L innovation au service d une croissance profitable

27 septembre 2007 numéro 10 L innovation au service d une croissance profitable 1. La théorie de Darwin appliquée aux sociétés Pour aller plus loin http://www.dealingwithdarwin.com/ a. Introduction Cet article fait référence à plusieurs ouvrages de Geoffrey Moore, en particulier son dernier livre intitulé «Dealing With Darwin : How great companies innovate at every phase of their evolution». Geoffrey Moore est très connu dans l univers de la high tech de par ses théories telle que «Crossing the Chasm» qui définit les cycles d adoption des technologies en fonction de la maturité des catégories de produits. Dans son dernier ouvrage, il détaille la façon dont les sociétés peuvent utiliser l innovation en fonction des différents stades de leurs évolutions et illustre abondamment sa théorie d exemples concrets issus du cas Cisco. Nous passerons donc en revue quelques éléments de cette théorie puis nous détaillerons le cadre d innovation appliqué par Cisco. Au travers de cet article, nous espérons vous communiquer notre vision de l innovation pour vous aider à mieux comprendre notre dynamique d évolution et à décrypter nos annonces produits ou d acquisitions. 1

b. Pourquoi innover? Cette question peut paraître saugrenue dans notre environnement technologique toujours plus concurrentiel, global et dynamique!! Tout d abord, précisons qu à travers le terme innovation, nous faisons référence à ce que les anglosaxons appellent «business innovation», c'est-à-dire l innovation au service des entreprises dans une dynamique concurrentielle pour dégager une viabilité économique à long terme matérialisée par des profits récurrents. La première raison qui pousse à l innovation est la différenciation. Sans innovation, les produits finissent par se ressembler et les clients choisissent en fonction du prix qui va avoir tendance à baisser en dessous d un seuil de rentabilité satisfaisant pour le fournisseur. La différenciation va créer de la valeur pour le client qui en retour va assurer un meilleur retour sur investissement pour le fournisseur. Le fournisseur va donc chercher au travers de l innovation à créer le plus grand différentiel de valeur pour rendre son offre unique, au moins temporairement. Si la différenciation est essentielle, elle induit une deuxième raison d innover, la neutralisation. La neutralisation consiste à gommer le différentiel de valeur, voire l exclusivité qu un autre fournisseur a réussi à obtenir sur un marché comme premier entrant. Dans ce cas, le fournisseur va chercher à réduire au plus vite et au meilleur coût le différentiel de valeur. Enfin, l innovation peut être utilisée pour obtenir une amélioration de la productivité. Le fournisseur ne va pas chercher à modifier la valeur de son produit mais va innover pour proposer la même valeur mais un coût de revient très inférieur. Grâce à ce nouvel avantage, le fournisseur pourra augmenter la viabilité et l attractivité de son produit, voire créer un nouveau marché de par l abaissement sensible des coûts de production ou de fonctionnement. Paradoxalement, la majorité des efforts d innovation se transforment en perte. Tout d abord, parce que dans chaque initiative d innovation, il y a un pari et un risque associé. L échec fait donc partie des possibles et doit être financé. Pae ailleurs, il arrive que la nature de l innovation ne soit pas appropriée au but recherché. Si on cherche à se différencier, il faut créer une augmentation substantielle de valeur sinon l effet escompté ne sera pas atteint. De la même manière, si on cherche à neutraliser un différentiel de valeur, il ne faut pas surcompenser au risque de diminuer l attractivité économique du produit. Afin d éviter ces travers, l innovation demande une gestion rigoureuse tenant compte de la maturité des marchés adressés. Differentiation Catch-Up Productivity Waste 2

c. Les cycles d adoption des technologies et de maturité des marchés Pour tirer un avantage tangible d une initiative d innovation, il est essentiel de savoir dans quelle phase de maturité se trouve le marché adressé. Dans l environnement technologique, on distingue 5 phases (voir graphe page 5). Phase A : «Technology Adoption Market» : C est la phase la plus complexe qui se caractérise par l introduction d une offre innovante et disruptive par rapport aux offres en place (Early Market). Cette offre pourra être adoptée soit par des férus de technologies soit par des visionnaires qui tenteront de profiter de cette offre pour gagner un avantage concurrentiel dans leur métier. En fonction du rythme d adoption ainsi que du profil des clients, cette offre disruptive va faire naître un nouveau marché qui pourra évoluer s il arrive à franchir le gouffre (Chasm) pour dévaler telle une boule de billard sur un jeu de quilles (Bowling Alley), puis grandir telle une tornade (Tornado) jusqu à devenir l offre de référence (Main Street) qui anime ce marché, puis être complètement assimilée (Total Assimilation) : Main Street Tornado Early Market Total Assimilation Chasm Bowling Alley Pour illustrer cette phase, prenons deux exemples dans le portefeuille d offres Cisco. : - Vframe Data Centre : L offre d orchestration des ressources et services nécessaire à la mise en production d application, annoncée en juillet 2007 (voir article dans le dossier Data Centre) est typiquement au tout début du «Early Market» et n a pas encore traversé le «Chasm». 3

