France. Le Modèle Général de Knowledge Management pour l'entreprise (MGKME) offre un framework de réflexion, basé sur un paradigme constructiviste d'un tel système. L'objectif de ce travail est de faire une cartographie de ce qui existe concernant le KM, ensuite une analyse du périmètre R&I. Ce travail offre une première solution qui vise la création d'un flux des informations sources de connaissances pour les collaborateurs du périmètre R&I. 2

3 Remerciement Je remercie, dans un premier temps, toute l'équipe pédagogique de l'université Paris-Dauphine ainsi que l'ensemble des collaborateurs professionnels de la formation M2 MODO, pour la théorie nécessaire à ce stage. Je remercie également les personnes suivantes qui m'ont accueilli au sein de l'université Paris-Dauphine, lors de cette expérience enrichissante : Madame Camille Rosenthal-Sabroux, Maître de Conférences à l'université Paris-Dauphine, Monsieur Michel Grundstein, Chercheur Associé au laboratoire LAMSADE à l'université Paris-Dauphine, Monsieur Pierre-Emmanuel Arduin, Doctorant à l'université Paris-Dauphine, pour la confiance qu'elles m'ont accordée et leur soutien lors de ce travail. Je remercie également les personnes suivantes qui m'ont accueilli au sein du Groupe International SEGULA Technologies, lors de cette expérience enrichissante : Monsieur Jean-Pierre Berthoux, Directeur Recherche et Développement, Madame Danielle Zenati, Consultante Gestion de Compétences, pour la confiance qu'elles m'ont accordée et leur accueil lors du stage. de ma vie. Je remercie, finalement, Marcela Orellana Calle et Abya Yala, les deux grandes inspirations 3

4 Table des matières Résumé...2 Remerciement...3 Introduction...5 Contexte de l'entreprise...5 Contexte théorique...9 Objectifs de la présente étude...16 Méthodologie...18 Participants...18 Éléments et outils de recueil d'information...19 Procédure...21 Résultats et discussion...23 L'environnement sociotechnique du périmètre R&I...23 Les processus à valeur ajoutée...24 Les principes de management...25 Les dispositifs d'action et les infrastructures ad-hoc...25 Processus génériques du KM...27 Les processus d'apprentissage organisationnel...28 Les méthodes et outils de support...28 La vision KM dans le périmètre R&I...28 La disponibilité de l'information du périmètre R&I...31 Les interactions des collaborateurs du périmètre R&I...35 Choix d'une problématique et proposition d'une solution...38 La vision et les objectifs KM...38 Le modèle SICO pour le périmètre R&I...42 Méthodologie d'implantation...63 Limites et perspectives...66 Conclusion...68 Références...69 Annexes

5 Introduction Le Groupe SEGULA Technologies est une entreprise à envergure internationale. Elle est présente à travers le monde grâce à de nombreux établissements. Cette société développe de nombreux projets R&D. Ceci génère ainsi des connaissances techniques et scientifiques. Ces derniers impliquent une gestion des connaissances pour un meilleur management au niveau du périmètre R&D et plus généralement au niveau de l'entreprise. Dans ce cadre, l'objectif de la recherche est de faire l'analyse des activités de gestion des connaissances existantes au sein du périmètre R&D de SEGULA. Dans cette section, nous aborderons tout d'abord le contexte de l entreprise, ensuite, le cadre théorique qui guide cette recherche. Enfin, nous présentons les objectifs et l'hypothèse de recherche. Contexte de l'entreprise SEGULA Technologies Fondé en 1985, SEGULA Technologies est un groupe international d'ingénierie et conseil. En 2002,le Groupe a commencé à s'installer à l'étranger de telle façon qu'aujourd'hui il est présent dans 19 pays. Le siège social se trouve à Nanterre, France. Le nombre d'implantations dans le monde est de 80. Le Groupe compte 7000 collaborateurs 1 dont 5000 en France. SEGULA est présente dans 38 villes au niveau national. Chaque implantation nationale est appelée site. Le Groupe a une organisation hiérarchique. Nous trouvons quatre départements divisés par régions/branches 2, par pôles 3, par sites et, finalement, par Business Units 4 (BU). Le Groupe propose une offre multi-sectorielle qui couvre les six secteurs suivants : Automobile & Véhicules Industriels. Aérospatial. Naval. Ferroviaire. Énergie. 1 Dans ce travail, on entend par collaborateur toute personne travaillant directement ou indirectement dans le Groupe SEGULA. 2 Regroupement de deux ou trois pôles. 3 Axes des savoir-faire spécifiques du Groupe. Ils concentrent des compétences métiers. 4 Unité de production économique et technique. 5

6 Industrie & Procédés. La prestation de services se fait à travers la conception et réalisation des projets et produits internes et sur affaires. Les différents modes de prestation sont entre autres les suivants : Assistance technique. Plateau projet. Projet clé en main. Bureau d études dédié. SEGULA intervient sur toutes les phases de conception, développement, re-engineering et maintenance en conditions opérationnelles des projets industriels. Le Groupe possède un Système de Management Qualité qui implémente les normes ISO 9001 V2008 et EN9100 V2009. SEGULA fait partie de la fédération des professionnels de l'ingénierie Syntec Ingénierie 5 et se bénéfice du Crédit d'impôt Recherche 6 (C.I.R.) géré par le Ministère de l'enseignement Supérieur et de la Recherche (M.E.S.R.). Le périmètre R&I SEGULA réalise des activités de Recherche et d'innovation (R&I) tant au niveau national qu'au niveau international. La R&I est un périmètre transversal à l'entreprise. En effet, ce périmètre couvre tous les secteurs d'activité du Groupe. En France, vingt-un sites, soit plus de la moitié, réalisent des activités R&I. Le périmètre R&I est organisé de façon hiérarchique. Nous trouvons une Direction R&I, des Responsables R&I et des Pilotes R&I. Nous trouvons quatre Responsables R&I, trois dans le département Automobile : Un pour la région IDF 7 (AUTO-IDF), un pour la région EST (AUTO- 5 Fédération des professionnels de l'ingénierie qui rassemble les sociétés exerçant une activité d'assistance ou d'études techniques, d'ingénierie, de conseil en technologie, de contrôle ou d'inspection. 6 «Mesure fiscale créée en 1983, pérennisée et améliorée par la loi de finances 2004 et à nouveau modifiée par la loi de finances 2008, le crédit d'impôt recherche a pour but de baisser pour les entreprises le coût de leurs opérations de recherche-développement. Il soutient leur effort de recherche-développement afin d'accroître leur compétitivité. Cette mesure figure à l'article 244 quater B du code général des impôts». Source : 7 Île de France 6

7 EST) et un pour la région (AUTO-SUD) ; et le quatrième dans le département E&C 8. Concernant les Pilotes R&I, ils sont vingt-deux en total, répartis dans les vingt-un sites, pouvant être à temps plein ou à temps partiel. Un diagramme de cette hiérarchie est présenté en figure 1. Niveau du directoire Direction R&I Responsable R&I Niveau opérationnel Pilotes R&I Stagiaires Figure 1: Organigramme du périmètre R&I. La Direction R&I a une autorité fonctionnelle sur les branches et les pôles dans le sens où elle coordonne les activités du périmètre R&I et du directoire. La Direction R&I a trois missions principales. Une mission technique qui vise au bon fonctionnement des actions R&I, une mission organisationnelle, concernant la participation aux activités globales du Groupe, et une mission de soutien des stagiaires, en fonction des besoins du périmètre, et le développement des thèmes de recherche avec les écoles et les organismes de recherche. Les Responsables R&I ont une autorité fonctionnelle sur les membres des projets et sur les projets pilotés par les pôles. Deux grandes missions sont affectées aux Responsables R&I. La première : mission technique, concerne la conception des sujets techniques de recherche et leur bonne coordination, pilotage et avancement. La deuxième : mission sur les stagiaires, concerne la participation aux programmes d'accueil et de soutien des stagiaires ainsi que le développement des thèmes de recherche avec les écoles et les organismes de recherche. Les processus de fonctionnement du périmètre R&I Les processus de fonctionnement du périmètre R&I ne sont pas formalisés dans le Système Qualité de SEGULA. Nous trouvons onze processus propre à la R&I, un processus du domaine des Ressources Humaines (R.H.) lié au périmètre R&I et un processus en cours de réalisation. Ces processus sont les suivants : 8 Engineering & Consulting. 7

8 Processus «COPIL 9». Processus «Élaboration Sujets R&I». Processus «Stagiaires». Processus «Valorisation». Processus «Activation». Processus «Réponse aux Enquêtes M.E.S.R.» Processus «Syntec Ingénierie». Processus «Commissaire aux comptes». Processus «Gestion». Processus «Pôles de compétitivité». Processus «Agrément C.I.R.». Processus «Relation Écoles» (R.H.). Processus «R&I processus Affaires» (en cours de réalisation). La Direction R&I réalise une planification annuelle et hebdomadaire. En utilisant une feuille de calcul, on identifie les responsables et participants aux activités des processus R&I, on estime également les temps consacré à leur réalisation. Caractéristiques des sujets techniques et projets de recherche et innovation Outre les activités propres de fonctionnement du périmètre, la R&I traite une centaine de projets par an (154 en 2012). Les projets R&I sont définis au travers de sujets R&I (sujets techniques de recherche) qui suivent un modèle de fiche standard. Il existe deux types de projet R&I. Le premier, appelé projet «sur fond propre», est conçu dans le but d'améliorer les capacités du Groupe. Le deuxième, appelé projet «client» ou «sur affaires» permet de concevoir et de réaliser des prestations aux clients. Les projets «sur fond propre» sont réalisés par des stagiaires encadrés par des pilotes techniques (experts métiers) alors que les projets «sur affaires» sont traités par les opérationnels (salariés) de l'entreprise. Tous les projets R&I sont coordonnés par les Pilotes R&I. Il existe deux modes de gestion des projets R&I. D'une part, les projets «individuels» qui sont réalisés par une seule personne (stagiaire ou opérationnel) couvrant un seul secteur d'activité et, d'une autre part, les projets «multi-projets» qui regroupent plusieurs projets, donc un équipe projet, et peuvent couvrir 9 Coordination et Pilotage. 8

9 plusieurs secteurs. La durée de réalisation d'un projet R&I est d'au moins six mois, s'il s'agit d'un stage, ou de trois années, s'il s'agit d'une thèse. SEGULA ne dispose pas de plan d'action au niveau du groupe pour la gestion des connaissances. Néanmoins, plusieurs études on été menés par des collaborateurs dans le cadre de la recherche. Ainsi, nous pouvons trouver une dizaine de travaux, d'état de l'art dans le domaine de la gestion des connaissances et des documents scientifiques et techniques de référence. D'ailleurs, en 2012, deux sujets R&I portent sur la gestion des connaissances pour l'un des sites du Groupe. Contexte théorique Le Knowledge Management La gestion des connaissances, ou le Knowledge Management (KM) en anglais, est un type de gestion qui va plus loin qu'une simple mode (management fad) (Ponzy & Koenig, 2002). Cependant, «le concept de Knowledge Management est devenu un concept flou mais mobilisateur qui ne prend sens qu'en fonction des perspectives de ceux qui en parlent» (Grundstein, 2008, p. 3). Earl (2001) présente une classification des différentes perspectives soutenues par leurs contextes et les éléments de gestion qui interviennent. Sept écoles sont identifiées. Les trois premières, celles dites de systèmes, cartographique et d ingénierie, sont appelées Technocratiques car elles se sont basées sur des technologies d information ou de management. La quatrième est appelée Économique vu que sa principale orientation est celle de la création de revenus en exploitant les connaissances et le capital immatériel. Les trois dernières écoles, l'organisationnelle, la spatiale et la stratégique, sont appelées Comportementales puisqu'elles favorisent la création, le partage et l utilisation des connaissances comme des ressources de l entreprise tout en stimulant et déployant des activités de management. L'annexe 1 contient la description des ces écoles. En outre, Grundstein (2008) présente aussi deux approches dites dominantes et complémentaires : une approche technologique qui est caractérisée par des solutions basées sur les Technologies de l'information et de la Communication (TIC) où les connaissances sont codifiées et représentées formellement ; et une approche managériale et sociologique qui est centrée sur la performance de l'entreprise et l'échange des connaissances tacites dynamiques à travers les activités d'interaction sociale. Ainsi, la vision de Knowledge Management permettra de concevoir un modèle voire un système des gestion de connaissances, système dépendant du contexte de l'organisation et des objectifs envisagés. 9

10 Le paradigme constructiviste La définition de Knowledge Management qui est la base de ce paradigme est la suivante : «KM est le management des activités et des processus destinés à amplifier l utilisation et la création des connaissances au sein d une organisation, selon deux finalités complémentaires fortement intriquées, sous-tendues par leurs dimensions économiques et stratégiques, organisationnelles, socioculturelles, technologiques : (1) une finalité patrimoniale, et (2) une finalité d innovation durable.» (Grundstein, 2008, p. 8). La finalité patrimoniale aborde le problème de la préservation des connaissances, de leur réutilisation et de leur actualisation. La finalité d'innovation durable pose le problème de l apprentissage organisationnel, c est-à-dire, le problème de la création de connaissances individuelles et de leur intégration au niveau collectif et organisationnel (Grundstein, 2007, 2008). Grundstein (1992, p. 64 cite in Grundstein, 2008, p. 17) définit la capitalisation sur le connaissances comme l'action de «considérer les connaissances utilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital». Les connaissances et les compétences Trois postulats sur les connaissances sont définis (Grundstein, 2007, 2012) : Postulat 1 : La connaissance n'est pas un objet. Elle est le résultat de l'interaction entre une donnée et un individu. Ce postulat est fondé sur les théories de la création des connaissances de Tsuchiya. Postulat 2 : La connaissance est reliée à l'action. Dans le contexte de l'entreprise, la connaissance est créée et finalisée par l'action et est essentielle à son déroulement. La connaissance est donc liée aux décisions, aux actions et aux interrelations entre les individus et le contexte de l'entreprise (système environnant). Postulat 3 : Il existe deux grandes catégories de connaissances de l'entreprise : Les éléments tangibles, les connaissances formalisées sur des support physiques (connaissances explicites) ; et les 10

11 éléments intangibles, les connaissances incarnées par les personnes (connaissances tacites). Le tableau 1 présente cette classification. Savoirs de l'entreprise Éléments tangibles Connaissances explicites Connaissances collectives (Connaissances «apparemment» objectivées) - Connaissances formalisées dans des documents et/ou codées dans des logiciels. - Connaissances intégrées dans les systèmes de gestion automatisés, les systèmes de conception, les systèmes de production et des produits. Information source de connaissances pour quelqu'un Savoir-faire de l'entreprise Éléments intangibles Connaissances tacites incarnées par des individus Connaissances collectives (Routines) - Connaissances incorporés dans des modèles de comportements réguliers et prédictibles. Routines défensives - Connaissances qui font obstacle au changement. Routines constructives - Connaissances qui favorisent l'innovation et le changement. Connaissances personnelles (Connaissances privées) - Habilités - Tours de mains - «Secrets de métiers» - Connaissance de l'historique de l'entreprise, des contextes décisionnels - Connaissances de l'environnement (clients, concurrents, technologies) et des facteurs d'influence socioéconomique. Connaissances spécifiques propres à chaque personne - Connaissances volatiles dépendantes de la présence de personnes. Tableau 1: Les connaissances de l'entreprise. Source : Grundstein & Rosenthal-Sabroux, 2004; Grundstein, Ainsi, ce paradigme ne dissocie pas les personnes des processus de l'entreprise, des actions et des interactions qu'elles réalisent, des relations qu'elles ont avec leur système environnant. Polany (1966) souligne l'importance des connaissances tacites en remarquant l'impossibilité de dépersonnaliser ces connaissances et la difficulté de leur objectivation (explicitation exhaustive). Cependant, il est possible de trouver des «particuliers», des éléments qui identifient ces connaissances. Concernant les compétences, Grundstein (2008) définit la compétence comme «l aptitude des personnes à mettre en œuvre, au delà de leurs connaissances propres, les ressources physiques, les savoirs et les savoir-faire constitutifs des connaissances de l'entreprise dans des conditions de travail contraintes données : le poste de travail, un rôle bien défini, une mission spécifique. Ainsi la compétence individuelle se réalise dans le cadre d'un processus d'action déterminé : c'est un processus qui, au-delà des savoirs et des savoir-faire, fait appel au savoir être des personnes et à leurs attitudes éthiques» (p. 40). 11

12 La taxonomie de Bloom La taxonomie de Bloom est un schéma de classification des objectifs éducationnels dans le domaine cognitif. Elle a été proposée, la première fois, par Benjamin Bloom en Elle comprend six catégories : les connaissances, la compréhension, l'application, l'analyse, la synthèse et l'évaluation. Une deuxième taxonomie, appelée taxonomie révisée, propose deux dimensions de classification. La première dimension, la dimension des connaissances, comprend quatre catégories : les connaissances Factuelles, Conceptuelles, de Procédure et Méta-cognitives. La deuxième dimension, la dimension des processus cognitifs, comprend six niveaux : Mémoriser, Comprendre, Appliquer, Analyser, Évaluer et Créer. De cette façon, une matrice est définie à quatre niveaux des connaissances et à six niveaux des processus cognitifs (Krathwohl, 2002). L'annexe 2 montre les catégories et sous-catégories définis par la taxonomie révisée de Bloom. La classification des objectifs éducationnels se fait à l'aide d'une décomposition lexicale de ceux-ci. C'est-à-dire que dans un objectif, nous trouvons d'une part les verbes (ou phases verbales) qui représentent les compétences à développer donc les processus cognitifs à mobiliser et, d'autre part, les substantifs (ou les phrases nominales) qui représentent les connaissances à apprendre. Au delà de la classification, Bloom et Krathwohl (2002) suggèrent que ce schéma permet d'atteindre les objectifs suivants : 1. Se servir comme langage commun d'objectifs éducationnels afin de faciliter la communication. 2. Déterminer qu'un module particulier est en accord avec les standards éducationnels. 3. Déterminer et analyser la congruence des objectifs, des activités et des modules éducationnels. 4. Identifier les connaissances et les processus cognitifs qui seront mobilisés, ou non, par les objectifs, les activités et les modules éducationnels. 5. Évaluer les élèves. Barak & Rafaeli (2004) utilisent cette taxonomie comme un schéma de classification des connaissances. Junpeng Li & Jun Wang (2009) présente un système d'évaluation des connaissances des employées basé sur ce schéma. Rademacher (1999) fournit un modèle conceptuel, basé sur ce schéma, pour classifier les systèmes des gestion des connaissances concernant leur complexité dans 12

