Le Yield Management en hôtellerie

UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II LE MIRAIL CENTRE D ÉTUDES DU TOURISME, DE L HÔTELLERIE ET DES INDUSTRIES DE L ALIMENTATION LICENCE PROFESSIONNELLE HOTELLERIE TOURISME Licence professionnelle Ingénierie et gestion des systèmes alimentaires PROJET TUTORE Le Yield Management en hôtellerie Lamouroux Maeva Année universitaire : 2009 2010 Sous la direction de : TOUIHRI MOUFIDA

Le CÉTIA de l Université de Toulouse II Le Mirail n entend donner aucune approbation, ni improbation dans les projets tutorés et mémoires de recherche. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur(e).

«Le Yield Management c est un peu comme le monstre du «Loch Ness» : Ça s écrit en Anglais, C est entouré de brume, Tout le monde en a entendu parler, Ça reste encore très mystérieux, Rares sont ceux qui savent ce que c est, Beaucoup ont leur propre théorie, Certains n y croient pas, Ça a changé la vie de ceux qui l ont approché, Quand on le rencontre, ce n est pas par hasard et on s en souvient, Il est recommandé de s en faire un ami.» Citation de Yieldman sur le forum du site Revdev 1 1 [en ligne], disponible sur :<www.revdev consultants.com/hotels forums_yield management.htm>

Remerciements Je remercie tout d abord mon tuteur, Mme TOUIHRI, pour son aide, sa disponibilité et son encadrement. Je remercie sincèrement Mme COURRET, pour ses enseignements sur la méthodologie à respecter pour l élaboration de ce projet. Je tiens à remercier également, M. LAPORTE, responsable de la Licence Professionnelle Hôtellerie-Restauration ainsi que l ensemble du corps enseignant pour cette année qui a été riche en découvertes. Je souhaite remercier M. CINOTTI, pour m avoir gentiment prêté son ouvrage sur Le Yield Management de S. DAUDEL et G. VIALLE et pour ses conseils concernant la typologie et la mise en page. Je finis par remercier tout particulièrement, Mme MOIROD, directrice du Mercure Wilson à Toulouse et Mme MARTINEZ, Revenue Manager de Place chez Accor pour m avoir consacré un entretien.

Sommaire Remerciements... 5 Sommaire... 6 Introduction Générale... 7 Première Partie : Le Yield Management... 9 Seconde Parie : Mise en place du Yield dans le groupe Accor... 35 Conclusion Générale... 58 Tables des Annexes... 60 Tables des Figures... 70 Bibliographie... 71 Tables des Matières... 72 Résumé... 75

Introduction Générale fin de concilier mes années de BTS Comptabilité et Gestion des Organisa- et mes expériences dans l hébergement du groupe Accor, j ai choisi Ations d approfondir mes connaissances dans le Yield Management. Ce choix a été motivé également par l actualité, en effet, en travaillant en tant que réceptionniste, je me suis rendu-compte que le Yield Management prenait une place de plus en plus importante dans l hôtellerie de nos jours. Le Yield Management ou la gestion de rendement ou encore l optimisation des revenus est une technique qui consiste à ajuster la tarification à la demande. Elle a pour objectif de maximiser le revenu provenant de la vente des services. Cette technique est adoptée, principalement, aujourd hui par les groupes hôteliers qui ont les moyens de la valoriser. Les hôtels indépendants ne l intègrent pas encore puisqu elle est jugée trop difficile à mettre en place et demande des moyens humains et matériels spécifiques importants. Nous pouvons nous demander si, la technique du Yield Management est-elle efficace dans la gestion hôtelière? Nous avons décidé d orienter notre étude selon la problématique suivante : Le Yield Management est-il efficace dans l amélioration de la rentabilité des activités hôtelières? Cette réflexion a permis de soumettre quelques hypothèses de recherches sur ce sujet : - Le Yield Management permet une meilleure gestion de la vente des chambres - La nature du service hôtelier non stockable - Le Yield Management augmente le chiffre d affaires des entreprises hôtelières - La formation des employés au Yield Management est indispensable pour le mettre en place - Les outils mis en place permettent de prendre des décisions stratégiques. 7