- Telepresence : L offre de réunion virtuelle intra entreprise annoncée en Octobre 2006 est en train de franchir ce gouffre d adoption «Crossing the Chasm» grâce à l amélioration de l offre (multi point, auto-collaboration, etc.) ainsi que par l accréditation de partenaires de distribution et le déploiement de premières références. Compte tenu de son positionnement, elle vise principalement les grands clients multinationaux en se cantonnant sur la «Bowling Alley». Il faudra sûrement attendre l élargissement de l usage, en particulier via une solution inter entreprises, ainsi qu un complément d offre pour prétendre bénéficier de l effet de «Tornade» et attaquer de nouveaux marchés et usages. Phase B : «Growth Market» : C est la phase durant laquelle la technologie est considérée comme assimilée par le marché tout en bénéficiant d une forte demande, typiquement en croissance annuelle à deux chiffres Nous pouvons citer à titre d exemple le Wireless Ethernet chez Cisco. C est aujourd hui une offre bien assimilée à la fois par les grandes entreprises, les PME ainsi que par les particuliers. Dans les entreprises, à la fin des années 90, l adoption a d abord été tirée par des applications verticales dans l industrie et le commerce. A cette époque, les principales innovations de Cisco se sont concentrées autour de la gestion de la radio ainsi qu autour de la connivence entre les terminaux et l infrastructure sans fil via l initiative CCX (Cisco Compatible Extension) Une deuxième vague d adoption bien plus massive a été tirée par des applications horizontales bureautiques pour connecter les PC portables, en particulier sur des zones spécifiques (Hot spots publics ou salles de réunions intra entreprise). Depuis 2 ans, Une troisième vague d adoption dans les entreprises est stimulée par la mise en place d architectures de mobilité permettant de fournir, via l infrastructure, les services attendus par les terminaux et les utilisateurs. Cette approche architecturale a permis de rendre viable des déploiements d infrastructures Wifi à très grande échelle en toute sécurité pour de multiples applications ainsi que pour le support des flux de téléphonie, la géo-localisation de biens ou de personnes et les réseaux d invités. L innovation permettra d entretenir la croissance!! Citons l augmentation des débits d accès avec l apparition de premières offres 802.11n, l augmentation de la densification de la couverture grâce au concept de réseaux maillés intra-muros ou l extension de la géo-localisation par la prise en compte d étiquettes passives (rendez vous dans le prochain CiscoMag pour plus d infos). Le marché du Wireless Ethernet est une illustration parfaite du cadre d innovation déployé par Cisco autour de 5 grands principes : 4

- Capture d un marché en transition, lié au déclin d offres mono application et intégrées (terminaux + radio), vers une offre d infrastructure sans fil multi terminaux et multi applications - Modèle de développement avec un équilibre entre les développements internes, des partenariats forts (Intel, Nokia et plus généralement l initiative CCX) et des acquisitions (Aironet, AireSpace, Meetinghouse et Cognio) - Augmentation de l adoption par la fourniture de valeurs ajoutées propriétaires qui évoluent vers des standards entraînant une augmentation des volumes et donc un cercle vertueux d adoption - Intégration avec d autres éléments du portefeuille Cisco (auto-alimentation et auto-découverte par les commutateurs, connivence avec les téléphones wifi, intégration des fonctions de contrôles dans les commutateurs ou dans les routeurs, etc.) pour accroître la pertinence et l effet plate-forme. - Vision centrée réseaux avec la mobilité comme vecteur d augmentation de la productivité de l utilisateur, de la mise en œuvre de nouveaux processus pour les directions métiers ainsi que comme attribut unifié (sans fil et filaire) s appuyant sur des services similaires (convergence) pour les architectes des systèmes d information et des infrastructures de communications. Indefinitely elastic middle period Revenue Growth A Early Main Street B C Mature Main Street D Declining Main Street Fault Line! End of Life E Technology Adoption Life Cycle Time Pour plus d information sur ce modèle en cinq phases, nous vous suggérons la lecture de l ouvrage «Crossing The Chasm» de Geoffrey Moore. Phase C : «Mature Market» : C est la phase durant laquelle la croissance endogène de la demande ralentit. Tout en apportant une valeur claire par rapport à des offres alternatives, la différenciation à l intérieur d une même catégorie aura tendance à s amenuiser. Les fournisseurs se doivent de proposer des innovations pour faire évoluer la base installée de leurs clients ou celle de leurs compétiteurs afin de prolonger cette phase de maturité tout en assurant une viabilité économique. Le marché de la commutation LAN est un exemple typique. En remplacement des concentrateurs (niveau 2) puis des routeurs multi protocolaires de campus (niveau 3), le marché a connu un cycle d adoption à partir du milieu des années 90 basé sur des alternatives technologiques de niveau 2 en accès (Token Ring et Ethernet) ainsi qu en cœur de réseau (ATM, FDDI, Ethernet) et multi protocolaire au niveau 3 (IP, IPX, etc.). 5

