CAS DE STRATÉGIE JEUX DU COMMERCE 2013

CAS DE STRATÉGIE JEUX DU COMMERCE 2013

BCE Inc. Cas rédigé par: Marc-Antoine Coutu, M. Sc. Guillaume Tremblay, M. Sc. CPA Peu d entreprises nord-américaines peuvent se vanter d avoir un passé et une histoire aussi riche que celle de l entreprise BCE Inc. (BCE), aussi connue aujourd hui sous le nom de Bell Canada Entreprises. Tout a commencé il y a de cela plus de 132 ans, alors qu Alexander Graham Bell dévoilait l idée d un tout premier téléphone à son père. Peu après, le 29 avril 1880, la Bell Telephone Company of Canada fut incorporée et son siège social se trouve à Montréal depuis cette époque 1. Peu d entreprises ont eu un impact aussi important que celui de Bell sur l évolution du Canada dans les cent dernières années. En ce début 2013, BCE conserve son statut d entreprise exemplaire. Ses revenus s élèvent à 20 G$, elle emploie environ 60 000 personnes et s affirme encore aujourd hui comme un leader canadien de l industrie des communications. Entre décembre 2008 et décembre 2011, le cours de l action de Bell a augmenté de 141 %, l un des meilleurs rendements au Canada. De plus, la croissance annuelle de leur dividende s est élevée à un admirable 49 %. George Cope, président et directeur général de Bell, a fait preuve d une excellente gestion et a effectué une série d acquisitions majeures qui ont transformé la composition du chiffre d affaires de la société. En effet, cette composition a connu un changement dramatique depuis 2008 : 81 % des revenus de Bell proviennent maintenant des services sans-fil, de télévision, de données et des médias, tous des segments en croissance. Il y a quatre ans, avant la nomination de George Cope en tant que président et directeur général de Bell Canada, ce succès était loin d être garanti. Cette nomination a eu lieu le 11 juillet 2008, époque où la performance de la société, et conséquemment du cours de son action, avait été plutôt modeste depuis les huit dernières années. En 2008, Bell était en difficulté. La société avait même conclu une entente d acquisition avec un groupe d investisseurs dirigé par Teacher s Private Capital, la branche d investissement privé du Teachers' Pension Plan de l Ontario, ainsi que par Providence Equity Partners Inc., Madison Dearborn Partners, LLC, et Merrill Lynch Global Private Equity. On prévoyait conclure la transaction avant le 11 décembre 2008, mais cette dernière n a jamais été effectuée en raison d une conclusion de KPMG concernant un test de solvabilité préalable. KPMG prétendait ne pas être «en mesure d'émettre une opinion favorable à ce sujet» et que l échec de ce test empêchait conséquemment l acquisition d être complétée, d après le BCE Acquisition Group. Performance du cours de l action Durant les dix années précédant 2008, les affaires de Bell étaient particulièrement menacées en raison de la concurrence nouvelle et des avancées technologiques. Le secteur sans-fil n était pas parvenu à s approprier une part de marché représentative de la croissance du secteur, puis le secteur sur-fil était 1 BCE.ca STRATEGY CASE JDC 2013 2

en territoire négatif en raison de la popularité croissante du sans-fil, du lancement des services voix sur IP de Cableco et de leurs investissements dans la technologie DOCSIS. En conséquence, la performance de BCE n était pas aussi bonne que celle de ses concurrents. La stratégie de «société de portefeuille» de Bell, incluant l échec fulgurant de l acquisition de Teleglobe d une valeur de 11,8 G$ le 15 février 2000, a privé la société de sommes importantes de capitaux propres qui auraient dû servir à lutter la concurrence des secteurs sans-fil et sur-fil. Teleglobe a été éliminé en 2002 et son PDG a démissionné quelque temps après. La combinaison de ces facteurs a eu comme résultat la performance très modeste du cours de l action de Bell durant ces dix années. Le taux de croissance du cours de l action de Bell a été de seulement 5 % entre février 2001 et février 2010, ce qui se trouvait clairement en-dessous de la concurrence. Cette performance était très décevante lorsqu on la comparait aux augmentations de 50 % du S&P/TSX durant la même période. La stratégie actuelle de Bell est passée de société de portefeuille à société d exploitation. Ce changement de stratégie jumelé à une amélioration de la gestion ont permis de générer un meilleur rendement pour les actionnaires. Le rendement d une période de deux ans (février 2010 à décembre 2012) était de 60 %, ce qui était de loin supérieur à celui du S&P/TSX, de 7 % 2. STRATÉGIE DE BELL À la suite de l annulation de la privatisation de Bell, George A. Cope, PDG de BCE Inc et de Bell Canada, a reconfirmé son objectif pour la société : «Nous sommes résolus à atteindre un objectif clair : que Bell soit reconnue par les clients comme la première entreprise de communications du Canada. L exécution rigoureuse des cinq impératifs stratégiques que nous avons d abord établis en 2008 a transformé Bell en un concurrent de plus en plus efficace et orienté client, dans tous les secteurs de l industrie des communications». 3 Aux 5 objectifs stratégiques de 2008 s ajoutent d accroître le leadership dans les médias suite à l acquisition de CTV, notamment. Vous trouvez ci-dessous les 6 impératifs stratégiques de l entreprise tel que présentés par le président dans le dernier rapport annuel de 2011. Accélérer le sans-fil Tirer meilleur parti du sur-fil Accroître le leadership dans les médias Investir dans les réseaux et les services large bande (chaînes télévisées/radio) Établir une structure de coûts concurrentielle Améliorer le service à la clientèle «L équipe de Bell est emballée par les occasions qui s offrent à votre entreprise et nous travaillons résolument à l atteinte de notre objectif. Nous demeurons engagés envers la réussite de cette remarquable entreprise et déterminés à continuer de vous livrer une valeur exceptionnelle, à vous, nos actionnaires.» 4 - George A. Cope Sous l aile d une équipe de direction nouvelle et déterminée, la société poursuit activement chacune de ces initiatives essentielles. 2 Bloomberg. 3 Rapport Annuel BCE 2011 4 IBID STRATEGY CASE JDC 2013 3

