Section des établissements. Rapport d'évaluation de l Université Paris-Dauphine

Section des établissements Rapport d'évaluation de l Université Paris-Dauphine mars 2009

Rapport d'évaluation de l Université Paris-Dauphine Le Président de l AERES Section des établissements Le Directeur Jean-François Dhainaut Michel Cormier mars 2009

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Sommaire Présentation 5 La stratégie scientifique et la valorisation de la recherche 7 I Panorama de la recherche à l Université Paris-Dauphine 7 II Quelques bonnes pratiques 7 III mais des indicateurs à surveiller 8 La stratégie en matière de formation 9 I Un recrutement sélectif 9 II Quelques singularités de la population étudiante 10 III Les masters : une offre inflationniste et peu lisible 10 IV Une réalité : la professionnalisation des enseignements 11 V L évaluation des enseignements : une pratique lacunaire 12 VI Conclusion 12 La stratégie en matière de vie étudiante 13 I Les conditions de vie des étudiants 13 1 Un suivi médical sérieux 13 2 Les activités culturelles 13 3 D excellentes conditions pour la pratique sportive 13 II Les conditions de travail des étudiants 14 1 Les ressources documentaires 14 2 Un retard en matière de services numériques aux étudiants 14 3 L aide en matière d insertion professionnelle 14 III Des étudiants très attachés à leur université 14 1 Une participation très active des étudiants à la gouvernance de l établissement 14 2 Une vie associative intense, mais une absence de valorisation de l engagement étudiant 15 IV Conclusion 15 La stratégie en matière de relations extérieures 17 I Les relations internationales : des résultats qui ne sont pas à la hauteur de l ambition affichée 17 II Les relations extérieures : quasi inexistantes avec les collectivités locales, étroites et fructueuses avec les entreprises 19 III Conclusion 19 mars 2009 3

Gouvernance et gestion 21 I La gouvernance : déficit de pilotage et absence de centre 21 II La gestion financière et budgétaire : une restructuration prioritaire 22 III La gestion des ressources humaines : un immense chantier 22 IV Le patrimoine : une question essentielle 24 V La communication et les technologies numériques : un important retard 25 VI Conclusion 26 Conclusion et recommandations 27 I Les points forts 27 II Les points faibles 28 III Recommandations 28 Liste des sigles 29 Observations du président 33 Organisation de l évaluation 37 4

Présentation C est le 1 er janvier 1971 que le Centre universitaire Dauphine, constitué après les événements de mai 1968, devient une université de plein exercice, sous le nom de Paris 9 Dauphine. Trente-trois ans plus tard, l université obtient, par décret du 26 février 2004, le statut de Grand Établissement, qui lui permet, entre autres, de sélectionner ses étudiants. Elle prend alors le nom d Université de technologie en sciences des organisations et de la décision de Paris-Dauphine, abrégé en Paris-Dauphine ou Dauphine. Les origines, l histoire et le contexte géographique de cette université, classée par le ministère dans la catégorie des universités tertiaires - droit et économie, expliquent son positionnement et ses problèmes actuels. Les origines, d abord. L Université Paris 9 fut imaginée par un noyau dur de scientifiques fortement imprégnés de la vision anglo-saxonne des sciences de l organisation et de la prise de décision, très novatrice à l époque. Ces grands barons allaient créer leurs laboratoires et en faire la cellule de base de l architecture organisationnelle et de concentration du pouvoir de l université. L histoire, ensuite. Dauphine établit une pédagogie innovante pour l époque : pas de cours en amphithéâtre, pratique du contrôle continu, spécialisation tardive, professionnalisation des cursus, liens avec les entreprises (stages, intervenants extérieurs), développement progressif de l apprentissage. L établissement bâtit sa réputation et, pour ainsi dire, son image de marque sur une pédagogie active, qui s exerce dans de petits groupes souvent pluridisciplinaires. Le contexte géographique, enfin. La situation de l université dans le bourgeois 16 e arrondissement de Paris et la configuration des locaux, anciens bâtiments du commandement militaire de l OTAN composés de salles de taille réduite, conditionnent également la nature de la population étudiante et la stratégie de Dauphine. Le statut de Grand établissement et, avec lui, la possibilité de sélectionner les étudiants à l entrée ont résolu en partie le problème originel de l inadaptation et de l exiguïté des locaux : Dauphine connaît depuis longtemps une croissance nulle, avec un effectif plafonné à 8 500 étudiants, ce qui en fait la plus petite des 17 universités d Île de France. En 2006-2007, Dauphine comptait 8 000 étudiants (dont près de 85% étaient inscrits dans le secteur gestionéconomie-droit, 15% dans celui des mathématiques et le reliquat en langues), 393 emplois d enseignants, dont 333 d enseignants-chercheurs, 20 chercheurs, 9 ITA, 252 emplois IATOS et près de 600 intervenants extérieurs professionnels 1. Son statut de Grand établissement vaut à l université d être organisée non pas en unités de formation et de recherche (UFR), mais en départements de formation qui, de 6 sont passés, avec l adoption du schéma LMD, à 3 : département LSO (Licence Sciences des organisations) ; département MSO (Master Sciences des organisations) ; département MIDO (Mathématiques et informatique de la décision et des organisations). S y ajoute le Département d éducation permanente (DEP). Par ailleurs, deux autres structures originales existent, mais ne figurent pas sur l organigramme d avril 2007 : - la Maison des écoles doctorales, structure fédérative créée en 2007 pour contribuer, aux côtés des écoles doctorales, à l élaboration et à la mise en œuvre de la politique de l université en matière de formation doctorale ; - des chaires d enseignement et de recherche. Dauphine, qui s est assignée pour mission de former des cadres de haut niveau pour les organisations marchandes ou non marchandes, s enorgueillit d être l une des universités leaders en Europe dans les sciences des organisations et de la décision 2. Elle doit en partie sa renommée à la grande qualité scientifique de certains de ses enseignants, ou à leur aura médiatique, au statut social de certains de ses anciens étudiants, devenus PDG, et au classement de Shangaï, dans lequel elle figure honorablement parmi les 300 premières universités du monde. 1 Les données chiffrées de cette présentation sont extraites des Indicateurs de l enseignement supérieur produits par la DEPP (mars 2008). 2 Site Web de l université ( Projet de Dauphine ). 5

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La stratégie scientifique et la valorisation de la recherche I Panorama de la recherche à l Université Paris-Dauphine Les activités de recherche s organisent en 7 pôles : gestion ; économie ; sciences sociales ; droit ; langues ; mathématiques de la décision ; informatique et décision. À l issue du regroupement des laboratoires mené durant la période quadriennale 2005-2008 (association de l IRISES 1 et du CERSO 2 pour constituer un pôle unique en sociologie et science politique, regroupement, à partir d octobre 2007, des 4 centres de recherche en économie au sein du Laboratoire d économie de Dauphine, le LEDa), Dauphine compte 8 centres de recherche : 3 EA, 1JE et 4 UMR associées au CNRS. Le niveau D est structuré en 4 écoles doctorales : EDOGEST (École doctorale de gestion) ; EDOCIF (Économie des organisations : concurrence, innovation, finance ; EDDIMO (École doctorale Décision, informatique, mathématiques, organisation ; EDOSSOC (École doctorale des sciences sociales). Ces écoles sont fédérées dans la Maison des écoles doctorales, qui n a pas encore d existence effective. Le projet scientifique fédérateur de l université réside dans la compréhension des processus de fonctionnement, de prise de décision et de gouvernance dans les organisations et les systèmes humains complexes. Le contrat quadriennal 2005-2008 comme le projet d établissement 2009-2012, qui témoignent d un refus de procéder à des redéploiements majeurs entre disciplines, traduisent une absence de hiérarchisation des priorités, alors même que l évaluation des différents laboratoires indique des niveaux de développement et de reconnaissance très différenciés. II Quelques bonnes pratiques L incitation financière à la publication pour les chercheurs est une bonne initiative, qui appuie la stratégie recherche de l établissement. Depuis deux ans, en effet, un prélèvement de 15% sur les contrats de recherche a été instauré pour abonder le BQR et encourager les chercheurs, notamment les jeunes, à publier. Chaque centre de recherche définit pour son domaine une politique de classification des publications par revues et le barème financier qui lui est associé. Autre initiative très positive, la création de chaires de recherche destinées à financer un programme de recherche ou une équipe sur des projets donnés. Dauphine a été la première université française à ouvrir en novembre 2006, en partenariat avec d autres établissements d enseignement supérieur (École polytechnique, HEC, École nationale de la statistique et de l administration ), des chaires entièrement financées par des entreprises (AGF, AXA, Groupama, EDF ), par le biais de fondations. Ces chaires, dotées chacune de 1,5 M à 2 M, ont pour objectif principal le développement d une recherche de haut niveau et la mise en place de nouveaux enseignements autour de la thématique concernée. Corollairement, elles peuvent faciliter le rapprochement entre les meilleurs étudiants et les entreprises partenaires. Dauphine est impliquée dans 6 chaires, dont les thématiques reflètent bien les forces de l établissement et les axes en matière de recherche et d enseignement qui font sa réputation nationale et internationale : Finance et développement durable ; Assurance et risques majeurs ; Les particuliers face au risque : analyse et réponses des marchés ; Santé, risque, assurance ; Marché des risques et création de valeur ; Finance d entreprise. Elle le sera bientôt dans deux autres : Management et travail ; Management et diversité. Le bilan souligne que l université appuie l établissement de liens étroits entre les centres de recherche, les départements et les chaires. Mais en dehors des directions de recherche gérées par les chaires, il n y a pas de politique d appel d offres sur projets interdisciplinaires à l intérieur de l établissement. 1 UMR 7170. 2 EA 2407. 7

