PERSPECTIVE DE L APEX : GESTION DES TALENTS On entend généralement par gestion des talents le spectre d activités du recrutement à la retraite qui permettent à un organisme de s assurer qu il possède les ressources humaines dont il a besoin pour répondre à ses besoins organisationnels. Dans la fonction publique, la «gestion des talents» correspond aux efforts consacrés à l exploration des objectifs et des aspirations professionnels avec les employés et à l harmonisation de ceux-ci avec les besoins organisationnels. Il est attendu que les de la fonction publique fédérale participent à ce processus annuellement. Contexte Le Sondage de l APEX sur le travail et la santé des supérieurs (le Sondage) a révélé que 22 % des étaient satisfaits ou très satisfaits «des possibilités offertes par la gestion des talents des pour atteindre vos objectifs de carrières et vos aspirations». Les réponses reçues ont permis de quantifier la rétroaction recueillie par l APEX lors d une série de rencontres en personne avec les de tous les ministères et qui a eu lieu au printemps et à l été 2017. Ces rencontres visaient à explorer les préoccupations de la communauté. L importance des conclusions a également été renforcée par des questions et des discussions lors de séances animées par l APEX pour la diffusion des résultats du Sondage à l hiver et au printemps 2018. Tant le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines que l APEX estiment qu il était important d analyser de façon plus approfondie la question de la gestion des talents avec les pour bien comprendre les éléments sous-jacents à ces résultats et pour guider les prochaines étapes pour l amélioration de la gestion des talents. Pour y parvenir, ils ont organisé conjointement une série de discussions Parlons talent au cours de l été et de l automne 2018. Un rapport -- Ce que nous avons entendu -- peut être consulté en ligne (www.gcpedia.gc.ca/gcwiki/images/9/9a/rapport_parlons_talent.pdf). De plus, l APEX a également recueilli d autres renseignements sur la gestion des talents auprès de ses membres dans le cadre du Sondage sur les conditions d emploi. Ce document prend appui sur les observations recueillies lors des activités organisées avec notre communauté. ÉBAUCHE 1
Perspective de l APEX Comme il a été mentionné par un participant aux séances Parlons talent, la gestion des talents devrait être : «... un processus pertinent et transparent qui donne aux des moyens efficaces pour gérer leur carrière tout en permettant à la haute direction de prendre des décisions.» Une approche qui donne aux les moyens de gérer et d influencer leur carrière profite également à l organisation puisqu elle améliore la qualité de la participation et des efforts investis dans le processus (ce qui en retour améliore l intégrité de tout le système). Les principaux critères pour la gestion des talents selon les commentaires reçus de la communauté sont : 1. la proposition de valeur de la gestion des talents doit être clairement formulée et bien comprise; 2. la gestion des talents est une compétence de leadership essentielle; 3. la gestion des talents doit permettre de répondre aux besoins et aux objectifs : de l organisme et du cadre; 4. le système électronique de gestion des talents doit favoriser l ensemble de l approche. Voici certains des principaux points de vue recueillis par l APEX pendant les discussions Parlons talent ainsi que dans le cadre des sondages qu elle mène et du dialogue qu elle entretient avec les. De plus, l APEX a pu dégager des pistes pour la prise de mesures et a une perspective sur les mesures à prendre. 1 La proposition de valeur de la gestion des talents doit être clairement formulée et bien comprise. Les nous ont dit : La proposition de valeur de la gestion des talents devrait être bien définie et bien expliquée, y compris son objectif, sa portée et les résultats escomptés. Les raisons pour lesquelles les et leurs gestionnaires doivent consacrer du temps aux discussions sur la gestion des talents et à l enregistrement de l information doivent être bien énoncées. Ébauche 2