Accélérer le sans-fil Le secteur du sans-fil a connu une excellente croissance depuis son lancement au Canada, il y a environ 28 ans. En dépit de cette occasion en or, la chance de Bell dans ce segment n était pas à la hauteur. En 2007, la société s est approprié seulement 18 % de la croissance du marché, à l avantage de Rogers et Telus. Des changements considérables au sein de la direction et dans la stratégie ont causé une amélioration fulgurante de leur performance. Bell, en 2011, avait réussi à s approprier 39 % de la croissance du nombre d abonnés. La transformation de la performance de Bell Mobilité a nécessité des investissements stratégiques dans les secteurs suivant : Un investissement de plusieurs milliards de dollars dans les nouvelles technologies du sans-fil, de l accès HSPA et du LTE afin d offrir le meilleur service réseau au monde, le plus vaste et le plus rapide; La valorisation d une marque fraîche et nouvelle et d une gestion créative, dévoilées durant les Jeux Olympiques de Vancouver, dont Bell était commanditaire; Une expansion importante de la distribution à la suite de l acquisition du détaillant La Source, qui a ajouté plus de 700 magasins; Des droits de distribution exclusifs du iphone au Canada. Plus de 52 % des clients de Bell possèdent un téléphone intelligent; Dominance du marché de la télévision mobile et le plus grand nombre de chaînes de télévision en direct et de téléspectateurs; L acquisition garantie et complète de la coentreprise Virgin Mobile et sa fusion au sein de Bell Mobilité; L amélioration remarquable du service à la clientèle et de l expérience en plus de parvenir à réduire considérablement les coûts de soutien logistique et les mouvements de la clientèle; Les investissements consacrés au réseau sont partagés avec Telus pour l ensemble du pays, ce qui permet de réduire les dépenses en immobilisations et d augmenter le flux de trésorerie. Accroître le leadership dans les médias L acquisition réussie de CTV qui a mené à la création de Bell Media constitue un élément clé du succès de Bell depuis 2008. George Cope mise sur une stratégie de convergence, sur la diffusion constante de contenu sur «quatre écrans» le téléviseur, le téléphone intelligent, la tablette et l ordinateur et sur la capacité de la programmation de Bell d augmenter l attrait des services de télécommunication essentiels comme Internet, les téléphones sans-fil et la télévision. «Nous n en faisons pas l acquisition sur un coup de tête», explique M. Cope durant un appel téléphonique avec des analystes. «Cette acquisition est soutenue par une stratégie claire, insérée dans un marché où tous nos concurrents principaux canadiens dans le secteur de la télévision ont soit leurs propres sources de contenu, soit des relations avec des fournisseurs de contenu.» Pour renforcir la position de leader de Bell dans le segment des médias, cette dernière a fait une offre d acquisition à Astral Media. Astral possède une offre intéressante de chaînes spécialisées, de stations STRATEGY CASE JDC 2013 4