Dauphine a récemment limité à sept le nombre de doctorants par directeur de thèse. Il a aussi été décidé de réduire de manière drastique le nombre des dérogations temporelles (il n était pas rare, il y a peu, de voir des thèses durer au-delà de 6 ans, et même jusqu à 11 ans), afin que la durée moyenne s établisse à 4 ans et soit ainsi plus conforme aux standards internationaux. Ces initiatives sont intéressantes. On soulignera par ailleurs que depuis 4 ans, la moitié des thèses soutenues sur une année est financée par des allocations de recherche, ce qui suppose un fort volontarisme de l université dans ce domaine. Enfin, il est positif de constater que le nombre de docteurs en 2005-2006 est en augmentation (84, contre 50 en 2001-2002, soit +68%, contre +39,2% dans les universités de même typologie). III mais des indicateurs à surveiller Les 8 équipes de l université ont été évaluées en 2008 de façon diverse par l AERES : 2 ont recueilli A+, 3 A, 1 B et 2 C. Si on compare ces notations à celles obtenues lors de la précédente campagne conduite par la MSTP en 2005, on observe qu une équipe a été promue (de B en A), que trois ont été rétrogradées (1 de A en B et 2 de B en C) et que quatre ont conservé leur note (2 A+, 2 A). Étant donné le légitime accent mis sur la recherche par l établissement et sa contribution importante à la renommée de Dauphine, cette tendance à la baisse mérite d être surveillée attentivement, car elle le sera par les partenaires internationaux potentiels que Dauphine cherche à s attirer. De l examen des indicateurs recherche 2006, on retiendra le pourcentage normal des enseignants-chercheurs publiants (69% contre 68% attendus 1 ). Cet indicateur situe Dauphine seulement à un niveau honorable sur le plan national. Étant donné la stratégie et l ambition internationales de l université en matière de recherche, cet indicateur est décevant, notamment par rapport aux taux d établissements internationaux analogues, qui affichent des pourcentages d EC publiants très supérieurs à 80% (comme la London School of Economics, par exemple). La tendance à la baisse du nombre des contrats obtenus par les centres de recherche en 2006 et 2007 et du montant qu ils représentent est un sujet de préoccupation potentielle. L explication réside en partie dans le fait que les équipes mixtes préfèrent faire gérer leurs contrats par le CNRS plutôt que par l université, car elles jugent sa gestion meilleure et apprécient les facilités de paiement accordées. Dauphine perd ainsi et les contrats et les publications qui en résultent, qui sont autant d indicateurs de qualité de la recherche à l international. Elle perd aussi par là la maîtrise et la connaissance de ses activités de recherche. Le renforcement en compétences de la structure de valorisation de la recherche devrait permettre une amélioration significative de la gestion dauphinoise des contrats. En dépit d un effectif de doctorants honorable (481), les 4 écoles doctorales voient le nombre de leurs inscrits diminuer : -10,9% entre 2002-2003 et 2006-2007, contre +8,8% dans l ensemble des universités de même typologie. En outre, si 45,7% de ces doctorants sont issus d un système éducatif étranger (contre 36,6% dans les universités comparables), on s étonne de n en trouver que 9,5% originaires de l Union européenne (contre 24,6% dans les universités tertiaires droit et économie), alors que l université se félicite, sur son site Web, d être une des universités leaders en Europe dans les sciences des organisations et de la décision. Dauphine se caractérise par la quantité et la qualité de sa recherche sur une niche très porteuse, ce dont témoigne la notation de certains de ses centres de recherche, et par sa capacité à valoriser ses activités auprès d entreprises partenaires. Le dispositif recherche a été rationalisé et rendu plus visible. Néanmoins, cette université, qui joue et entend jouer encore à l avenir sur la scène internationale, où la compétition est vive, aurait intérêt à établir, en recherche comme ailleurs, un tableau de bord qui lui permette de comparer sa performance avec celle de ses principaux concurrents internationaux. Ceci implique la définition d une stratégie d établissement en matière de recherche qui intègre l ensemble des thématiques de recherche, alors que cette stratégie est aujourd hui essentiellement le fait d individualités ou de centres de recherche. 1 Le taux attendu est le taux constaté pour un établissement fictif national de même composition disciplinaire. 8

La stratégie en matière de formation Les objectifs du contrat quadriennal 2005-2008 étaient : - renouveler l offre pédagogique, tout en préservant les atouts de l établissement, par la mise en place du dispositif LMD durant l année universitaire 2005-2006 ; - valoriser les spécificités du modèle pédagogique de l établissement : enseignement par petits groupes, facteur de réussite des étudiants dès la première année d université, ouverture à l international, évaluation des enseignements. Le projet de contrat quadriennal 2009-2012, premier contrat de Dauphine comme Grand Établissement, organise l offre de formation de la façon suivante : - des diplômes nationaux (licence et master MIAGE ; master de Droit ; master de Mathématiques ; master 2 recherche ; doctorats) ; - des diplômes d établissement à visée internationale : bachelor of sciences in organizations and markets ; bachelor of sciences in mathematics, information technology, decisions and organization ; Dauphine s degree in science of organizations and markets ; - des diplômes d établissement à finalité professionnelle : formation continue ; DU d approfondissement professionnel ; DU PIM ; DU Management dans les pays en voie de développement ; préparation aux concours administratifs. L université souhaite que ses diplômes d établissement puissent conférer à leurs titulaires le grade de licence ou de master. I Un recrutement sélectif Grand Établissement, l Université Paris-Dauphine sélectionne sur dossier les néo-bacheliers à l entrée en L1, à partir des notes de terminale. Ainsi, en licence Science des organisations, sur près de 6 000 candidats, 700 sont finalement retenus. Dans certains masters, le taux d admission est de 1 pour 10 candidats. Cette pratique caractérise fortement la population estudiantine dauphinoise, stabilisée depuis plusieurs années autour de 8 000 étudiants en raison des contraintes liées à la capacité d accueil du site unique de la porte Dauphine. Les bacheliers retenus sont quasi-exclusivement titulaires de baccalauréats généraux et parmi eux, les titulaires d un bac S sont deux fois plus nombreux que les titulaires d un bac ES. Détenteurs à 80% d une mention Bien ou Très bien au baccalauréat, les néo-bacheliers admis à Dauphine ne sont que 6,8% (en 2006-2007) à accuser dans leurs études un retard d un an ou plus (contre 12, voire 20%, quelques années auparavant). De manière très stable dans le temps, les nouveaux entrants sont à 75% originaires de Paris ou des autres départements de l Île de France (près d un quart proviennent tout de même d autres départements français et 1% sont des étrangers). L origine sociale des étudiants est au diapason de l extraction académique : en 2006-2007, 61,5% sont recensés comme appartenant à des catégories sociales favorisées. Le recul de la valeur de cet indicateur, qui s élevait à 71% les années précédentes, ne doit pas faire illusion en raison du pourcentage élevé de l item PCS non renseignées, qui est passé de 3 à 12%. En revanche, les catégories défavorisées sont stables à 6%. Corrélativement, la part des étudiants boursiers ne dépasse jamais 10%, alors qu elle approche 26% en moyenne nationale et dépasse le tiers dans nombre d universités. Les conditions initiales de sélection d étudiants dotés d un capital culturel, intellectuel et social supérieur à la moyenne, jointes à un fonctionnement pédagogique reposant sur de petits groupes (30 étudiants), se traduisent par des taux de réussite en première année sans commune mesure avec ceux observés dans les universités de statut commun. Ainsi, tant en licence qu en master, les taux de réussite 1 sont de l ordre de 80% pour les étudiants français. Légèrement en retrait pour les étudiants étrangers dotés d un bac français, ils sont, pour les étudiants étrangers disposant d un bac étranger, de 55% en licence mais voisins de 70% en master. 1 Rapport nombre de diplômés/nombre d inscrits. 9

II Quelques singularités de la population étudiante Dauphine se caractérise par une distribution atypique de ses étudiants selon les cycles. Alors que cette répartition se présente classiquement, dans les autres universités, comme une pyramide inversée, celle de Dauphine révèle un renflement de la strate intermédiaire (niveau M) : 2006-2007 Université Paris-Dauphine Moyenne nationale Niveau L 3 318 41,6% 57,0% Niveau M 4 172 52,3% 36,8% Niveau D 481 6,0% 6,1% Une autre caractéristique de Dauphine est l importance des diplômes d établissement. Selon la DGES, le nombre des inscrits en diplôme d université (DU) en 2005-2006 (dernières données disponibles) s y élève à 2 367, pour 5 602 inscrits hors DU, ce qui représente 30% des étudiants. Ce pourcentage n est que de 7% pour les universités de même typologie et de 5% pour l ensemble des universités françaises. Cette importance n est pas sans conséquence sur les ressources propres de Dauphine, les droits acquittés pour les DU n étant pas réglementés comme pour les diplômes nationaux. Par ailleurs, cette forte proportion de DU modifie la perception des taux d encadrement (enseignants-chercheurs et BIATOS). Les indicateurs fournis par la DEPP 1 montrent une augmentation considérable du nombre des diplômes d établissement délivrés par Dauphine entre 2001-2002 et 2005-2006 : supérieure à 200% (de 61 à 324) contre + 12,3% pour les universités tertiaires de droit et d économie. Autre originalité de l université, l important secteur de formation continue et d éducation permanente. Régulièrement, 15% des étudiants inscrits relèvent de la formation continue et ce pourcentage dépasse sans surprise 90% pour les formations diplômantes hors LMD. Les informations disponibles dans le bilan du contrat 2005-2008 ne permettent cependant pas de mettre en lumière une envolée significative du nombre des inscrits en formation continue, tant les mouvements de court terme sont contrastés : augmentation en valeurs absolue et relative pour les niveaux L et M (formation continue diplômante) et recul pour les formations hors LMD. La seule progression marquante concerne le nombre et la part des diplômés en master relevant d un régime de formation continue, mais la période renseignée est trop brève (deux années) pour pouvoir en tirer des conclusions solides. Dans un registre voisin, on notera le développement de l apprentissage en formation initiale et celui de la validation des acquis. Ces deux évolutions sont en phase avec la dominante professionnalisante qui colore nettement l offre de formation de l université, notamment au niveau M. Deux autres tendances sont à mettre en exergue : une forte progression (supérieure à celle des établissements comparables) des étudiants inscrits en M2 d une part, et la forte hausse récente (supérieure aux autres établissements) de la part des étudiants étrangers (de 11,8% en 2001-2002 à 21,5% en 2005-2006). III Les masters : une offre inflationniste et peu lisible L effort de rationalisation, entrepris au moment du passage au dispositif LMD, s est traduit par l identification de deux grands domaines tant en licence qu en master : Sciences des organisations et des marchés, d une part ; Mathématiques, informatique, décision et organisation, d autre part. Ce socle est complété en licence par un sous-ensemble licences professionnelles et en master par celui qualifié de sciences de la traduction et de l interprétation (3 parcours en M1 et de 4 parcours en M2). Sur cette construction relativement classique et claire, se greffe une architecture plus complexe, constituée par l arborescence dynamique des mentions et spécialités de masters. Le constat vaut particulièrement pour le domaine Sciences des organisations et des marchés, qui ne compte pas moins de 16 mentions et de 76 spécialités en M2. Au cours des dernières années, les créations de masters sont allées bon train. À titre d illustration, dans ce même domaine, on observe l apparition en M2 de 4 spécialités nouvelles en 2005-2006 et de 4 autres spécialités en 2006-2007 par ouverture en formation continue ou en partenariat. En 2007-2008, trois nouvelles formations se sont ouvertes (en FI ou en FC). Un tel accroissement de l offre trouve une réponse dans les candidatures qui ne font pas défaut. Il conduit à s interroger sur la nature du pilotage de l offre de formation et sur les lieux d initiative de cette dynamique. Elle est bien dans la tradition de l Université Paris-Dauphine, qui a fondé sa notoriété sur la qualité de ce type de formation, adossée au monde professionnel, animée par des enseignants-chercheurs réputés et aux débouchés assurés. Il n en demeure pas moins que la richesse et la diversification croissantes du bouquet soulèvent aussi des questions de mise en cohérence et d adossement réel à la recherche, et introduisent des coûts croissants de coordination des actions. 1 Indicateurs de l enseignement supérieur, Université Paris-Dauphine, mars 2008, tableau 6.3.1. 10