Les lignes directrices sur les circonstances dans lesquelles la détermination du placement dans le Tableau des talents est appropriée doivent être claires, uniformes et cohérentes. Il faut éliminer les «idées fausses» au sujet du processus les placements ne signifient rien d autre que ce qu ils sont (c.-à-d. être Prêt pour une mutation latérale ne signifie pas que vous n êtes pas ambitieux ou non dévoué; Transition à la retraite ne signifie pas que vous êtes déjà retraité). La façon dont la gestion des talents sera utilisée doit être clairement définie. Les liens avec la dotation, l apprentissage, la planification de la relève et les autres processus de RH doivent être clairs, ainsi que les personnes qui ont accès à l information entrée dans l outil de gestion des talents. Les résultats de la gestion des talents, les postes vacants et ceux qui ont été comblés à l aide de la gestion des talents doivent être communiqués de façon constante. Des outils et de la formation doivent favoriser un échange fructueux entre le gestionnaire et le cadre et l utilisation uniforme des placements dans l ensemble du système. Des précisions sur les sujets de discussion au sein des comités d examen sont nécessaires. Les facteurs pris en compte lors de la détermination ou de la modification d un placement proposé par le gestionnaire du cadre doivent être clairs et la rétroaction donnée aux doit prendre appui sur ces discussions. Idéalement, une base ou une approche cohérente et uniforme pour la gestion des talents est utilisée pour tous les employés de la fonction publique (et pas seulement les supérieurs). On pourra ainsi établir un langage commun et éviter de changer de système lorsqu une personne devient cadre. Mesures proposées Définir clairement la proposition de valeur du gouvernement du Canada pour la gestion des talents dans une politique sur la gestion des talents. Pourquoi en a-t-on besoin? Comment sera-t-elle utilisée? Quels sont les rôles et les responsabilités des administrateurs généraux, des gestionnaires des, des, des comités d examen, des ressources humaines et du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (Secrétariat du Conseil du Trésor)? Qui aura accès à l information? Quels sont les placements et que signifient-ils? Responsable Ébauche 3
Élaborer des outils et de la formation pour aider les gestionnaires et les à comprendre l approche du gouvernement du Canada en matière de gestion des talents. Par exemple, pour aider les gestionnaires et les à donner et à recevoir une rétroaction efficace (et parfois difficile). Former les gestionnaires avant qu ils ne rencontrent les plutôt que de procéder à des ajustements par la suite. Communiquer régulièrement et clairement les résultats de la gestion des talents pour montrer son importance, pour ce qui est des analyses au sujet de la communauté, des nominations à des postes, qu il s agisse de promotions ou de mutations latérales, et des étapes et des cycles du processus. Mieux faire comprendre la proposition de valeur, les rôles et les responsabilités des personnes concernées et le cycle. EFPC et, Gestionnaires de, supérieurs 2 La gestion des talents est une compétence de leadership essentielle. Les nous ont dit : Les gestionnaires des devraient être choisis en fonction de leur capacité à gérer une équipe, y compris leur capacité à avoir des conversations, même difficiles, avec les qui relèvent d eux. L investissement en temps (par une réflexion profonde) dans le processus doit être valorisé, pris en compte et mis à profit. Les gestionnaires et les qui relèvent d eux doivent discuter de la carrière, des aspirations et du potentiel du cadre. Ces discussions permettent aux de comprendre ce que signifie leur place dans le Tableau des talents ainsi que la place qui leur est proposée et de confirmer que leurs intérêts (par exemple, de demeurer dans leur rôle/niveau actuel) sont respectés et pris en considération dans les décisions. Ébauche 4
Lorsque les sont prêts pour une mutation (que ce soit une promotion ou une mutation ailleurs), leurs gestionnaires les appuient et facilitent leur mutation. Les gestionnaires d embauche dans l ensemble de la fonction publique ont accès à de l information sur les talents «prêts pour une mutation». Les gestionnaires sont les porte-parole des qui relèvent d eux. Ils doivent pouvoir parler en leur nom et expliquer pourquoi le placement d un talent particulier est le plus approprié dans le cadre des discussions du comité d examen. Ultimement, ce sont les gestionnaires qui ont le dernier mot quant au placement des talents pour les qui relèvent d eux, et non un supérieur qui ne