Le marché est ensuite entré dans une phase de croissance forte stimulée principalement par la convergence vers le couple Ethernet/IP qui a permis de fournir à coût attractif et de manière simple la connectivité, la performance et la disponibilité attendue. Depuis quelques années, ce marché est entré dans une phase mûre qui est caractérisée par un déplacement de la valeur attendue par les clients. En complément de la connectivité et de la performance, Cisco continue d innover en proposant des plates-formes matérielles qui offrent des services réseaux bien plus riches. Citons en particulier les 6 attributs de l architecture Campus Communication Fabric : - Visibilité et compréhension des flux applicatifs - Accès unifié (filaire et sans fil) pour tout périphérique - Sécurité intégrée au réseau - Virtualisation - Disponibilité continue - Maîtrise opérationnelle du réseau via la configuration et l administration Pour plus de détails, n hésitez pas à vous reporter au dossier Campus du numéro 7 de CiscoMag. Phase D : «Declining Market» : Durant cette phase, il devient très difficile pour les fournisseurs de continuer à innover. L attractivité économique baisse sensiblement. On voit poindre des alternatives technologiques disruptives qui vont bientôt entrer dans la «tornade». Le marché est en général déjà entré dans une phase de consolidation. Chez Cisco, nous pouvons citer la gamme de produits des commutateurs multiservices pour opérateurs. Issue de l acquisition de la société Stratacom en 1996, cette gamme de produits sert un marché ayant évolué des phases A à D sur environ une décennie. Phase E : «End of Life Market» : Le modèle technologique supportant ce marché est devenu obsolète. Une technologie disruptive a déjà été portée par la «tornade» et est en cours d assimilation par les clients. La viabilité économique n est plus assurée par l innovation. Au contraire, c est le moment choisi pour une société servant uniquement ce type de marché pour être rachetée par des investisseurs qui chercherons à monétiser la valeur économique de la société qui ne réside plus dans le produit mais plus fréquemment dans la marque, les canaux de distribution et les relations avec ses clients. 6

d. Les types d innovation Pour beaucoup, en particulier dans la high tech, l innovation est synonyme d innovation disruptive. C est effectivement la forme la plus spectaculaire d innovation!! Si cette forme est tout à fait adaptée dans le cas très précis d un marché en création, ce n est pas la seule opportunité pour une entreprise d innover. Geoffrey Moore modélise 16 types d innovation, ayant chacun sa pertinence en fonction du cycle de maturité du marché. Une gestion maîtrisée des processus d innovation s appuie sur l utilisation du bon vecteur d innovation en fonction du but recherché (différenciation, neutralisation ou productivité), de la maturé du marché couvert ainsi des compétences clefs de l entreprise : Leadership produits ou services, Excellence opérationnelle, Intimité clients ou Rénovation catégorielle. - Le Leadership produits va viser à apporter de la valeur par le produit en lui-même. Il sera utilisé principalement sur des marchés à forte croissance - L Excellence opérationnelle va s attacher principalement à fournir de la valeur par l efficacité de la chaîne de valeur sur des marchés mûrs - L Intimité clients sera mise en avant pour valoriser l attractivité de l offre au travers d une expérience différenciée, principalement sur des marchés mûrs. - La Rénovation catégorielle visera à monétiser la valeur résiduelle d un marché déclinant ou en fin de vie en cherchant à repositionner la proposition de valeur de l entreprise sur un marché plus dynamique ou plus vaste. Prenons quelques exemples dans le portefeuille Cisco pour illustrer ces types d innovations : 7