Cette stratégie d occupation de niches menace de conforter une tendance à la balkanisation et complique l émergence d une démarche d établissement. Par ailleurs, alors que le corps professoral est stable, la mobilisation des énergies et du temps sur les masters n entraîne-t-elle pas une désertion du premier cycle par les professeurs? Force de l Université Paris-Dauphine, cette autonomie des unités opérationnelles décentralisées fragilise la mise en œuvre d une politique commune, fondée sur la primauté des objectifs de l établissement et la mutualisation des moyens. En outre, beaucoup des masters 2 auxquels Dauphine doit une grande part de son succès et qui représentent autant de niches répondant aux besoins des professionnels, sont inconnus des étudiants. Il est urgent qu au-delà des niches, la lisibilité de la carte des formations soit renforcée. Il est également symptomatique qu on ne puisse pas, dans le bilan du contrat quadriennal 2005-2008, disposer clairement et simplement, au milieu de données qui ne sont pas toutes d intérêt stratégique, des effectifs inscrits dans chacune des spécialités de master. Si des indicateurs concernant les mentions à faibles effectifs (L3 < 50 étudiants et M2 < 30 étudiants) y figurent, en revanche le calibrage des spécialités n apparaît nulle part. La question n est pourtant pas négligeable, eu égard au grand nombre des spécialités et à leur augmentation. Y a-t-il une taille minimale pour l ouverture d un cours? Quelle est la politique en termes de mutualisation des enseignements (ou de cours communs), permettant tout à la fois de respecter les contraintes budgétaires et de conserver un large spectre de spécialités? Ces informations existent peut-être, mais à aucun moment elles ne figurent dans les documents et la préoccupation n est pas évoquée. IV Une réalité : la professionnalisation des enseignements Quelques éléments permettent d apprécier la réalité de la professionnalisation, credo de Dauphine : - l offre de formation est, beaucoup plus qu ailleurs, constituée de formations à finalité professionnelle directe ou orientées en direction des métiers (tel est notamment le cas des masters) ; - l examen des programmes (à partir du descriptif fourni pour chaque formation sur le site de l université) montre la large place accordée à des enseignements métiers ou pratiques ; - dans les équipes enseignantes, lorsque leur composition est donnée, les professionnels sont bien représentés ; - les formations comportent toutes des stages d application en milieu professionnel. Autre aspect positif : le développement de l apprentissage. À la rentrée 2007-2008, 17 formations, de la licence au master 2, étaient ouvertes à l apprentissage et concernaient 400 étudiants. La validation des acquis de l expérience (VAE), qui semble aujourd hui admise, fait l objet de partenariats avec certaines sociétés comme AXA. Le Forum Dauphine-Entreprises mobilise, quant à lui, un grand nombre d entreprises, comme en témoigne éloquemment la plaquette éditée pour l occasion. Par ailleurs, l existence d un Diplôme universitaire d approfondissement professionnel, le DUAP, représente une véritable innovation pédagogique. Sanctionnant une année de césure entre M1 et M2, il est ouvert exclusivement aux étudiants de Dauphine diplômés de M1, qui peuvent intégrer le niveau M2 après une période de stage à l étranger. Enfin, pour accompagner les étudiants dans leur démarche d obtention de stages et d accès au premier emploi, Dauphine a développé le service Dauphine Emplois - Stages à travers la formule désormais bien rodée de la CVthèque, gérée par le Bureau d aide à l insertion professionnelle. La CVthèque offre aux étudiants qui ne disposent pas d un réseau de relations personnelles ou inscrits dans des formations qui n ont pas un portefeuille suffisant de stages en stock, la possibilité de mettre en ligne leur CV. Les entreprises ou organisations bénéficient ainsi d un portail commun (au-delà des contacts spécifiques avec tel ou tel master) pour diffuser leurs propositions et découvrir les CV de candidats potentiels. En revanche, le site Web de l université ne donne la plupart du temps, dans sa présentation des masters 2, à la rubrique Débouchés, qu un inventaire des métiers ou des secteurs d activité auxquels donne accès la formation. Un taux d insertion professionnelle est quelquefois indiqué, mais à aucun moment l affirmation ne repose sur des enquêtes d insertion professionnelle aisément accessibles. On ne peut donc, sur ce point précis, fonder l évaluation de la professionnalisation de Dauphine sur des performances en matière de débouchés statistiquement établies par enquêtes et rendues publiques pour une bonne information des candidats aux formations. 11

V L évaluation des enseignements : une pratique lacunaire L évaluation des enseignements par les étudiants est une excellente pratique, qui revêt de nombreuses formes : questionnaire en ligne pour le DU de Gestion et d économie appliquée de Dauphine (DUGEAD) ; réunions semestrielles délégués étudiants/responsables pédagogiques en L3 de gestion ; questionnaire ou réunions en M2 du département MSO ; dispositif d évaluation à la fin de chaque semestre du L1 au M1, dans le département MIDO. Néanmoins, l initiative demeure insuffisamment généralisée, puisque la moitié seulement des enseignements est évaluée. Cette absence de généralisation est d autant plus gênante que l évaluation des enseignements par les étudiants est une pratique courante dans les universités anglo-saxonnes que Dauphine cherche à concurrencer sur le marché international et auprès desquelles elle est en train de chercher des partenariats pour s affirmer. L accréditation auprès d EQUIS (European Quality Improvement System), système d accréditation de reconnaissance internationale que Dauphine recherche vigoureusement, serait facilitée par un dispositif général d évaluation des enseignements : l accréditation se fonde en effet sur les bonnes pratiques de ce type. Dauphine vient d être déclarée éligible pour entrer dans le processus d accréditation. La diffusion incertaine des pratiques d évaluation des enseignements illustre en outre l opacité du fonctionnement du dispositif de formation. VI Conclusion Il semble que Dauphine ait adopté avec réticence le dispositif LMD. Deux faits significatifs en témoignent : - le maintien de diplômes à bac + 2 : le DUGEAD et le DUMI2E (DU de Mathématiques et d informatique appliquées à l économie et à l entreprise) ; - le projet de requalifier les diplômes nationaux que l université délivre en diplômes d établissement, dont la tarification est libre. Les diplômes de cette nature, qui font la force des meilleures universités à l international où elles ont valeur de marque, peuvent constituer une stratégie, à condition que Dauphine arrive à maintenir son image de marque en France et à la développer à l étranger. La formation relève avant tout des départements, et le CEVU ne joue pas de rôle particulier dans l élaboration des maquettes. L établissement n a par conséquent pas de politique de formation forte. Il ne parvient pas encore, notamment, à établir des principes structurant l ensemble des formations : règles de compensation, approche en termes de compétences, supplément au diplôme, évaluation systématique des enseignements On ne peut qu approuver la pratique de la pédagogie par petits groupes, mais la taille de ces derniers (30-35 étudiants) ne distingue plus Dauphine d autres établissements étrangers, qui font autant sinon mieux. Si l université a mis en œuvre une réelle professionnalisation des enseignements, elle devrait s attacher à produire, grâce à des enquêtes systématiques de suivi, les taux d insertion professionnelle de ses diplômés et à les publier, notamment sur son site Web. L évaluation des enseignements est une excellente initiative mais qui devrait se généraliser. 12