Pour mener à bien cette réflexion, il est essentiel de comprendre comment le Yield Management est appliqué dans les groupes hôteliers. C est pourquoi, nous avons choisi d intégrer dans cette étude la mise en place du Yield Management dans le groupe Accor. Le groupe Accor est, à ce jour, le leader européen dans l hôtellerie et le leader mondial pour ses activités de services. C est en 1994 que le groupe a décidé d implanter le Revenue Management dans ces hôtels en France. Cette technique a évolué pendant ces dernières années et a permis de procurer des changements au niveau des résultats financiers. Notre développement sera le suivant : Dans une première partie, nous présenterons le Yield Management en : Identifiant ses origines, En déclinant ses différentes définitions, En énumérant ses principes de bases, En présentant les modalités de mise en place, Et en identifiant le rôle du Revenue Manager. Dans la deuxième partie, nous aborderons dans un premier temps l implantation du Yield Management dans le groupe Accor, et dans un deuxième temps un bilan de la mise en place du Yield management dans le groupe Accor. Afin de répondre à cette problématique, la méthode adoptée a consisté dans un premier temps à recueillir des informations dédiées au Yield Management dans des ouvrages théoriques, dans la presse professionnelle ainsi que sur des sites internet et à les analyser. Deux entretiens et une conférence avec des professionnels ont permis aussi d enrichir l analyse. 8

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie 9

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie Introduction Depuis plusieurs années, le Yield Management s est développé dans un grand nombre d entreprises de services dans un contexte de lutte concurrentiel. En effet, cette méthode d optimisation cherche à maximiser le revenu de l entreprise sous la contrainte d une capacité disponible qu il faut allouer en fonction de la demande exprimée. Cette partie est consacrée à la présentation du Yield Management dans les groupes hôteliers de manière globale. Nous exposerons en premier l origine et les différentes définitions de cette pratique. Nous découvrirons que pour la mise en place de ce système, il faut respecter certaines conditions. Nous nous consacrerons par la suite à l explication des principes de bases du Yield Management puis au processus d implantation de celui-ci. Enfin, nous terminerons cette partie par la détermination des fonctions d un Revenue Manager. 10

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie I. L ORIGINE ET LES DIFFÉRENTES DÉFINITIONS DU YIELD MANAGEMENT A. L ORIGINE Le Yield Management va faire son apparition suite à la dérégulation des transports aériens aux États-Unis dans les années 70. Cette dérégulation a pour but de supprimer les règles qui régissent le transport aérien et donc par conséquent d amener une amélioration du service ainsi qu une réduction des coûts. Le processus de déréglementation va se développer par la suite au début des années 80, en proposant de généraliser l accès au marché et d abandonner le contrôle des prix. Cela a permit l émergence d un nombre important de petites compagnies aériennes qui en ont profités pour pratiquer des tarifs bas et accroître leurs parts de marché au détriment des grandes compagnies traditionnelles. 2 C est une petite compagnie aérienne «People Express» qui a commencé à se développer en premier en proposant des vols à des tarifs inférieurs. Les grandes compagnies vont finir par réagir peu de temps après dont «American Airlines» avec l un des premiers systèmes du Yield (Ultimate Super Savers). Leur but étant de concurrencer directement chaque offre bradée. C est donc avec cette guerre de prix que va apparaître le Yield Management. Il existe cinq aspects fonctionnels qui sont à la base des techniques utilisées par les systèmes du Yield Management 3 : la gestion des capacités en fonction de la demande, la segmentation de marché, la différenciation des prix en fonction des segments, la prévision de la demande en étudiant les ventes, la négociation des réservations. 2 Sylvain DAUDEL et Georges VIALLE. Le Yield Management, la face encore cachée du marketing des services. Paris : InterEditions, 1989, p 11. 3 Alain CAPIEZ. Yield Management, optimisation du revenu dans les services. Lavoisier, p 12. 11