connaît pas le cadre et son travail. L engagement à l égard de la gestion des talents devrait s exprimer à l échelon le plus élevé (administrateur général). Les gestionnaires doivent être évalués sur la façon dont ils gèrent les talents. Lorsqu un gestionnaire et un cadre ne s entendent pas sur la place dans le Tableau des talents, des recours doivent être possibles. Mesures proposées Choisir les gestionnaires, en partie, en raison de leur capacité à gérer des équipes, y compris à gérer les talents. S assurer que tous les et leurs gestionnaires discutent régulièrement de la gestion des talents. Donner à tous les un accès au questionnaire complet sur la gestion des talents (y compris les commentaires de leur gestionnaire et leur placement) tout au long de l exercice. S assurer que les comprennent le processus de gestion des talents et y participent. Si le cadre ne reçoit pas les commentaires et la rétroaction nécessaires, il doit être en mesure de les demander. Donner une formation obligatoire de perfectionnement des compétences en personne pour favoriser la gestion des talents : compréhension de la proposition de valeur, conversations nécessaires, processus et perfectionnement sur la façon d avoir des Responsable, administrateurs généraux, Cadres supérieurs, gestionnaires de, administrateurs généraux, Cadres, EFPC, administrateurs généraux Ébauche 5
conversations difficiles pour tous les actuels; et ensuite, pour tout nouveau cadre supérieur qui se joint à la communauté. S assurer que la capacité d analyse intégrée au nouveau système de gestion des talents permet aux gestionnaires d avoir une vue d ensemble des talents disponibles dans l ensemble du système (afin de réduire la résistance à soutenir les membres de l équipe qui sont prêts pour un changement). Évaluer explicitement la façon dont les gestionnaires (y compris les administrateurs généraux) gèrent les talents. Fournir des outils pour faciliter cette évaluation. Une rétroaction cohérente et significative est obligatoire. Gestionnaires de, Cadres (participer à la formation) (conception du système) gestionnaires de BCP, Administrateurs généraux 3 La gestion des talents doit permettre de répondre aux besoins et aux objectifs : de l organisme et du cadre. Les nous ont dit : Les besoins des et les besoins/objectifs des devraient être respectés et pris en considération dans l approche. Un processus où les peuvent voir l importance et s investir en toute honnêteté permet à l organisme d acquérir des connaissances et de saisir des possibilités précieuses. Il y a de moins en moins de transparence quant aux possibilités qui sont offertes. L augmentation du recours aux processus de dotation non annoncés, et l absence d un répertoire des postes à pourvoir restreignent ceux qui souhaitent une promotion ou une mutation à bouche-à-oreille ou aux processus dans leur propre organisme. Comme les bassins de candidats placés dans le tableau des talents doivent être largement accessibles, l inventaire des possibilités d emploi doit être accessible; ces mesures augmenteraient les possibilités tant pour les gestionnaires à la recherche de candidats que pour les à la recherche de nouveaux défis sans avoir d incidence sur le processus de dotation utilisé. Ébauche 6
La gestion des talents profite à tous les supérieurs, pas seulement aux «plus performants». L approche doit reconnaître l importance des mutations (pas seulement vers le haut) pour le perfectionnement professionnel et l amélioration de la qualité du bassin de talents du gouvernement du Canada. L accent doit être mis sur le perfectionnement et la croissance, pas seulement sur la promotion. Lorsque la mutation est l étape suivante dans la carrière, elle doit être facilitée au sein des ministères, entre les (dans une région précise ou dans la RCN) ou à l intérieur et à l extérieur de la fonction publique (par une affectation du programme d échange avec le secteur privé ou une organisation non gouvernementale, par exemple). La flexibilité doit être prise en considération. Les devraient pouvoir participer lorsqu ils sont prêts à une promotion ou une mutation ailleurs. S ils sont nouveaux dans un poste ou s ils souhaitent rester dans leur poste (toujours dévoués et passionnés dans leur travail actuel), ils devraient pouvoir se retirer pour une période de temps convenue. Mesures proposées Offrir