La stratégie en matière de vie étudiante Les objectifs du contrat quadriennal 2005-2008 en matière de vie étudiante étaient de renforcer la participation des étudiants à la vie démocratique, d accentuer le soutien à la vie associative, de développer la politique sociale, de renforcer les pratiques artistiques, de faciliter l accès d un plus grand nombre d étudiants aux institutions culturelles et de mettre en place l Observatoire de l égalité des chances et de la vie étudiante. La répartition des effectifs étudiants par origine sociale dessine une population étudiante issue de milieux aisés : 61,5% de PCS favorisées contre 42,9% pour les universités de même typologie, et au contraire 6% de PCS défavorisées contre 15,3%. C est donc sans surprise que l on relève un taux de boursiers particulièrement faible (10% 1 contre 17,7% pour les universités de même catégorie). Le taux d étudiants de nationalités étrangères est légèrement plus élevé que dans les universités de même typologie (20,8% contre 18,4%), tout comme celui des étudiants issus d un système éducatif étranger (13,8% contre 12,2%). La répartition de ces étudiants par origine géographique diffère sensiblement de celle observée au niveau national dans les universités droit et économie : les étudiants originaires d Afrique sont plus nombreux (49,6% contre 40,1%), au détriment des étudiants européens (22,9% contre 31%). I Les conditions de vie des étudiants 1 Un suivi médical sérieux Le Service de médecine préventive, antenne d un service interuniversitaire rattaché à Paris 5, remplit bien sa mission sous l impulsion du médecin coordonnateur. Outre deux infirmières, des médecins vacataires sont présents 3,5 jours par semaine et un psychologue 4 demi-journées. Il convient de souligner la mobilisation des personnels comme des étudiants en faveur des 24 étudiants handicapés. La principale difficulté du service, qui doit être résolue en priorité, réside dans l inadaptation des locaux, exigus et très mal isolés d un point de vue acoustique. 2 Les activités culturelles Des UE de théâtre et de musique sont proposées, ainsi que divers ateliers. En dehors de la formation, l université subventionne un certain nombre de projets culturels étudiants, auxquels elle consacre un budget d environ 3 000 par an, hors FSDIE. Une billetterie fonctionne également : elle propose des tarifs réduits, négociés avec de nombreuses institutions culturelles d Île de France. L action culturelle est coordonnée par une chargée de mission enseignante, qui ne dispose d aucunes structures d appui, en particulier pour la communication interne (on se contente d un système de débrouille ). On peut également regretter le fait que la cellule d action culturelle ait perdu de sa visibilité et de son accessibilité, depuis que ses locaux (à l exception de la billetterie) ont été affectés au SUAPS. Enfin, l université ne dispose pas d infrastructures spécifiques susceptibles d abriter des activités culturelles : on utilise certains amphithéâtres ou certaines salles pour les représentations et les expositions. 3 D excellentes conditions pour la pratique sportive Le SUAPS de l Université Paris-Dauphine bénéficie d installations sur site entièrement rénovées et d une grande qualité. L offre sportive sur place ou à proximité y est en conséquence particulièrement développée, ce qui est une chance, en particulier en Île de France. Près de 30% des étudiants s inscrivent pour pratiquer un sport : c est un des taux les plus élevés de France, très supérieur au taux moyen des universités franciliennes (9%). Les installations sont accessibles après paiement d une redevance de 42 (en 2008-2009), qui inclut l adhésion à l association sportive de l université. En avril 2008, plus d un quart des étudiants l avaient acquittée, ce qui démontre un fort intérêt pour l offre sportive. 1 Le taux de 10% est donné par l université dans le bilan du contrat quadriennal 2005-2008. Curieusement, la DEPP ne fournit aucune indication à ce sujet. 13

Des UE sportives sont également proposées aux étudiants dans l ensemble des cursus. En raison de leur gratuité à compter de la rentrée 2008-2009, le nombre des groupes sera réduit, ce qui mettra à mal la valorisation de la pratique sportive dans les cursus. Aucun aménagement d emploi du temps n est actuellement prévu pour les sportifs de haut niveau. Il est cependant à noter qu une troisième année de licence en management destinée exclusivement aux sportifs de haut niveau et laissant une large part aux enseignements à distance est actuellement en projet. II Les conditions de travail des étudiants 1 Les ressources documentaires Le Service commun de documentation (SCD) regroupe l ensemble des bibliothèques de l université. Cette situation permet la mise en œuvre d une politique cohérente sur l établissement. La bibliothèque d études, entièrement rénovée, propose beaucoup d espaces de travail ainsi que de nombreux ouvrages en libre accès. La bibliothèque de recherche nécessite une rénovation, qui est programmée et qui permettra de créer des espaces de travail. Une formation des usagers est organisée lors de la prérentrée, puis tout au long de l année, en bibliothèque, sur la base du volontariat. Une réflexion est engagée pour intégrer cette formation documentaire à la formation, en liaison avec les enseignements de chaque programme. De plus, des visites spécialisées sont organisées pour les étudiants de certains M2. On pourra regretter cependant que les nombreuses ressources électroniques mises à disposition des étudiants ne soient accessibles qu après paiement d une redevance (s élevant à 50 en 2007-2008). De plus, en l absence d ENT, un accès déporté n est possible que de manière ponctuelle. 2 Un retard en matière de services numériques aux étudiants L université a très peu progressé dans la mise en place d un ENT par rapport aux objectifs du contrat quadriennal 2005-2008. Le retard pris semble pouvoir s expliquer par l impossibilité pour les différents services informatiques de se mettre d accord. L établissement doit saisir l occasion pour mettre en place un ENT véritablement orienté vers les usages des étudiants, des enseignants et des personnels de l université. Il serait en particulier utile de faire réfléchir les équipes pédagogiques aux évolutions qu il pourrait induire dans les enseignements. 3 L aide en matière d insertion professionnelle Le SCUIO de l Université Paris-Dauphine offre son aide aux étudiants jusque trois ans après l obtention du diplôme. La CVthèque a déjà été évoquée : les étudiants peuvent y déposer leur CV et y consulter diverses offres de stage et d emploi. La démarche consistant à préremplir un formulaire en ligne, puis à prendre rendez-vous avec un conseiller pour valider le CV est tout à fait positive. Autre initiative particulièrement positive, le Forum Dauphine-Entreprises : organisé tous les ans, il permet aux étudiants de rechercher facilement un stage ou un emploi. Pour autant, il est regrettable, alors que le SCUIO est par définition un service commun, que l interface de gestion de la CVthèque n ait pas été mise à jour au moment de la création du site Web de l université. Cette évolution est cependant prévue et doit être encouragée. Le suivi des étudiants diplômés ou les enquêtes d insertion professionnelle sont encore à développer et à professionnaliser. L absence de données sur ces questions empêche d en faire un outil au service de la stratégie de l établissement en matière de formation. III Des étudiants très attachés à leur université 1 Une participation très active des étudiants à la gouvernance de l établissement Les étudiants sont particulièrement impliqués dans le fonctionnement de leur établissement, comme le montre leur forte participation lors des élections aux conseils centraux : près d un tiers votent. De nombreuses listes se présentent lors de ces élections, sur des programmes construits et constructifs. Enfin, le vice-président étudiant, qui participe à l ensemble des réunions de direction, est associé à la préparation des gros dossiers ainsi que des conseils centraux. Son rôle étant bien installé dans l établissement, il se trouve dans un rapport politique avec les autres acteurs. 14

2 Une vie associative intense, mais une absence de valorisation de l engagement étudiant La vie étudiante, développée, se rapproche de celle d une grande école. On dénombre 63 associations (parmi lesquelles 25 associations de filière et 27 associations généralistes, dont les syndicats étudiants et l association sportive), qui perçoivent au total 42 500 hors coûts directs et indirects de l utilisation des locaux. Ces associations jouent dans le fonctionnement de l établissement un rôle important, que facilite notamment sa taille réduite. La politique de soutien aux associations s articule autour du FSDIE, qui est géré dans le cadre d une commission Initiatives associant notamment des représentants de la Mairie de Paris et du CROUS. Les subventions sont réexaminées par le CEVU puis par le CA, selon des procédures et des critères clairs. Environ un tiers du FSDIE est consacré à des bourses de mobilité ; le reste est versé aux associations. La domiciliation des associations se faisant à l année, il est possible, notamment, de vérifier qu elles sont toujours en activité. De plus, des procédures administratives ont été mises en place pour faciliter la mise à disposition de locaux ou l intervention de personnels techniques de l université. On relèvera cependant l absence étonnante d une valorisation de l engagement étudiant, alors même qu il est présenté comme partie intégrante de la formation. La discussion a été engagée à ce sujet au sein du CEVU (25/02/2008) mais bute encore sur un refus d une grande partie des enseignants. Il est également regrettable qu aucune formation ne soit proposée aux élus étudiants.ces derniers ne bénéficient pas non plus d un soutien logistique, ce qui complique en particulier leur mission d information et de consultation des étudiants. IV Conclusion Le sentiment d appartenance des étudiants à l université est très fort. On peut parler d une véritable culture Dauphine, à laquelle n est pas étrangère la certitude de trouver des débouchés professionnels. Outre la référence à des valeurs communes exprimées dans l enquête réalisée par le service de communication, l esprit dauphinois se manifeste par des taux de participation plus élevés que la moyenne aux élections étudiantes et par une vie associative particulièrement vivace. La fidélité des étudiants à leur université (ou la confiance des responsables de formation aux étudiants qui y ont suivi le cursus L) se retrouve dans la part prépondérante des étudiants dauphinois (83%) en M1 (avec 7 à 11% pour l item non renseigné ). Ils fournissent encore plus de 50% des étudiants de M2 (avec plus de 20% pour l item non renseigné ). Les entretiens avec les représentants étudiants ont toutefois laissé percer une certaine déception relative au manque d information, à l absence de transparence dans la communication interne et à la faiblesse de la concertation. L absence de véritable politique de valorisation de l engagement étudiant est également soulignée. Les étudiants impliqués ont parfois le sentiment de servir de faire-valoir et ont pu regretter le côté chambre d enregistrement des conseils centraux, le CEVU semblant quelque peu sous-utilisé. 15