de radio et de médias d extérieur qui contribueront au maintien du succès de Bell. Cette entente équilibrerait le marché du Québec en donnant à Bell 32 % des parts du secteur de la télévision francophone, comparativement aux parts de 35 % de Vidéotron. L entente requiert toujours l approbation réglementaire du Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes et du Bureau de la concurrence. La société combinée générera des revenus d environ 3 G$ et, si l entente est approuvée, elle s inscrira dans le souhait de George Cope de restructurer la société historique. Le virage radical de Bell se reflète sur ses états financiers. Depuis 2010, Bell a enregistré davantage de revenus provenant de ses services de télévision que de ses services ralentissant de téléphone sur-fil. «Si l on considère l histoire de Bell Canada, ceci représente tout un changement», affirme M. Cope après l achat de CTV. Investir dans les réseaux et les services large bande (chaînes télévisées/radio) Bell investit plus de 3 G$ annuellement dans l expansion et la capacité du réseau, dans de nouveaux équipements de technologies de l information et dans de nouveaux services. Son capital en immobilisations, excluant les sociétés qui œuvrent dans le domaine des ressources naturelles, est le troisième plus important au Canada en matière de recherche et développement. Bell a adopté un programme pluriannuel qui prévoit des investissements de plusieurs milliards de dollars destinés à augmenter la capacité du service sur-fil en améliorant la technologie du réseau de fibre jusqu au nœud (FFTN) et de fibre jusqu au domicile (FFTH). La ville de Québec était l une des premières à être entièrement desservies par la technologie de fibre jusqu au domicile, qui permet d atteindre une vitesse de transmission de données Internet qui se situe bien au-delà de 200MB. Le lancement de Télé Fibe dans tous les foyers ayant accès au réseau le plus rapide est une stratégie déterminante qui permet d améliorer la pénétration de Bell dans le marché résidentiel des services de forfaits. Bell est aussi un leader en matière d hébergement de données et d infonuagique grâce à de récentes acquisitions de plusieurs milliards de dollars et à la construction d un centre d hébergement de données à la fine pointe de la technologie à Gatineau. Les entreprises font grandement appel à Bell pour leurs besoins de télécommunications : la division Bell Solutions d affaires serait l une des 60 sociétés les plus importantes au Canada si elle constituait une société à elle-même. Établir une structure de coûts concurrentielle M. Cope était conscient que la pression concurrentielle, jumelée à des faiblesses de structures au sein de quelques-unes des entreprises, forcerait Bell à améliorer considérablement sa structure de coûts. Bien que la rentabilité de l économie de coûts soit l une des tâches les plus ardues d une équipe de direction, une gestion saine dans ce département a directement soutenu la stratégie de Bell, visant une croissance générale et une diversification de son flux de rentrées en exploitant d autres segments d affaires. Plus de 1 G$ en économies de coûts ont été utilisés pour l amélioration partielle des marges et pour financer certaines des acquisitions suivantes, effectuées depuis 2008 : La Source - 135 M$; CTV 3,2 G$; STRATEGY CASE JDC 2013 5

Droit d appellation du Centre Molson (l aréna des Canadiens de Montréal), maintenant appelé Centre Bell 100 M$ pour vingt ans; HyperTec Data Hosting conditions non divulguées; Q9 Networks 1,1 G$; Virgin Mobile Canada 142 M$; Maple Leaf Sports and Entertainment (Toronto Maple Leafs, Toronto FC, Toronto Marlies, Toronto Raptors) 1,07 G$ (avec Rogers). Améliorer le service à la clientèle Durant les dix dernières années, Bell s est mérité une réputation de service plus moins reluisante pour tous les segments de l entreprise. Des améliorations importantes ont été effectuées dans le département des services après vente, surtout après la nomination de Mary Ann Turcke en tant que vice-présidente directrice du département en 2008, ce qui résulte en une bien meilleure expérience : Arrivée à l heure pour les rendez-vous 98 %, comparativement à 80 % avant 2008; Réparations même jour/lendemain 90 % comparativement à 50 % avant 2008. À l automne 2010, un nouveau poste de direction, sous la supervision du PDG, a été créé afin d accélérer l amélioration du service à la clientèle. Celui-ci a été comblé par John Watson. Une augmentation considérable de 135 % du capital en immobilisations, afin d améliorer les processus et les installations, a permis à Bell d offrir une expérience optimisée lors des relations de la clientèle avec le centre d appel et le libre-service, le tout pour des coûts et un niveau de roulement moins élevés. La satisfaction de la clientèle a augmenté de 60 % depuis 2010 et les améliorations de service ont permit à Bell de grimper les échelons parmi les sondages du marché de cette période, se classant maintenant parmi les leaders. En dépit de toutes les améliorations du service depuis 2010, Bell a encore beaucoup de croûtes à manger avant d être en mesure de déloger le meilleur de sa catégorie. INDUSTRIE Les télécommunications et les services de radio et télédiffusions jouent un rôle central dans l économie canadienne. Le secteur générait des revenus totaux de 5,9 G$ en 2011 sur un PIB de 1750 G$ au Canada (3,4%). En 2011, 99 % des canadiens avaient accès à des télécommunications et 72 % avaient accès à une plate-forme 4 services (Dsl, Câble, satellite (Sans-fil), téléphonie mobile). 5 En 2011, les quelques 13,7 millions de ménages au Canada ont dépensé en moyenne 181 $ mensuellement pour ces services. Les particuliers représentent donc environ 50 % des revenus totaux de l industrie. 6 L industrie a connu une croissance importante depuis plusieurs années, passant de 51 G$ en 2007 pour se chiffrer à 59, 3 G$ cinq ans plus tard. La croissance par rapport à 2010 fut de 2,8 %. 5 CRTC Monitoring report 2012 6 IBID STRATEGY CASE JDC 2013 6