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie Le développement du Yield Management est allé de pair parallèlement avec l arrivée d Internet, de la distribution électronique et des GDS. Le Yield Management se situe donc aux frontières du marketing, de la gestion des opérations, du contrôle de gestion et du management. Cette technique s est répandue à d autres secteurs du tourisme dans les entreprises de services comme les transports ferroviaires, les parcs d attractions, les cinémas et l hôtellerie. B. LES DIFFÉRENTES DÉFINITIONS DU YIELD MANAGEMENT Il est difficile de formuler une définition nette et précise concernant le Yield Management puisque chaque auteur ou spécialiste l analyse avec différents propos. Même en français, il peut se traduire par divers termes «optimisation des revenus» ou «management de la recette» ou encore «gestion des capacités». Selon la définition officielle de l Office de la langue française (OLF), le Yield Management représente le principe de maximisation des revenus totaux. Ce principe consiste à atteindre, à l aide de diverses stratégies commerciales, le meilleur équilibre possible entre le prix moyen unitaire et le taux d occupation. Selon Sylvain Daudel et Georges Vialle, le Yield Management se définit «comme un ensemble de techniques au service d un principe : la gestion des capacités en vue de la maximisation du revenu global d une entreprise de services». Selon Alain Capiez, Le Yield Management «constitue un outil opérationnel permettant à toute entreprise à capacité fixe et périssable d accroître son revenu global». De manière générale, le Yield Management consiste à regrouper les moyens destinés à maximiser le résultat d une entreprise en adaptant l offre à la demande. Les sous-objectifs du Yield Management se présentent ainsi : maximiser l utilisation des capacités, maximiser le résultat par catégorie de client, s assurer de la fidélité du client et ne pas déprécier le produit. 4 4 Cours sur power point de Mr Francis VAYRE Commercialiser un hôtel. 12

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie La maximisation dans le secteur de l hôtellerie, se réalise par la méthode d optimisation (le Yield Management) de deux manières différentes selon la situation du marché : Lorsque la demande est supérieure à l offre, il faut vendre au prix maximum pour obtenir des revenus importants. C'est-à-dire qu il est préférable de limiter les ventes à tarifs réduits, de privilégier les courts séjours et donner des conditions d accès (en volume, durée du séjour, suggérer d autres dates ) Lorsque la demande est inférieure à l offre, il est nécessaire d obtenir le meilleur taux d occupation pour limiter les invendus. Il faut donc augmenter le nombre de chambres ou de séjours à offrir aux tarifs réduits, mettre en place des forfaits ou bien créer des conditions tarifaires attractives. Les termes de Yield Management ou de Revenue Management apparaissent régulièrement ensemble. Ces deux notions désignent les mêmes techniques et les mêmes pratiques de gestion à quelques exceptions près. En effet, le Yield Management désigne des stratégies pour gérer à court terme les réservations afin d améliorer le résultat. Tandis que le Revenue Management désigne une stratégie d entreprise destinée à optimiser les résultats à court, à moyen et long termes en couvrant à la fois le pricing (au bon moment, au bon client et au bon prix), la gestion des demandes de réservation et la politique du marketing. La notion de «Yield» est beaucoup plus utilisée en France alors que la notion de «Revenue» est employée dans les pays Anglo-Saxons. Dans un secteur très concurrentiel comme l hôtellerie, le Yield Management est une nouvelle arme stratégique pour conquérir les marchés compétitifs. Il est considéré comme essentiel à la rentabilité des entreprises. 13

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie II. LES CONDITIONS D APPLICATION DES TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT Le Yield Management est un outil adapté aux différentes activités de services dont l hôtellerie. En effet, elles présentent des caractéristiques identiques et nécessaires à son application. Ces conditions d application s exposent comme suit : Des produits non stockables : Cette caractéristique est très importante car elle pose un problème de la gestion de l offre pour une entreprise qui vend des produits ou services périssables. Une chambre restée vacante (non louée) est considérée comme perdue puisqu elle ne génère aucun revenu. Le Yield Management va donc contribuer à limiter ces risques de perte de prestations invendues en cherchant à réduire l incertitude à propos des comportements de la demande. Il va notamment attirer plus de segments de clientèle avec des tarifs appropriés. Des coûts fixes importants : En hôtellerie, les coûts supportés par l exploitation sont en majorité des coûts fixes comme les charges de personnel, les dotations aux amortissements des constructions, les intérêts des emprunts Les coûts variables sont relativement faibles comparés au coût fixes, ils ne représentent que 15 % du coût total de charges. Ils correspondent aux coûts liés à l occupation d une chambre comme le nettoyage, l énergie, les produits d accueil Le chiffre d affaires engendré par l exploitation doit couvrir l intégralité des charges pour que l hôtel dégage du bénéfice. Le Yield Management permet donc de limiter les risques de non couverture des frais fixes. Une demande variable : La plupart des entreprises hôtelières sont souvent confrontées à une demande irrégulière selon les jours de la semaine ou les saisons. Étant donné que la capacité de 14