13 le domaine cognitif et leur valeur ajoutée dans la chaîne de valeur organisationnelle de Porter. Modèle et système À propos des modèles, Roy (1985) les conçoit comme des instruments de représentation de phénomènes. Selon Roy, «cette représentation qu'est le modèle en fait un intermédiaire essentiellement destiné à comprendre le réel, à le maîtriser, à raisonner à son sujet et à se faire comprendre» (p. 14). Regnier (1966 cité in Roy, 1985) parle des distinctions entre des objets abstraits et concrets en disant que «un objet abstrait est un modèle d'un objet concret lorsque la définition du premier est prise pour représentation du second» (p. 14). Rosnay (cité in Grundstein, 2008) définit un système comme «un ensemble d éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but». D'ailleurs, Sáenz (2009) précise qu'un système est un ensemble fini d'éléments, chaque élément ayant une position, des propriétés et des attributs propres, et que le système lui, permet d établir des fonctions et des relations entre ses éléments. Dans ce contexte, un système de Knowledge Management devient la représentation concrète d'un modèle de Knowledge Management. En d'autre termes, «pour mettre en place les composants d un système de Knowledge Management qui réconcilient l approche technologique et l approche managériale et sociologique du KM, les compagnies ont besoin de modèles de référence, encore nommés cadres de référence du KM» (Grundstein, 2008, p. 7). C'est dans ce cadre que le modèle Modèle Général du Knowledge Management pour l'entreprise (MGKME) est défini. La technique SADT La technique Système Analysis and Design Technique (S.A.D.T.) est une méthode d'analyse fonctionnelle pour modéliser, spécifier et formaliser des systèmes de manière graphique (Ross, 1977). Elle est utilisée dans la gestion de processus pour décrire les activités et leurs interactions. Les Activités sont identifiées à l'aide d'un rectangle nommé. Nous distinguons trois types d'information d'entrée : Les Contrôles qui concernent les données de contrôle, commande ou contraintes qui provoquent la mise en œuvre de l'activité ; les Mécanismes qui sont les éléments nécessaires pour réaliser l'activité ; et les Entrées étant les éléments qui seront transformés par l'activité. D'un autre coté, la Sortie représente ce qui est produit par l'activité. 13

14 Le Modèle MGKME MGKME est un modèle empirique qui nous offre une plate-forme (framework) de réflexion. C'est-à-dire que ce modèle nous permet d'évaluer l'état de maturité du système de Knowledge Management dans une organisation (Grundstein, 2008). Les éléments du MGKME MGKME comporte deux niveaux d'étude d'un système de Knowledge Management : 1. Niveau des éléments sous-jacents. 2. Niveau des éléments opérants. Le premier niveau, les éléments sous-jacents, prend en compte d'une part l'environnement sociotechnique qui «constitue le tissu social organisé où des individus autonomes, supportés par des technologies de l information et de la communication (TIC) et des ressources tangibles, interagissent et conversent au travers d espaces physiques et virtuels» (Grundstein, 2008, p. 9) ; et, d'autre part, les processus à valeur ajoutée qui «constituent le contexte organisationnel dans lequel la connaissance est un facteur essentiel de performance» (Grundstein, 2008, p. 10). Le deuxième niveau, les éléments opérants, regroupe les principes de management spécifiques au KM qui «induisent une approche spécifique de déroulement d'un projet KM» et qui «reposent sur une vision sociotechnique qui s'aligne sur les orientations stratégiques de l'entreprise» (Grundstein, 2008, p. 10). Ensuite, les infrastructures ad hoc qui sont «constituées d un ensemble de dispositifs organisationnels et de moyens d action» en vue de «mettre en place les conditions qui permettront le partage et la création de connaissances» (Grundstein, 2008, p. 14). Les processus génériques du KM étant des processus qui «répondent à la problématique de capitalisation sur les connaissances» (Grundstein, 2008, p. 16). Les processus d'apprentissage organisationnel «sous-tendent l ensemble des processus génériques décrits précédemment» dans le but d'«accroître les connaissances et de renforcer les compétences individuelles tout en les transformant en compétences collectives au travers des interactions, du dialogue, des discussions, des échanges d expérience, de l observation» (Grundstein, 2008, p. 18). Finalement, les méthodes et les outils du KM qui permettront aux individus l'accès global à l'information de l'entreprise. La figure 2 montre un schéma de l'organisation de ces éléments. L'annexe 3 montre ces éléments et leurs critères de caractérisation. 14

15 Figure 2: Modèle Global de Knowledge Management pour l Entreprise (MGKME). Source : Grundstein, Une remarque importante citée dans Grundstein (2008) est que certains éléments étant des ébauches, ils ne prennent forme que dans un contexte et situation donnés, en conséquence, ils ne sont pas définitifs. Les axes directeurs La gestion de connaissance se concentre en deux axes d'actions complémentaires et indissociables (Grundstein, 2008) : 1. Perfectionner la qualité et les méthodes d accès aux documents. Les documents contiennent les savoirs de l entreprise, ses bonnes pratiques, les procédures de fonctionnement, représentant les éléments de standardisation facteur de productivité, quels que soient les domaines de compétences et les fonctions concernées. 2. Favoriser l interaction entre les employés. Les interactions permettent de forger les compétences distinctives qui font la valeur ajoutée de l entreprise. 15

16 Le système d'information et des connaissances pour l'entreprise (SICO) Selon Grundstein (2012) et Arduin et al (2012), un tel système est formé par un ensemble des individus et d'un système d'information numérique reposant sur un tissus sociotechnique. Il comprend trois grands éléments : Un système d'information numérisée. Puis, un système d'information, constitué des individus qui sont des processeurs d'information dans un contexte donné. Enfin, un système des connaissances, constitué de connaissances tacites incarnées par les individus et de connaissances explicites codifiées sur support physique. Grundstein & Rossental-Sabroux (2003) et Grundstein (2007) identifient trois natures d'information : Les informations circulantes qui constituent les flux d'information nécessaire pour le fonctionnement de l'entreprise. Les informations source de connaissances qui sont «les connaissances, encapsulées dans des logiciels capables de les restituer ensuite sous la forme d informations directement compréhensibles par les personnes, deviennent ainsi accessibles et manipulables». Les informations partagées, les informations qui sont transférées au travers des TIC qui apportent un soutien aux groupes de travail. Objectifs de la présente étude Le périmètre R&I du Groupe SEGULA Technologies exécute une centaine de projets de recherche et innovation par an, dans une grande diversité de domaines de l'ingénierie et du conseil et dans différents sites géographiquement distants. Cependant, le Groupe ne dispose pas, au niveau de l'entreprise, d'une stratégie concernant la gestion des connaissances. Pourtant, la gestion des connaissances permet de définir une vision globale pour l'entreprise, dans le but de créer les conditions nécessaires à la promotion des connaissances au rang de ressources importantes à la performance de l'entreprise ; et de déployer des activités, des méthodes, des dispositifs et des outils liés à la capitalisation sur les connaissances et à la réalité de l'entreprise. La diversité de domaines techniques et l'éloignement géographique des sites présentés par le périmètre R&I diriger notre analyse vers le rôle de l'interaction des individus et son influence sur les activités liées à la gestion des connaissances dans ce périmètre. Dans ce contexte, les objectifs de ce travail sont les suivants : Faire une cartographie des activités, méthodes et outils liés à la gestion des connaissances. Analyser et étudier le fonctionnement du périmètre R&I et son organisation. Identifier et réagir sur une des difficultés incidentes dans la gestion des connaissances du périmètre R&I. 16

17 Le chapitre 2 présente la méthodologie utilisée pour repérer les informations nécessaires à la construction de la cartographie. Ensuite, le chapitre 3 décrit la discussion de résultats et le diagnostic du périmètre R&I. Une solution apportée à une difficulté rencontrée est présentée en chapitre 4. Enfin, nous présentons, en chapitre 5, les conclusions de ce travail. 17

18 Méthodologie L'accès aux informations du périmètre R&I est difficile dans le sens qu'il n'existe pas d'outil informatique dédié à la gestion de ces informations. En plus, comme nous avons vu ci-dessus, les processus de fonctionnement ne sont pas formalisés et donc nous ne disposons pas d'indicateurs sur le fonctionnement du périmètre R&I. Ainsi, dans le but de construire une cartographie, c'est-à-dire, l'identification des ressources et capacités existantes dans l'entreprise nécessaires, ou au moins pertinentes, pour l'implantation d'un système de gestion des connaissances, nous avons envisagé un repérage d'informations qui s'appuie sur la consultation des documents de l'entreprise et des entretiens avec les collaborateurs du périmètre R&I. Dans cette section nous présentons d'abord les participants, sources d'information et des connaissances, ensuite, les éléments et outils de recueil d'information. Enfin, la procédure suivie est présentée. Participants Nous pouvons identifier deux type des participants : Les participants directs étant les collaborateurs principaux du périmètre R&I et les participants indirects qui sont des personnes du directoire de l'entreprise et qui sont en relation avec la gestion des connaissances et des compétences. Participants directs Les participants directs identifiés sont le Directeur R&I et les Responsables R&I. Le Directeur R&I, comme nous avons vu ci-dessus, possède une autorité fonctionnelle et de coordination du périmètre R&I. Les Responsables R&I ont aussi une autorité fonctionnelle et une autorité opérationnelle mais au niveau d'une région ou d'un département, i.e., les quatre responsables des régions AUTO-IDF, AUTO-EST et AUTO-SUD et du département E&C. La personne chargée du recrutement a une compréhension du périmètre R&I concernant l'activité de sélection des stagiaires pour les projets R&I. Le tableau 2 montre les informations sur les participants directs. 18

19 Participant Fonction Région/Département Site Expérience Jean-Pierre BERTHOUX Directeur R&I Direction R&I Lyon 18 ans dans l'entreprise 1 an dans la fonction Laurence BERNIER-COAUJOU Responsable R&I AUTO-IDF Trappes 6 ans dans l'entreprise 3 ans dans la fonction Frédéric CLAUDE Responsable R&I AUTO-EST Montbéliard 15 ans dans l'entreprise 6 ans dans la fonction Laurent HUET Responsable R&I AUTO-SUD Saint-Priest 22 ans dans l'entreprise 8 ans dans la fonction Paul GERVAIS Responsable R&I Département E&C Toulouse 15 ans dans l'entreprise 6 mois dans la fonction Tableau 2: Information sur les participant directs du périmètre R&I. Participants indirects Les participants indirects identifiés sont le Directeur de Compétences, le Directeur Qualité, le Directeur Informatique, la personne chargée du management de compétences et la personne chargée du recrutement de stagiaires. Ces personnes détiennent une compréhension globale de l'entreprise, y compris le périmètre R&I. Toutes ces personnes sont basées à Nanterre (Siège social). Les informations sur ces participants sont montrées en tableau 3. Participant Fonction Direction/Département Gerard BRIARD Directeur Compétences Direction Management de Compétences Paul JAILLARD Directeur Informatique Direction Informatique Marc BERGE Directeur Qualité Direction Management Qualité Danielle ZENATI Consultante Gestion de compétences Ressources Humaines Lydia SARDOU Chargée du recrutement Ressources Humaines Tableau 3: Information sur les participant indirectes du périmètre R&I. Éléments et outils de recueil d'information Les éléments et les outils de recueil d'information ont été identifiés et conçus de façon à explorer les deux aspects de la réalité : la partie objective, c'est-à-dire, les éléments qui expriment des faits ponctuels ; et la partie subjective, c'est-à-dire, les éléments existants dont la représentation est donnée par l'appréciation des individus. Mémoire de l'entreprise Cet élément appartient à la partie objective de repérage. L'analyse des documents, des rapports, des systèmes d'information existants, des méthodologies de travail (individuelle et de groupe) et des processus internes a permis d'identifier le contexte de l'organisation et les ressources 19

20 et capacités qui existent dans le périmètre R&I. Les documents officiels consultés sont les suivants : Les rapports de recherche concernant la gestion des connaissances et des compétences. Le Manuel du Management Qualité et ces annexes, documents descriptifs de processus, procédures et formulaires liées à : L'organisation de l'entreprise et la description des fonctions des salariés de l'entreprise et du périmètre R&I. La gestion de l'information, de la communication, et des ressources informatiques de l'entreprise. Les documents propres au périmètre R&I. Ces documents sont les suivants : Le modèle de la fiche de description des sujets techniques de recherche et innovation (Fiche R&I). Les sujets techniques de recherche et innovation de l'année Le modèle du document de rédaction des rapport de recherche et innovation («trame du rapport de recherche et d'innovation») Le document de planification des activités du périmètre R&I de l'année Le rapport de recherche et le cahier de charges du Projet G.E.D. 10. L'Intranet et l'extranet de l'entreprise. Le site Internet du Groupe SEGULA Technologies. Questionnaires Cet outil a permis de faire un repérage d'information objective et subjective. En utilisant des questions quantitatives, nous avons identifié les ressources et capacités existantes dans le contexte actuel mais qui ne sont pas pris en compte dans la structure formelle de l'entreprise (par exemple, les groupes de travail informels). L'utilisation des questions ouvertes a été une source d'information sur la réalité globale du périmètre. Nous avons donc identifié les besoins et les aspirations des participants. Les questions ont été définies en utilisant les éléments du modèle MGKME et leurs critères de caractérisation (annexe 3) et en prenant en compte la fonction des participants. Le modèle de questionnaires est présenté en annexe Gestion Électronique de Documents. 20

21 Entretiens Cette démarche a permis d'entrer en communication directe avec les participants concernés. La méthode utilisée est le storytelling 11 supportée par les questionnaires. Cette méthode permet aux individus d exprimer librement 12 leurs connaissances, leurs besoins et leurs aspirations. Nous avons donc identifié les ressources et capacités liées à la gestion des connaissances et en avons déduit d autres qui ont été cachées dans les récits. Procédure Le repérage d'information s'est fait à l'aide des entretiens et de la consultation de la mémoire de l'entreprise. Tout d'abord, l'information de l'entreprise et de son contexte a été recueillie. Afin de réaliser cette première étape, la consultation de la mémoire de l'entreprise et les entretiens avec les participants indirects ont été indispensables. Ensuite, nous nous sommes concentrés dans le périmètre R&I. Au cours de cette étape, nous avons réalisé les entretiens avec les participants directs à l'aide d'une part des questionnaires et d'autre part des éléments du modèle MGKME et leurs critères de caractérisation. De plus, les documents du périmètre R&I ont été consultés. Enfin, nous avons classifié les informations recueillies par région/département à l'aide d'un tableau. Ce tableau a été construit avec les éléments du modèle MGKME et leurs critères de caractérisation. Une synthèse des informations des régions/département a été envisagée. Cette synthèse représente la cartographie du périmètre R&I et a été réalisée avec la Direction R&I. La figure 3 montre la procédure décrite ci-dessus. Une remarque importante est qu'une proposition de la vision et des objectifs concernant la gestion des connaissances a été présentée aux participants (directs et indirects). La vision et les objectifs proposés ont été inclus comme support pour les entretiens. Le but était d'intégrer, dans cette proposition, les remarques et les attentes des Responsables R&I par rapport à la gestion des connaissances. 11 Clodong and Chétochine (2009) présente une dizaine d'objectifs de cette méthode liés au management et la communication. 12 Il faut néanmoins structurer et conduire le récit. (Prax, 2007) 21

22 Mémoire de l'entreprise Entretiens (participants indirectes) Proposition de la Vision et Objectifs KM Entretiens (participants directs) Documents du périmètre R&I (Mémoire de l'entreprise) Cartographie par région/département Cartographie du périmètre (synthèse de l'information) Figure 3: Procédure de recueil d'information du périmètre R&I. 22

23 Résultats et discussion Les information recueillies, comme nous l'avons vu ci-dessus, ont été classifiées et présentées à l'aide des éléments du modèle MGKME et leurs critères de caractérisation (annexe 3). Ces informations sont montrées en annexe 5. Dans cette section, nous présentons les informations synthétisées qui décrivent les éléments du modèle MGKME existants dans le périmètre R&I. L'environnement sociotechnique du périmètre R&I Les informations recueilles présentées sont complémentaires aux informations décrites en section 1 (cf. p. 5). Les produits du périmètre R&I sont les dossiers R&I. Chacun de ces éléments est formé d'un ensemble de documents et de fichiers contenant des données de simulation. Ces dossiers sont destinés à la Direction Financière et à la Production afin de les valoriser aux niveaux respectifs de l'entreprise et des sites. Concernant le système d'information, les dossiers R&I sont stockés au niveau des sites car il n'existe pas de système d'information numérique dédié à la gestion de ces informations. De plus, il n'existe pas de répertoire commun pour le périmètre R&I où l'on puisse stocker les dossiers R&I et, en général, les documents du périmètre R&I. Par rapport aux moyens de communication, bien que la messagerie électronique et le téléphone soient les moyens les plus utilisées pour le partage de documents et la communication, deux sites présentent de problèmes ou des contraintes pour leur utilisation. Localement, nous constatons un culture orale, écrite et technologique de la part des collaborateurs du périmètre R&I. Néanmoins, au niveau du périmètre R&I, «il n'existe pas une culture organisationnelle propre à l'entreprise» comme a souligné la Direction R&I. Les groupes de travail sont liés à l'organisation du périmètre R&I. Le groupes informels n'existent que dans deux sites du périmètre R&I. 23