aux la possibilité de se retirer du processus de gestion des talents. S ils ont récemment été nommés à un poste ou bien placés dans un poste, ils devraient avoir la possibilité, après discussion avec leur gestionnaire, de ne pas remplir le questionnaire au cours d une année donnée. Intégrer dans l approche des possibilités pour que les puissent se faire connaître dans des secteurs où ils souhaitent travailler. Intégrer l analyse de données au système pour comprendre les forces et les faiblesses de l effectif actuel des et soutenir la gestion des talents au sein d un organisme, dans tout le système, d une région ou d un groupe ayant des compétences particulières. Veiller à ce que les bassins de talents soient facilement accessibles par les gestionnaires d embauche au sein de leur ministère, dans une région et dans l ensemble du système (qu ils n aient pas à passer par les RH). Tenir compte des qui pourraient remplir le rôle à distance. Responsable (conception du système) Gestionnaires et (conception du système) Gestionnaires et, gestionnaires de Ébauche 7
Considérer les bassins de talents par groupes d affinités. Par exemple, les conseils régionaux peuvent jouer un rôle de leadership dans l examen des bassins de talents régionaux. Les à vocation scientifique peuvent envisager d examiner les bassins de talents au sein de leur organisation. Afficher tous les postes vacants dans un répertoire central accessible à tous les supérieurs pendant une période minimale avant la dotation, peu importe l approche de dotation. Élaborer une série de possibilités de perfectionnement qui peuvent aider les supérieurs qui souhaitent avoir une promotion ou obtenir une mutation latérale., conseils régionaux,, CFP, EFPC 4 Le système électronique de gestion des talents doit favoriser l ensemble de Les nous ont dit : Le Système de gestion des talents des supérieurs (SGTCS) doit être remplacé. Le nouveau système électronique qui permet la gestion des talents devrait : être souple, agile, intuitif, simple, transparent et convivial; n inclure que l information nécessaire et «exacte» seule de l information utile et utilisable est recueillie; fonctionner sur n importe quel appareil; être interopérable/intégré avec d autres systèmes connexes, comme la gestion du rendement, les plans d apprentissage, etc.; permettre de participer au processus ou de s en retirer pour une année donnée; prévoir l inclusion d évaluations objectives des capacités (par exemple, des évaluations 360); permettre de faire du marketing grâce aux fonctions de médias sociaux intégrées (joindre des fichiers vidéo, etc.); être évolutif et permettre une certaine souplesse dans le choix du moment de l exécution; permettre aux de prendre l information nécessaire avant les comités d examen de la gestion des talents (sans recréer/réécrire des documents ou des outils); permettre aux gestionnaires d embauche de rechercher des talents; Ébauche 8
reporter l information d une année à l autre. L information entrée dans le système doit refléter les discussions en cours entre les et leurs gestionnaires au sujet du rendement et des aspirations professionnelles, et pourrait être modifiée en tout temps avec l accord mutuel des deux parties. Elle est axée sur le court, le moyen et le long terme. L accent doit être mis délibérément et explicitement sur le «comment». L information entrée dans le système au sujet d un cadre doit être transparente pour ce dernier. Aucun renseignement dans l outil ne devrait être caché au cadre. Le cadre devrait pouvoir choisir qui peut voir ses renseignements (seulement les personnes de son organisme actuel, celles de l extérieur de son organisme ou celles dans sa région). L outil devrait faciliter la gestion ministérielle de l effectif (dans l ensemble de la fonction publique, au sein des ou des régions), mais il doit aussi permettre à ceux qui souhaitent une promotion ou une mutation latérale de se mettre activement en valeur. Mesures proposées Intégrer les connaissances et les meilleures pratiques des utilisateurs dans le choix et la mise en œuvre d un nouveau système. Idéalement, un seul système pour tous les employés. Mettre à l essai de nouveaux outils pour appuyer la gestion des talents avant de choisir un système qui sera mis en œuvre et utilisé dans tout le gouvernement. Responsable,, gestionnaires et,, gestionnaires et Ébauche 9