L enjeu des télécommunications au Canada est un élément clé dans son développement économique, mais il comporte un défi de taille. En effet, le Canada est un pays excessivement vaste, ce qui nécessite des investissements majeurs pour offrir à tous les canadiens une gamme complète de services de qualité, même dans les régions éloignées. La densité de la population au Canada est de 3,5 habitants au km 2 contre une moyenne mondiale de 45,3 habitants par km 2. À titre comparatif, la densité de population au Canada est 10 fois moins grande qu aux États-Unis et 30 fois moins grande qu en France. 7 La conclusion qu on peut tirer de ces faits est qu il en coûte beaucoup plus cher d offrir des services, ce qui réduit les profits et/ou augmente les tarifs. Cette industrie est fortement réglementée par l acte de Télécommunications de 1993 et le «Canadian Radio-television and Telecommunications Commission» (CRTC) : «Le mandat du CRTC consiste à veiller à ce que les systèmes de la radiodiffusion et des télécommunications répondent aux besoins du public canadien. Le CRTC tient compte des objectifs établis dans la Loi sur la radiodiffusion et la Loi sur les télécommunications lorsqu il prend des décisions stratégiques» 8 L essentiel de la mission du CRTC est de s assurer que les Canadiens aient accès à un système de communication de classe mondiale. Concrètement, elle veut que le consommateur ne soit pas limité dans ses choix et donc que la compétition soit juste. Le CRTC peut empêcher des fusions acquisitions et elle empêche notamment les entreprises d offrir un service à condition que le client utilise déjà un autre service, créant des barrières à l entrée trop restrictives en ne considérant pas les services comme mutuellement indépendants. TÉLÉCOMMUNICATIONS En 2011, l industrie des télécommunications représentaient 42,7 G$, ce qui représente une augmentation de 2,5 % par rapport à 2010. La croissance du secteur est fortement stimulée par l augmentation rapide des services «wireless» qui augmentent à un rythme soutenu, passant de 26,6 G$ à 28,4 G$ (6,8 %). Les services sans-fil comptent ainsi pour une proportion de 66,5 %. La balance est constituée des services «wireline», qui ont connu une baisse de 5 % depuis 2010. À titre d exemple, les services longues-distances ont connu une chute de 13,1 % en 1 an. C est donc dire que l industrie des télécommunications a connu un ralentissement majeur dans les dernières années. En effet, il y a seulement 5 ans, en 2007, les services «wireline» représentaient 20,7 G$ et constituaient 60 % des revenus de l industrie. Aujourd hui, c est à peine 35 % et 14,3 G $. Le taux de décroissance moyen des revenus sur 5 ans est de 7,1 %. À l opposé, le service «Wireless» est passé de 17,3 G$ en 2007 à 28,4 G$ en 2011, un taux de croissance moyen de 10,4 %. À ce jour, rien ne semble indiquer que cette tendance pourrait être renversée drastiquement à moyen terme. On s attend à ce que la pénétration des services sans-fil continue à croître à mesure que les clients achètent des tablettes et un service sans-fil pour les utiliser. La consommation de données sans- 7 Statistiques Canada 8 http://www.crtc.gc.ca/fra/backgrnd/brochures/b29903.htm STRATEGY CASE JDC 2013 7

fil connaîtra une croissance phénoménale dans les cinq prochaines années, stimulée par le fait que les consommateurs restent connectés et se divertissent peu importe où ils vont. L offre de services sans-fil illimités abordables devrait accélérer la croissance du nombre de foyers utilisant uniquement des services sans-fil. En 2011, c était le cas de 10 % des ménages en 2011 contre une proportion presque nulle il y a 5 ans. Dans ce marché, une énorme concurrence existe en ce qui concerne la rapidité du service et des prix. C est notamment pour cette raison que la technologie LTE a été implantée très tôt en comparaison avec le reste du monde, ce qui résulte en des connections mobiles 100 % plus rapides. Les parts des téléphones intelligents augmentent aussi, suivant de près l intensité concurrentielle et la croissance grandissante de la demande des consommateurs pour des téléphones comme le iphone et le Samsung Galaxy. Les coûts impliqués dans le recrutement et la conservation de clients sont donc plus élevés. Finalement, pour stimuler ce recrutement et cette conservation, les entreprises offrent de plus en plus d économies de forfait lorsque le client achète trois ou quatre services. BROADCASTING Le deuxième segment consiste en la télé et radiodiffusion qui représentaient 16,6 G$ en 2011, une hausse de 5,5 % sur 2010 et de 28 % sur 2007 (5 ans). Le marché est fortement stimulé par une croissance dans les services de câbles HD et satellites HD (8,6 G$ et 5,8 % de croissance par rapport à 2010) ainsi que parla croissance et la pénétration des chaînes spécialisées et des chaînes «pay-perview» (3,7 G$ et 7,9 % de croissance par rapport à 2010). 9 10 BCE INC. BCE Inc est la plus grande entreprise de communications du Canada. Elle fournit des services à la fois aux particuliers et aux entreprises dans le but de fournir une solution adaptée à tous les besoins de communications. En 2011, elle a enregistré des ventes annuelles de 19,5 G$. Depuis 2008, elle a généré un rendement pour les actionnaires impressionnant de 141 %. Les activités de BCE se répartissent en quatre secteurs disctints, soient Bell sur fil «Wireline», Bell sans fil «Wireless», Bell Media et Bell Alliant. 11 A- BELL SUR FIL Le secteur sur fil de Bell offre des services téléphoniques locaux et interurbains, des services de données comprenant des accès internet et même des solutions de technologies de l information. Cette division offre des services à la fois aux clients résidentiels et d affaires. Cette division comptait pour 53 % des revenus de Bell et enregistrait un BAIIA de 39 %, nettement supérieur à celui de sa filiale américaine et 9 CRTC Monitoring report 2008 10 CTRTC Monitoring repot 2012 11 Rapport Annuel BCE 2011 STRATEGY CASE JDC 2013 8