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie production qui correspond au nombre de chambres construites est fixe, un déséquilibre saisonnier se manifeste ; la demande est soit inférieure soit supérieure à l offre. Pour y remédier, le Yield Management va effectuer une variation des tarifs en fonction de la demande selon les périodes. 5 Une capacité fixe : La contrainte d une capacité rigide représente une condition importante dans l application du Yield Management. En effet, le volume de l offre est fixe alors que la demande est fluctuante. Le Yield Management va chercher à vendre la capacité fixe de façon à ce qu elle soit rentable, c'est-à-dire qu au lieu de vendre plus, il va chercher à vendre mieux. Un marché segmentable : Il est essentiel pour ce secteur d activités comme l hôtellerie d avoir une clientèle segmentée pour pouvoir analyser par la suite le comportement d achat afin de construire une prévision de la demande. Cette segmentation se distingue en clientèle de loisirs ou en clientèle d affaires. Le Yield Management va donc permettre une meilleure exploitation des opportunités offertes. Une différenciation des prix : En hôtellerie, la clientèle «loisirs» est généralement plus sensible au prix que la clientèle «affaires». C est la théorie de l élasticité de la demande par rapport au prix. Le Yield Management va permettre d effectuer une offre de produits tarifaires différenciés pour satisfaire au mieux la demande. Une possibilité de prévision de la demande : L application du Yield Management suppose la possibilité de réserver avant la date de consommation de la chambre à l aide d un système de réservation. Il s agit de 5 Christophe GUÉRARD. Le Revenue Management, un outil de gestion et de management pour l industrie hôtelière. Mémoire. Année 2008 2009, p 18. 15

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie proposer des tarifs différenciés pendant divers intervalles dans le temps pour des services semblables. III. LES PRINCIPES DE BASES DU YIELD MANAGEMENT A. GESTION DES CONTINGENTS Le principe du contingentement est au cœur du Yield Management. Grâce à celui-ci, le Revenue Manager va pouvoir définir un «mix-idéal» de différentes catégories tarifaires qu il souhaite atteindre pour un type de journée afin d optimiser les revenus. Le contingentement consiste à limiter volontairement le nombre de chambres allouées par une catégorie tarifaire fixé à partir de la prévision de la demande. Chaque catégorie tarifaire correspond alors à un contingent qui regroupe un ensemble de segments de clientèle auxquels seront proposés des tarifs égaux. Après avoir défini les catégories tarifaires, il faut les classer par ordre décroissant. C'est-à-dire de la catégorie supérieure (tarif plus élevé) à la catégorie inférieure (tarif moins élevé). Tout d abord, pour définir la quantité affectée à chaque catégorie, il faut se reposer sur la capacité totale de l hôtel et sur le modèle de surréservation. En effet, ce modèle, permet compte tenu des analyses de données des annulations et des noshows, de fixer un nombre de places limite de surréservation, trois mois avant la date de réservation, la capacité de l hôtel augmentera par conséquent. 6 Ensuite, après l étude de l historique des réservations des années précédentes sur un jour type, un nombre de chambres sera affecté à chaque catégorie pour définir le contingent de chaque catégorie tarifaire. Pour illustrer : Supposons un hôtel de 100 chambres, celles-ci réparties en 3 catégories tarifaires : A, B et C, par ordre décroissant. Le modèle de réservation permet d augmenter la capacité totale de l hôtel à 20 %. Compte tenu de l historique des réservations, voici le contingent de chaque catégorie tarifaire en année N : 6 S.DAUDEL et G. VIALLE. Le Yield Management. Paris : InterEditions, 1989, p 112. 16

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie Catégories tarifaires Pourcentage Contingents A (individuels agence) 30 % 36 B (Affaires) 60 % 72 C (goupes) 10 % 12 TOTAL 100 % 120 Il est nécessaire d établir des liens dans le système de Yield Management (modèle de prévisions, système de réservation, optimisation des revenus) pour que cette pratique puisse fonctionner automatiquement. Il existe deux méthodes de gestion des contingents : La méthode statique : Les contingents sont fixés une fois pour toutes. La structure des contingents est déterminée comme la meilleure et aucune modification n est apportée. Il suffit de contrôler si les réservations réalisées entrent bien dans les limites fixées. La méthode dynamique : Le principe est d effectuer une révision périodique des contingents en prenant en compte la comparaison entre la demande réelle de réservations et les prévisions. Si la demande ne correspond pas aux prévisions, il faut modifier les contingents à partir des données du passé ainsi que de la montée en charge des réservations. Chacune des réservations enregistrées viendra donc affaiblir le stock initial. B. GESTION DES DISPONIBILITÉS La gestion des disponibilités se distingue en plusieurs méthodes : 1. La méthode statique : La méthode consiste à fixer en une fois les contingents, le nombre de chambres défini par catégorie tarifaire reste immobile et ne peut pas évoluer. 17