Leadership produits : - Disruptive Innovation : Telepresence et Vframe sont deux exemples caractéristique déjà explicités dans la phase A sur le cycle d adoption des technologies (voir page 3 et 4). - Application Innovation : Contrairement aux innovations disruptives qui engendrent un nouveau marché par un nouveau produit, les innovations de type «application» vont chercher à créer un nouveau marché à partir de produits existants. Cette approche induit un positionnement sur des marchés de niche. De ce fait, Cisco tend à utiliser assez peu ce vecteur d innovation pour se concentrer sur des marchés plus vastes. Pourtant, Il existe dans le portfolio Cisco, une belle initiative d innovation de type «application». Il s agit de la gamme «Digital Media System», déclinée en deux applications : Diffusion vidéo sur PC (Desktop Video) et Signalétique électronique (Digital Signage). Au début des années 2000, Cisco a essayé de se positionner sur ces marchés en proposant des produits d infrastructures (pré positionnement de contenus vidéo ou ACNS) et des logiciels sur les PC (IP/TV) et en s associant à un vaste écosystème de partenaires technologiques. Les résultats n ont pas atteint le niveau escompté pour différentes raisons comme le timing choisi mais aussi à cause d une approche trop horizontale faisant porter la valeur par les partenaires de l écosystème. Fort de ces enseignements, Cisco a introduit en Octobre 2006 et Janvier 2007 deux solutions qui proposent l ensemble de la chaîne nécessaire à l adressage de ces deux marchés (Desktop Video et Digital Signage). De plus, ces solutions ont été conçues pour travailler en connivence avec les produits d infrastructures (ACNS). S il est encore trop tôt pour mesurer l impact induit par cette évolution dans l approche d innovation, il semble que les opportunités de croissance soient plus fortes avec un engagement de ressources mieux ciblé. - Product Innovation : Notre offre SAN est un exemple de ce type d innovation. Lancée en 2002 au travers d un spin-off via la société Andiamo, Cisco est entré sur le marché existant du SAN avec une proposition de valeur centrée sur le produit se démarquant par une très grande richesse fonctionnelle et une capacité à évoluer en préservant les investissement consentis. Bien qu étant le dernier acteur à entrer sur ce marché, Cisco est devenu en moins de 5 ans le premier fournisseur de commutateurs SAN modulaires avec une part de marché supérieure à 50% et un volume d activité annuel supérieur à 500 millions de $. - Platform Innovation : Notre offre de sécurité a été complètement remodelée en 2002/2003 en appliquant les principes de l innovation de type plate-forme. Nous avons innové en évoluant d une approche produits vers une approche système et architecture. C est le fameux «Self Defending Network» qui propose une collaboration étroite entre les différents produits de sécurité pour assurer une défense proactive et réactive en profondeur. De plus, nos équipement réseaux étant au cœur du transport des flux véhiculant les menaces, nous avons pu profiter de cette position avantageuse pour intégrer étroitement les fonctions de parades aux menaces (sécurité) dans l infrastructure de communication à l endroit le mieux adapté (aux frontières, au cœur ou au plus près de la menace ). 8

Excellence opérationnelle : - Value-engineering Innovation : Cisco a acquis la société Linksys en 2003. Celle-ci est spécialisée dans les processus d innovation de type Value-engineering. Partant d une idée visant un marché de volume et en croissance, le business model de Linksys consiste à sourcer le développement de sous ensembles au meilleur coût afin de proposer des produits différenciés pour le grand public ou la petite entreprise. - Integration Innovation : C est le fondement de l innovation sur les marchés mûrs de Cisco. C est en intégrant en permanence de nouveaux services réseaux sur les plates-formes existantes que nous augmentons continuellement la valeur de ces plates-formes. De plus, ces services sont issus fréquemment de solutions déjà commercialisées par Cisco sous forme de matériel dédié. Leur coût de développement est donc grandement amorti et la technologie est maîtrisée. Cette stratégie d intégration est au cœur de notre approche architecturale pour réduire la complexité des systèmes, contenir les coûts d acquisition et de possession et diminuer les risques de sécurité et de disponibilité. Cette stratégie fournit aux clients une cohérence d ensemble, une plus grande facilité de gestion, une capitalisation sur les connaissances déjà développées, une longévité plus grande, une meilleure fiabilité et prédictibilité. Citons la gamme de routeurs d accès ISR qui connaît depuis son lancement il y a 3 ans un succès foudroyant. C est aussi par «l élasticité» initiale exceptionnelle des châssis Catalyst 6000 que Cisco peut continuer à faire évoluer, pour de nombreuses années encore, cette plate-forme matérielle introduite début 1999. Enfin, c est principalement via notre système d exploitation IOS commun à la majorité de nos platesformes matérielles que nos équipes de développement peuvent mettre en œuvre ces nouveaux services innovants. - Process Innovation : Au milieu des années 90, Cisco a acquis une notoriété de part la mise en œuvre de processus métiers innovants permettant d augmenter l efficacité opérationnelle. Citons, par exemple, la décision de s associer aux meilleurs spécialistes de la fabrication pour créer une chaîne de fabrication optimale. De même, l utilisation systématique d Internet que ce soit pour le commerce, le service après vente ou la productivité des employés a été une marque de fabrique de Cisco. A l heure du Web 2.0 et de la globalisation, Cisco continue à innover autour de ses processus métiers clefs via l utilisation d outils de collaboration de nouvelle génération tels que la Telepresence qui a été déployée à très grande échelle en moins de neuf mois (116 systèmes à ce jour). Pour bénéficier des effets positifs, le mode de management évolue d un modèle «Command and Control» vers un modèle «Communicate and Collaborate». Cisco estime que la conjonction de ces nouveaux processus de management et l utilisation intensive des outils issus du Web 2.0 permettra une augmentation soutenue et durable de notre productivité durant la prochaine décennie. Intimité Client : - Line-extension Innovation : Fort de sa position initiale sur le segment des grandes entreprises, Cisco a décidé au début des années 2000 de fournir des solutions pour le marché de la PME. Plutôt que de simplement retirer des fonctions aux produits de classe «grande entreprise», Cisco a décidé de bâtir une gamme de produits pour servir ce segment de marché ayant ses spécificités. En capitalisant sur son savoir faire technologique, Cisco a pu se développer significativement sur ce nouveau segment en étendant ses lignes de produits. La gamme «Smart Business Communication System» est actuellement l exemple le plus abouti d innovation de type «Line-extension». 9