24 Les processus à valeur ajoutée Comme nous avons vu ci-dessus, il existe douze processus dans le périmètre R&I. La figure 4 montre la relation entre les processus R&I. COPIL Gestion Budget CAC Élaboration des sujets R&I Stagiaires Valorisation Activation Enquêtes MESR Syntec Ingénierie Relations Écoles Pôles de compétitivité CIR Processus contenant au moins une activité à valeur ajoutée Processus contenant des activités de coordination, pilotage et support Figure 4: Relation entre les processus du périmètre R&I. Le document du Planning Annuel identifie trente-trois activités avec leurs responsables, leurs participants et leurs dates de réalisation. Les activités sont montrées ci-dessous en tableau 4 (cf. 26). Trois activités ont été identifiées comme activités de support. Ces activités sont celles qui sont liées aux relations avec les écoles et les stagiaires, i.e., les activités 18, 19 et 27. Quatorze activités à valeur ajoutée ont été identifiés, i.e., les activités 5, 6, 14, 15, 17, 19, 20, 21, 22, 23, 27, 30, 31 et 34. Ces activités concernent la création de la valeur ajoutée pour le périmètre R&I, l'application de compétences développées par les collaborateurs R&I et l'utilisation de méthodologies et méthodes appartenant à l'entreprise. Onze activités à valeur ajoutée sont liées aux sujets, projets et dossiers R&I, i.e., les activités 5, 6, 14, 15, 20, 22, 21, 23, 30, 31 et 34. Ces activités comprennent la conception de sujets R&I, le 24

25 pilotage des projets R&I, la révision et la valorisation des dossiers R&I. Nous avons trouvé que l'activité de création des sujets R&I, i.e., l'activité 6 est une activité critique pour le périmètre R&I. Les principes de management Les processus de fonctionnement du périmètre ne sont pas formalisés au sein du système Management Qualité de l'entreprise. De plus, il n'existe pas de modèles d'amélioration continue, e.g., Cycle PDCA, ni de modèles qui favorisent l'innovation, e.g., les modèles d'apprentissage organisationnel de Argyris et Schön, ni un plan d'action concernant la gestion des connaissances. Pourtant, nous trouvons des modèles standards de documents. Ces éléments sont la fiche de description des sujets R&I (Fiche R&I) et la «trame de rédaction du rapport de recherche et d'innovation». Le modèle de fiche R&I est utilisée dans tous les sites du périmètre R&I sauf dans celui de Trappes où nous trouvons des documents de standardisation propres à ce site. La trame, par contre, est utilisée dans tous les sites et représente un modèle standard de travail pour le périmètre R&I. Cette trame décrit aussi la méthodologie à suivre lors de l exécution de projets R&I. Concernant les connaissances explicites, les dossiers R&I contiennent les connaissances stables et bien définies qui représentent la «valeur du périmètre R&I». Ces dossiers, comme nous avons vu ci-dessus, sont un ensemble de documents qui sont gérés localement auxquels sont appliquées des politiques de confidentialité. Par rapport aux connaissances tacites, nous avons identifié les catégories de ces connaissances. Selon la Direction R&I, les connaissances nécessaires pour le déroulement du périmètre R&I sont incarnées par les quatre Responsables R&I et cinq Pilotes R&I. En outre, il n'existe pas d évaluation des risques de perte de ces connaissances. Pourtant, les Responsables R&I ont souligné l'impact d'une possible perte dû à la mobilité ou au départ de ces individus. Les dispositifs d'action et les infrastructures ad-hoc Nous n'avons pas trouvé de dispositifs organisationnels ni d'infrastructures ad-hoc. Dans le but d'identifier les formes d'interaction des collaborateurs du périmètre R&I, nous avons classifié ces informations à l'aide des différents dispositifs de type Ba. Néanmoins, les différents interactions ne forment pas un cycle Ba. 25

26 Processus Numéro Nom Activité à valeur ajoutée COPIL 1 Revue de Démarrage Année Élaboration Sujets R&I 2 Revue 1er Quadrimestre 3 Revue 1er Semestre 4 Revue 3ème Trimestre et Lancement Recherche Sujets Année N Revue fin Année et Choix définitif des sujets et Budget Année N+1 6 Recherche sujets Année N+1 X Gestion (Budget) 7 Établissement du Budget Année N+1 8 Établissement du Budget Année N+1 par Entité juridique et Organisationnelle 9 Diffusion Budget N+1 aux Départements 10 Factures Pro Forma 11 Tableau Dépenses R&D et diffusion aux Départements (Pdts et CG) Stagiaires 12 Lancement Recrutement Stagiaires N+1 13 Préparation logistique et Accueil des stagiaires 14 Pilotage des stagiaires et Ressources Internes sur sujets R&D 15 Revues Mensuelles des Dossiers R&D X 17 Évaluation des Stagiaires X 18 Recrutement chargée de recrutement stagiaires 19 Participations aux Soutenances des stagiaires X Valorisation 20 Finalisation des dossiers Année N-1 X 21 Collecte des Diplômes X 22 Valorisation des dossiers R&D X 23 Clôture Année N-1 (Dossiers, Valorisation, Diplômes, Activation, CIR) Activation 34 Choix des projets à activer X 24 Liens Commerciaux (justifications Activation) 25 Cash-Flows Commissaire aux comptes 26 Commissaire Aux Comptes Relations écoles 27 Forums Écoles Ingénieurs X Syntec Ingénierie 28 Participation Journées Ingénierie Syntec 29 Commission Innovation Syntec Ingénierie Agrément CIR 30 1er Agrément CIR X 31 Renouvellement Agrément CIR X Réponse aux Enquêtes MESR 32 Réponses aux Enquêtes du MESR Pôles de compétitivité 33 Pôles de compétitivité 13 N représente l'année en cours. Tableau 4: Processus et activités du périmètre R&I. X X X 26

27 Concernant la communication, il existe de «bonnes» relations et une communication «fluide» entre les Responsables R&I, les Pilotes R&I et les stagiaires d'un même site. La communication entre la Direction R&I et les Responsables R&I est «régulière». Cependant, la communication inter-sites entre les Responsables R&I et Pilotes R&I est «presque nulle». Comme nous avons vu ci-dessus, les dossiers R&I sont stockés localement. Ces dossiers peuvent être consultés par tous les collaborateurs concernés par le périmètre R&I. Selon les Responsables R&I, ces documents restent stockés localement et ne sont pas consultés de façon «optimale». Processus génériques du KM Nous ne trouvons pas d'activités formelles de management concernant la gestion des connaissances. Par contre, nous avons trouvé qu'il existe deux sujets R&I de portée locale dans le domaine du KM. Le repérage de connaissances se fait de différentes façons tant au niveau des Ressources Humaines qu'au niveau du périmètre R&I. Par contre, il n'existe pas une stratégie pour le repérage de connaissances. La préservation des connaissances explicites se fait à l'aide des dossiers R&I et d'autres documents créés dans le périmètre R&I. Concernant la valorisation de connaissances, les activités d'interaction permettent de partager les connaissances pour le déroulement de projets R&I. De plus, nous avons identifié les modalités de réutilisation de connaissances explicites, cependant, la réutilisation n'est pas faite de façon «formelle». L'actualisation de connaissance explicites se fait à l'aide de l'activité d évaluation continue qui se réalise pour tout projet R&I. Nous avons trouvé qu'il n'existe pas d'activité de Retour d'expérience formelle mais informelle dépendant du site. 27

28 Les processus d'apprentissage organisationnel Nous avons trouvé que, dans un site seulement, il existe des cours de formation formelle concernant les collaborateurs du périmètre R&I. De plus, il n'existe pas de plate-forme e-learning. Nous avons identifié la mise en œuvre des mesures d'incitation aux collaborateurs du périmètre R&I dans un site de ce périmètre. Selon les Responsables R&I, la capitalisation des expériences se fait à l'aide des fichiers contenant des données acquises par simulation ou expériences faites dans les projets R&I. Ces fichiers sont contenus dans les dossiers R&I. Les méthodes et outils de support Nous avons trouvé des systèmes numériques Web, comme l'intranet, l'extranet et le Portail du Groupe SEGULA et de ses établissements dans le monde. Les portails n'ont pas un caractère collaboratif. Un des projets R&I (2012) concerne le domaine de l'ingénierie de connaissances. Dans l'entreprise, depuis 2007, un système de Gestion Documentaire est développé dans le but de résoudre le problème de la dispersion, la diffusion et l'accès aux informations du périmètre R&I. Actuellement, ce système est en phase expérimentale. La vision KM dans le périmètre R&I Les connaissances dans le périmètre R&I Les collaborateurs principaux du périmètre R&I, i.e, le Directeur R&I, les Responsables R&I et les Pilotes R&I, priorisent la gestion des connaissances explicites, i.e., celles contenues dans les dossiers R&I. En effet, les tableaux de résultats (annexe 5) font une forte référence aux dossiers R&I. Les fiches R&I contiennent la description des savoirs actionnables 14 qui permettent exprimer 14 «Les savoir actionnable («actionable knowledge» ou savoir pouvant être mis en action) n'est pas seulement le savoir que réclame le monde pratique ; c'est aussi le savoir qui sert à le créer. (Argyris, 2003, p. 15 cité in Grundstein 2008, p. 10)» 28

29 les sujets techniques de recherche et innovation. Les dossiers R&I sont les produits à valeur ajoutée du périmètre R&I. Ils contiennent des connaissances techniques et scientifiques (connaissances explicites). Ces connaissances explicites appartiennent au domaine de l ingénierie et couvrent tous les secteurs d'activité du Groupe SEGULA. Elles peuvent donc être classifiées comme connaissances stables et bien définies. Les Responsables R&I privilégient l'exploitation technique de ces connaissances à travers une gestion informatique des dossiers R&I et de leur réutilisation dans les activités métiers du périmètre R&I. Néanmoins, la Direction R&I et les participants indirects (cf. p. 19) privilégient leur exploitation stratégique. En effet, pour ces derniers, les connaissances sont des ressources stratégiques ayant une valeur productive, économique et financière pour le périmètre R&I et l'entreprise. Ainsi, ces points de vues suggèrent que la gestion des connaissances explicites permettra, selon les Responsables R&I, une amélioration de la performance productive de la R&I et, selon la Direction R&I, une amélioration de la performance également économique et financière du périmètre R&I et de l'entreprise. Le Knowledge Management dans le périmètre R&I Il n'existe pas de définition commune de la gestion des connaissances au sein du périmètre R&I. Néanmoins, nous pouvons trouvé la définition suivante, décrite par le projet G.E.D (Projet G.E.D, 2010) : «Capitalisation des connaissances et valorisation des compétences au sein d'une solution partagée par tous les acteurs d'une organisation.» (p. 4) Comme nous l'avons vu, la définition de Knowledge Management prise par le paradigme constructiviste (cf. p. 10) est la suivante : «Management des activités et des processus destinés à amplifier l utilisation et la création des connaissances au sein d une organisation, selon deux finalités complémentaires fortement intriquées, sous-tendues par leurs dimensions économiques et stratégiques, organisationnelles, 29

30 socioculturelles, technologiques : (1) une finalité patrimoniale, et (2) une finalité d innovation durable.» Cette définition couvre le domaine de la capitalisation et la valorisation des connaissances explicitables (Grundstein, 2007), i.e, la finalité patrimoniale ; et le domaine de l apprentissage organisationnelle, i.e., la finalité d'innovation durable. La définition choisie pour le projet G.E.D, étant en relation avec la gestion de compétences, couvre la finalité patrimoniale, décrite par la définition prise par le paradigme constructiviste. Néanmoins, la première définition n'est pas adaptée au contexte de l'entreprise. En effet, le projet G.E.D vise la création d'un système d'information numérique pour la gestion des documents. L'objectif de ce projet ne se concentre pas sur la gestion des connaissances. C'est pour cela que la définition n'a pas été prise dans sa globalité pour l'entreprise. suivante : D'ailleurs, le projet G.E.D définit la Gestion Électronique des Documents de la façon «Un ensemble de techniques permettant d'organiser, de gérer et de distribuer des informations sous forme électronique ; mais également de structurer des documents pour favoriser l'utilisation, la circulation, les échanges et l'archivage de l'information.» (p. 11) Le projet G.E.D s'intéresse à la gestion des connaissances explicites de l'entreprise (p. 6), ce qui est en accord avec les expectatives des collaborateurs du périmètre R&I. La vision KM pour le périmètre R&I La vision KM évaluée et construite par les collaborateurs principaux, et en relation avec le périmètre R&I, est la suivante : «Pour SEGULA, le Knowledge Management doit fonctionner suivant un paradigme de transférabilité des connaissances et des compétences qui permet, à travers la pérennisation du capital immatériel et la réintroduction des expériences dans le processus métiers, de valoriser, d'enrichir et de pérenniser les activités économiques de SEGULA suivant trois dimensions : clients, collaborateurs et organisation, en créant une entreprise adaptable aux changements du marché.» 30

31 Par rapport à la définition du paradigme constructiviste, cette vision intègre les connaissances et les compétences. Elle prend en compte les connaissances, externes et internes de l'entreprise, comme des ressources liées directement aux activités économiques de l'entreprise. De cette façon, nous trouvons d'une part la finalité patrimoniale, désignée par la transférabilité, la pérennisation et la réutilisation des connaissances ; et, d'autre part, la finalité d'innovation durable liée à la création d'une entreprise flexible à l évolution de son contexte externe en prenant en compte des dimensions socio-organisationnelle, économique et stratégique. La disponibilité de l'information du périmètre R&I Les informations sources de connaissances Les documents du périmètre R&I, surtout les dossiers R&I, sont dispersés dans l'espace global de l'entreprise 15. Concernant les fiches R&I, ces documents sont créés et stockés localement, pour être ensuite centralisés par la Direction R&I. Ces documents sont, après la centralisation, transmis aux Ressources Humaines pour leur utilisation dans le recrutement des stagiaires. La figure 5 montre le flux des fiches R&I. R&I Direction R&I Site Site Site RH Responsable R&I Pilotes R&I RH (recrutement, relation écoles) Opérationnels (Dir Pôles, Dir BU, Experts) Flux de documents Hiérarchie Figure 5: Flux des fiches R&I dans le périmètre R&I. 15 L'ensemble global de l'entreprise «couvre l'ensemble de l'organisation quels que soient les lieux géographiques d'implantation» (Grundstein, 2008, p. 3). 31

32 En outre, les dossiers R&I, comme nous l'avons vu ci-dessus, sont stockés localement dans le répertoire local de chaque site. Cela ne permet pas l'exploitation de ces informations et, donc, les connaissances explicites, contenues dans ces documents, ne sont pas disponibles pour les collaborateurs de l'entreprise. Nous avons trouvé qu'il existe une centralisation des dossiers R&I au niveau de la Direction R&I. Cette centralisation permet de valoriser les dossiers R&I puis de les activer. Néanmoins, les problèmes d'exploitation et de disponibilité n'ont pas été résolus. La figure 6 montre le flux de dossiers R&I. R&I Direction R&I Site Site Site Responsable R&I Pilotes R&I Opérationnels (Dir Pôles, Dir BU, Experts) Selon les Responsables R&I, l'exploitation locale des dossiers R&I n'est pas réalisée de façon «formelle». En d'autres termes, les opérationnels n'ont pas accès à ces dossiers «de façon optimale». Flux de documents Hiérarchie Figure 6: Flux des dossiers R&I dans le périmètre R&I. Ainsi, les documents du périmètre R&I, contenant des informations sources de connaissances pour ce périmètre et l'entreprise, restent inaccessibles aux collaborateurs de l'entreprise. Les informations circulantes Le périmètre R&I ne possède pas de système informatique qui gère les informations sur le déroulement des activités réalisées. De plus, il n'existe pas d'indicateurs de performance des processus de ce périmètre. 32

33 Cependant, cela n'a pas empêché de créer des flux d'informations circulantes. Ces flux existent grâce aux interactions des collaborateurs du périmètre R&I dans les processus de fonctionnement du périmètre R&I, comme nous le verrons dans la section Les interactions des collaborateurs R&I. Nous pouvons distinguer trois types de flux de ces informations. Un flux vertical, dans le sens de la structure organisationnelle ; un flux horizontal, concernant le flux d informations entre des collaborateurs ayant la même fonction ; et un flux transversal, utilisé pour l'échange d'informations entre des collaborateurs ayant des fonctions différentes basés sur d'autres sites. Concernant le flux vertical, les informations circulantes montent et descendent tant au niveau des sites qu'au niveau du périmètre R&I. Concernant le flux horizontal, nous ne trouvons qu'un échange d'informations entre les Responsables R&I qui se trouvent sur des sites différents. Au niveau local, il existe un flux régulier entre les Pilotes R&I et d'éventuels échanges, en fonction du besoin, entre les stagiaires. Néanmoins, dans le département E&C, il n'existe pas de flux ni entre les Pilotes R&I ni entre les stagiaires vu que, selon la Direction R&I, ce département «est très éclaté». Le flux transversal est inexistant entre les responsables et Pilotes R&I et les stagiaires. Le figure 7 illustre les flux des informations circulantes. 33

34 R&I Direction R&I Site Site Responsable R&I Responsable R&I Pilotes R&I Pilotes R&I Stagiaires... Stagiaires Opérationnels (Dir Pôles, Dir BU, Experts) Opérationnels (Dir Pôles, Dir BU, Experts) Flux régulier des informations Figure 7: Flux des informations circulantes dans le périmètre R&I. Flux éventuel des informations Flux inexistant des informations Hiérarchie Les informations partagées Comme nous l'avons vu, les moyens technologiques privilégiés pour la communication sont le téléphone et la messagerie électronique. Ce dernier permet d échanger des documents entre les collaborateurs de l'entreprise. Néanmoins, il existe un autre moyen d'échanger par le biais d'interactions virtuelles, mai celui-ci est peu utilisé. Il s'agit d'un système web de téléconférence appelé WebEx, solution S.A.A.S. 16 fournit par l'entreprise CISCO. Il est accessible par les collaborateurs de l'entreprise via l'extranet et disponible sur demande. L'analyse des flux d'informations nous suggèrent que le problème de l'exploitation des connaissances explicites, i.e, les dossiers R&I, est lié à la dispersion de l information de ce périmètre. Bien que ces dossiers soient centralisés, leur flux ne forme pas un cycle dans l'organisation. 16 Software As A Service. 34