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie Illustration toujours avec le même hôtel de 100 chambres : Catégories tarifaires Contingent Réservation maximum Réservations effectuées Chambres disponibles A 36 36 36 0 B 72 72 52 20 C 12 12 5 7 TOTAL 120 120 93 27 Nous pouvons remarquer que pour la catégorie tarifaire A, le nombre de chambre attribué a été vendu en totalité, ce qui indique qu aucune réservation supplémentaire ne peut être effectuée. La catégorie tarifaire A (tarif le plus élevé) génère un revenu supérieur comparé aux autres catégories B et C (tarif moins élevé), ce qui montre que cette méthode statique a des limites. Tout d abord, si la demande diffère nettement des prévisions, elle ne permet pas d optimiser le Revenue Per Available Room (RevPar) ; le revenu par chambres disponibles. Ensuite, cette méthode empêche le glissement des capacités restantes vers les autres catégories tarifaires. Il est impossible d utiliser les chambres disponibles dans la catégorie B pour les vendre en catégorie A. C est pourquoi, il existe une autre structure de répartition des catégories tarifaires : l imbrication. Il s agit d intégrer chacune des catégories dans celle qui la précède en termes de revenu (du tarif le plus bas au tarif le plus haut). Ce système permet de protéger les classes tarifaires de revenus les plus élevés, c'est-à-dire que quelle que soit la variation de la demande, il sera toujours possible de vendre un nombre de places supérieur au contingent prévu dans les classes de revenu élevé. Il est possible de gérer le stock de places soit par imbrication standard soit par imbrication protectrice. La réservation maximum dans chaque catégorie s obtient en additionnant le contingent de la catégorie que l on veut définir et ceux de la catégorie inférieure : 18

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie Catégories tarifaires Contingent A 12+72+36=120 B 12+72=84 C 12 2. La méthode de l imbrication standard Dans cette méthode, la réservation d une chambre affecte le contingent dans lequel la réservation a été faite ainsi que ceux des catégories supérieures pour éviter qu une réservation ne puisse être effectuée en plus de la capacité définie. Illustration avec le même hôtel : Catégories Réservation Réservations Chambres Contingents tarifaires maximum effectuées disponibles A 36 120 120-72= 48 B 72 84 72 12 C 12 12 12 TOTAL 120 Cependant, si le nombre de réservation effectué dans une catégorie tarifaire dépasse le contingent fixé, les catégories inférieures sont également affectées afin de ne pas vendre un nombre de chambre supérieur à la capacité définie. Illustration : Catégories Réservation Réservations Chambres Contingents tarifaires maximum effectuées disponibles A 36 120 120-73= 47 B 72 84 73 84-73= 11 C 12 12 12-1= 11 TOTAL 120 Cette méthode privilégie donc bien les catégories tarifaires de revenus supérieurs, mais permet aussi de protéger également les tarifs inférieurs. 7 7 S. DAUDEL et G.VIALLE. Le Yield Management, Paris : InterEditions, 1989. p 116. 19

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie 3. La méthode de l imbrication protectrice Cette méthode est fondée sur l hypothèse que la demande pour les tarifs les plus bas se manifeste plus tôt. Lorsqu une réservation est effectuée, elle affecte l ensemble des catégories tarifaires. Illustration avec le même hôtel : Catégories Réservation Réservation Chambres Contingents tarifaires maximum effectuées disponibles A 36 120 120-12= 108 B 72 84 12 84-12= 72 C 12 12 12-12= 0 TOTAL 120 Cette méthode privilégie les catégories tarifaires supérieures si les catégories inférieures n ont pas été réservées rapidement. IV. LE PROCESSUS D IMPLANTATION DU YIELD MANAGEMENT Il est possible de mettre en place le Yield Management dans une entreprise de deux manières : Soit en réalisant l acquisition d un système qui existe déjà et en l adaptant à l environnement. Cette approche est principalement adoptée par les chaînes hôtelières. Soit en développant un système spécifique interne à l entreprise avec l aide d un spécialiste de conception du Yield. Celle-ci est particulièrement adoptée par les hôtels indépendants. En général, la mise en place du Yield Management dans un hôtel se déroule en plusieurs étapes comme suit : 20