Rénovation catégorielle : Cisco n a pas réellement d activité positionnée sur un marché déclinant. On pourrait donc supposer que Cisco n utilise pas les vecteurs d innovation de type «Rénovation catégorielle». En fait, pour augmenter son marché adressable et se positionner sur un marché plus vaste, Cisco utilise ce repositionnement sur tous les segments de clientèles. Nous allons détailler 3 exemples, un de type organique, pour le marché des grandes entreprises et deux rénovations centrées sur des acquisitions, une sur le marché des opérateurs et du résidentiel (Scientific Atlanta) et la deuxième sur le marché de la PME (Webex). - Organic Renewal : Sur le marché de la grande entreprise, Cisco est catégorisé comme le «Gorille» des réseaux et infrastructures de communication. Si cette position est très enviée, elle demande une vigilance très forte car le marché pourrait se banaliser, ce qui se traduirait inévitablement par un déclin du marché et donc du principal acteur. Pour continuer à fournir une valeur ajoutée forte, Cisco développe une architecture centrée réseaux pour devenir le fournisseur de la plate-forme qui sera au cœur de toute forme de communication et de systèmes d information. C est le concept de «Network as a Platform». Comment définir une plate-forme? - Une plate-forme active ou fournit des applications pour les utilisateurs - Une plate-forme a la capacité à mobiliser un écosystème - Une plate-forme est partout (pervasive), évolutive et ouverte Nous pouvons citer le couple système d exploitation Windows et processeur x86 (Wintel) comme la plate-forme de l ordinateur personnel ou Apple (Ipod/Itunes/Istore puis imac) comme la plate-forme des loisirs numériques. Pour que le réseau des grandes entreprises soit perçu comme la plate-forme de communication et des systèmes d information, Cisco propose des principes d architectures «Service Oriented Network Architecture ou SONA» permettant d activer via les équipements réseaux des services pour l ensemble de l infrastructure matérielle ainsi que pour les applications. - Acquisition Renewal : Sur le marché des opérateurs télécoms, Cisco a réussi dans la première moitié de la décennie à occuper une position forte principalement en tant que fournisseur d équipements de commutation et routage IP. En menant à bien l acquisition puis l intégration de Scientific Atlanta, Cisco s ouvre une marché beaucoup plus vaste. Tout d abord comme fournisseur maîtrisant la chaîne technologique liée aux applications de diffusion vidéo et TV pour les opérateurs (infrastructures et équipements résidentiels). C est donc un marché adjacent et complémentaire pour Cisco. De plus, Scientific Atlanta apporte aussi à Cisco un savoir faire reconnu en intégration pour fournir non seulement de la technologie mais aussi des solutions clefs en main. En combinant ces deux nouvelles dimensions (technologie vidéo et intégration) avec son savoir faire déjà acquis de fournisseur de technologie IP, Cisco «rénove» de manière significative sa proposition de valeur pour ses clients opérateurs. Autre vecteur potentiel d innovation, cette position permet d architecturer une vision pour le marché résidentiel adressé par les opérateurs. C est le concept de «Connected Home». Deuxième exemple représentatif d une rénovation catégorielle, il s agit de l acquisition de la société Webex pour le segment de la petite entreprise. Cette acquisition récente est appelée à développer différentes synergies sur le marché des outils collaboratifs. En ce qui concerne le marché de la petite entreprise, Webex a vocation à devenir le vecteur d innovation pour la fourniture d applications sous forme de service (Software as a Service ou SaaS), en particulier autour des solutions Webex Connect. 10