35 D'un autre côté, les informations fonctionnelles et opérationnelles du périmètre R&I, i.e, les informations circulantes, forment un cycle uniquement au niveau local. Néanmoins, il n'existe pas de flux des informations circulantes inter-sites. De plus, il existe un flux d'informations partagées lorsqu'il y a des interactions au sein de l'entreprise. Néanmoins, certains systèmes existants ne sont pas utilisés empêchant l'amélioration de la qualité des relations inter-sites et pénalisant la diffusion des informations détenues par le périmètre R&I. Les interactions des collaborateurs du périmètre R&I Les interactions formelles Les collaborateurs du périmètre R&I interagissent formellement lors de la réalisation des activités du périmètre R&I et de l'exécution des tâches décrites dans leur fiche de fonction. Le comité de Coordination et de Pilotage (COPIL) est responsable de cinq activités. Les Responsables et Pilotes R&I sont chargés de onze activités qui se développent durant toute l'année. Ces activités permettent l'interaction avec les autres collaborateurs concernés par le périmètre R&I. Les interactions sont peer-to-peer et collectives. Ce dernier type d'interaction, présent au niveau des sites, met en évidence l'existence des «bonnes» relations à ce niveau, évidence décrite également par tous les Responsables R&I interviewés. Nous avons trouvé qu'il n'existe qu'une activité (i.e., l activité 28) où les collaborateurs principaux du périmètre R&I interagissent collectivement. De plus, selon la Direction R&I, «la dernière réunion collective entre le Directeur R&I et les quatre Responsables R&I a été réalisé en 2010». Ces informations sont exposées dans le tableau 5. 35

36 Activités Nombre des activités Responsables Participants Type d interaction 1, 2, 3, 4, 5 5 COPIL Membres COPIL Peer-to-peer 6, 10, 13 14, 15, 17, 19, 20, 22, 24, Responsables R&I et Pilotes R&I 18, 27 2 Chargée relations écoles (RH) 12 1 Chargée recrutement stagiaires (RH) 7, 8, 9, 11, 23, 26, 29, 30, 31, 32, 34 Directeur R&I RH Chargé relations écoles Responsables BU Directeurs Pôles Experts Responsables R&I Pilotes R&I Responsables R&I Pilotes R&I 11 Directeur R&I DAF RH CAC Responsables R&I Pilotes R&I 28 1 R&D Directeur R&I Responsables R&I Pilotes R&I Marketing Peer-to-peer Peer-to-peer et Collectif au niveau des sites Peer-to-peer Peer-to-peer Peer-to-peer Collectif 25 1 RH DAF - - Tableau 5: Les interaction entre les collaborateurs du périmètre R&I. Les activités du périmètre R&I permettent de créer un flux des informations, tant circulantes que partagées. En effet, le Directeur et les Responsables R&I interagissent avec les collaborateurs d'autres périmètres de l'entreprise, i.e., la Direction Financière, Ressources Humaines et la Production. L'interaction avec les collaborateurs de ce dernier périmètre reste local. Les interactions inter-sites ne sont pas privilégiées dans le périmètre R&I. En effet, les Responsables et Pilotes R&I n'interagissent qu'au niveau des sites. En outre, des activités d interaction collective ne sont introduites que dans le processus «COPIL» et dans une activité du processus «Syntec Ingénierie». Néanmoins, le comité COPIL est uniquement formé du Directeur R&I et cette activité ne couvre que la relation entre le périmètre R&I et Syntec Ingénierie. Cela met en évidence que les collaborateurs principaux du périmètre R&I n'ont pas d'espaces formels d interaction collective au niveau du périmètre. 36

37 Concernant l exécution de projets R&I, les activités de coordination et pilotage des projets permettent l'interaction entre les stagiaires. En effet, les stagiaires concernés par un multi-projet R&I interagissent régulièrement (chaque semaine ou quinzaine). Cependant, lorsqu'il n'existe pas de pilotage, technique ou de projet, les stagiaires restent isolés des autres. Ce phénomène est particulièrement visible dans le département E&C. Les interactions informelles L'éloignement géographique des sites couverts par la R&I n'est pas la seule contrainte agissant sur les interactions des collaborateurs de ce périmètre. En effet, l'entreprise, selon la Direction R&I, n'a pas une culture organisationnelle propre et il n'existe pas de cohésion sociale entre les collaborateurs au niveau du périmètre R&I. Tout ceci a conduit à l'inexistence de communautés de pratiques. Bien que nous trouvions des équipes de travail informelles, créées par l'initiative, la motivation et la disponibilité des collaborateurs, ces formes d'interactions informelles ne sont présentes que dans deux sites couverts par le périmètre R&I. Nous constatons, à l'évidence, l inexistence d'un réseau collaboratif dans le périmètre R&I. 37

38 Choix d'une problématique et proposition d'une solution Comme nous avons vu ci-dessus, les deux problèmes majeurs du périmètre R&I sont la dispersion de l'information sources de connaissances et l'insuffisance du partage de l'information. Cette proposition vise à créer un modèle de gestion des connaissances qui priorise la disponibilité et la capitalisation sur les connaissances techniques stables et bien définies (connaissances explicites) produites dans le périmètre R&I et contenues dans les dossiers de recherche et innovation. L'objectif principal du modèle est celui de définir un circuit d'informations sources de connaissances pour les collaborateurs de ce périmètre. Ces derniers jouent un rôle principal dans la circulation des connaissances tacites incarnées qui sont nécessaires et indispensables pour réaliser les activités du périmètre R&I. La création d'une vision et d'objectifs concernant la gestion des connaissances est indispensable dans le sens où ces éléments guideront cette proposition. Ainsi, cette proposition intègre les deux éléments sous-jacents du modèle MGKME, i.e., l environnement sociotechnique et les processus à valeur ajoutée ; et, principalement, deux des éléments opérants du même modèle, i.e, les processus génériques du KM et les méthodes et outils supports. En outre, le principal axe directeur de la gestion des connaissances pris en compte est l'axe de disponibilité, i.e., Perfectionner la qualité et les méthodes d'accès aux documents. Cependant, cette proposition présente, comme étape fondatrice, la création des conditions nécessaires pour améliorer la communication entre les collaborateurs du périmètre R&I (deuxième axe directeur, i.e., Favoriser l interaction entre les employés), en prenant en compte l'utilisation d'un lexique technique et scientifique commun et en exploitant les bonnes interactions locales. La vision et les objectifs KM L'étude d'une solution de gestion des connaissances pour le Groupe SEGULA Technologies vise à rechercher au delà des aspects technologiques, une représentation d'un système de gestion des connaissances capable de répondre aux enjeux de la société et de son environnement. C'est pourquoi, l'étude met en évidence la vision et, par conséquent, les objectifs que le système de 38

39 gestion des connaissances doit servir. Cette vision et ces objectifs concernant la gestion des connaissances, au niveau de l'entreprise et du périmètre R&I, ont été créés, évalués et validés pour les participants directs, i.e, les collaborateurs du périmètre R&I, et les indirects, i.e, les collaborateurs liées la gestion des connaissances et des compétences. La vision La vision KM proposée est définie de la façon suivante : «Pour SEGULA, le Knowledge Management doit fonctionner suivant un paradigme de transférabilité des connaissances et des compétences qui permet, à travers la pérennisation du capital immatériel et la réintroduction des expériences dans le processus métiers, de valoriser, d'enrichir et de pérenniser les activités économiques de SEGULA suivant trois dimensions : clients, collaborateurs et organisation, en créant une entreprise adaptable aux changements du marché». Les objectifs généraux Les objectifs généraux KM proposés couvrent deux grandes aspects de l'entreprise : Les connaissances et compétences et les activités économiques réalisées par le Groupe SEGULA Technologies. Les objectifs généraux sont les suivants : Développer et maîtriser les capacités d'acquisition, de stockage, de partage, d'intégration, de réintroduction et d'application du capital immatériel afin de créer et maintenir des avantages concurrentiels durables. Être capable de coordonner et de combiner les ressources et les capacités productives de façon innovante et unique afin d'accroître la valeur ajoutée de l'entreprise par rapport à ses concurrents. Les objectifs spécifiques Les objectifs spécifiques KM proposés comprennent quarante-six objectifs spécifiques dont sept pour le périmètre R&I. Ces objectifs couvrent d'un côte la pérennisation, valorisation et transférabilité des connaissances et des compétences et, d'un autre côté, les offres, l'adaptabilité et la 39

40 productivité de l'entreprise. Les objectifs spécifiques KM sont les suivants : Pérennisation Garantir la disponibilité spatio-temporelle du capital immatériel. Assurer et sécuriser l'accès au capital immatériel pour tous les acteurs concernés chez SEGULA. Identifier, localiser et cartographier les connaissances et les compétences. Développer des stratégies d'acquisition internes et externes des connaissances, des compétences et des expériences. Formaliser, standardiser et modéliser les connaissances, les compétences et les expériences. Conserver, mémoriser, évaluer et actualiser les connaissances, les compétences et les expériences. Valorisation Estimer la valeur économique, productive et financière des connaissances et des compétences. Exploiter, combiner, créer et appliquer les connaissances, les compétences et les expériences. Hiérarchiser et enrichir le capital immatériel. Garantir la protection des propriétés industrielles et intellectuelles. Pérenniser et valoriser économiquement et financièrement le capital immatériel. Valoriser individuellement et collectivement les compétences des collaborateurs. Transférabilité Partager, échanger et diffuser les connaissances, les compétences et les expériences. Augmenter les compétences et l expertise des collaborateurs de l entreprise. Améliorer les capacités inventives et innovatrices des collaborateurs de l entreprise. Améliorer la qualité des relations humaines de collaborateurs de l entreprise. Créer une émulation du développement positif des compétences et de l expertise des collaborateurs de l entreprise. Créer et maintenir une culture gagnant-gagnant lors du partage et l échange des connaissances, des compétences et des expériences. 40

41 Réduire les pertes du capital immatériel induites par les départs, la mobilité interne des collaborateurs. Offres Concevoir et élaborer des offres mieux packagées. Proposer de prestations spécifiques aux besoins particuliers des clients. Garantir une réponse efficace et effective aux problèmes des clients. Augmenter la valeur ajoutée des activités SEGULA. Renforcer l'attractivité du Groupe pour les clients, les collaborateurs, les candidats et les stagiaires. Améliorer les relations commerciales et productives avec les clients et les partenaires. Augmenter la valorisation du Groupe auprès les clients, les écoles et les centres de formation. Adaptabilité Identifier et cibler les nouveaux marchés. Réduire l'incertitude de la demande et du marché. Se positionner en force par rapport à la concurrence dans le marché. Développer la capacité de réactivité sur les marchés. Améliorer la compétitivité du Groupe SEGULA Technologies. Pérenniser les activités du Groupe SEGULA Technologies. Productivité Améliorer la performance de la phase de planification. Résoudre de façon effective les problèmes en réduisant les erreurs non productives. Mettre en œuvre les connaissances, les compétences et les expériences existantes dans le Groupe SEGULA Technologies. Améliorer la réutilisation du capital immatériel dans les processus métiers. Augmenter le temps effectif productif des collaborateurs. 41

42 Réduire les coûts associés aux pertes liés à la non-qualité. Améliorer la transversalité en couvrant plusieurs domaines de connaissances et de compétences. Les objectifs pour le Périmètre R&I Les objectifs KM pour le périmètre R&I vise l'amélioration continue tant du périmètre R&I que de l'entreprise. Les objectifs pour le périmètre R&I sont les suivants : Accroître le niveau de Valeur Ajoutée du Groupe SEGULA Technologies en étant un incubateur pour de nouveaux produits de service. Élever le niveau de connaissances et de compétences des salariés pour les préparer aux challenges futurs. Être un laboratoire pour de nouvelles méthodologies. Impliquer les salariés dans les actions de R&I de façon à développer la transversalité, leur sentiment d appartenance à l entreprise et leur fierté. Identifier des potentiels à recruter et les former en pré-embauche. Contribuer à construire une image forte du Groupe SEGULA Technologies au sein du Groupe, des clients, dans les écoles et dans les médias. Optimiser le résultat net après impôts du Groupe SEGULA Technologies. Ces éléments ne représentent pas la vision et les objectifs finales pris au niveau de l'entreprise ou du périmètre R&I. Néanmoins, ils représentent un premier effort pour les définir. Les objectifs proposés montrent la diversité des besoins et aspirations des collaborateurs du périmètre R&I et des collaborateurs de l'entreprise liés à la gestion des connaissances et des compétences. Le modèle SICO pour le périmètre R&I Le modèle proposé vise à atteindre, principalement, les objectifs liés à la gestion des connaissances et les objectifs liés au périmètre R&I. Il s'appuie sur les activités à valeur ajoutée et de support, dans lesquelles les collaborateurs interagissent au niveau des sites (contexte sociotechnique local) et au niveau du périmètre R&I. Dans le but de rendre disponibles les connaissances techniques et scientifiques du périmètre 42

43 R&I, i.e. les dossiers R&I, et de capitaliser sur les connaissances, des outils de gestion de l'information sont introduits et proposés, i.e, la GED SEGULA et la fiche de description des sujets techniques de recherche et innovation. L'utilisation d'un lexique technique et scientifique commun des activités développées dans le périmètre R&I est proposée. Ce lexique est créé et enrichi par l'indexation lexicale des connaissances du périmètre R&I, i.e, le contenu des dossiers R&I. Le but du lexique est l'amélioration de la communication au niveau du périmètre R&I. La figure 8 montre le schéma du modèle proposé. Le schéma met en évidence les modalités de stockage des documents du périmètre R&I et l'importance des sujets techniques de recherche pour le périmètre R&I. Les collaborateurs du périmètre R&I Le système d'information du périmètre R&I prendre en compte tous les individus qui sont concernés par le périmètre R&I et qui participent aux activités du ce périmètre. Les collaborateurs sont les suivants : Les collaborateurs directs du périmètre R&I : Le Directeur R&I, les Responsables R&I, les Pilotes R&I, les pilotes techniques et les stagiaires ou opérationnels qui travaillent dans les projets de recherche et innovation. L'organisation et l organigramme du périmètre sont pris en compte. Ainsi, chaque individu développe ses activités et tâches dans son contexte particulier. Le directoire de l'entreprise : Les personnes qui appartiennent au directoire de l'entreprise. Ces collaborateurs définissent les objectifs et les stratégies de l entreprise et donc du périmètre R&I. Les participants aux activités de support du périmètre R&I : La Direction Financière, le commissaire aux comptes, les Directeurs de Pôles, les Directeurs BU, les experts techniques, les personnes concernées par la gestion des compétences, les responsables du recrutement et des relations avec les écoles, en général, tous les opérationnels des différents périmètres de l'entreprise. 43

44 Figure 8: Modèle SICO pour le périmètre R&I. 44

45 Ces individus interagissent dans leur contexte propre tant de façon directe, à travers les processus de fonctionnement R&I, que de façon indirecte, à travers les processus de fonctionnement de l'entreprise (processus décrits dans le système de Management Qualité). Les processus à valeur ajoutée du périmètre R&I Comme nous l'avons vu, les activités du périmètre R&I comptent trente-trois. Chacune d'elles est identifié avec un nom descriptif et un numéro d'identification. Le dernier numéro utilisé est le trente-quatre. Le tableau 6 présente un récapitulatif des activités à valeur ajoutée du périmètre R&I, utile dans cette section. Activités à valeur ajouté 5 Revue fin Année et Choix définitif des sujets et Budget Année N+1 6 Recherche sujets Année N+1 14 Pilotage des stagiaires et Ressources Internes sur sujets R&D 15 Revues Mensuelles des Dossiers R&D 17 Évaluation des Stagiaires 19 Participations aux Soutenances des stagiaires 20 Finalisation des dossiers Année N-1 21 Collecte des Diplômes 22 Valorisation des dossiers R&D 23 Clôture Année N-1 (Dossiers, Valorisation, Diplômes, Activation, CIR) 34 Choix des projets à activer 27 Forums Écoles Ingénieurs 30 1er Agrément CIR 31 Renouvellement Agrément CIR Dernier numéro d'identification 34 Tableau 6: Information récapitulative sur les activités à valeur ajoutée du périmètre R&I. Les processus à valeur ajoutée sont ceux qui permettront d'atteindre les objectifs pour le périmètre R&I concernant la gestion des connaissances et d'identifier les axes et les actions d'amélioration du périmètre R&I. En prenant en compte que les processus à valeur ajoutée sont ceux qui contient au moins une activité à valeur ajoutée, les processus identifiés sont les suivants : Processus «Élaboration Sujets R&I» Processus «Stagiaires» Processus «Valorisation» 45