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie A. ÉTUDE DU MARCHÉ 1. L analyse de l offre Il est essentiel d évaluer en premier lieu, les avantages et les limites concurrentiels de l hôtel. Par ailleurs, il faut également différencier les catégories de chambres et les divers services à offrir aux clients. 8 2. L analyse de la demande Cette analyse est indispensable dans l intégration du Yield puisque sans celle-ci, le Yield Management ne pourrait pas se pratiquer. Elle se présente en étapes : Identification de l environnement concurrentiel, Estimation des sources et des niveaux de demande, Définition des catégories tarifaires. 3. La segmentation du marché Le Yield Management encourage les hôtels à affiner leur processus de segmentation de la clientèle. Divers segments se font apparaître : Segment affaires ou loisirs (segment de clientèle qui échappe aux intermédiaires), Segment groupes isolés (groupes non répétitifs), Segment groupes de série (groupes planifiés à l avance, fréquentation répétitive), Segment «corporate» (tarifs négociés entres les sociétés et l hôtel), Segment compagnies aériennes («emergency» et «en transit»), Segment agences de voyages, Tour Opérateur (clients ou groupes avec forfait tout compris). La segmentation de la clientèle doit permettre de connaître la sensibilité au prix des différents segments. 8 Cours de Mr F. VAYRE Commercialiser un hôtel. 21

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie 4. L analyse de la structure du marché L hôtelier doit essentiellement prévoir les demandes de chaque catégorie tarifaire. Ensuite il doit étudier les changements de la demande des différentes segmentations de clientèle dans le temps et réviser en conséquence les nombres de chambres affectées. 5. La fixation des prix Après avoir fait une étude du marché, il est essentiel d élaborer des prix afin d optimiser les ventes de hôtel. Le prix s établit en premier lieu en fonction de contraintes externes imposées par les clients, leur pouvoir d achat, leur situation de consommation, la valeur qu ils accordent à nos produits et par la concurrence qui propose un prix en fonction de ses propres contraintes internes et de sa stratégie. Le prix doit par ailleurs satisfaire aux contraintes internes (investissement, charges d exploitation, objectif de profit) de l entreprise pour assurer un retour sur investissement suffisant. Il en résulte que le prix est le résultat d un équilibre entre prix acceptable par le client et prix nécessaire pour l entreprise. Les prix doivent néanmoins respecter les règles de principes économiques et commerciaux : de prix de marché, de flexibilité, d étanchéité, de lisibilité. B. LES OUTILS NÉCESSAIRES POUR LE FONCTIONNEMENT 1. L outil informatique Aujourd hui, l outil informatique est l une des composantes clés du Yield Management, son efficacité est atteinte grâce à un outil. Celui-ci permettra de calculer automatiquement les différents calculs de gestion vus précédemment. L hôtelier va devoir choisir un Progiciel qui lui permet de mener à bien sa politique du Yield Management. Un progiciel est «un ensemble complet et documenté de pro- 22

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie grammes conçu pour être fourni à plusieurs utilisateurs, en vue d une même application ou d une même fonction.» 9 Le Progiciel choisi doit comprendre plusieurs fonctionnalités comme : la création d une base de données permettant l étude de l historique des réservations et de l occupation, la mise en place de modèles de prévisions d occupation quotidienne par catégorie tarifaire et la mise en place de modèles de recommandations pour faciliter les décisions. Exemple : le tarif à appliquer, la fixation de la politique de réservation, les critères d acceptation des groupes, la limitation des ventes pour certains tarifs, ouverture ou fermeture des tarifs 2. Les systèmes de réservation et de distribution Ce système est un élément essentiel d efficacité de l ensemble de la pratique du Yield Management. Il se compose de différents points de vente auxquels les clients peuvent s adresser pour effectuer l acte d achat ou de réservation. La clé de ce système est la possibilité d afficher et de connaître en temps réel les disponibilités par classe tarifaire. En effet, toute réservation effectuée doit être enregistrée avec le prix de la chambre correspondante et modifier la capacité disponible. De même, toute annulation ou modification de réservation doit être confrontée à la réservation d origine afin de mettre à jour l inventaire. La gestion d un tel système nécessite la maîtrise d outils informatiques adaptés. Pour «toucher» un maximum de clients potentiels, l hôtel utilise différents moyens de communication et de distribution comme : a) Les GDS Les hôtels appartenant à une chaîne hôtelière ont la possibilité de recevoir des réservations de la centrale de réservation qui est reliée aux GDS. Ceux-ci permettent 9 [en ligne], disponible sur : <fr.wiktionary.org/wiki/progiciel> 23