2. Le cadre d innovation chez Cisco a. Classification du portefeuille d activité de Cisco Nous avons chez Cisco une définition de nos marchés qui correspond bien avec le modèle de maturité des marché et des cycles d adoption des technologies. Nous classifions nos marchés technologiques en 3 catégories : - Advanced Technologies : Nous définissons une AT comme une nouvelle catégorie de produits qui a une synergie avec notre vision architecturale à long terme (centrée réseaux), qui a le potentiel de générer un chiffre d affaires annuel de 1 milliards de $ pour Cisco à moyen terme (3 à 5 ans en cas d acquisition significative ou 5 à 7 ans en cas de développement interne ). Le marché adressable à long terme doit être supérieur à 3 milliards de $ et Cisco doit pouvoir devenir le premier ou deuxième fournisseur de ce marché grâce à une différenciation pérenne. Nous avons actuellement huit Advanced Technologies qui sont toutes en phase B (Growth Market) - Emerging Technologies : Nous définissons ces marchés comme ayant le potentiel de devenir des Advanced Technologies pour Cisco mais il existe une incertitude quant à leurs potentiels exacts. Il y a à ce jour 4 Emerging Technologies au stade 2, c'est-à-dire annoncée publiquement avec une BU formée et un business plan validé. Il y a d autres Emerging Technologies, au stade 1, c'est-à-dire en cours d incubation et non annoncées publiquement. - Core Technologies : il s agit de nos marchés technologiques mûrs constitués de 3 catégories de produits : routage, commutation et solutions optiques. Une gestion de portefeuille d activités doit s attacher à la dynamique propre à chaque sousensemble. Dans le cas de Cisco, il s agit d assurer une croissance organique annuelle à deux chiffres (autour de 15%) d un portefeuille d activités qui pèse plus de 30 milliards de $ par an. Par ailleurs, cette croissance doit se faire avec une exigence de profitabilité très élevée garante de la pérennité de notre business model. Pour ce faire, Cisco ne s engage que sur des marchés à fort potentiel, en développant des synergies très fortes entre ces différentes activités au travers d architectures adaptées aux 4 segments de clientèles adressés : les grandes entreprises, les PME, les opérateurs télécoms et les particuliers. On peut classifier les activités en 4 grands sous-ensembles : - Les activités d invention constituées à ce jour par les «Emerging Technologies» dont le principal objectif est de démontrer la viabilité et la pertinence du modèle économique. - les activités de montée en charge constituées à ce jour par les «Advanced Technologies» visent à monter sur l axe de l invention et à se déplacer sur la ligne de déploiement pour pérenniser le modèle économique - Les activités d optimisation constituées par les «Core Technologies» vont consister à déployer une technologie pour optimiser le modèle économique - Les activités de «soulagement» vont viser à diminuer sensiblement les ressources allouées à une activité pour prolonger sa viabilité et réinvestir sur des zones de croissance. Cisco n a pas d activité à ce stade. Vous trouverez dans le diagramme suivant une représentation visuelle des principales activités de Cisco par catégorie ainsi que la dynamique d évolution de chacune de ces activités. 11

b. Vision, stratégie et exécution Pour mener à bien son développement, Cisco s appuie sur une triple perspective. - Une vision : Fondement stable et long terme (de cinq à dix ans) - Une stratégie : Pour décliner cette vision en initiatives à moyen terme (trois à cinq ans) - Une mise en oeuvre (Exécution) : feuille de route pour les 12 à 24 mois à venir. La vision de Cisco a commencé à être formulée au milieu des années 90 avec la phrase : - «Les réseaux changent la façon dont nous travaillons, nous apprenons, nous jouons et nous vivons». Si celle-ci décrit toujours parfaitement notre vision, nous l avons complété à partir du milieu des années 2000 par des éléments suivants : - Le réseau devient la plate-forme «Network as a Platform» ou «Intelligent Information Network» - Toute forme de communication et de système d information devient centrée réseaux - Les réseaux permettent la mise en place de nouveaux modèles économiques, de nouveaux niveaux de productivité et de nouvelles distractions. Les signes extérieurs cette évolution récente ont été, en Octobre 2006, le choix d un nouveau nom «Cisco» (à la place de Cisco Systems), d un nouveau logo faisant référence à un portail (l ancien faisait référence à un pont) ainsi que d un nouveau positionnement «Welcome to the Human Network» 12