46 Processus «Activation» Processus «Agrément CIR» Processus «Relation Écoles» Nous avons proposé sept objectifs pour le périmètre R&I (cité ci-dessus). Le tableau 7 montre la relation entre les processus à valeur ajoutée et les objectifs à atteindre. Objectifs Processus à Valeur Ajouté Accroître le niveau de Valeur Ajoutée du Groupe SEGULA Technologies en étant un incubateur pour de nouveaux produits de service. Élever le niveau de connaissances et de compétences des salariés pour les préparer aux challenges futurs. Être un laboratoire pour de nouvelles méthodologies. Impliquer les salariés dans les actions de R&I de façon à développer la transversalité, leur sentiment d appartenance à l entreprise et leur fierté. Identifier des potentiels à recruter et les former en pré-embauche. Contribuer à construire une image forte du Groupe SEGULA Technologies au sein du Groupe, des clients, dans écoles et dans les médias. Optimiser le résultat net après impôts du Groupe SEGULA Technologies. Élaboration de sujets R&I Activité 6 Activité 5.2 Activité 6 Activité 14 Activité 15 Activité 6 Activité 5.2 Stagiaires Valorisation Activation Agrément CIR Activité 22 Activité 23 Activité 6 Activité 15 Activité 20 Activité 6 Activité 5.2 Activité 17 Activité 21 Activité 19 Activité 22 Activité 23 Activité 34 Activité 30 Activité 31 Relation Écoles Activité 27 Tableau 7: Les objectifs KM pour le périmètre R&I et les processus à valeur ajoutée. Les activités à valeur ajoutée Nous avons identifié quatorze activités à valeur ajoutée dont deux sont des activités de support. Onze de ces activités sont liées directement aux sujets, projets et dossiers R&I. L'activité à valeur ajoutée «Recherche sujets année N+1» est une activité critique. En effet, les résultats de cette activité sont les sujet R&I qui guideront les projets R&I, et ces derniers sont ceux qui, à leur tour, créeront les dossiers R&I. Si les sujets R&I ne sont pas bien définis, la réalisation des projets 46

47 R&I connaîtra des difficultés, voire leur annulation 17. Dans le cas où les sujets R&I ne contiennent pas d'aléas techniques ou scientifiques valorisables au sein du CIR ou de l'entreprise, les dossiers R&I ne contiendront pas de nouvelles connaissances valorisables et exploitables 18. Dans le but d'améliorer le performance du périmètre R&I, nous prenons en compte les processus à valeur ajoutée et, par conséquent, les onze activités à valeur ajoutée liées aux sujets, projets et dossiers R&I sont prises en compte dans cette proposition. Cette dernière propose deux nouvelles activités de support et se concentre dans l'activité critique «Recherche sujets année N+1» en proposant aussi deux nouvelles sous-activités Les activités de support proposées Dans le but de repérer les nouvelles connaissances créées et utilisées dans les projets R&I, nous proposons la création de deux activités. Ces activités sont dites de support car elles visent à être utiles aux autres activités existantes dans le périmètre R&I. La première activité est appelée «Actualisation Sujet R&I», numérotée 35 et composée de deux sous-activités. Cette activité est nécessaire pour faire l'identification, la localisation, l'évaluation et l'actualisation des connaissances créées et utilisées par tout projet R&I et, par conséquent, l'actualisation du vocabulaire technique commun. La figure 9 montre la description fonctionnelle de cette activité. 17 Selon la Direction R&I, il existe des projets R&I dans lesquels on a trouvé que l'aléa identifié dans son sujet R&I a déjà été résolu dans la littérature. 18 Idem. 47

48 35 Actualisation Sujet R&I - Formation sur la fiche R&I - Formation sur la taxonomie de Bloom - Formation sur la fiche R&I - Formation sur la taxonomie de Bloom Information d'actualisation du dossier R&I 35.1 Évaluation des connaissances Information d'actualisation du tableau de connaissances (Nouvelles K, Corrections, ) 35.2 Actualisation Fiche R&I Fiche R&I actualisée (Information de description des dossiers R&I) Resps R&I Pilotes R&I Experts - Compétences d'application de la taxonomie de Bloom - Fiche R&I - Dossier R&I Resps R&I Pilotes R&I - Compétences d'application de la taxonomie de Bloom - Fiche R&I Contraintes Entrée Activité Sortie Individus Ressources Figure 9: Activité de support proposée «Actualisation Sujet R&I» Nous envisageons l'utilisation de cette activité comme support aux activités «Revue Mensuelles des Dossiers R&I» (processus «Stagiaires») et «Finalisation des dossiers Année N- 1» (processus «Valorisation»), puisque c'est dans ces activités que se fait la révision des résultats des projets R&I, i.e, les dossiers R&I. La deuxième activité est appelée «Centralisation» et numérotée 36. Le but de cette activité est principalement celle du stockage des sujets et dossiers R&I. Cette activité permettra de centraliser l'information à l'aide d'un système d'information numérique qui s'appuie sur le réseau informatique de l'entreprise, i.e., la GED SEGULA. La figure 10 montre la description fonctionnelle de cette activité. 48

49 36 Centralisation - Disponibilité de l'outil stockage - Ressources de stockage Documents R&I à stocker (Fiche R&I, Dossier R&I...) 36.1 Stockage - Indexation des documents R&I - Capitalisation des K explicites - Lexique enrichi Collaborateurs Outil Informatique du périmètre R&I (GED SEGULA) Contraintes Entrée Activité Sortie Individus Ressources Figure 10: Activité de support proposée «Centralisation». Nous envisageons l'utilisation de cette activité comme support à toutes les activités où se réalisent des activités de création et actualisation des documents du périmètre R&I. Dans cette proposition, nous envisageons prioritairement l'utilisation de cette activité comme support aux activités «Choix définitif des sujets R&I» (Processus «Élaboration Sujets R&I»), «Revue Mensuelles des Dossiers R&I» (Processus «Stagiaires»), «Finalisation des dossiers Année N-1» et «Clôture Année N-1» (Processus «Valorisation»). C'est dans ces activités que se réalisent des modification aux sujets et dossiers R&I. L'activité de création des sujets R&I proposée L'activité de création des sujets R&I correspond à l'activité «Recherche sujets année N+1» du processus «Élaboration Sujets R&I». Dans le but d améliorer les résultats de cette activité, i.e., les sujets R&I, nous envisageons la création de deux sous-activités qui sont liées à la description des sujets R&I. La figure 11 montre la description fonctionnelle de l'activité «Recherche sujets année N+1» modifiée et proposée. 49

50 - Disponibilité et Motivation des opérationnels - Temps dédié à l'étude - Disponibilité et accès aux K internes 6 Recherche sujets Année N+1 - Formation sur la fiche R&I - Formation sur les critères CIR - Formation sur la fiche R&I - Formation sur les critères CIR - Formation sur la taxonomie de Bloom - Objectifs de l'entreprise - Besoins des opérationnels - Stratégie(s) R&I 6.1 Réunions locales au niveau de site Aléas techniques / scientifiques 6.3 État de l'art Aléas techniques / scientifiques + Argumentations 6.2 Formulation Sujets R&I Ensemble de sujets R&I 6.4 Vérification Sujets R&I Ensemble de sujets R&I potentiellement valorisables Resps R&I Pilotes R&I Dir R&D Dir Pôles Resps BU Compétences d'identification des aléas Resps R&I Pilotes R&I Dir R&D Dir Pôles Resps BU - Compétences d'identification des aléas - K externes - K internes (GED,...) Resps R&I Pilotes R&I - Compétences d'application des critères CIR - Fiche R&I Resps R&I Pilotes R&I - Compétences d'application des critères CIR - Compétences d'application de la taxonomie de Bloom - Fiche R&I Contraintes Activité existante Entrée Activité Sortie Activité proposée Individus Ressources Figure 11: Activité critique Recherche sujets Année N+1 modifiée et proposée. La première sous-activité proposée est appelée «État de l'art» et numérotée 6.3. L'objectif de cette sous-activité est celle de fournir les argumentations ou évidences techniques et scientifiques nécessaires pour valider et confirmer l existence d'un aléa technique ou scientifique identifié. Deux sources de connaissances ont été identifiées : Les sources externes, concernant la littérature et travaux techniques et scientifiques réalisés en dehors de l'entreprise ; et les sources internes, concernant les sources d'information et de connaissances de l entreprise, e.g, les dossiers R&I. La deuxième sous-activité proposée est appelée «Vérification Sujets R&I» et numéroté 6.4. L'objectif de cette sous-activité est de vérifier que la description des sujets R&I soit bien structurée et qu'elle inclut les informations nécessaires pour déterminer la potentielle valorisation des sujets R&I. En outre, la sous-activité «Formulation Sujets R&I» a été modifiée. La modification 50

51 correspond au fait d'inclure les critères de distinction des activités R&D du CIR pour la description des sujets R&I. Le sujet technique de recherche et innovation Le sujet technique de recherche et innovation est l'élément descriptif de tout projet R&I. Il décrit entre autres les objectifs à atteindre et les résultats à obtenir par le projet associé dans des domaines techniques ou scientifiques spécifiques. Le sujet R&I est donc la définition d'un projet R&I. Le projet R&I s'appuie sur la méthodologie de travail propre à l'entreprise. Le projet R&I est guidé par cette méthodologie et par le sujet R&I qui le décrit. À la fin du projet R&I, nous trouvons un dossier R&I qui est constitué d'un ensemble de documents qui contiennent les nouvelles connaissances attendues et décrites dans le sujet R&I et les données acquises par les simulations et les expériences réalisées. Le dossier R&I est le résultat du projet R&I et donc une concrétisation du sujet R&I. Le sujet R&I est utilisé dans différents activités des processus du périmètre R&I, depuis l'activité de sa création jusqu'à l'activité d'exploitation des dossiers R&I. Néanmoins, il n'est pas complètement utilisé dans le sens où il n'est pas conçu comme un élément de planification et de description complète d'un projet R&I. Le cycle de vie actuel d'un sujet R&I Nous distinguons sept étapes dans le cycle de vie actuel d'un sujet R&I. La première étape dite de création vise à identifier et formuler le sujet R&I. L'étape de sélection permet d identifier la validité et la valeur du sujet R&I. Dans le but de recruter les personnes nécessaires pour l exécution d'un projet R&I, il existe une étape d'exploitation suite à la sélection. L'étape de transformation permet de produire les connaissances décrites dans le sujet R&I grâce au projet R&I. Une autre étape d'exploitation se fait au niveau de la Direction R&I dans le but de compléter et valoriser le dossier R&I au sein du C.I.R. et du Groupe. Une capitalisation de ce dossier R&I se fait à l étape de centralisation. Finalement, une autre étape d exploitation se réalise afin d'activer le sujet R&I (et le dossier R&I) dans le cadre du C.I.R. La figure 12 montre le cycle de vie actuel d'un sujet R&I. 51

52 Création Sélection Exploitation Recrutement Transformation Dossier R&I Exploitation Valorisation Centralisation Stockage Exploitation Activation CIR Utilisation de la Fiche R&I Utilisation du Dossier R&I Figure 12: Cycle de vie actuel d'un sujet R&I. Dans le but de transformer le sujet R&I en un élément de planification des projets R&I et de défragmenter l'étape d'exploitation, nous envisageons d'une part de modifier son cycle de vie et d'autre part de redéfinir la structure du document qui le décrit, i.e., la fiche R&I. Le cycle de vie proposé Des nouvelles prestations sont proposées pour toutes les étapes. Dans l'étape de création, nous proposons une évaluation du sujet de R&I et un repérage d'information sur les connaissances à mobiliser et à produire. Suite à l'étape de sélection des sujets R&I, nous proposons l'étape de centralisation. En effet, il est nécessaire de centraliser les sujets R&I dans le but de résoudre le problème de la dispersion de l'information et de permettre la diffusion et l'accès à cette information. Une fois l'élément centralisé, les différents étapes d'exploitation et celle de transformation de celuici pourront se réaliser. Une réalimentation est envisagée de l'étape d'exploitation à celle de la création des sujets R&I des années suivantes (>N). La figure 13 montre le cycle de vie proposé d'un sujet R&I. Création Évaluation Description des connaissances Sélection Évaluation Centralisation Stockage Indexation Confidentialité Disponibilité Accès Exploitation Recrutement Valorisation Activation CIR État de l'art année >N... Transformation Dossier R&I Description des connaissances Utilisation de la Fiche R&I Utilisation du Dossier R&I Figure 13: Cycle de vie proposé d'un sujet R&I. 52

53 Le cycle de vie proposé et les activités du périmètre R&I Les étapes du cycle de vie sont liées aux activités du périmètre R&I. Le tableau 8 présente la correspondance. L'étape de création comprend la deuxième activité du processus «Élaboration Sujets R&I». L'étape de sélection comprend la dernière activité du même processus. L étape de centralisation et l'exploitation pour l'état de l'art des sujets des années suivantes, elles, sont liées aux deux des nouvelles activités proposées. L'étape d'exploitation correspond à la première activité du processus «Stagiaires» (pour le recrutement), deux activités des processus «Valorisation», une activité du processus «Activation» et les activités du processus «Agrément CIR». L'étape de transformation comprend les activités de pilotage et révision de dossiers R&I du processus «Stagiaires», deux activités du processus «Valorisation» et une des nouvelles activités proposées. Étapes du cycle de vie Activités du périmètre R&I Création (6) Recherche sujets Année N+1 - Processus «Élaboration Sujets R&I» Sélection (5.2) Choix définitif des sujets - Processus «Élaboration Sujets R&I» Centralisation (36)* Centralisation - Activité de support Exploitation [Recrutement] (12) Lancement Recrutement Stagiaires N+1 - Processus «Stagiaires» Transformation [Valorisation] (22) Valorisation des dossiers R&D - Processus «Valorisation» (23) Clôture Année N-1 (Dossiers, Valorisation, Diplômes, Activation, CIR) - Processus «Valorisation» [Activation] (34) Choix des projets à activer - Processus «Activation» [Agrément CIR] Activités du Processus «Agrément CIR» [État de l'art année >N] (6.3)* État de l'art - Processus «Élaboration Sujets R&I» (14) Pilotage des stagiaires et Ressources Internes sur sujets R&D - Processus «Stagiaires» (15) Revues Mensuelles des Dossiers R&D - Processus «Stagiaires» (20) Finalisation des dossiers Année N-1 - Processus «Valorisation» (21) Collecte des Diplômes - Processus «Valorisation» (35)* Actualisation Sujet R&I - Activité de support Tableau 8: Correspondance entre les étapes du cycle de vie proposé d'un sujet R&I et les activités du périmètre R&I. (* : les nouvelles activités proposées). La fiche R&I La fiche R&I est le document qui permet de décrire les sujets techniques de recherche et innovation. Actuellement, elle est composé de sept éléments principaux. Ces éléments sont les suivants : 1. Thème 2. Sujet 3. Domaines techniques concernées 53

54 4. Problématique 5. Démarche envisagée 6. Moyens à disposition 7. Correspondant Recherche & Innovation La fiche proposée La nouvelle fiche proposée vise à être un outil d'aide à la conception, formulation et valorisation des sujets R&I. Elle intègre d'une part les informations nécessaires pour répondre aux critères de distinction des activités R&D (annexe 6) et d'autre part une classification de connaissances nécessaires pour, et produites par, la réalisation d'un projet R&I associé au sujet décrit par cette fiche. Les éléments descriptifs La fiche ajoute des éléments (sous-titres) et les regroupe avec les existants (au travers des titres). Les éléments de la fiche proposée sont les suivants : 1. Thème 2. Sujet 3. Domaines techniques concernées 4. Justification et argumentation 4.1. Contexte 4.2. Difficultés 4.3. Performance 5. But de la recherche 5.1. Problématique 5.2. Objectifs 6. Démarche envisagée 7. Moyens à disposition 8. Personnes et qualifications 8.1. Pilote technique 8.2. Nombre de stagiaires/opérationnels 8.3. Profils des intervenants 9. Correspondant Recherche & Innovation 54

55 Le tableau 9 montre la correspondance entre les éléments de la fiche et les questions de la démarche suggérée par le CIR (annexe 6). Fiche R&I proposée Thème, Référence, Sujet, Domaines techniques concernées Contexte Questionnaire Guide CIR Identificateurs et descripteurs du sujet technique de recherche et innovation (2.3) Le projet consiste t-il à appliquer des connaissances ou des techniques déjà acquises? (6) Au titre de quel programme le projet est financé? (7) Si ce projet reçoit un financement public (subvention ou autre), quelle est l assiette de l aide? (8) Le projet s est-il partiellement déroulé dans le cadre d un projet collaboratif de la Commission européenne ou de l Agence Nationale de la Recherche? Dans ce cas, l appel à projets faisant-il plutôt référence à des activités de recherche ou à l innovation au sens large? Difficultés, Problématique (9) Le projet s est-il partiellement déroulé dans le cadre d un contrat de collaboration avec un laboratoire public de recherche qui peut comprendre un travail de R&D (éventuellement avec un financement CIFRE)? (2.2) Le projet porte t-il sur des phénomènes, des structures ou des relations inconnus jusqu à présent? (3) Le projet doit-il lever des incertitudes ou des verrous scientifiques ou techniques? Performance (2.1) Existe-t-il un élément novateur dans le projet? (2.4) Le projet va t-il permettre d accroître la somme de connaissances? (10.1) Dans quelle mesure les conclusions ou les résultats de ce projet auront-ils un caractère général, susceptible d intéresser d autres organisations? (10.2) Existe-t-il une forte probabilité que ce projet débouche sur une compréhension nouvelle (plus étendue ou approfondie) de phénomènes, de relations et de principes de traitements susceptibles d intéresser plus d une organisation? (11) Le projet comporte t-il la publication d article(s) scientifique(s) ou des présentations lors de conférences? (12.1) Pense-t-on que les résultats seront brevetables? (12.2) Si le projet est terminé, a-t-il donné lieu à dépôt de brevet? Objectifs (1) Quels sont les objectifs du projet? Démarche envisagée (5.1) Quelles sont les méthodes utilisées? (5.3) Le projet comporte t-il le développement d un prototype ou d une installation pilote? Moyens à disposition (5.2) Le projet fait-il appel à des techniques ou savoir-faire répandus dans la profession? Personnes et qualifications (4) Quelles sont les personnels affectés à ce projet et leurs qualification? Tableau 9: Correspondance entre la fiche augmentée et le questionnaire suggérée par le CIR. 55