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie la visibilité de l hôtel par toutes les agences de voyage. Le GDS est un outil informatique intégré qui remplit trois fonctions essentielles 10 : - Il gère les bases de données des hôtels - Il donne des informations en temps réel sur différentes données (montée en charge des réservations, annulations - Il permet une communication plus facile avec le client des offres adaptées permettant de limiter les invendus et de répondre aux préférences des consommateurs. L utilisation de cet outil a un coût correspondant à une commission de 8 à 10% pour les agences de voyages. Les différents GDS principaux sont : AMADEUS, SABRE et GALILEO. b) Internet Beaucoup d hôtels utilisent l interactivité d Internet pour mettre en œuvre des stratégies de Yield Management. En effet, Internet est une opportunité exceptionnelle de faire connaître les offres proposées d un hôtel à un nombre important de clients. Internet permet donc de rechercher des informations en ligne par les consommateurs, la possibilité de réserver en ligne, la possibilité de payer en ligne et d interagir avec le consommateur après la transaction réalisée. Les consommateurs ont la possibilité, aujourd hui, de réserver directement sur le site Internet de l hôtel lorsque celui-ci est équipé d un outil lui permettant de confirmer la réservation en temps réel. Il existe des fournisseurs d engine booking qui sont des moteurs de réservation proposant leurs services aux hôteliers comme Fastbooking en contrepartie d une commission de 5 % du prix de la chambre. L essor de l e-distribution devient indispensable dans le secteur de l hôtellerie pour acquérir une nouvelle forme de communication et des ventes d un hôtel. Cet essor s explique par le fait que les acheteurs consacrent de plus en plus de temps sur Internet. 10 A.CAPIEZ, Le Yield Management : optimisation du revenu dans les services, Lavoisier. p 167. 24

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie c) Les IDS (Internet Distribution Système) Ce sont des intermédiaires qui favorisent la vente des chambres grâce à Internet. En contre partie, le partenaire bénéficiera soit d une commission au pourcentage sur le prix de vente fixé par l hôtelier soit d un prix net négocié avec l hôtelier. La gestion des prix et des disponibilités se fait par Internet. 11 Ces distributeurs sont très connus des clients avec des noms tels que : Lasminute, Expedia, Bookings C. L INSTAURATION D UNE «YIELD CULTURE» DANS LES HÔTELS La mise en place du Yield Management est avant tout basée sur l intégration d une nouvelle culture d entreprise partagée par l ensemble du personnel. Elle est essentielle à la réussite de l implantation du Yield Management. 12 Tout d abord, il est essentiel de désigner un responsable du Yield Management, en l occurrence, le Revenue Manager ainsi que définir ses responsabilités. Ensuite, l instauration d une «Yield Culture» doit être réalisée à la fois en matière technique et en matière morale pour que le personnel soit performant et comprenne bien le concept. Il faut expliquer aux équipes (réceptionnistes, chef de réception, responsable de réservation ) les principes du système et l explication des logiciels spécifiques par l intermédiaire des formations internes à l entreprise. De plus, une politique de communication efficace au sein de l entreprise aidera à impliquer et à motiver le personnel dans l instauration de ce type de projet. Ainsi, la culture Yield reposera sur des actions dynamiques ayant pour objectif la satisfaction des clients. Pour instaurer cette culture dans l entreprise, il est nécessaire de : - Désigner le rôle et les responsabilités des personnes impliquées dans le Yield Management, - Définir une stratégie Yield selon la stratégie visée par la direction, - Mettre en place un comité de prévision, 11 Guilain DENISELLE, «Commercialiser ses chambres sur Internet», [en ligne], disponible sur : <www.lhotellerierestauration.fr/dossier/commercialiser/default.asp> 12 A. CAPIEZ. Le Yield Management : optimisation du revenu dans les services. Lavoisier. p 147. 25