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La stratégie en matière de relations extérieures L université a pris conscience qu elle se trouve dans un environnement extrêmement concurrentiel, notamment sur le plan international. Le projet d établissement 2009-2012 reconnaît que Dauphine doit, pour obtenir la reconnaissance internationale de premier rang qu elle ambitionne d acquérir, surmonter trois handicaps : Elle est encore trop petite, trop seule, trop française 1. Conscient donc que, dans la compétition globale de l enseignement supérieur et de l économie de la connaissance, le label qualité d une institution se mesure notamment à la qualité et à la renommée de ses partenaires internationaux, l établissement entend faire de l internationalisation des pratiques et de la culture dauphinoises un objectif transversal 2. Il projette pour cela de s appuyer sur un réseau d excellence dénommé Sky Team, constitué de quelques universités étrangères sélectionnées pour leurs qualités scientifiques et pédagogiques reconnues, et dont l image positive rejaillit sur toutes les autres. Ce projet stratégique, difficile à détailler publiquement, prévoit un travail de prospection et de développement vers les meilleures universités étrangères 3 mené par 4 représentants permanents de l université en Amérique du Nord, en Amérique du Sud, en Asie du Sud-Est et en Chine. I Les relations internationales : des résultats qui ne sont pas à la hauteur de l ambition affichée Si le développement d une stratégie internationale est essentiel pour l avenir de Dauphine, force est de constater que l université ne s est, jusqu à présent, pas encore dotée des moyens lui permettant d atteindre cet objectif : quelques contacts ont été pris ici ou là, en fonction des relations personnelles des uns ou des autres (et que l on retrouve dans la multitude des partenariats noués avec des établissements de qualité très variable à travers le monde), mais sans politique concertée. Cette absence de politique se manifeste dans les résultats donnés par le bilan du contrat 2005-2008. Nombre d indicateurs suggèrent que l internationalisation est faible. Un cinquième des étudiants de Dauphine sont de nationalité étrangère, ce qui ne la démarque pas sensiblement des universités françaises de son groupe, qui ont en moyenne 18,4% d étudiants étrangers. Un tableau du bilan listant les nationalités des étudiants par niveau LMD de 2005-2006 à 2007-2008 signale un taux de l ordre de 2% d étudiants étrangers originaires de l Union européenne en L et M, ce qui est faible au regard de la prétention affichée par Dauphine d être parmi les universités européennes leaders en sciences des organisations et de la décision 4. Bien qu en augmentation constante, la mobilité ERASMUS reste modeste, avec au total 826 étudiants entrants et sortants par an en 2007-2008. Le bilan signale qu une à deux thèses en cotutelle avec des établissements étrangers (lesquels?) sont soutenues par an, ce qui est très peu 5. Un tableau donné page 110 ne permet pas de juger d une éventuelle croissance du nombre de chercheurs et d enseignants-chercheurs étrangers car seule une année est renseignée. Malgré une tendance à la hausse, trop peu d articles, sauf en mathématiques et STIC, sont publiés dans des revues internationales à comité de lecture 6. Le tout témoigne d une absence de dynamique à l international. 1 Contrat quadriennal 2009-2012, volume 1, Projet d établissement 2009-2012, p. 12. 2 Contrat quadriennal 2009-2012, volume 1, Projet d établissement 2009-2012, p. 65. 3 Contrat quadriennal 2009-2012, volume 1, Projet d établissement 2009-2012, p. 65 et p. 68. 4 Bilan du contrat quadriennal 2005-2008, p. 89 et p. 93. 5 Bilan du contrat quadriennal 2005-2008, p. 107. 6 Bilan du contrat quadriennal 2005-2008, p. 111 (Annexe, indicateur recherche n 17). 17

À ce jour, Dauphine ne semble pas avoir recherché d urgence et de manière systématique, sur la scène internationale, comme l ont fait ses compétiteurs nationaux (Sciences Po) et internationaux (London School of Economics) les universités présentant des caractéristiques comparables aux siennes ou complémentaires, susceptibles de devenir ses partenaires privilégiés et de mettre en valeur son image de marque internationale. Si le projet Sky Team va dans cette direction, il paraît indispensable de mettre en place un service spécialisé dans l international ayant pour mission première de créer une base de données établissant la liste des universités étrangères avec lesquelles Dauphine pourrait s associer, puis de nouer les contacts nécessaires à la signature de conventions de partenariat privilégié. Le président actuel, qui en est conscient, cherche à organiser de façon plus rationnelle le service des RI avec cet objectif. Mais il s agit là d une mission requérant beaucoup de ressources humaines. Une politique en matière de communication est une base essentielle pour développer la notoriété internationale : elle ne se met en place que maintenant. Des documents multiformes sont diffusés à l initiative de diverses composantes de l établissement, en particulier des masters. Le responsable de la communication s efforce d intégrer dans le site de l université et sous une même charte graphique les multiples sites développés par les formations afin d organiser une communication plus cohérente. Anecdote symptomatique, le dauphin, symbole de l université, est décliné selon une vingtaine de variantes, parfois à l initiative des associations étudiantes qui assurent la promotion de leur formation. La création envisagée de diplômes de Grand Établissement labellisés Dauphine a pour objectif de peser dans un environnement international où c est la renommée de l université qui fait la valeur du diplôme délivré, comme c est le cas, par exemple, avec Oxford, Cambridge, Harvard ou Yale. C est une stratégie porteuse, mais qui exige une politique de communication énergique à l international. La qualité du pôle mathématiques-informatique (qui a valu une médaille Fields à l établissement en 1994) est un atout important pour Dauphine, tant sur le plan de la recherche que sur celui du rayonnement extérieur. Il donne une spécificité forte à l université dans le paysage international, dans la mesure où il existe peu d établissements de ce type avec une dimension mathématiques aussi marquée. Dauphine a adhéré en 2006 à l Alliance Paris Universitas (APU), qui regroupe désormais l EHESS, l ENS, Paris 2, la Sorbonne Nouvelle (Paris 3), Paris 4 et Paris 6. L ambition de ce PRES est de devenir une référence dans l espace européen de l enseignement supérieur et de la recherche, rivalisant avec les plus grandes universités mondiales 1. C est un projet ambitieux, qui pourrait un jour redorer le blason international de Dauphine, mais l APU est elle-même pour l instant confrontée à des problèmes majeurs de mise en route. Dauphine ne doit pas renoncer à construire sa propre stratégie pour l international au prétexte que Paris Universitas apportera une réponse à court terme pour elle. Quant au projet d ouverture à Tunis d une antenne rassemblant un millier d étudiants, ses risques ne semblent pas avoir été suffisamment pesés. Le projet 2009-2012 n y consacre que quatre lignes dans le chapitre relatif à l internationalisation 2. Il est apparu, lors de la visite sur site, que cette opération s apparentait plus à la création d une entreprise privée d enseignement (en franchising ) exploitant le label Dauphine qu à celle d une véritable université. La première promotion n est prévue que pour 2010. Le projet, qui envisage le recours à des enseignants locaux, prévoit qu un tiers des cours sera fait par des enseignants dauphinois en mission. Les risques encourus sont nombreux, comme en témoignent plusieurs établissements britanniques qui ont tenté l aventure et se sont vus contraints de fermer à grands frais leurs antennes à l étranger : risque de ternir l image de marque du diplôme de la maison mère, risque de ne pas trouver suffisamment d enseignants-chercheurs prêts à aller faire cours à Tunis. Il conviendrait, en outre, d aligner les critères de recrutement des enseignants locaux sur ceux en vigueur actuellement à Dauphine. Les ressources financières consacrées aux relations internationales, hors recherche, sont limitées à la dotation contractuelle, soit 122 458 en 2008, ce qui est, à l évidence, insuffisant. 1 Bilan du contrat quadriennal 2005-2008, p. 26. 2 Contrat quadriennal 2009-2012, volume 1, Projet d établissement 2009-2012, p. 68. 18

II Les relations extérieures : quasi inexistantes avec les collectivités locales, étroites et fructueuses avec les entreprises Dauphine ne semble pas, selon le bilan et le projet d établissement, entretenir, ni même vouloir entretenir, de relations significatives avec les collectivités locales en dehors des questions de patrimoine. Depuis sa création, ses relations avec les entreprises et plus largement avec le monde des affaires sont, en revanche, étroites et très porteuses, et ont fortement contribué à sa réputation et à son attractivité. Cette coopération revêt de nombreuses formes : participation de professionnels aux comités d orientation des diplômes, intégration de cadres supérieurs aux équipes enseignantes, organisation de stages ou de manifestations sur des thèmes d intérêt professionnel, chaires de recherche, etc. À titre d exemples, on citera la participation de Dauphine à deux fondations extérieures : la Fondation du risque créée par AXA et AGF, et la fondation Institut Europlace de Finance. L université ne possède pas encore sa propre fondation qui doit être créée et dont l objectif est double : obtenir des ressources propres à moyen et long termes, resserrer les liens avec le monde des affaires. Il est important qu une université comme Dauphine, qui a tous les atouts dans ce domaine, réalise au plus vite sa fondation. III Conclusion Beaucoup reste à faire pour que la stratégie d internationalisation de Dauphine se réalise : selon son président, l université accuse dans ce domaine un retard de dix ans. Parmi les efforts récents, on retiendra l augmentation du nombre d heures de cours en anglais et le développement des MBA offerts en formation continue, aujourd hui au nombre de douze, et dont l un est proposé en partenariat avec l IAE de l Université Paris 1 1. Mais l important reste la réalisation du projet Sky Team et son objectif de partenariats prestigieux et stables, ainsi que la définition d une stratégie de communication plus cohérente à l international. En matière de partenariat avec le monde des entreprises et des affaires, Dauphine peut servir d exemple à bien d autres universités françaises, mais doit accélérer la mise en place de sa propre fondation. 1 MBA Management des ressources humaines ; Executive MBA Dauphine UQAM ; MBA Gouvernance et contrôle ; MBA International Paris. Il existe 9 déclinaisons de ce dernier master, organisé en partenariat avec l IAE Panthéon-Sorbonne : Algérie, Égypte, Liban, Maroc, Océan indien, Pologne, Sénégal, Syrie et Tunisie. 19