56 Le tableau de connaissances Le tableau de connaissances est un tableau de Bloom (annexe 2) qui cherche à identifier, localiser et, en général, faire l'indexation sémantique des connaissances pour tout sujet R&I. Il existe deux rôles pour le tableau. Le premier dit «d'évaluation» permet d'évaluer le sujet R&I par rapport aux connaissances produites et utilisées par le projet R&I associé, grâce aux catégories et sous-catégories définis par la taxonomie de Bloom (annexe 2). Le deuxième dit de «Description» permet de repérer les connaissances générées par un sujet R&I et son projet R&I associé. Le tableau est principalement utile dans l'étape de création et l'étape de transformation du cycle de vie proposé d'un sujet R&I. Le cycle de vie proposé et la fiche R&I proposée Étape de création des sujets R&I Vu que la fiche proposée est construite en prenant en compte la démarche suggérée par le CIR, cette fiche nous permettra d'atteindre les objectifs suivants : 1. Identifier et décrire les sujets techniques de recherche et innovation de façon structurée. 2. Intégrer les informations nécessaires pour la valorisation et l'activation des sujets techniques de recherche et innovation au sein du CIR et de l'entreprise. 3. Intégrer les informations de planification pour les projets de recherche et innovation. La fiche proposée intègre tous les items du questionnaire suggéré par le CIR, regroupés en titres et sous-titres. Une fois remplie, elle fournira donc les informations nécessaires pour l'évaluation, la valorisation et l'activation des sujets R&I. De plus, l'information de planification est prise en compte. La fiche proposée, étant une extension de la fiche actuelle, complète l'information nécessaire pour la planification, i.e, les titres du 5 à 9. En outre, le tableau de connaissances vise à être un outil d évaluation des objectifs et de description des sujets R&I. C est-à-dire qu'il permettra de : 1. Aider à la description des objectifs de façon structurée et bien définie en créant et en 56

57 enrichissant un vocabulaire technique et scientifique commun pour le périmètre R&I. 2. Vérifier que les sujets techniques de recherche et innovation prennent en compte la création, génération et/ou production des nouvelles connaissances. 3. Vérifier que les sujets techniques de recherche et innovation prennent en compte l'application des nouvelles connaissances créées, générées et/ou produites, s'il s'agit des sujets de la catégorie deux ou trois du CIR. 4. Fournir les informations nécessaires pour décrire les dossiers R&I. Afin d'atteindre les objectifs cités ci-dessus, une décomposition lexicale des objectifs des sujets R&I s avère nécessaire. Les objectifs des sujets R&I rédigés contiendront la description tant des connaissances à mobiliser et à produire que des processus cognitifs à mobiliser. D'un côté, les verbes contenus dans les objectifs identifient les processus cognitifs (Cognitive Process dimension). D'un autre côté, les substantifs (ou phrases nominales) identifient les connaissances (Knowledge dimension). Une fois que les connaissances seront identifiées, le tableau permettra de classifier les objectifs des sujets R&I. En effet, chaque verbe et chaque substantif (ou phrase nominale) peuvent être affectés à une catégorie définie par Bloom et, en conséquence, le tableau sera rempli. Ainsi, nous pourrons évaluer la complexité de chaque objectif des sujets R&I dans le domaine cognitif mais aussi de l'ensemble comme tel. Nous pourrons aussi avoir une appréciation global des connaissances qui sont couvertes par chaque sujet R&I. D'autre part, le tableau permettra de décrire les sujets R&I. En effet, les connaissances des sujets R&I sont identifiées à l'aide du tableau de Bloom. Dans cette étape, les sujets techniques de recherche contiendront donc un ensemble de mots-clés, i.e, les phrases nominales, qui décrivent les connaissances à mobiliser et à produire par ces sujets. L'information contenue dans le tableau décrira les connaissances des sujets R&I et donc des dossiers R&I. Étape de transformation des sujets R&I Les objectifs de la fiche proposée dans cette étape sont les suivants : 1. Repérer les nouvelles connaissances stables et bien définis créées et utilisées lors de l exécution des projets R&I. 57

58 2. Fournir les informations nécessaires pour décrire les dossiers R&I. 3. Se servir comme un outil de communication pour le pilotage de projets R&I. Un sujet R&I est transformé dans un dossier R&I à travers le projet R&I associé. Durant l exécution de ce projet, une évaluation continue, tant de pilotage que technique, se réalise au travail des parties concernées (stagiaires ou opérationnels). Les dossiers R&I sont rédigés au fur et mesure que le projet avance. Il existe des révision mensuelle de dossiers R&I de la part du Directeur R&I, des Responsables R&I et des Pilotes R&I. Dans cette révision une classification des nouvelles connaissances est envisagée. Les nouvelles connaissances produites seront identifiées, évaluées et, ensuite, classifiées à l'aide du tableau de connaissances. Ainsi, en utilisant la fiche R&I comme un outil de communication et d'évaluation des résultats des projets R&I, nous identifierons et localiserons les connaissances de façon continue et nous aurons l'information descriptive des dossiers R&I. Étape de sélection des sujets R&I Suite à l'étape de création, nous aurons un ensemble de sujets R&I potentiellement valorisables. Cela est possible grâce à l'intégration de la démarche du CIR et de l'évaluation faite à l'aide du tableau de connaissances. L'objectif de la fiche proposée dans cet étape est le suivant : 1. Aider à l'évaluation et sélection des sujets techniques de recherche et innovation. La sélection des sujets R&I pour l'année suivante (N+1) se réalise dans une activité chargée au COPIL. Dans cette activité, l'évaluation de chaque sujet se fait à l'aide de la fiche qui le décrit et du Guide CIR. La fiche proposée, dans cette étape, contiendra le plus d'information possible permettant d'identifier une activité R&D au sens du CIR. Donc, la fiche est une outil qui fournit les informations pour l'évaluation et la sélection de sujets R&I. Étape de centralisation des sujets et dossiers R&I La centralisation est une étape importante pour résoudre le problème de dispersion de l'information du périmètre. Pour cette raison, la centralisation des sujets et dossiers R&I s'avère nécessaire. La fiche proposée dans cette étape permettra d'atteindre les objectifs suivants : 1. Améliorer la communication du périmètre R&I concernant l exécution des projets R&I. 58

59 2. Décrire les connaissances contenues dans les sujets et dossiers R&I. Suite à l'étape de sélection (resp. de transformation), les fiches des sujets R&I (resp. les dossiers R&I) seront centralisés. De cette façon, grâce à l intégration d'un outil informatique, i.e, la GED SEGULA, les fiches R&I (resp. les dossiers R&I) seront disponibles pour les personnes du périmètre R&I et de l'entreprise. Les fiches R&I contiennent les informations descriptives de chaque sujet R&I. Ces informations (collectées en étape de création et de transformation) contiendront, pour tout sujet R&I, un ensemble de mots-clés qui décrivent les connaissances contenues dans les dossiers R&I. Cet ensemble contient donc les informations qui décrivent le contenu des sujets et dossiers R&I. Étape d'exploitation des sujets R&I et dossiers R&I Comme nous l'avons vu, cette étape regroupe les sept activités d'exploitation des sujets et dossiers R&I (six actuelles et une nouvelle). Cette proposition ne couvre que ces activités. La fiche proposée est un outil qui contient les informations des sujets et dossiers R&I. En conséquence, la fiche proposée offrira des informations aux individus qui utilisent les méthodes d'exploitation existantes des sujets et dossiers R&I. L'objectif de la fiche proposée dans cet étape est le suivant : 1. Fournir des informations complémentaires pour le déroulement des activités du périmètre R&I concernant les sujets et dossiers techniques de recherche et innovation. Recrutement : La fiche R&I est utilisée comme un outil de référence pour le recrutement des stagiaires. La fiche proposée intègre entre autres les personnes et les qualification nécessaires pour développer le projet R&I associé, i.e., titre 8. La fiche proposée fournira donc des informations pour le recrutement. Valorisation : Comme nous l'avons vu, la fiche proposée intègre la démarche d'identification des activités R&D du CIR et elle permet aussi d'identifier les connaissances contenues dans les dossiers R&I. La valorisation se fait à l'aide d'une méthode propre à SEGULA. Elle fournira donc des informations complémentaires pour la valorisation des sujets et dossiers R&I. 59

60 Activation et Agrément CIR : Le choix des sujets R&I, et donc des dossiers R&I, se fait à l'aide d'une méthode propre à l'entreprise. Une fois que les sujet et dossiers R&I seront valorisés et centralisés, la fiche proposée contiendra les informations utiles pour l'activation et l'agrément CIR des sujets et dossiers R&I. État de l'art année >N : Pour la création des sujets R&I, et surtout pour identifier un aléa technique ou scientifique, il est nécessaire de faire un état de l'art. L'état de l'art s appuie sur la consultation des sources externes et internes. Dans cette activité une exploitation de connaissances et ressources internes à l'entreprise est envisagée. À cette étape, le dossier R&I est finalisé, centralisé et indexé. L'information descriptive des connaissances contenues dans le dossier R&I est intégré à tous ces documents grâce à l'outil informatique de gestion documentaire. Ce système permet de trouver les documents contenus dans le dossier R&I et donc les connaissances techniques et scientifiques (connaissances explicites). L'information descriptive des dossiers R&I enrichit la recherche de documents. En effet, le système de gestion documentaire permet d'indexer tous les documents à l'aide de mots-clés. De cette façon, nous pouvons trouver tous les documents contenant un ensemble des mots-clés particuliers. Lors de la consultation des résultats d'une recherche de documents, l'information descriptive des dossier R&I permet accélérer le choix de documents à étudier. Cela est possible car cette information décrit le contenu des documents hébergés par le système. Enfin, la fiche proposée permettra de classifier et décrire les connaissances contenues dans les dossiers R&I. Grâce aux système de gestion documentaire existant dans l'entreprise, nous aurons une source interne de connaissances qui sera utile pour les collaborateurs du périmètre R&I. Le système de gestion électronique de documents de SEGULA Les objectifs envisagés par la G.E.D. SEGULA sont regroupés en quatre domaines : Les objectifs relatifs au stockage, les objectifs liés à la gestion des documents, les objectifs liés à la diffusion et les objectifs de communication et coopération (Projet G.E.D, 2010). Les informations décrites ci-dessous sont extraites des rapports de recherche concernant le Projet G.E.D. 60

61 Stockage et organisation Les documents numériques sont stockés physiquement sur un disque d'un serveur fichier et leurs références, leurs définitions et leur organisation dans une base de donnée. L'organisation des documents se fait à l'aide des dossiers logiques dans le système G.E.D. Nous distinguons trois types de dossier : Les répertoires, les dossiers projet et les dossiers activité. Les dossier de types répertoire n'acceptent pas de fichiers associés de description. Les dossiers projet permettent le regroupement des données, et documents, concernant des projets. Les dossiers activité permettent le regroupement des données sur le détail et l'explication des métiers. L'ensemble des documents sera classé et organisé en utilisant un arbre. Un document pourra être présent dans plusieurs branches de l'arbre. Indexation et recherche Ce système comprend une indexation en texte intégrale et orientée document basée d'un côté sur les contenus des documents et d'un autre côté sur les résumés des documents. L'indexation en texte intégrale est une méthode d'indexation automatique qui utilise tous les mots lexicaux (nom, verbes, adjectifs) présents dans le texte qu'elle met en majuscule. L indexation orientée document est un type d'indexation qui présente ou résume le contenu de chaque document. Même si le tableau de Bloom permet de mettre en relation les connaissances et les processus cognitifs mobilisées pour tout sujet R&I, la G.E.D., dans l'état actuel, ne permet pas d'exploiter ces relations. Cependant, il est possible d'utiliser les informations données par le tableau, i.e, la description des connaissances mobilisées par les sujets R&I, afin de décrire les dossier R&I dans le système GED. Le module d'indexation utilisera les informations qui décrivent les documents, i.e., les résumés. En conséquence, les informations obtenues à l'aide du tableau seront utilisées comme des informations de description des sujets et dossiers R&I. Ces informations descriptives feront partie de l'ensemble des informations d'entrée du module d'indexation de la G.E.D. Concernant la recherche documentaire, la GED présente un type de recherche simple-text 61

62 booléenne et une recherche full-text par lemme. La recherche simple-text booléenne utilise des critères d'identification associés aux documents. Ces critères peuvent être manuels, i.e., des informations sur la description des documents, ou automatiques, i.e, les informations générées par le système, d'une part le titre du document et, d'autre part, la position des documents dans l'arbre. La recherche full-text d'un lemme est un type de recherche qui se fait à partir de lemmes générés. i.e. la racine du mot, et qui permet de rechercher dans le contenu des documents. Actuellement, la G.E.D. ne dispose pas d'un dictionnaire commun pour développer un système de recherche sémantique 19. Disponibilité et Confidentialité documents. Le système G.E.D permet la gestion d'utilisateurs, de groupes et des droits d'accès aux Ces fonctionnalités permettent définir des politiques liées au traitement des documents et au travail collaboratif dans le but d'assurer une bonne circulation de l'information. Diffusion et communication Le système G.E.D intègre un sous-système, dit de news. L'objectif est de permettre la communication inter groupe afin d'informer de l'évolution des fichiers au cours du temps, à l'aide des listes de diffusion de documents. En reprenant les objectifs du système, la G.E.D. est pertinente 20 pour le stockage, la disponibilité, la confidentialité, l'accès et la diffusion des sujets et dossiers R&I. 19 La recherche sémantique peut s'effectuer à partir du sens d'une requête, c'est-à-dire en recherchant les mots sémantiquement proches de ceux employés dans la requête. La recherche s'appuie alors sur un dictionnaire sémantique qui, à chaque mot de la langue, associe leurs différents sens. (Projet G.E.D., 2010) 20 Le système Microsoft SharePoint existe dans l'entreprise. Cependant, la G.E.D. SEGULA joue un rôle plus important car elle est spécifiquement construite pour le contexte SEGULA. En effet, selon le rapport de recherche concernant la G.E.D. (Projet G.E.D., 2009, 2010), «Après analyse de l état de l art, nous pouvons affirmer qu aucun outil de G.E.D. présent sur le marché ne correspond exactement aux attentes de la société». (2009, pg. 18 ; 2010, pg. 31) 62

63 Méthodologie d'implantation Implantation L'implantation du modèle proposé prend en compte l'utilisation de la nouvelle fiche R&I et le système G.E.D. Les Responsables et Pilotes R&I sont chargés de la création et de l'actualisation des fiches R&I. Le Directeur R&I exploite les informations de la fiche R&I au niveau décisionnel. Ainsi, la formation concernant la nouvelle fiche R&I concerne ces acteurs. Le déploiement du système G.E.D.concerne la création des dossiers virtuels pour le périmètre, la gestion des utilisateurs du système et leurs droits d'accès et, finalement, la création de listes de diffusion pour les projets R&I. Ainsi, les activités à réaliser sont les suivantes : Positionner la nouvelle Fiche R&I au niveau de périmètre R&I. Former les collaborateurs du périmètre R&I. Formation sur la Guide du CIR. Formation sur le tableau de classification des connaissances. Déployer le système G.E.D Installer le serveur G.E.D. Rendre disponible l'application client, e.g., via l'extranet. Créer l'organisation des documents pour le périmètre R&I, i.e, les dossiers virtuels, pour stocker les documents concernant les sujets, projets et dossiers R&I. Créer les utilisateurs du système et définir leurs droits d'accès. Créer des listes de diffusion pour chaque projet R&I. Procédure d'utilisation La fiche R&I et le système sont des outils support aux activités du périmètre. C'est pour cela que ils doivent être inclus aux processus existants. La procédure d'utilisation comprend : 63

64 Concevoir les sujets R&I en prenant en compte des objectifs et stratégies de la société et les critères du C.I.R. Faire l'état de l'art préliminaire dans le but de valider les sujets R&I. Formuler les objectifs des sujets R&I en identifiant toutes les connaissances à mobiliser et à produire. Utiliser le tableau des connaissances pour classifier les connaissances, décrites pour les objectifs, pour mesurer la complexité et complétude des sujets R&I. Envoyer les fiches R&I à la Direction R&I pour la sélection définitive des sujets R&I. Centraliser les sujets R&I à l'aide du système G.E.D Stocker la fiche R&I dans le dossier correspondant au projet R&I. Introduire les connaissances identifiées comme description (Résumé) de la fiche R&I. Définir les droits d'accès à la fiche R&I. Utiliser la fiche R&I pour le recrutement des stagiaires. Utiliser les fiche R&I pour classifier les nouvelles connaissances produites dans les projets R&I. Utiliser le tableau de connaissances pour classifier les nouvelles connaissances. Actualiser les fiche R&I dans le système G.E.D et également leur description (Résumé). Centraliser les documents résultants de l exécution de projets R&I (dossier R&I). Stocker les documents dans le dossier correspondant au projet R&I. Introduire les connaissances identifiées dans la fiche R&I comme description (Résumé) du rapport de recherche. Recherche documentaire Le système G.E.D. offre les fonctionnalités de recherche de documents. La fiche R&I permet de faire le repérage des connaissances stables et bien définies crées dans le projets R&I. Les connaissances repérées sont intégrées aux documents à travers le système G.E.D., i.e., le résumé des documents. Cette intégration permet d'enrichir la recherche fournie par le système. 64

65 Les activités de recherche documentaire sont les suivants : Rechercher les documents en utilisant les modules du système G.E.D. Utiliser le module recherche simple-text pour localiser des documents. Utiliser le module recherche full-text pour localiser des documents contenant des informations sources de connaissances. Consulter les documents résultants de la recherche. Consulter la description des documents pour identifier de façon globale les connaissances qu'ils contiennent. Finalement, la méthodologie présenté vise à être un support aux activités du périmètre R&I. Elle intégré les acteurs du périmètre R&I, les outils supports et les processus de fonctionnement. La figure 14 présente le schéma de la méthodologie. Création Sujets R&I Sélection Sujets R&I définitifs Exploitation État de l'art Stockage Fiches R&I R Recrutement Stagiaires Exécution et Pilotage Projet R&I Stockage Fiches R&I Projet R&I fini? non Actualisation Nouvelles connaissances Recherche documentaire R oui Stockage Dossiers R&I Recherche full-text R Consultation Résumé Documents Responsables et Pilotes R&I Membres COPIL Chargé recrutement Collaborateurs R&I Direction R&I Valorisation et Activation Sujets et Dossiers R&I Figure 14: Méthodologie d'implantation du modèle proposé. Étudier les Documents 65