de Telus. La division a connu une baisse de ses revenus de 3 % par rapport à l an dernier, mais son profit en dollars est supérieur en raison d une réduction importante des coûts. Depuis septembre 2010, Bell offre le service Télé Fibe, qui est une nouvelle technologie de télévision IP offrant des possiblités nettement supérieures à celles du câble traditionnel. Les magnétoscopes numériques résidentiels, les applications intégrées des médias sociaux et le potentiel des téléviseurs sans-fil LCD de 100 pouces assureront la supériorité en matière de produits compétitifs, mais à des prix élevés. Le secteur des services de télévision (satellite et par voix IP) est le seul de cette division de Bell qui a connu une croissance. Elle s est chiffrée à 4,7 % pour un total de 1,8 G$ en 2011. Bell investit des efforts considérables dans la vente de la technologie Fibe Télé, ce qui augmente le niveau de concurrence avec Cableco, qui commence à perdre des parts de marché dans ce secteur. B- BELL SANS FIL Bell Sans fil offre des services intégrés voix et données numériques sans-fil aux clients résidentiels et d affaires partout au Canada. La croissance de la division est soutenue et elle fut de 6,6 % entre 2010 et 2011 pour atteindre 5,2 G$. La division enregistre un BAIIA stable de 35 % entre les deux années. De manière générale, les spécialistes de l industrie des télécommunications s entendent pour dire que la hausse globale devrait se chiffrer quelquepart entre 3 % et 10 % pour les prochaines années. Cette hausse devrait normalement être propulsée par l utilisation croissante de la téléphonie mobile. Le taux de pénétration des cellulaires est de 78 % au Canada alors qu il dépasse souvent 100 % dans d autres pays comme aux États-Unis. (Source) C- BELL MEDIA C est en avril 2011 que cette division de BELL a pris naissance avec l acquisition de CTV Inc. Bell Média détient 28 canaux de télévision traditionnelle incluant CTV, le réseau de télévision le plus regarder au pays en ce qui concerne le nombre de téléspectateurs. Elle détient également 30 canaux spécialisés dont le réseau de Sports TSN, la chaîne spécialisée la plus populaire au Canada. Elle détient également RDS, la chaîne spécialisée francophone la plus populaire au pays. Les intérêts de Bell media ne s arrêtent cependant pas à la télévision, Bell détient 33 stations de radio et de nombreux sites internet dont le portail sympatico.ca. Malgré une année écourtée, les ventes se sont chiffrées à 1,5 G$ avec un BAIIA de 22 %. D- BELL ALIANT Bell Aliant offre des services aux clients résidentiels et commerciaux des provinces du Canada atlantique ainsi que les zones rurales et régionales en Ontario et au Québec. La gamme de services offerts est très vaste : services téléphoniques locaux et interurbains, des services d accès internet, des services de données, des services de télé, des services sans-fil, des produits et services de technologie de l information (TI) et d autres services de TIC. Bell Aliant a mis sur pied l un des plus importants réseaux de fibre jusqu au domicile (FFTH) au Canada, qui permet des vitesses de transmission de données de plus de 200MB. BA aussi ajouté un service de haute qualité de voix IP, ce qui leur a permis de s emparer d une importante part de marché auparavant détenue par Cableco. Les revenus se chiffraient à 2,8 G$, en légère baisse par rapport à 2010. Le BAIIA demeure excessivement intéressant à 47,5 %. STRATEGY CASE JDC 2013 9

ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL BCE est exposée à une vive concurrence et ce, dans l ensemble des secteurs d activités où elle évolue. Ses parts de marché sont donc convoitées par plusieurs compétiteurs, ce qui peut avoir une incidence défavorable sur le développement, la croissance et la performance financière de l entreprise. «Le développement rapide de nouvelles technologies ainsi que de nouveaux produits et services a modifié les lignes traditionnelles entre les services de télécommunications, d Internet et de radiodiffusion et a favorisé l émergence de nouveaux concurrents sur nos marchés. La substitution technologique [ ] a réduit les obstacles à l accès à l industrie. Cela a permis aux concurrents de lancer de nouveaux produits et services et d acquérir des parts de marché en ayant à consacrer des ressources financières, commerciales, humaines et technologiques beaucoup moins importantes que les ressources qu il était historiquement nécessaire d affecter. Nous prévoyons que cette tendance se maintiendra dans l avenir, ce qui pourrait avoir une incidence défavorable sur notre croissance et notre performance financière.» De nombreux concurrents évoluent dans l industrie canadienne des communications. Parmi les plus importants compétiteurs de BCE se trouvent donc Telus, Rogers, Cogeco, MTS Allstream, Shaw et Quebecor. Ces derniers se disputent également des parts dans un ou plusieurs des segments de marchés exploités actuellement par BCE, soit les services sur fil, sans fil, Internet, télévision, média et de gros. TELUS CORPORATION INC. Telus Corporation Inc. est l un des plus grands fournisseurs de télécommunications au Canada, rapportant en 2011 des revenus de 10,3 G$ et un bénéfice net de 1,21 G$. Ces résultats sont supérieurs de 6,1 % ou 605 M$ aux revenus de 9,7 G$ qui avaient été produits en 2010. En 2012, l'entreprise prévoit toucher des revenus d'entre 10,7 G$ et 11 G$, soit une amélioration de 4 à 7 % par rapport à 2011. À l instar de BCE, les produits offerts par Telus sont nombreux. Cette dernière offre entre autres un éventail de produits liés au sur fil, au sans fil, à Internet et aux interurbains, s attaquant toutefois peu au domaine média, comparativement à BCE 12. Cependant, une plus grande proportion de leurs revenus provient des services sans-fil. De février 2001 à décembre 2012, le titre boursier de Telus (TU) a témoigné d une croissance parfois irrégulière mais non moins intéressante, sa valeur passant d approximativement 23,00$ à 65,00$ par action 13. ROGERS COMMUNICATIONS INC. 12 Rapport Annuel Telus 2011 13 Bloomberg STRATEGY CASE JDC 2013 10

Rogers communications Inc. est une entreprise canadienne de premier plan, également spécialisée dans l industrie des communications et des médias. L entreprise présente ses activités sous trois volets principaux, soit Rogers sans fil, Rogers Cable et Rogers Media, lesquels contribuent respectivement à 57 %, 27 % et 13 % des recettes totales de l entreprise, l autre 3 % étant attribuable à des revenus de sources autres. L entreprise offre donc une panoplie de services liés à la téléphonie, à Internet et à la câblodistribution, en plus d être un joueur important dans le domaine de la radiodiffusion, la télédiffusion, et autres médias imprimées et en ligne 14. En 2011, Rogers Communications a touché des revenus totaux de 12,4 G$, comparativement à des revenus de 12,1 G$ en 2010 et 11,7 G$ en 2009. De février 2001 à décembre 2012, le titre boursier de Rogers (RCI) est passé d environ 8,00$ à près de 46,00$ 15. VIDÉOTRON Vidéotron est un joueur important dans le marché canadien des télécommunications et ce, dans plusieurs secteurs tels que la diffusion par câble, le développement de médias interactifs, les services d accès Internet, la téléphonie par câble et les services de téléphonie mobile. Vidéotron est une sousdivision de Québécor Media depuis 2001, et jouit d un statut exceptionnel dans le marché québécois. Par le biais de Vidéotron, Québécor est le plus grand exploitant de câblodistribution dans la province et le troisième en importance au Canada. En 2011, Québécor desservait environ 78 % de la clientèle québécoise. L activité principale de Vidéotron réside dans ses services de câblodistribution : Internet (71.6 % de sa clientèle de base), télévision (75,3 % de sa clientèle de base) et téléphonie (taux de pénétration de 64,7 % de sa clientèle du câble de base). En tant que leader dans l industrie de la câblodistribution, Vidéotron se concentre maintenant davantage sur l industrie des services mobiles. La stratégie de Vidéotron, pour les prochaines années, est de miser sur sa position de leader en télécommunications et de s approprier des parts de marché dans l industrie des services mobiles, à l aide de son service 4G. En 2011, Québécor Inc. a enregistré des revenus totaux de 4,3 G$, comparativement à 4 G$ en 2010 et 3,87 G$ en 2009. Entre février 2001 et décembre 2012, le titre boursier de Québécor (QBR) est passé d environ 19$ à 38$. ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE Les économistes s entendent pour dire que le PIB mondial affichera en 2012 une hausse de 3,3 %, soit 0,2 point de pourcentage de moins qu annoncé en juillet. Conséquemment, la croissance estimée du PIB en 2013 est passée de 3,9 % à 3,6 %, soit 1 % de moins que ce qu il avait été prévu il y a un an. L économie mondiale demeure donc à la hausse, mais se positionne sous les tendances historiques. Malgré l inquiétude face à la situation budgétaire aux États-Unis, l économie américaine montre des signes très encourageants de redressement. En effet, le taux de chômage tend à se maintenir et même passer sous la barre des 8 %. Le marché immobilier montre des signes intéressants avec une croissance 14 Rapport Annuel Rogers 2011 15 Bloomberg STRATEGY CASE JDC 2013 11