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Gouvernance et gestion I La gouvernance : déficit de pilotage et absence de centre L équipe présidentielle se compose de cinq vice-présidents : les trois vice-présidents statutaires (CA, CS, CEVU), un vice-président délégué aux affaires juridiques et un vice-président étudiant. On s étonne de ne pas trouver de vice-président en charge des relations internationales, compte tenu de la volonté d internationalisation affichée par l université. Cette dernière ne dispose à ce jour que d un service administratif consacré aux relations internationales. Tous les quinze jours, se réunissent autour du président les vice-présidents et les directeurs des départements de formation, qui sont nommés par le président. Il s agit là en quelque sorte d un comité exécutif, auquel sont associés les directeurs des services centraux. En outre, quatre chargés de mission rattachés à la présidence suivent les dossiers suivants : l implantation de l université à Tunis, la labellisation EQUIS, le développement durable et l égalité des chances. Les conseils des départements se réunissent quatre à six fois par an. Si l identification des besoins est censée partir des départements, la sélection s opère en fait au niveau des centres de recherche, puisque c est le critère recherche qui prime dans le recrutement des enseignants-chercheurs. Cette primauté fait que certains recrutés ne trouvent pas d intérêt à aller faire cours en MBA. Les centres de recherche sont indépendants des départements : ils ont leur propre mode de fonctionnement et leur propre gouvernance ; ils hébergent les enseignants-chercheurs présents sur place. Situation paradoxale pour cette université où l on enseigne excellemment le management des organisations et la prise de décision, il en est résulté une gouvernance informelle, qui s est progressivement imposée au détriment des instances officielles, clairement identifiées : la réalité du pouvoir décisionnel - en matière de recrutement, de création de diplômes, de partenariats - et financier se situe dans les centres de recherche, constitués en véritables baronnies. Le bilan du contrat 2005-2008 consacrait en tout et pour tout 9 lignes à la gouvernance en se contentant de lister laconiquement les réformes structurelles importantes induites par le décret de 2004, qui ont mobilisé les équipes dirigeantes 1 : adoption du règlement intérieur en février 2006 ; création des départements ; définition des missions des services communs ; création du service commun de la recherche et de la valorisation et de la Maison des écoles doctorales. Le projet d établissement 2009-2012, quant à lui, rappelle sans ambages les conclusions rendues par la Cour des comptes en mars 2008 : Dauphine est trop peu pilotée, trop mal gérée, trop décentralisée 2. Le président actuel, élu en 2007 sur le projet Un nouvel élan pour Dauphine, est conscient des risques que fait courir à l institution son extrême décentralisation, dont le principal est sans doute l absence d une vision stratégique partagée par l ensemble de la communauté universitaire. Il se bat pour faire exister un centre au sein de l établissement, contrer les forces centrifuges et promouvoir une politique cohérente à long terme. L engagement actif dans l obtention du label qualité EQUIS est sans doute pour la direction un moyen de fédérer les différents éléments de l établissement, pour lors éclatés, de les rassembler autour d un projet commun et dans la reconnaissance de l impérieuse nécessité d un fonctionnement interne centralisé et formalisé, conforme aux standards internationaux. À la fois cause et conséquence de ce déficit de gouvernance, en tout cas facteur aggravant : aucun dispositif de type cellule de pilotage ou d évaluation, destiné à élaborer indicateurs et tableaux de bord, ne paraît exister, en dehors d un service de statistiques, placé sous la responsabilité du secrétaire général et dont le bilan signale sobrement qu il s est trouvé à nouveau affaibli en octobre 2007 par le départ de sa responsable 3. Quant à l Observatoire de l égalité des chances et de la vie étudiante, mis en place lors du CEVU du 12 décembre 2006, le bilan avoue qu il n a pas pu fonctionner de façon satisfaisante : les premiers travaux de mise en place d une enquête sur le devenir des diplômés (DEA, DESS), dix-huit mois après leur sortie de l université, n ont pas pu aboutir et devront être repris dans le prochain contrat 4. Quant aux indicateurs pilotage de l établissement, placés en annexe du bilan, ils en disent long sur l organisation de l université jusqu en 2007 : tableaux lacunaires, données chiffrées erratiques, intitulés tronqués 5 1 Le président actuel employait ce même pluriel symptomatique dans son projet de candidature, définissant la fonction présidentielle comme une fonction d animation des équipes : équipe du service de la présidence, équipe du secrétaire général et des chefs de service, équipe des directeurs de département, équipe des vice-présidents, équipe des directeurs de centres de recherche. 2 Contrat quadriennal 2009-2012, volume 1, Projet d établissement 2009-2012, p. 87. 3 Bilan du contrat quadriennal 2005-2008, p. 33. 4 Bilan du contrat quadriennal 2005-2008, p. 33. 5 Bilan du contrat quadriennal 2005-2008, p.122 et suivantes. Cf. par ex. les indicateurs 100, 105, 127, 131 21

II La gestion financière et budgétaire : une restructuration prioritaire Les finances sont une priorité affichée en matière de gestion et l un des vice-présidents est chargé de la mise en place d une division regroupant les services financiers et le contrôle de gestion, qui sera confiée à la rentrée 2008 à un cadre A +. L université, qui entend marquer la continuité entre gestion budgétaire et pilotage politique, a pris la décision de séparer services financiers et comptabilité. L agent comptable est nouveau. Les deux entités devront collaborer, quelle que soit l autonomie donnée aux services financiers. Les objectifs fixés au contrôle de gestion sont très larges, sans doute trop 1 et les intentions affichées ne sont pas réalistes, même si la mise en place de ce service s impose pour appréhender enfin la répartition des ressources, comme le souhaite le président. En effet, trois difficultés vont très vite apparaître : - la réunion services financiers et service du contrôle de gestion sous une même responsabilité ne peut que nuire à l objectivité du second. Il faut qu il soit indépendant de tout service de gestion, si on veut lui conserver son caractère de contrôle ; - l objectif de ce grand service ne peut être réalisé que s il peut obtenir des autres services les informations fiables indispensables. L organisation administrative et financière actuelle ne s y prête pas : responsabilité diluée, système de gestion décentralisé et les responsables administratifs des services centraux, des départements, des services communs et des centres de recherche devront coopérer. Sont-ils à même de le faire? - le risque de prééminence de ce service, État dans l État, peut engendrer des conflits de personnes et de compétences. L exposé fait lors des entretiens le laisse présager. Il appartiendra au président et à l équipe présidentielle de mettre tout en œuvre pour qu il n y ait ni incompréhension, ni blocage. Mais le risque n aura pas échappé aux divers responsables d une université spécialisée en sciences des organisations. L université se doit de réfléchir à la pertinence des structures budgétaires, qui ne permettent guère actuellement la sincérité budgétaire recherchée. Selon la note technique du budget 2008, on a 2 niveaux 3 pour le département LSO, 4 pour le département MIDO, 6 pour le DEP, 23 pour le département MSO et 16 pour la recherche et la valorisation. Rien ne justifie cette disparité, sinon le maintien de certains pouvoirs. Concernant la situation financière, le fonds de roulement réellement disponible au 31/12/2007 s élevait à 5,1 M, soit 2,5 mois de fonctionnement. Cependant, l excédent brut d exploitation était, fin 2007, de 6,15 M contre 1,5 fin 2006. Les charges de personnels sur budget représentent 50% des dépenses de fonctionnement (12,08 M sur 24,4 M, en 2007). Des économies peuvent être réalisées (HC, contractuels administratifs ). Il le faudra dans le contexte de la dotation globale incluant la masse salariale. À la lecture des documents budgétaires 2008, la nouvelle approche s inscrit déjà dans le projet d établissement avec une légère baisse prévisionnelle des charges de personnels (11,4 M ). III La gestion des ressources humaines : un immense chantier Le nombre des emplois enseignants et IATOS a augmenté en 4 ans, entre 2002-2003 et 2006-2007, de 6,2%, ce qui est plus que dans l ensemble des universités de même catégorie (+4,1%) : +4,9% pour les personnels enseignants, contre +4% au niveau national ; +8,2% pour les personnels non enseignants, contre +4,2%. L examen de la répartition des emplois enseignants montre un taux d EC de rang A analogue à celui des universités de sa catégorie (26,5% contre 26%). En revanche, la proportion d EC de rang B est particulièrement élevée (58,3% contre 47,3%), au détriment des enseignants du 2 nd degré (5,3% contre 14%). Si l on considère les personnes physiques et non plus les emplois, on constate une modification très sensible de la structure par corps, qui semble indiquer des recrutements nombreux d intervenants extérieurs sur ressources propres : 18,3% de PR, 40% de MCF (contre 33% dans les universités comparables), 3,7% de 2 nd degré (contre 10%), 38,1% de non-permanents. Les taux d encadrement sont très élevés : 37,2 EC permanents pour 1 000 étudiants (contre 18) ; 39,5 enseignants permanents pour 1 000 étudiants (contre 21,5) ; 63,8 enseignants pour 1 000 étudiants (contre 35,1). Quant au personnel IATOS, il est un peu moins qualifié à Dauphine que dans les universités comparables : 20,6% de catégorie A, contre 25,7% ; 27,4% de catégorie B, contre 24,1% ; 52% de catégorie C, contre 50,2%. 1 Contrat quadriennal 2009-2012, volume 1, Projet d établissement 2009-2012, p. 91. 22

Le passage au LMD et, avec lui, la restructuration des départements ont été propices à une réflexion sur les modalités de gestion des personnels. Le fonctionnement de la DRH s est amélioré avec l arrivée, à la rentrée 2006, d une nouvelle responsable et la mise au point des organigrammes des services centraux, des départements et des services communs. La secrétaire générale et le président disposent à présent d une vue réaliste, sinon réelle, de la situation. Mais de nombreuses difficultés de fonctionnement demeurent : lourdeur des transmissions entre services ; inexistence de la base de données d HARPEGE à la rentrée 2007 ; suivi des rémunérations parfois problématique, les centres de responsabilité des rémunérations se situant dans les départements et les centres de recherche ; méconnaissance par la DRH du nombre des contractuels, dont la masse est énorme ; quasi-autonomie du Département d éducation permanente ; absence de données sur les centres de recherche, qui rend inopérante une quelconque analyse de répartition des moyens ; heures de formation et heures complémentaires difficilement comptabilisables Aucun pilotage ne peut se faire dans ces conditions. L organisation des services administratifs reste floue. Elle fait l effet d avoir été construite au coup par coup, en fonction des problèmes qui se présentaient, sans analyse d ensemble des charges anciennes et nouvelles. Il a été précisé que l organigramme des services n était valable qu à un instant t, ce qui laisse supposer des évolutions constantes et un pilotage à vue. La répartition des personnels entre les diverses composantes est aussi un fruit de l histoire qui perdure. Le potentiel quantitatif est très important, sans pour autant être le gage d une gestion avisée. Outre la prise en charge des responsabilités nouvelles dévolues aux universités (loi LRU), Dauphine devra faire face à un renouvellement, comparativement plus important que dans les autres universités, de ses personnels enseignants et administratifs. Ce sont là des chances qu elle doit saisir, même si ces nouveaux enjeux occasionnent des tensions. Quelques chiffres éclairent la question du renouvellement du personnel. Pour les enseignants du second degré, l âge médian est à Dauphine de 54 ans, contre 47 pour l ensemble des universités tertiaires droit et économie. Pour les enseignants-chercheurs, si aucune différence significative ne peut être relevée concernant le corps des professeurs (57 ans contre 55), l écart est en revanche important pour les maîtres de conférences. Même en diminution de 53 à 48 ans entre 2002-2003 et 2006-2007, l âge médian des MCF de Dauphine est encore supérieur de 6 ans à celui des MCF des universités de même catégorie (42 ans). Ainsi, les plus de 60 ans représentent à Dauphine plus du quart (26,4%) de la totalité des enseignants, contre 17,1% pour les universités similaires. Mais la proportion des moins de 35 ans est également légèrement supérieure à Dauphine (14,5% contre 12,9%). Plus que dans d autres universités, l ampleur du renouvellement prévisible devrait être une forte incitation à définir une véritable stratégie pour l établissement. Le départ d ici 2012 de 37 PR sur 110 et de 44 MCF sur 212 conduit l université à s interroger sur la nécessaire rupture avec les modalités anciennes de gestion. Elle ne s y est pas trompée en inscrivant dans son projet une gestion pluriannuelle des recrutements 24. Mais la politique de renouvellement doit être clairement définie. Quelle sera la pondération recherche-enseignement? Quels domaines prioriser pour les postes de recherche? La volonté devra être forte pour atteindre l objectif fixé. Les départs à la retraite dans la même période de nombreux personnels IATOS (notamment 8 de catégorie A de l ASU et 9 des corps d ingénieurs) sont également une opportunité. Les redéploiements, mis à profit pour la création de nouvelles fonctions et le renforcement des compétences, accompagneront une nouvelle organisation. Le projet d établissement en trace les lignes directrices et identifie des priorités : professionnalisation de la fonction financière, diminution du nombre des contractuels. Mais le premier objectif que doit se fixer l université est de rationaliser la répartition des postes. À titre d exemple, Dauphine dispose de 24,7 emplois pour la seule division des RH, soit le double d une université qui a 12 000 étudiants et plus de personnels à gérer. Trop de fiches de postes sont encore absentes (conférence des responsables administratifs du 18/02/2008). L organisation ne peut se concevoir qu en mettant à plat la situation. Les composantes et surtout les centres de recherche sont-ils disposés à le faire? C est pourtant à ce prix que la place de Dauphine sera confortée. La nouvelle équipe dirigeante semble avoir pris la mesure de ces enjeux, puisqu elle a précisément mis en place de nouveaux services pour régler ces problèmes le plus rapidement possible. 1 Contrat quadriennal 2009-2012, volume 1, Projet d établissement 2009-2012, p. 90. 23