66 Limites et perspectives La vision et les objectifs KM proposés constituent les aspirations et les besoins des différents acteurs de l'entreprise. Actuellement dans l'entreprise, il existe deux visions de la gestion des connaissances : Une vision technique, de la part des opérationnels du périmètre R&I, i.e, les Responsables R&I et les Pilotes R&I ; et une vision stratégique, de la part du directoire de l'entreprise ; la première étant la plus répandue entre les collaborateurs du périmètre R&I. L enjeu a été ce d intégrer ces deux paradigmes tout en trouvant un équilibre qui réponde à la réalité de l'entreprise. C'est pour cela que la définition finale de la vision et des objectifs KM et leur appropriation est indispensable. Le modèle présenté ci-dessus permettra d'atteindre les objectifs liés à la gestion des connaissances et surtout de résoudre le problème de la dispersion de l'information et des connaissances techniques et scientifiques du périmètre R&I. Bien que la proposition mette l'accent sur les connaissances stables et bien définies (connaissances explicites) produites dans le périmètre R&I, les savoir-faire (connaissances tacites) nécessaires pour le déroulement des activités du périmètre, elles ne sont prises en compte que pour leur utilisation. Ainsi, des espaces de communication et d'interaction doivent être créés à l'aide des dispositifs et méthodologies socio-manageriales. Ces espaces devront potentialiser les interactions entre les collaborateurs au niveau des sites et du périmètre R&I, dans le but de faciliter le partage de connaissances tacites, nécessaires pour le déroulement des activités de ce périmètre, et de réduire les effets négatifs produits par la mobilité des collaborateurs possesseurs de ces connaissances. La standardisation et formalisation des processus de fonctionnement du périmètre R&I s avère nécessaire. Cette phase permettra d intégrer des modèles d amélioration continue, i.e., cycle PDCA, et d apprentissage organisationnel aux processus du périmètre R&I dans le but de favoriser l'innovation tout en assurant la qualité. Un autre objectif de la formalisation doit être celui de l'identification, localisation et caractérisation des connaissances qui donnent la valeur ajoutée dans le périmètre R&I, i.e., les connaissances cruciales qu'il faut conserver, partager et exploiter. Les activités proposées ci-dessus (cf. p. 47) forment un ensemble de recommandations pour la 66

67 phase de formalisation des processus R&I, en ce sens qu'elles établissent un lien entre les outils proposés, les collaborateurs, les processus R&I et les objectifs du périmètre R&I à atteindre. L'introduction des outils de planification et de gestion documentaire vise l amélioration de la communication des collaborateurs du périmètre R&I. Le déploiement et la formation sur l'utilisation de ces outils doivent être envisagés afin de les positionner comme moyens complémentaires de communication des collaborateurs du périmètre R&I. Finalement, ce premier modèle met en évidence l'importance de prendre en compte la réalité de l'entreprise afin de construire un système de gestion des connaissances qui permette d'intégrer des outils, méthodes et méthodologies comme support aux activités et aux collaborateurs du périmètre R&I, dans le but d'améliorer la performance et les résultats de leurs travaux. Ce qui suit résume l'ensemble du recommandations KM pour le périmètre R&I de SEGULA Technologies : Définir la vision et objectifs du Knowledge Management. Standardiser et formaliser les processus de fonctionnement du périmètre R&I. Repérer, conserver et valoriser les connaissances cruciales qui donnent de la valeur ajoutée au périmètre R&I. Créer des espaces de conversation et d'interaction pour les collaborateurs R&I, e.g., le dispositif semi-ouvert. Créer des espaces d'évolution et conversion des connaissances, e.g., les dispositifs type Ba. Formaliser les processus de Knowledge Management pour la capitalisation sur les connaissances (cf. p. 14). Utiliser des moyens technologiques de communication pour améliorer la communication inter-sites, e.g., la téléconférence, les réseaux sociaux, des systèmes collaboratifs... Utiliser la fiche R&I pour repérer les connaissances du périmètre, même si la G.E.D n'est pas encore déployée. 67

68 Conclusion Dans ce travail nous avons analysé, à l'aide du modèle MGKME, le système de Knowledge Management pour le périmètre R&I du Groupe International SEGULA Technologies. La qualité des interactions entre les collaborateurs de périmètre R&I a été un facteur incident dans la capitalisation sur les connaissances du périmètre. Cependant, ce travail a révélé un autre facteur important qui est la dispersion, dans l'espace global de l'entreprise, des documents contenant les connaissances produites par les projets R&I. La mise en ouvre d'un système de Knowledge Management pour le périmètre R&I concerne les domaines, complémentaires et indissociables, de la gestion technologique de l'information et du management socio-organisationnel de l'entreprise. Nous avons présenté un modèle SICO pour ce périmètre qui cherche à résoudre le problème de la dispersion des informations du périmètre R&I et à améliorer le partage de ces informations entre les collaborateurs concernés. Cette première solution met l'accent sur les connaissances explicites créées et utilisées dans le périmètre R&I tout en créant un flux des informations sources des connaissances pour les collaborateurs de l'entreprise. Ce modèle permettra d'améliorer l'échange entre les individus de l'entreprise ; or, cela ne suffira pas à construire un réseau collaboratif qui réduise les effets négatifs de l'éloignement géographique et de la diversité des cultures organisationnelles. C'est pour cela que la formalisation des processus du périmètre R&I et la création des espaces de conversation pour les collaborateurs créeront les conditions nécessaires où les connaissances tacites et explicites évolueront en accord avec les objectifs et stratégies de l'entreprise. 68

69 Références Arduin, P., Quang-Minh, D., Grigori, D., Grim-Yefsah, M., Grundstein, M., Negre, E., Rosenthal- Sabroux, C. and Thion, V. (2012). Évaluation d un système d information et de connaissance - De l importance de la prise en compte de la connaissance. InFormatique des ORganisations et Systèmes d Information et de Décision (INFORSID), pp Barak, M. and Rafaeli, S. (2004). On-line question-posing and peer-assessment as means for webbased knowledge sharing in learning. International Journal of Human-Computer Studies, vol. 61, no.1, pp Clodong, O. and Chétochine, G. (2009). Le story telling en action. Paris: Groupe Eyrolles. Earl, M. (2001). Knowledge Management Strategies: Toward a Taxonomy. Journal of Management Information Systems, vol. 18, no. 1, pp Grundstein, M. (2005). Pilotage d un Projet Global de Knowledge Management (PGKM). Rapport de Recherche #12. Retrieved May 2012, from Grundstein, M. (2007). GAMETH: un cadre directeur pour repérer les connaissances cruciales pour l'entreprise. Rapport de Recherche #09. Retrieved May 2012, from Grundstein, M. (2008). Vers un Modèle Général de Knowledge Management pour l'entreprise (MGKME). Rapport de Recherche #11. Retrieved May 2012, from Grundstein, M. (2012). Three Postulates That Change Knowledge Management Paradigm. In Huei- Tse Hou (Ed.) New Research in Knowledge Management, Models and Methods (pp. 1-26). InTech from Grundstein, M. and Rosenthal-Sabroux, C. (2003). Three Types of Data for Extended Company s Employees: A Knowledge Management Viewpoint. In M. Khosrow-Pour (Ed.), Information Technology and Organizations: Trends, Issues, Challenges and Solutions, IRMA Proceedings (pp ). Hershey, PA: Idea Group Publishing. Grundstein, M. and Rosenthal-Sabroux, C. (2004). Une aide à la décision pour le repérage des connaissances potentiellement cruciales dans un projet de conception : application du cadre directeur GAMETH. In Eynard B., Lombard M., Matta N., Renaud J. (Eds), Gestion dynamique des connaissances industrielles, pp Paris: Hermès-Lavoisier. Junpeng Li and Jun Wang (2009). The Knowledge Collaboration Effects of R&D Project Team. Information Science and Engineering (ISISE), 2009 Second International Symposium on, pp. 69

70 Krathwohl, D. (2002). A Revision of Bloom's Taxonomy: An Overview. Theory Into Practice, vol. 41, no. 4, pp Mucchielli, R. (2006). L'analyse de contenu. 9e Ed. Issy-les-Moulineaux, FR: ESF éditeur. Polany, M. (1966). The Tacit Dimension. London: Routledge & Kegan Paul. Ponzi, L. and Koenig, M. (2002). Knowledge management: another management fad?. Information Research, vol. 8, no. 1, paper no. 145 from Prax, J-Y. (2007). Le manuel du Knowledge Management. 2e Ed. Paris: Dunod. Prusak L. and Matson E. (2006). Knowledge Management and Organizational Learning. New York: Oxford University Press. Rademacher, R. (1999). Applying bloom's taxonomy of cognition to knowledge management systems. SIGCPR '99 Proceedings of the 1999 ACM SIGCPR conference on Computer personnel research, New Orleans, pp Ross, D. T. (1977). Structured Analysis (SA): A Language for Communicating Ideas. Software Engineering, IEEE Transactions on, vol. SE-3, no.1, pp Roy, B. (1985). Méthodologie multicritère d aide à la décision. Paris: Economica. Sáenz, M. (2009). Invitación a la teoría de sistemas. Quito, EC: Instituto de Estudios del Petróleo, PETROECUADOR. 70

71 Annexes Annexe 1 : Les écoles du Knowledge Management School TECHNOCRATIC ECONOMIC BEHAVIORAL Attribut SYSTEMS CARTOGRAPHIC ENGINEERING COMMERCIAL ORGANIZATIONAL SPATIAL STRATEGIQUE FOCUS Technology Maps Processes Income Networks Space Mindset AIM Knowledge Bases Knowledge Directories Knowledge Flows Knowledge Assets Knowledge Pooling Knowledge Exchange Knowledge Capabilities UNIT Domain Enterprise Activity Know-how Communities Place Business EXAMPLE CRITICAL SUCCESS FACTORS PRINCIPAL IT CONTRIBUTION Xerox Shorko Films Content Validation Incentives to Provide Content Knowledge-based Systems Bain & Co AT&T Culture/Incentives to share Knowledge Networks to Connect People Profiles and Directories on Internet HP Frito-Lay Knowledge Learning and Information Unrestricted Distribution Shared Databases Dow Chemical IBM Specialist Teams Institutionalized Process Intellectual Asset Register and Processing System BP Amoco Shell Sociable Culture Knowledge Intermediaries Groupware and Intranets Skandia British Airways Design for Purpose Encouragement Access and Representational Tools Skandia Unilever Rhetoric Artifacts PHILOSOPHY Codification Connectivity Capability Commercialization Collaboration Contactivity Consciousness Tableau 10: Schools of Knowledge Management. Source : Earl, Eclectic 71

72 Annexe 2 : Les catégories et sous-catégories de la taxonomie de Bloom. Structure of the Knowledge Dimension of the Revised Taxonomy A. Factual Knowledge The basic elements that students must know to be acquainted with a discipline or solve problems in it. Aa. Knowledge of terminology Ab. Knowledge of specific details and elements B. Conceptual Knowledge The interrelationships among the basic elements within a larger structure that enable them to function together. Ba. Knowledge of classifications and categories Bb. Knowledge of principles and generalizations Be. Knowledge of theories, models, and structures C. Procedural Knowledge How to do something; methods of inquiry, and criteria for using skills, algorithms, techniques, and methods. Ca. Knowledge of subject-specific skills and algorithms Cb. Knowledge of subject-specific techniques and methods Cc. Knowledge of criteria for determining when to use appropriate procedures D. Metacognitive Knowledge Knowledge of cognition in general as well as awareness and knowledge of one's own cognition. Da. Strategic knowledge Db. Knowledge about cognitive tasks, including appropriate contextual and conditional knowledge Dc. Self-knowledge Tableau 11: Knowledge Dimension. Source : Krathwohl, Structure of the Cognitive Process Dimension of the Revised Taxonomy 1.0 Remember Retrieving relevant knowledge from long-term memory. 1.1 Recognizing 1.2 Recalling 2.0 Understand Determining the meaning of instructional messages, including oral, written, and graphic communication. 2.1 Interpreting 2.2 Exemplifying 2.3 Classifying 2.4 Summarizing 2.5 Inferring 2.6 Comparing 2.7 Explaining 3.0 Apply Carrying out or using a procedure in a given situation. 3.1 Executing 3.2 Implementing 4.0 Analyze Breaking material into its constituent parts and detecting how the parts relate to one another and to an overall structure or purpose. 4.1 Differentiating 4.2 Organizing 4.3 Attributing 5.0 Evaluate Making judgments based on criteria and standards. 5.1 Checking 5.2 Critiquing 6.0 Create Putting elements together to form a novel, coherent whole or make an original product. 6.1 Generating 6.2 Planning 6.3 Producing Tableau 12: Cognitif Process Dimension. Source : Krathwohl,

73 Annexe 3 : Les éléments du modèle MGKME et leurs critères de caractérisation. Niveau d'analyse Éléments du MGKME Critères de Caractérisation ELEMENTS SOUS-JACENTS (I) Environnement Sociotechnique (1) Processus à valeur ajoutée (2) Type de périmètre Différences culturelles Cohésion sociale Maturité du système d'information Réseaux et communautés Secteur d'activité Élément clé dans la chaîne de valeur Répartition géographique Taille Marché Procédé de fabrication Cycle de vie des produits Culture Apprentissage individuelle et collectif Activités à valeur ajoutée 73

74 Niveau d'analyse Éléments du MGKME Critères de Caractérisation ELEMENTS OPERANTS (II) Principes de Management (3) Dispositif d'action et Infrastructures ad hoc (4) Processus Génériques du KM (5) Processus D'apprentissage Organisationnel (6) Méthodes et outils Supports (7) Cycle PDCA de Deming Niveau organisationnel d'argyris et Schön Niveau de maturité du KM Plan d'action aligné sur la stratégie de l'entreprise Connaissance cruciales Respect des impératives de Dispositif type Ba Dispositif Politique de stockage ou de flux Interactions Partage Adaptabilité Manager Repérage Préservation Valorisation Actualisation Communication Accroissement de l'autonomie Relations de bonne intelligence Cohérence entre discours et action Mode d'apprentissage en équipe Mesures d'incitation Routines Identification et localisation Évaluation de risques liés à leurs perte Qualité Fiduciaires Sécurité Originating Ba (Socialization) Dialoguing Ba (Externalization) Systemizing Ba (Combination) Exercing Ba (Internalization) Semi-ouvert Autres Locale Externe Esprit de critique Capacité de distanciation Maîtrise personnelle Capitalisation d'expériences Technologies WEB Web 2.0 Web sémantique et Ontologies Portail de l'entreprise Systèmes collaboratifs Outils d'analyse et visualisation Défensives Constructives Systèmes des gestion de contenues Gestion Électronique de documents Datawarehouse Tableau 13: Les éléments constitutifs du modèle MGKME. Source : Grundstein,

75 Annexe 4 : Les questionnaires de recueil de l'information du périmètre R&I du Groupe SEGULA Technologies. R&I Questions ouvertes pour les collaborateurs du périmètre R&I Knowledge Management et processus KM : La Vision et les Objectifs KM proposés Les processus et initiatives KM existants dans le périmètre R&I Le tutorat/accueil Le partage de savoirs et savoir-faire Les départs/mobilité interne Le Retour d'expérience Contexte du périmètre : L organisation et l'organigramme de la R&I de la région/département Les interactions de collaborateurs de la région/département Les groupes formels et informels Les réseaux de communication Le système d'information Processus R&I : Les processus du périmètre R&I Activités à valeur ajoutée Connaissances : Les savoirs et les savoir-faire Les connaissances stables et bien définies Tableau 14: Modèle de questionnaires de recueil d'information. 75