. Parmi les éléments de stratégie, nous pouvons citer : - L Innovation à la fois à base de développements internes, mais aussi de partenariats et d acquisition - Le positionnement en fonction des dynamiques de cycle de vie des marchés, en particulier autour des marchés en transition - L orientation clients, autour de 4 segments de clientèles : les grandes entreprises, les PME, les opérateurs télécoms et le grand public - Une offre différenciée dans la durée basée sur des architectures technologiques et métiers afin de nous positionner dans une perspective de valeur ajoutée c. Les cinq principes d innovation De manière générale, Cisco essaie d appliquer cinq principes dans chacune des initiatives d innovation. Ce cadre d innovation vise à réponse aux cinq questions suivantes : - Quand innover? Timing - Avec quels moyens? Ressources - Quelle dynamique de croissance? Cercle vertueux - Quelle valeur pour le client? Différenciation - Selon quelle vision? Nous avons déjà illustré ces principes d innovation au paragraphe de description d un marché en croissance, le Wireless Ethernet (page 5). Timing : Le timing d introduction sur un nouveau marché ou une nouvelle activité est une donnée essentielle pour obtenir l optimum entre la quantité de ressources investies et le retour sous forme de position sur ce marché. Le marché des infrastructures de communication au sens large est suffisamment dynamique pour proposer de nombreuses opportunités de développements sur des marchés dits adjacents. En appliquant les théories du cycle d adoption des technologies (voir page 2), Cisco peut espérer prendre une position de leader en investissant une quantité «raisonnable» de ressources principalement centrées sur le développement et en repositionnant des ressources issues du support d un héritage technologique qui commencerait à décliner. Ressources : La principale caractéristique de Cisco en terme de ressources est de rechercher l optimum économique des ressources engagées. En fonction du type de marché (marché existant ou nouveau) ainsi que du type de technologie à mettre en œuvre, Cisco recherche le meilleur équilibre entre développement interne, partenariats et acquisitions. En terme de développements internes, Cisco peut s appuyer sur un budget de développement annuel supérieur à 4 milliards de $. Jusqu à récemment, ce budget était ventilé en fonction des priorités par groupe technologique (Access Routing, Voice, DataCenter & Security, Ethernet & Wireless, Network Management, Service Provider Technology ) et par business units. Cette 13

approche de développement qui constitue la très grande majorité de notre effort donne pleinement satisfaction pour des marchés sur lesquels Cisco est déjà présent avec une base technologique pertinente. Depuis environ 18 mois, Cisco a crée un groupe de développement interne en dehors des groupes et BU existants. Ce groupe, appelé Emerging Technology Group, a pour vocation à faire fructifier un portefeuille de nouvelles activités, en se basant principalement sur des développements internes, en particulier issus d idées exprimées par les employés de Cisco sur un Forum (sous forme de Wiki) dénommé I-Zone. En complément Cisco s engage dans une démarche de partenariats, soit pour pénétrer sur un nouveau marché, soit pour utiliser une technologie que nous n avons pas vocation à maîtriser sur un marché sur lequel nous sommes actif. Enfin, Cisco utilise de manière soutenue les acquisitions pour compléter ses capacités de développements pour acquérir une nouvelle base technologique sur un marché nouveau ou existant. Avec 122 acquisitions à ce jour, différentes optiques d acquisitions ont été utilisées, soit pour construire un portefeuille d activités (surtout entre 1993 et 1997 puis depuis 2003), soit comme options de développement (principalement entre 1998 et 2000), soit pour acquérir des talents en R&D (surtout au début des années 2000) Cadre d innovation Quand Comment PA27032007 Intégration: 1+1=3 2007 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. Réseau = plate-forme Cisco Public 1 Cercle vertueux : En général, Cisco utilise l innovation pour produire de la différenciation produits. Celle-ci est proposée tout d abord au marché sous forme de fonctions à valeur ajoutée, donc non standardisées. En parallèle de cette introduction, Cisco travaille activement à la standardisation de ces fonctions pour permettre une adoption beaucoup plus large par le marché. Ayant déjà amorti le développement de ces fonctions, Cisco peut travailler à leur intégration dans ses gammes déjà commercialisées pour garantir aux clients une plus grand longévité et une préservation de leurs investissements. De plus, pour accompagner la montée en volume, Cisco va proposer ces fonctions selon tout type de «form factor», que ce soit un équipement dédié, un module spécifique dans un châssis multifonctions voire directement sous forme logicielle en combinant microprocesseur et microcode. 14