des ventes de maisons unifamiliales de 8 % en 2012. La remontée de la valeur des biens immobiliers contribue à améliorer la valeur nette des actifs des ménages américains qui se chiffrent maintenant à 44 % comparativement à 37 % en 2009. 16 Au Canada, les exportations n ont pas été à la hauteur des attentes et n ont d ailleurs jamais retrouvé leur sommet culminant d avant la crise économique. Heureusement, l écart est comblé par une consommation des ménages qui surpassent largement les sommets historiques. Il n est donc pas étonnant de voir que l endettement des ménages est récemment atteint 16 3% des revenus disponibles, une statistique inquiétante pour plusieurs. Malgré cette forte consommation, l inflation demeure légèrement au-dessus de la barre des 1 %, il n est donc pas urgent pour la Banque du Canada de resserrer les taux d intérêts à court terme. Les Canadiens ont dépensé 4,1 % de leurs revenus disponibles sur les communications en 2012 et il serait étonnant de voir cette proportion diminuer, même si un resserrement des emprunts ou des taux d intérêts affecteraient négativement les revenus disponibles. 17 Les faibles taux d intérêts devraient permettre de soutenir le marché immobilier, malgré des signes évidents de ralentissement. Les bénéfices des grandes sociétés canadiennes se chiffraient à 9,5 % du PIB au troisième trimestre, un fait très positif qui ouvre la porte à des investissements importants en 2013. CONCLUSION En 2011, l exécution des divers objectifs stratégiques et financiers de BCE leur a permis de croître, encore une fois, et de miser sur la confiance des investisseurs créée depuis 2008. La performance du titre de l entreprise a été soutenue grâce à son statut de titre stable à dividende croissante, à une époque où le marché boursier est volatile et les taux d intérêt sont très bas. L atteinte de toutes les cibles financières préalablement fixées, la forte performance sur les marchés boursiers et l amélioration significative de l efficacité opérationnelle ont permis une impressionnante croissance du bénéfice net ainsi qu une accumulation favorable des liquidités, permettant à l entreprise une flexibilité avantageuse en pareil contexte concurrentiel. BCE s assure désormais d une capacité à investir dans les nouveaux réseaux et les acquisitions stratégiques en plus d accroître le rendement aux actionnaires 18. À ce jour, les dirigeants de BCE sont résolus à atteindre un objectif principal bien défini : que BCE soit reconnue par les clients comme la première entreprise de communications du Canada. À cet effet, le président et chef de la direction de BCE, George A. Cope, demeure convaincu que l atteinte de cet objectif ambitieux mais réaliste doit d abord et avant tout passer par la réalisation des six impératifs stratégiques 19, énumérés précédemment et rappelés ici-bas : 16 http://www.rbc.com/economie/marche/pdf/fcstf.pdf 17 CTRTC Monitoring repot 2012 18 Rapport Annuel BCE 2011 19 IBID STRATEGY CASE JDC 2013 12

Accélérer le sans-fil Tirer meilleur parti du sur-fil Accroître le leadership dans les médias Investir dans les réseaux et les services large bande Établir une structure de coûts concurrentielle Améliorer le service à la clientèle La transformation de Bell à laquelle George Cope a fortement contribué depuis 2008 est profonde et permet aux actionnaires et aux clients d être récompensés avec un rendement exceptionnel. Cependant, puisque nous nous dirigeons vers l avenir, les succès passés comptent pour peu. Les investisseurs de détail et les investisseurs institutionnels veulent s assurer que la société continuera à produire des résultats qui correspondront au rendement attendu. La pression des concurrents a augmenté dans plusieurs secteurs et il existe plusieurs risques qui attendent l équipe de direction compétente et chevronnée de Bell. Principaux défis qui attendent Bell et son équipe de direction : 1) Concurrence Sur-fil traditionnel La saturation du marché des services télévisuels et la récidive de Cableco à la suite de leur première perte d abonnés à la suite de la croissance de TéléFibe; Le déclin structurel du secteur sur-fil en raison de la substitution par le sans-fil; Nouveaux concurrents télévisuels (Google, Apple, Netflix, Amazon). 2) Sans-fil Tarifs fixes pour les services voix et importants rabais offerts par les nouveaux arrivants du sans-fil; Coûts plus élevés d exploitation des services de téléphones intelligents. 3) Enjeux réglementaires Jean Pierre Blais, nouveau dirigeant de la CRTC, qui présente un vaste mandat d amélioration du service à la clientèle. Débats sur les nouveaux codes de conduite pour le sans-fil en février 2013, qui pourraient influencer le secteur sans-fil; Enchère d un spectre sans-fil de 700 MHz en 2013-2014 atout important pour la croissance à long terme, impact des règles de l enchère; Approbation nécessaire pour l offre révisée d acquisition d Astral Media; Nouveaux règlements restrictifs de la CRTC : i) Acquisition d Astral (offre originale), ii) intégration verticale arbitrage sur les prix dans les médias, iii) prix de services Internet basés sur l utilisation en gros, iv) Revente de la fibre jusqu au nœud, v) Enchère et revente du spectre entrant du sans-fil. 4) Investissements élevés de capitaux dans les réseaux sur-fil, Fibe Télé et les nouveaux équipements, croissance des revenus modeste et impact sur les flux de trésorerie en résultant. STRATEGY CASE JDC 2013 13