76 Annexe 5 : Les informations recueillies sur le périmètre R&I Niveau d'analyse Éléments du MGKME Critères de Caractérisation Périmètre R&I Type de périmètre Secteur d'activité Élément clé dans la chaîne de valeur Répartition géographique Taille Marché La R&I couvre 6 secteurs d'activité : - Automobile & Véhicules industriels. - Ferroviaire. - Aérospatial. - Naval. - Énergie. - Ingénierie & Procédés. Les activités qui donnent de valeur à la R&I sont : - Identification d'un aléa technique ou scientifique. - Réalisation de l'état de l'art qui consiste à chercher s'il existe une solution pour l'aléa identifié. - Proposition d'une solution qui donne une valeur pour le périmètre. - La rédaction du dossier de recherche R&I valorisé. Il existe 21 sites où se trouve la R&I : - 4 sites dans l'automobile & Véhicules industrielles (Trappes, Saint-Priest, Montbéliard, Rennes). - 3 sites dans le Ferroviaire (Gennevilliers, Valenciennes, Aytre). - 5 sites dans l'aérospatial (Vitrolles, Toulouse, Colomiers, Cannes, Bordeaux, Lieusaint). - 2 site dans le Naval (Le Havre, Lorient). - 3 site dans l'energie (IDF (Trappes), Pierrelatte, Saint-Nazaire). - 4 site dans l'ingénierie & Procédés (Mulhouse, Vénissieux, Saint-Herblain, Champagne au Mont d Or). - Directeur R&I : 1 - Responsables R&I : 4 - Pilotes R&I (temps plein et partiel) : 18 - Stagiaires : 154 (en 2012) Le marché de la R&I est interne. Les clients sont : - La production est une cliente locale (à chaque site). - La Direction Financière est une cliente au niveau de l'entreprise. Les activités R&I sont orientés vers l'amélioration des activités de l'entreprise et la recherche des solutions pour les possibles besoins des clients. La réalisation des projets R&I est basée sur des sujets R&I. Environnement Sociotechnique (1) Procédé de fabrication Cycle de vie des produits Culture Un sujet R&I peut avoir besoin de plusieurs stagiaires. Il existe deux formes de pilotage pour les projets R&I : - Les projets "individuels". - Les "multi-projet" qui regroupent plusieurs projets "individuels" par rapport à un domaine spécifique. Il existe deux types de projets R&I : - Les projets "sur fond propre", réalisés par les stagiaires. - Les projets "sur affaires", réalisés par les opérationnels. Les produits de la R&I sont les dossiers R&I valorisés (un dossier par projet R&I). Ces dossiers ont un cycle de vie de 3 ans au maximum. Au niveau local, il existe une culture orale et écrite pour la communication et l'échange des informations. On constate aussi une culture technologique puisqu'il existe une utilisation des logiciels et des ressources technologies pour la réalisation des activités métiers et pour la communication. ELEMENTS SOUS-JACENTS (I) Différences culturelles Cohésion sociale Maturité du système d'information Réseaux et communautés Apprentissage individuelle et collectif Selon la Direction R&I, les collaborateurs de la société sont originaires des différentes entreprises et la société n'a pas une culture organisationnelle propre. En conséquence, il existe «beaucoup» de différences culturelles. Selon la Direction R&I, il n'existe pas de cohésion social à cause des aspects culturels. Tous les sites ont des répertoires informatiques communs locaux. Il n'existe pas un répertoire informatique au niveau de périmètre. Le département E&C n'utilise pas souvent son répertoire commun. Les BU compris par ce département utilisent leur dossier local. Les moyens de communication privilégiés sont la messagerie électronique et le téléphone. 1/21 site (de Trappes) a des problèmes de fonctionnement du téléphone. 1/21 site (de Saint Priest) a des contraintes d'utilisation de la messagerie électronique. L utilisation du courriel est limitée car, à Saint Priest, les stagiaires n ont pas une adresse électronique SEGULA propre (juste un mail générique par projet R&I). 1/21 site (de Trappes) utilise éventuellement le système de téléconférence "Arcade". Dans tous les sites, nous trouvons des groupes de travail formels qui couvrent les stagiaires, les Responsables R&I, les Pilotes R&I et les pilotes techniques. Dans 2/21 sites (de Trappes et de Saint Priest) se développent des équipes de travail informelles qui sont basés sur les besoins et la disponibilité des collaborateurs. Les processus du périmètre R&I sont : - Processus COPIL R&I. A) Processus Elaboration Sujets R&I. B) Processus Gestion (Budget). C) Processus Stagiaires. D) Processus Valorisation. E) Processus Activation. F) Processus Commissaire aux comptes. G) Processus Ecoles. H) Processus Syntec Ingénierie. I) Processus Agrément CIR. J) Processus Enquêtes MESR. K) Processus Pôle de compétitivité. - Processus R&I affaires (En cours de réalisation) Processus à valeur ajoutée (2) Activités à valeur ajoutée Les activités à valeur ajoutée sont : - Recherche sujets Année N+1 > Processus A - Choix definitif des sujets > Processus A - Pilotage des stagiaires et Ressources Internes sur sujets R&D > Processus C - Revues Mensuelles des dossiers R&I > Processus C - Evaluation des stagiaires > Processus C - Participation aux soutenances des stagiaires > Processus C - Finalisation des dossiers Année N-1 > Processus V - Collecte de diplômes > Processus V - Valorisation des dossiers R&D > Processus V - Clôture Année N-1 (Dossiers, Valorisation, Diplômes, Activation, CIR) > Processus V - Forums Ecoles Ingénieurs > Processus G - Choix de projets à activer > Processus E - 1er Agrément CIR > Processus I - Renouvellement Agrément CIR > Processus I - L'identification d'un aléa technique/scientifique (création des sujets R&I). - La réalisation de l'état de l art du domaine technique ou scientifique du sujet R&I. - L'analyse fonctionnelle de la situation étudiée. - La conception des solutions et l'analyse critique de la solution choisie. - La rédaction du dossier de recherche R&I. 76

77 Cycle PDCA de Deming Niveau organisationnel d'argyris et Schön Niveau de maturité du KM Plan d'action aligné sur la stratégie de l'entreprise Le Système Qualité SEGULA intègre les exigences des normes ISO 9001 V2008 et EN 9100 V2009. Néanmoins, les processus de ce périmètre ne sont pas formalisés au sein du Système Qualité SEGULA. Il n'existe pas Le niveau est de 1. C'est-à-dire, "l entreprise a pris conscience de l importance du Knowledge Management. Toutefois elle n a pas de vision globale". En effet, "il n existe aucun processus standardisé mais des approches dans ce sens tendent à être appliquées individuellement ou au cas pas cas. La mise en place d un système de Knowledge Management ou de l un de ses composants n est pas organisée.". Il n'existe pas. Tous les dossiers R&I contiennent des connaissances qui donnent de la valeur au périmètre R&I. Les connaissances cruciales identifiées sont toutes les connaissances qui sont indispensables pour le fonctionnement correct de la R&I. Ces connaissances peuvent être classifiées en 2 catégories : - Les connaissances sur la gestion des activités du périmètre R&I. - Les connaissances sur la gestion des projets R&I. Principes de Management (3) Connaissance cruciales Identification et localisation Selon la Direction R&I, les personnes clés pour le déroulement correct du périmètre R&I sont les 4 responsables et 5 Pilotes R&I. Les 4 Responsables R&I sont : - Pierre Gervais (Toulouse) - Laurence Bernier-Coajou (Trappes) - Frederic Claude (Montbéliard) - Laurent Huet (Saint-Priest) Les 5 Pilotes R&I sont : - Sébastien Breteche (Gennevilliers) - Olivier Minguy (Trappes) - Anne Christine Lombardi (Saint-Priest) - Fabrice Ponsardin (Mulhouse) - Crepin Nsiala (Trappes) Tous les responsables ont remarqué l'impact fort du départ ou de la mobilité des pilotes techniques. Évaluation de risques liés à leurs perte 1/4 responsable (du site AUTO SUD) a remarqué l'impact fort du départ d'un responsable R&I. 1/4 responsable (du site AUTO IDF) a souligné que 3 personnes concentrent l'expertise concernant le déroulement des activités du périmètre. 20/21 sites (sauf du site de Trappes) utilisent le modèle de «fiche R&I». Qualité Tous les sites utilisent la «trame du rapport de recherche». Cet élément décrit la méthodologie SEGULA pour la réalisation des projets R&I et pour la rédaction de dossiers R&I. Respect des impératives de 1/21 site (de Trappes) utilise des documents de standardisation de travail de la R&I locale. Fiduciaires Sécurité 3/4 responsables (des sites AUTO) ont remarqué qu'il existe de politiques de confidentialité concernant les données acquises par des calculs et des simulations. Dans tous les sites, nous trouvons l'activité d'accueil des stagiaires. Dans tous les sites, nous trouvons l'activité de pilotage technique (tutorat) et pilotage R&I (gestion projet) Originating Ba (Socialization) 1/4 responsable (du site AUTO SUD) a remarqué qu'il existe des contraintes de disponibilité des pilotes techniques. 1/4 responsable (du site AUTO SUD) a remarqué que la socialisation se fait dans la salle détente. Tous les responsables ont souligné que la socialisation se fait lors de l'exécution de projets R&I et d'activités métiers. La Direction R&I a affirmé qu'il existe des réunions régulières entre la Direction R&I et les Responsables R&I. Dispositif type Ba 3/4 responsables (sauf du site AUTO EST) ont affirmé qu'il existe de réunions entre les stagiaires qui sont gérés par un même pilote R&I. 2/21 sites (de Trappes et de Saint Priest) réalisent des réunions hebdomadaires de l'équipe R&I (y compris les stagiaires) dans le but de diffuser les nouvelles connaissances créées. Dialoguing Ba (Externalization) 1/21 site (de Saint Priest) réalise des réunions de "pré-soutenance" afin d aider les stagiaires à se préparer pour la soutenance à l école. Dans le département E&C et pour les projets au niveau du pôle, les réunions d avancement se réalisent chaque semaine ou chaque quinzaine. 1/4 responsable (du département E&C) a souligné que les projets au niveau de BU s'exécutent dans un cadre individuel. La dernière réunion entre la direction et tous les responsables a eu lieu en Systemizing Ba (Combination) Il n'existe pas. Exercing Ba (Internalization) Tous les responsables ont souligné que les stagiaires mettent en œuvre les résultats des réunions et des discussions dans leurs projets R&I correspondants. Dispositif d'action et Infrastructures ad hoc (4) Dispositif Semi-ouvert Autres Il n'existe pas. Il n'existe pas. Le système Qualité SEGULA décrit des procédures et des politiques liées à la gestion de l'information. Tous les responsables ont souligné que tous les collaborateurs appartenant au périmètre R&I peuvent accéder aux répertoires informatiques locales. Politique de stockage ou de flux Tous les responsables ont affirmé qu'à chaque projet R&I est affecté une dossier numérisé (dossier R&I) dans le répertoire local. 1/4 responsable (du site AUTO EST) a souligné que, dans son site, il existe un classement des dossiers R&I par année. 1/4 responsable (du site AUTO SUD) a souligné que, dans son site, le classement des dossiers de recherche R&I ne suit pas des axes homogènes. 1/4 responsable (du site AUTO SUD) a souligné que le problème de l'accès à l'information du périmètre est de "taille". Interactions Locale 3/4 responsables (des sites AUTO) ont affirmé que la communication locale est "bonne" ou "fluide". Dans le département E&C, la communication entre l'équipe appartenant à un projet au niveau du pôle est "bonne". Néanmoins, Il n'existe pas de communication entre personnes des différentes projets au niveau BU. ELEMENTS OPERANTS (II) Communication Externe Tous les responsables ont affirmé que la communication inter-sites est "moins fluide", "compliqué", "presque nulle" ou qu'elle se trouve dans "une grande difficulté" La communication entre la Direction R&I et chaque responsable R&I est "régulière". La communication entre les Responsables R&I et les Pilotes R&I de son département est "bonne". La communication entre la Direction R&I et les Pilotes R&I ou les stagiaires est éventuelle en fonction des besoins. 1/4 responsable (du site AUTO IDF) a affirmé que des "bons" échanges se pratiquent au niveau du même bureau et sont aussi "très" transversaux. Partage 1/4 responsable (du site AUTO EST) a affirmé qu'il existe des "bons" échanges au niveau local. 1/4 responsable (du site AUTO EST) a remarqué qu'il n existe pas d échange au niveau inter-sites entre collaborateurs pluridisciplinaires même si ces derniers travaillent dans le même domaine technique. Adaptabilité Manager Dans 1/4 site (de Montbéliard), il existe deux projets R&I locaux dans le domaine du KM. Les activités de la GPEC visent à identifier les connaissances et les compétences existantes dans l'entreprise. Repérage Les "savoir actionnables" sont identifiés à travers les sujets R&I. Dans 2/21 sites (de Trappes et de Saint Priest), les nouvelles connaissances sont présentées à l'équipe R&I qui participe aux réunions hebdomadaires. 1/21 site (de Trappes) utilise un document qui permet d identifier les nouvelles connaissances en utilisant des mots-clefs. Préservation Tous les sites préservent les connaissances à travers les dossiers de recherche R&I. Dans le département E&C et pour les projets au niveau du pôle, les comptes-rendus des réunions d'avancement de projet permettent de conserver les connaissances. Dans tous les sites, l'activité d'accueil permet de partager les connaissances de base nécessaires pour les stagiaires. Processus Génériques du KM (5) Valorisation Actualisation Dans tous les sites, l'activité de pilotage technique permet de partager l'expertise. Dans 2/21 sites (de Trappes et de Saint Priest), les réunions hebdomadaires et les équipes de travail informelles permettent de partager les connaissances des stagiaires et des opérationnels. Dans 1/21 site (de Saint Priest), les réunions de "pré-soutenance" permettent de partager les connaissances. Dans le département E&C et pour les projets au niveau du pôle, les réunions d avancement permettent de partager les connaissances. 3/4 responsables (sauf de l'auto SUD) ont affirmé qu'il existe une réutilisation de connaissances contenues dans les dossiers de recherche. 3/4 responsables (sauf de l'auto SUD) ont affirmé que la réutilisation ne se fait pas d'une façon "optimale" ni "formelle". 1/4 responsable (du département E&C) a parlé des modalités de réutilisation des connaissances de la R&I. Il a fait la distinction entre une façon explicite (à travers les propositions aux clients) et une façon implicite (pour réaliser les activités métiers) 3/4 responsables (sauf du département E&C) ont affirmé qu'une évaluation continue des connaissances des stagiaires est faite pendant le stage. 2/4 responsables (du site AUTO IDF et du site AUTO EST) ont affirmé que le retour d'expérience se fait à travers une présentation finale de la part du stagiaire. 1/4 responsable (du site AUTO SUD) a affirmé que le retour d'expérience se fait à travers les rapports de recherche. Une approche orientée valorisation proposée par le directeur R&I consiste à ajouter toutes les connaissances nouvelles dans le rapport de recherche et d ajouter les connaissances déjà existantes dans les annexes pour la partie contexte et état de l art essentiellement, parfois pour d autres parties. 1/4 responsables (du département E&C) a affirmé qu'il n'existe pas une activité de retour d'expérience dans son département. Esprit de critique Accroissement de l'autonomie Capacité de distanciation Maîtrise personnelle Processus D'apprentissage Organisationnel (6) Relations de bonne intelligence Cohérence entre discours et action Mode d'apprentissage en équipe Mesures d'incitation Il n'existe pas de plate-forme e-learning. 2/4 responsables (du site AUTO IDF et du site AUTO SUD) ont affirmé qu'il existe des cours de formation informelles organisés en fonction des besoins et des disponibilités des opérationnels. 1/4 responsables (du site AUTO SUD) a affirmé qu'il existe des cours de formation formelle du centre de formation (à Saint Priest) Dans 1/21 site (de Trappes), il existe des activités qui permettent d améliorer le travail en groupe, comme les JPO (journées Portes Ouvertes), les cours de formation et les initiatives dites de «Challenge» qui cherchent à créer des initiatives en équipe. Routines Capitalisation d'expériences Technologies WEB Web 2.0 Web sémantique et Ontologies Défensives Constructives Il n'existe pas d'information. Les dossiers de recherche R&I contiennent, entre autres, des fichiers contenant les documents de travail et les données utilisées et acquises par des calculs et des simulations. L'Intranet et l'extranet : Ces réseaux sont accessibles respectivement à travers le site internet et le site internet Le premier site permet uniquement l'accès local. Ces réseaux permettent de consulter les informations administratives, l'annuaire de l'entreprise et les informations concernant les différents périmètres. Le public ciblé englobe seulement les salariés de SEGULA. 1/4 responsable (du site AUTO IDF) a affirmé l'existence du système Arcade de téléconférence. C'est un système web qui permet la communication inter-site, avec les écoles et les clients. Il n'existe pas. Dans 1/21 site (de Montbéliard), il existe le projet R&I «KBE» en cours. Méthodes et outils Supports (7) Portail de l'entreprise Systèmes collaboratifs Outils d'analyse et visualisation Systèmes des gestion de contenues Gestion Électronique de documents Datawarehouse Au niveau du Groupe : On peut le retrouver sur le site internet Ce site contient les informations de SEGULA et fait le lien vers les portails des établissements appartenant à SEGULA dans le monde. Au niveau des établissements : Seulement 11 pays (sur 19) ont leur propre portail accessible sur Internet. Ces systèmes web ne sont pas du type collaboratif. Il n'existe pas. Il n'existe pas. Le projet G.E.D. est développé dans le site à Montbéliard (en phase expérimental) Il n'existe pas. 77

78 Annexe 6 : La Guide du Crédit d Impôt Recherche (C.I.R) Le chapitre 1 de la Guide du Crédit d Impôt Recherche (2012) décrit les catégories d'activités R&D, ensuite, une démarche général d'identification des activités R&D et éligibilité au C.I.R. et, enfin, un questionnaire d'aide à l'identification des critères de distinction des activités R&D. Les catégories, dans leur description, présentent l'action de création des nouvelles connaissances (générales ou spécifiques à un domaine), procédés, produits ou services. Nous constatons un hiérarchie qui va depuis le cadre théorique jusqu'au cadre pratique. Les catégories sont montrées en figure 15. Figure 15: Les catégories d'activités R&D. Source : Guide du crédit d'impôt recherche (2012). La démarche général est un méthodologie qui permet d'établir si un projet d'innovation est une activité R&D, sa catégorie R&D et son éligibilité au C.I.R.. Nous pouvons trouver au début de la méthodologie les activités «État du marche, Opportunités» et «Ressources, Contraintes de l'entreprise» qui visent à identifier les évidences de l'existence d'un aléa technique ou scientifique. L étape 1 vise à évaluer l'aléa identifié par rapport aux capacités et contraintes de l entreprise en termes de connaissances et compétences. L étape 2 est l'état de l'art. Cette étape permet de valider si l'aléa identifié est en effet un sujet de recherche. Dans l'étape 3, les connaissances nécessaires pour la résolution de l'aléa doivent être identifiées. La figure 16 montre la démarche général. 78

79 Figure 16: Démarche générale d'identification des activités de R&D et éligibilité au C.I.R.. Source : Guide du crédit d'impôt recherche (2012). Finalement, nous trouvons un questionnaire, suggéré par le C.I.R., d'aide à l'identification des critères de distinction des activités R&D. Le but de ce questionnaire est d'être utile pour identifier les critères fondamentaux de nouveauté afin de distinguer les les activités R&D des autres activités. La figure 17 montre ce questionnaire. Figure 17: Démarche d'identification des activités de R&D : critères d'identification. Source : Guide du crédit d'impôt recherche (2012). Nous trouvons douze questions. Nous pouvons trouver que les questions 2 et 5 nous aident à identifier la catégorie de l'activité R&I. D'un autre côte, les questions 1, 4, 5, 8 et 9 permettront de 79

80 décrire explicitement le projet en conception. Les questions 2 et 3 sont concernées à l'activité d'état de l'art. Les activités 6 et 7 appartiennent au domaine financière. Enfin, les questions 10, 11 et 12 peuvent être répondues à la fin du projet ou à l'aide d'un analyse prospective lors de la conception du sujet. 80