Différenciation : En complément de cette mise en place d un cercle vertueux, Cisco travaille particulièrement à l intégration de ses différents produits par une approche système conformément à des règles d architectures. C est en développant une connivence forte entre ses produits que Cisco peut proposer une valeur ajoutée à ses clients en démarquant son offre des approches produits ponctuels proposées par d autres. Vision : Cisco place l ensemble de ses initiatives d innovation dans le cadre de sa vision et de sa stratégie telles qu évoquées page 11. Il s agit bien entendu d une approche centrée réseaux. Plus spécifiquement, le cadre IIN «Intelligent Information Networks» va proposer un développement harmonieux visant à : - Simplifier en tirant partie de la convergence des réseaux autour des technologies IP - Optimiser les ressources en réseaux via des mécanismes de virtualisation et d automatisation - Valoriser les applications par les réseaux grâce à une pertinence applicative Contactez-nous : www.cisco.fr 0800 907 375 Siège social Mondial Cisco Systems, Inc. 170 West Tasman Drive San Jose, CA 95134-1706 Etats-Unis www.cisco.com Tél. : 408 526-4000 800 553 NETS (6387) Fax : 408 526-4100 Siège social France Cisco Systems France 11 rue Camille Desmoulins 92782 Issy Les Moulineaux Cedex 9 France www.cisco.fr Tél. : 33 1 58 04 6000 Fax : 33 1 58 04 6100 Siège social Amérique Cisco Systems, Inc. 170 West Tasman Drive San Jose, CA 95134-1706 Etats-Unis www.cisco.com Tél. : 408 526-7660 Fax : 408 527-0883 Siège social Asie Pacifique Cisco Systems, Inc. Capital Tower 168 Robinson Road #22-01 to #29-01 Singapour 068912 www.cisco.com Tél. : +65 317 7777 Fax : +65 317 7799 Cisco Systems possède plus de 200 bureaux dans les pays et les régions suivantes. Vous trouverez les adresses, les numéros de téléphone et de télécopie à l adresse suivante : w w w. c i s c o. c o m / g o / o f f i c e s Afrique du Sud Allemagne Arabie saoudite Argentine Australie Autriche Belgique Brésil Bulgarie Canada Chili Colombie Corée Costa Rica Croatie Danemark Dubaï, Emirats arabes unis Ecosse Espagne Etats-Unis Finlande France Grèce Hong Kong SAR Hongrie Inde Indonésie Irlande Israël Italie Japon Luxembourg Malaisie Mexique Nouvelle Zélande Norvège Pays-Bas Pérou Philippines Pologne Portugal Porto Rico République tchèque Roumanie Royaume-Uni République populaire de Chine Russie Singapour Slovaquie Slovénie Suède Suisse Taiwan Thaïlande Turquie Ukraine Venezuela Vietnam Zimbabwe Copyright 2007 Cisco Systems, Inc. Tous droits réservés. CCSP, CCVP, le logo Cisco Square Bridge, Follow Me Browsing et StackWise sont des marques de Cisco Systems, Inc. ; Changing the Way We Work, Live, Play, and Learn, et iquick Study sont des marques de service de Cisco Systems, Inc. ; et Access Registrar, Aironet, ASIST, BPX, Catalyst, CCDA, CCDP, CCIE, CCIP, CCNA, CCNP, Cisco, le logo Cisco Certified Internetwork Expert, Cisco IOS, Cisco Press, Cisco Systems, Cisco Systems Capital, le logo Cisco Systems, Cisco Unity, Empowering the Internet Generation, Enterprise/Solver, EtherChannel, EtherFast, EtherSwitch, Fast Step, FormShare, GigaDrive, GigaStack, HomeLink, Internet Quotient, IOS, IP/TV, iq Expertise, le logo iq, iq Net Readiness Scorecard, LightStream, Linksys, MeetingPlace, MGX, le logo Networkers, Networking Academy, Network Registrar, Packet, PIX, Post-Routing, Pre- Routing, ProConnect, RateMUX, ScriptShare, SlideCast, SMARTnet, StrataView Plus, TeleRouter, The Fastest Way to Increase Your Internet Quotient et TransPath sont des marques déposées de Cisco Systems, Inc. et/ou de ses filiales aux États-Unis et dans d autres pays. Toutes les autres marques mentionnées dans ce document ou sur le site Web appartiennent à leurs propriétaires respectifs. L emploi du mot partenaire n implique pas nécessairement une relation de partenariat entre Cisco et une autre société. (0502R) 205534.E_ETMG_JD_09/07 15