Enfin, deux points positifs sont à souligner : l offre de formation des personnels est très riche (le catalogue 2008-2009 propose 79 actions) et concerne tout aussi bien le développement personnel que celui des compétences professionnelles des agents. En 2007, 229 personnes ont suivi des stages, parmi lesquelles certaines en avaient suivi plusieurs, ce qui représente 515 stagiaires (on ignore si des contrôles sont effectués pour débusquer les professionnels des actions de formation). L indicateur heures/stagiaires, qui n apparaît pas, devrait être retenu pour une analyse plus fine ; le livret d accueil des personnels est un bon document. Il renseigne de façon assez complète les nouveaux venus sur le fonctionnement de l université et sur l organisation du travail de ses agents. IV Le patrimoine : une question essentielle Située sur un seul site, avantage appréciable mais frein au développement, Dauphine occupe 64 100 m 2 de SHON, ce qui représente 8 m 2 par étudiant contre 4,6 pour les universités de même typologie. La division Patrimoine, logistique et sécurité (DPLS) a en charge l entretien, la conservation et le développement du patrimoine. Répartis entre 3 pôles (technique immobilier ; administratif et logistique ; hygiène, sécurité et sûreté), ses quelque 35 agents assurent le bon fonctionnement global interne de l établissement. Il est clair que le patrimoine immobilier dont dispose actuellement l université et qui vieillit mal est un frein à son développement, même si le départ de l INALCO sur le site de Tolbiac devrait permettre, en dégageant 1 500 m 2, de répondre dans un premier temps aux besoins urgents. Mais si le développement envisagé de l université est réaliste pour répondre aux futurs défis, il est impératif de s interroger sur les projets immobiliers à mettre en œuvre. Dauphine a trois projets immobiliers : - la construction à Issy-les-Moulineaux de la Maison Dauphine Entreprises, sur un terrain offert par la Ville, représentant un investissement de 30 M hors taxes. Serait également édifié à proximité, par un investisseur tiers, un autre immeuble de taille similaire (10 000 m 2 ) pour y loger une résidence étudiante ouverte à Dauphine et à d autres établissements ; - la construction à Paris, avenue du Général Anselin, en bordure du périphérique, de la Maison Dauphine Internationale, abritant 70 logements de 30 m 2, une médiathèque internationale, deux auditoriums, un foyer d étudiants, un laboratoire FLE et des bureaux pour les chercheurs. Cette opération serait financièrement portée par ICADE ; - la rénovation du site historique de la porte Dauphine, financée par un partenariat public-privé (PPP) et chiffrée à 30 M. Le projet de construction à la Défense de la Maison de Dauphine Finance, comprenant deux bâtiments, l un de 14 000 m 2 pour les besoins de la formation universitaire consacrée aux métiers du chiffre (banque, finance, assurance, etc.), l autre de 16 000 m 2 pour une résidence universitaire ouverte à tous les étudiants franciliens, et qui devait être porté par le promoteur américain Hines dans le cadre de la construction de la Tour Signal, est maintenant à exclure, compte tenu du résultat du concours, le projet dans lequel Dauphine s inscrivait n ayant pas été retenu. Pour justifier cet éclatement immobilier, le projet 2009-2012 précise que cette implantation au cœur des quartiers centraux d affaires de l Ouest parisien permettrait de rapprocher les étudiants des gisements d emplois. La pertinence de ces choix n est pas évidente : est-il judicieux de répartir les formations sur trois sites, quand dans le même temps on cherche à mutualiser les services communs? La rénovation (restructuration et mise en sécurité) du site historique, qui devrait se faire en site occupé, sera longue. Le coût estimé de 30 M paraît sous-évalué. Il sera certainement dépassé en raison du coût des travaux, ce qui aura une influence certaine sur la charge annuelle de loyer (a-t-elle été réellement appréhendée?), mais aussi des coûts associés à la location d autres immeubles, indispensable pour compenser les parties du bâtiment condamnées par les travaux. De plus, il n est pas certain que l ensemble une fois rénové soit aussi fonctionnel qu une construction spécifiquement conçue pour abriter une université moderne. Ne conviendrait-il pas de réfléchir à une autre stratégie : quitter le site historique et réaliser un ensemble immobilier adapté à une université du 21 e siècle? La valeur du foncier à cet emplacement de Paris devrait permettre 24

à l État d obtenir des fonds très importants qui s ajouteraient à ceux que l on se prépare à investir. L ensemble, qui aurait l avantage d une implantation unique, pourrait être localisé en première ou en deuxième couronne parisienne. Il n est pas interdit de penser que des villes comme Issy-les-Moulineaux ou Marne-la-Vallée disposent encore de réserves foncières suffisantes pour un tel projet. On pourrait également imaginer de construire à proximité une résidence étudiante associée. La localisation tampon à Issy-les-Moulineaux, même si elle se réalisait, prendra du temps, retardant encore les travaux sur le site historique. On doit s étonner d ailleurs qu aucun projet n ait été présenté dans le cadre du CPER. Pourtant, lors de la conférence des directeurs de composante du 26 janvier 2007, plusieurs projets ont été évoqués : L objectif est d obtenir une ouverture de crédits pour Dauphine. Le dépôt d un projet aurait eu l avantage d ouvrir des discussions avec les collectivités et l État et de les sensibiliser. La décision de ne rien présenter pourrait être lourde de conséquences. Quoi qu il en soit, si le multisites est privilégié, il convient, pour ne pas accentuer les difficultés de gestion, de mettre en place auparavant, sur le site historique, une organisation administrative structurante, car les délocalisations amplifient toujours les problèmes. V La communication et les technologies numériques : un important retard Alors que les réalisations sont multiples et intéressantes, l université souffre d une dispersion des compétences et d une absence de coordination, qui sont à l origine d un déficit d information et de communication que de nombreux interlocuteurs ont dénoncé (étudiants, responsables administratifs ). Pourtant, les potentialités existent ; techniquement, il n y a pas d obstacle à la réalisation d un ENT et d un intranet. Même si l on attribue la situation aux crises successives qu a traversées le Centre de ressources informatiques (CRI), il semble que l obstacle soit surtout fonctionnel, plusieurs services ou entités ayant créé leur propre système et répugnant à une coordination opérationnelle. Le principe de la mise en place d un intranet était inscrit dans le contrat 2004-2008, alors qu une commission a été créée sur le sujet en 2000. La première application opérationnelle de l ENT était prévue pour mai 2008. Mais à ce jour, Dauphine n est toujours pas dotée d un ENT moderne pour des raisons budgétaires et de personnel (maladie d un directeur) ; néanmoins, on peut s étonner de ce que l absence d une seule personne suffise à stopper un projet. Il est en outre nécessaire d associer à la réflexion le SCUIO, qui envisage de créer ses propres outils pour contacter les étudiants. Le projet 2009-2012 expose longuement le développement du système d information avec la création d une Direction des systèmes d information. La plate-forme devrait être ouverte en octobre 2008. Un directeur a été recruté. Il lui appartiendra de conduire, avec les instances concernées, ce projet, dont la teneur est intéressante. Il dispose pour ce faire d un nombre important de collaborateurs (20 équivalents temps plein). À côté de cet ENT, il est prévu : - de refaire tous les câblages, qui datent d une dizaine d années. L investissement en ce domaine est estimé à 300 000 ; - d acquérir du mobilier pour permettre à 120 étudiants de se brancher sur le réseau à partir de leur propre ordinateur portable ; - de mettre en place des accès sécurisés ; - de mettre le téléphone sur IP. Jusqu à présent, Dauphine communiquait essentiellement via les composantes, ce qui peut expliquer le fort déficit de communication interne reconnu, en particulier à destination des étudiants. La présidence actuelle souhaite consolider l image de Dauphine et rendre la communication de l établissement plus cohérente. La réussite de la communication interne et externe, comme une grande part du projet global de l université (contrôle de gestion, nouvelles responsabilités ) reposent sur le renouvellement des systèmes informatiques. L université souffrirait d un manque. Pourtant, les dépenses relatives à la communication et à la publicité se sont élevées en 2007 à 896 000, consacrés pour l essentiel à la communication externe. Néanmoins, il est indispensable que Dauphine, dont le cœur de métier est l informatique au service des organisations, se mette rapidement à niveau. 25