5) Passif au titre de régime de retraite plus de 2,3 G$ consacrés au paiement de déductions complémentaires dans les dernières années afin de réduire la dette non provisionnée. Un contexte de taux d intérêt bas a causé une diminution considérable du taux de rendement à revenu fixe sur lequel Bell compte pour assurer le financement de plus de 300 000 retraités ayant des besoins de prestations de rente définis. Face à ces menaces de taille, M. Cope et son équipe de gestion doivent revoir leur stratégie afin de s assurer qu ils bénéficieront d assez de revenus et d une croissance de l expansion suffisante pour soutenir leur modèle prospère d augmentation des dividendes, tout en investissant progressivement pour assurer la concurrence de leur secteur sur-fil et les réussites à long terme en découlant. STRATEGY CASE JDC 2013 14

Annexe 1 Performance boursière historique Janvier 2008 à Décembre 2012 Janvier 2003 à Décembre 2007 http://ca.finance.yahoo.com/echarts?s=bce#symbol=bce;range=5y;compare=rci-b.to+tu+qbra.to+%5egsptse;indicator=volume;charttype=area;crosshair=on;ohlcvalues=0;logscale=off;source=undefined http://ca.finance.yahoo.com/echarts?s=bce#symbol=bce;range=20010108,20080107;compare=rci-b.to+tu+qbra.to+%5egsptse;indicator=volume;charttype=area;crosshair=on;ohlcvalues=0;logscale=off;source=undefined STRATEGY CASE JDC 2013 15

Annexe 2 Faits saillants financiers et de l exploitation BCE Inc. STRATEGY CASE JDC 2013 16

Annexe 3 Produits et services de Bell BCE Inc. STRATEGY CASE JDC 2013 17

Annexe 4 Analyse sectorielle BCE Inc. STRATEGY CASE JDC 2013 18

Annexe 5 Revenus par secteur de marché CRTC Communications Monitoring report 2012 STRATEGY CASE JDC 2013 19

Annexe 6 Évolution de l industrie canadienne CRTC Communications Monitoring report 2012 STRATEGY CASE JDC 2013 20

Annexe 6 Évolution de l industrie canadienne (suite) CRTC Communications Monitoring report 2012 STRATEGY CASE JDC 2013 21

Annexe 7 Arène concurrentielle CRTC Communications Monitoring report 2012 STRATEGY CASE JDC 2013 22

Annexe 8 Liens suggérés Rapport annuel 2011 BCE Inc. Rapport annuel 2011 Telus Corporation Inc. Rapport annuel 2011 Rogers Communications Inc. CRTC Communications Monitoring Report 2012 STRATEGY CASE JDC 2013 23

Informations supplémentaires Source : CRTC Communications Monitoring Report 2012 STRATEGY CASE JDC 2013 24

Informations supplémentaires (suite) Source : CRTC Communications Monitoring Report 2012 STRATEGY CASE JDC 2013 25

Un joueur important dans la société québécoise Employeur de premier plan 2 ième plus grand employeur du secteur privé Employés : >17 000 Retraités : 13 000 Dirigeants : 45 Investissements d envergure Achats de biens et services : 2,1 milliards $ Salaires et avantages sociaux : 900 millions $ Investissements : 3 milliards $ (2010-2012) Taxes : 937 millions $ Bell, Virgin, La Source : +250 points de vente Leader en innovation R-D : >400 millions $ les 2 dernières années Chef de file en environnement Seule entreprise d ici listée au palmarès mondial Newsweek Green Rankings 2012 (13ième) Grand partenaire dans la communauté Partenaire majeur d événements culturels et sportifs Plus de 20 millions $ en commandites et partenariats par année au Québec Appui majeur en santé mentale: 20 millions $ Campus de l Île-des-Sœurs 1 STRATEGY CASE JDC 2013 26