VI Conclusion La gouvernance de Dauphine reste trop informelle et trop décentralisée, ce qui compromet la mise en œuvre de toute stratégie de réforme, d autant plus qu en matière de communication l institution est largement déficitaire. Une réorganisation des services financiers et de gestion des ressources humaines est en cours, mais beaucoup dépendra des tout nouveaux cadres administratifs, très compétents en la matière (secrétariat général, contrôle de gestion, comptabilité, gestion des ressources humaines, service informatique) et de la capacité de la direction à maintenir le cap. Que les locaux soient inadaptés ne fait pas de doute, mais la stratégie en matière de patrimoine souffre de trop d incertitudes et de questions irrésolues, susceptibles d affaiblir la stratégie d ensemble de l établissement. 26

Conclusion et recommandations Le projet d établissement 2009-2012 développe l ambition légitime pour l Université Paris-Dauphine d être un grand établissement de rang international et de constituer par des alliances stratégiques une référence internationale dans le domaine des sciences de l organisation et de la décision. Elle dispose d atouts pour prétendre à ce statut : une notoriété établie, du moins en France, dans les milieux académiques et professionnels ; une forte intégration dans les réseaux professionnels sur différents registres ; des équipes de recherche reconnues ; des outils et des savoir-faire pédagogiques performants ; une culture de l esprit d entreprendre. En revanche, si elle veut mener à bien son projet et franchir l étape de la labellisation EQUIS dans laquelle elle s est engagée pour faire valider sa qualité, il lui faut conduire une véritable conversion managériale. Pour l essentiel, elle doit tout mettre en œuvre pour réduire les dissonances organisationnelles qui la caractérisent. La large autonomie opérationnelle laissée aux équipes glisse dans le registre institutionnel, voire fonctionnel (gestion de ressources), et introduit de puissantes forces centrifuges adossées à l histoire, à la notoriété et à l efficacité de certaines formations. Cette dynamique contribue vraisemblablement à attirer des ressources vers elles : les ressources propres représentent à Dauphine 59% du total de ses ressources, contre 34% pour l ensemble des universités. L affirmation de l établissement (au-delà de la référence à l exploitation de la marque Dauphine) appelle cependant une reconnaissance plus réelle et moins symbolique de l appartenance à une entité et des exigences de sa gouvernance. L université a des atouts mais ne paraît pas avoir de jeu. Les défis à relever reflètent en creux les points faibles de l établissement : le défi de la gouvernance, c est-à-dire de la capacité à faire partager une stratégie et à en faire respecter les exigences en termes d organisation, de communication, de règles de gestion ; le défi de la cohérence dans la structuration de l offre de formation et la poursuite de la démarche engagée pour la recherche mais aussi dans la professionnalisation des pratiques de gestion de l établissement ; le défi de la transparence interne, afin de bâtir les systèmes d information qui permettront d asseoir les outils de management et de gestion sur des repères robustes et incontestés ; le défi des alliances, afin de sortir d un relatif isolement et de construire une stratégie internationale qui, pour l heure, au-delà des intentions, demeure timide ; le défi de la rémanence, afin de conserver, par-delà l introduction de procédures et de dispositions qui peuvent être vécues en interne comme stérilisantes ou démotivantes, les ferments de dynamisme qui ont contribué à la base à construire la notoriété de l université, c est-à-dire l esprit d initiative d unités fortement décentralisées. L identification de ses points forts et de ses points faibles doit permettre à l établissement de progresser. I Les points forts L excellence du corps enseignant ; des équipes de recherche de très grande renommée (le CEREMADE, l UMR Recherches en management) ; des formations professionnalisées, des débouchés professionnels, des relations étroites et constructives avec les entreprises grâce à une perception très positive de l université parmi ces dernières ; la formation continue et l apprentissage ; la pédagogie en petits groupes. 27

II Les points faibles Le poids trop important accordé à la gouvernance informelle ; les déficits en matière d information et de communication ; un label Dauphine trop limité au monde francophone ; des locaux totalement inadaptés ; une absence de valorisation de l engagement étudiant ; l insuffisance patente en matière d indicateurs et de tableaux de bord, compromettant le pilotage de l établissement en interne comme l affichage de performances à destination d éventuels partenaires internationaux ; une absence de hiérarchisation des priorités et de calendrier d exécution. III Recommandations Repenser le mode de gouvernance de l institution ; définir des priorités en matière de recherche et les appuyer par des recrutements stratégiques ; réfléchir sans tarder à un projet immobilier ambitieux, adapté à une université du 21 e siècle ; mettre en place de façon urgente un système informatique moderne en y consacrant les moyens humains et financiers nécessaires ; se doter d un service Relations internationales efficace, équipé d un tableau de bord permettant à l université de se mesurer à ses compétiteurs internationaux ; réaliser le projet Sky Team ; hiérarchiser les priorités et établir un calendrier d exécution. On a parfois l impression que les points forts de Dauphine sont autant d acquis historiques sur lesquels repose l institution. C est parce que l Université Paris-Dauphine est un établissement prestigieux qui n exploite pas toutes ses potentialités qu elle se doit d être plus exigeante envers elle-même. Elle est aujourd hui à la croisée des chemins. Dans un environnement profondément modifié, de plus en plus international et de plus en plus concurrentiel, la question qui se pose avec force est celle de savoir si elle est capable de relever les défis futurs et de jouer, comme le souhaite son président, l échappée. 28

Liste des sigles A AERES AGF APU ASU B BIATOS BQR C CA CEREMADE CERSO CEVPU CEVU CNRS CPER CRI CROUS CS CURA CV D D DEA DEP DEPP DESS DGES DPLS DRH DU DUAP DUGEAD DUMI2E E EA EC EDDIMO EDF EDOCIF EDOGEST EDOSSOC EHESS ENS ENT EQUIS ES Agence d évaluation de la recherche et de l enseignement supérieur Assurances générales de France Alliance Paris Universitas Administration scolaire et universitaire (Personnels) de bibliothèque, ingénieurs, administratifs, techniciens, et ouvriers de service Bonus qualité recherche Conseil d administration Centre de recherche en mathématiques de la décision Centre d études et de recherche en sociologie des organisations Conférence des étudiants vice-présidents d université Conseil des études et de la vie universitaire Centre national de la recherche scientifique Contrat de projets État-Région Centre de ressources informatiques Centre régional des œuvres universitaires et scolaires Conseil scientifique Conférence universitaire Rhône-Alpes curriculum vitae (LMD) Doctorat Diplôme d études approfondies Département d éducation permanente Direction de l évaluation, de la prospective et de la performance Diplôme d études supérieures spécialisées Direction générale de l enseignement supérieur Division Patrimoine, logistique et sécurité Direction des ressources humaines Diplôme universitaire Diplôme universitaire d approfondissement professionnel Diplôme universitaire de gestion et d économie appliquée de Dauphine Diplôme universitaire de Mathématiques et d informatique appliquées à l économie et à l entreprise Équipe d accueil Enseignant-chercheur École doctorale Décision, informatique, mathématiques, organisation Électricité de France Économie des organisations : concurrence, innovation, finance École doctorale de gestion École doctorale des sciences sociales École des hautes études en sciences sociales École normale supérieure Environnement numérique de travail (Certification) European Quality Improvement System (Série) économique et sociale (baccalauréat) 29

F FC Formation continue FI Formation initiale FLE Français langue étrangère FSDIE Fonds de solidarité et de développement des initiatives étudiantes H HARPEGE Harmonisation de la gestion des personnels HC Heures complémentaires HEC (École des) hautes études commerciales I IAE Institut d administration des entreprises IATOS (Personnels) ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers et de service ICADE Immobilière Caisse des dépôts INALCO Institut national des langues et civilisations orientales IP Internet Protocol (adresse identifiant une machine sur le réseau) IRISES Institut de recherche interdisciplinaire en sociologie, économie, science politique ITA Ingénieurs et (personnels) techniques et administratifs J JE Jeune équipe L L (LMD) Licence L1/L2/L3 (LMD) Licence 1 ère année, 2 e année, 3 e année LEDa Laboratoire d économie de Dauphine LMD Licence-master-doctorat LRU (Loi relative aux) libertés et responsabilités des universités LSO Licence Sciences des organisations M M (LMD) Master M1/M2 (LMD) Master 1 ère année, 2 e année M Million(s) d euros MBA Master of business administration MCF Maître de conférences MIAGE Méthodes informatiques appliquées à la gestion des entreprises MIDO Mathématiques et informatique de la décision et des organisations MSO Master Sciences des organisations MSTP Mission scientifique, technique et pédagogique O OTAN Organisation du Traité de l Atlantique Nord P PCS Professions et catégories socioprofessionnelles PDG Président directeur général PIM (DU) Programme international de management PPP Partenariat public-privé PR Professeur des universités PRES Pôle de recherche et d enseignement supérieur R RH Ressources humaines RI Relation internationales 30

S S SCD SCUIO SHON STIC SUAPS U UE UFR UMR V VAE (Série) scientifique (baccalauréat) Service commun de documentation Service commun universitaire d information et d orientation Surface hors oeuvre nette Sciences et technologies de l information et de la communication Service universitaire des activités physiques et sportives Unité d enseignement Unité de formation et de recherche Unité mixte de recherche Validation des acquis de l expérience 31

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Observations du président 33

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Organisation de l'évaluation L évaluation de l Université Paris-Dauphine a eu lieu les 28, 29 et 30 mai 2008. Le comité d experts était présidé par John Keiger, professeur des universités (University of Salford). Ont participé à l'évaluation : Jean-Marc Azaïs, professeur des universités (Université Toulouse 3) ; Gérard Hirigoyen, professeur des universités (Université Bordeaux 4) ; François Laurin, vice-président étudiant de l Université Strasbourg 3, président de la CEVPU ; Jacques Pelletier, directeur de société ; Jean-Louis Reffet, délégué général de la Conférence universitaire Rhône-Alpes (CURA) ; Jean-Michel Uhaldeborde, professeur des universités (Université de Pau et des Pays de l Adour). Hervé Baussart, délégué scientifique, et Jeanne-Aimée Taupignon, chargée de projet, représentaient l AERES. L évaluation porte sur l état de l établissement au moment où les expertises ont été réalisées. Delphine Lecointre a assuré la PAO. 37