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie - Utiliser des données déjà disponibles, - Et former le personnel notamment le directeur commercial, le responsable d hébergement, le responsable hôtelier et l équipe de réceptionnistes. D. L ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE En général, dans le secteur de l hôtellerie, l application de la technique du Yield Management permet une augmentation forte du chiffre d affaires. Cette technique apporte donc des avantages à la gestion de l entreprise, mais aussi quelques contraintes. L impact de cette pratique sur les consommateurs peut provoquer quelques problèmes également. 1. Les différents indicateurs de performance Afin de connaître la rentabilité d un hôtel, il est nécessaire d établir différents calculs comme : a) Le taux d occupation Ce taux est le principal indicateur de l hôtel, il indique le niveau moyen de fréquentation d un hôtel sur une période donnée. Il se calcule en pourcentage : (Nombre de chambres louées / Nombre de chambres disponibles) x 100 Le nombre de chambres disponibles est la capacité totale ouverte à la location incluant les chambres en travaux ou momentanément hors services. Illustration avec un hôtel de 100 chambres, le nombre de chambres occupées pour un jour J est de 56, le taux d occupation pour ce jour est de : (56 / 100) = 56 %. b) Le seuil de rentabilité Ce seuil correspond au chiffre d affaires à réaliser pour commencer à faire du bénéfice. Il couvre intégralement les charges fixes et les charges variables. Il est essentiel de le calculer au début de l exploitation pour déterminer les objectifs à atteindre par l établissement. 26

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie Illustration avec un hôtel de 100 chambres : - Chiffre d affaires : 800 000 - Charges variables (Produits d accueil, 40 % des frais généraux ) : 430 000 - Charges fixes (Charges de personnel, coûts d occupation ) : 460 000 Compte de résultat différentiel Montant Pourcentage Chiffre d affaires (CA) 1 000 000 100 % - Charges variables (CV) 430 000 43 % = Marge sur coût variable (MCV) 570 000 57 % - Charges fixes (CF) 460 000 46 % = Résultat 110 000 11 % Pour 100 encaissé, il reste 57 % pour couvrir les charges fixes. Calcul du seuil de rentabilité : Le résultat R est égal à : R = Chiffre d affaires Charges fixes Charges variables. Sachant qu au seuil de rentabilité, le résultat est égal à 0. MCV CF = 0 Taux de MCV X CA CF = 0 CA = CF / Taux de MCV Donc d après l illustration : 57 % X CA 460 000 = 0 CA = 460 000 / 57 % Le seuil de rentabilité est donc égal à 807 018. Il est possible d accepter une clientèle à tarif discounté lorsque le seuil de rentabilité est dépassé et qu il n y a plus de demande à plein tarif. c) Le RevPar Le RevPar (Revenue Per available Room) est la recette d un hôtel par chambre disponible. Il permet de mesurer l effet de la variation combinée de l occupation et du prix moyen par chambre louée. Il peut être calculé sur une période donnée (jour, mois, année) de deux manières suivantes : - Prix Moyen Chambre (PMC) X Taux d occupation (TO) - Chiffre d affaires de l hôtel / Nombre de chambres disponibles 27

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie Illustration avec un hôtel 3 étoiles de 100 chambres : 13 février 26 mars 9 avril Taux d occupation 76 % 53 % 26 % Prix Moyen 130 120 145 RevPar 98, 8 63,6 37, 7 La meilleure journée est le 13 février avec un RevPar plus important que les autres jours. Le RevPar se révèle comme étant : - Un indicateur de synthèse de la performance commerciale, - Un indicateur de chiffre d affaires, celui-ci est considéré comme déterminant, - Le reflet de la performance de la politique tarifaire en relation avec le remplissage. Les techniques du Yield Management visent bien à améliorer le RevPar. En effet, ces techniques consistent à analyser et à prendre en compte un maximum de facteurs et à agir sur des leviers pour obtenir le meilleur résultat de la combinaison «Taux d Occupation / Prix Moyen Chambre» afin de maximiser le chiffre d affaires global d une location. 2. Les avantages du Yield Management Principalement les études ont prouvé l efficacité de l adoption du Yield Management sur la performance de l entreprise hôtelière. En effet, l implication de ce système dans les hôtels a eu un effet positif important sur la performance opérationnelle et financière. L instauration du système de Yield Management procure donc des changements à tous les niveaux : De nouveaux outils d aide à la décision, et à la construction de prévision, Des revenus accrus, Un remplissage satisfaisant de la clientèle qui entraîne par la suite une fidélisation, Une équipe motivée grâce à une politique de communication, 28

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie Une meilleure connaissance de la clientèle, Et une augmentation de la qualité du service dans l hôtel 13. 3. Les limites liées au Yield Management La mise en place de cette technique entraîne différentes contraintes comme : Coût informatique du système important, Lors du lancement d un établissement, les premières prévisions d aide à la décision ne s obtiennent qu au bout de quelques mois. Le Yield Management ne peut réellement bien fonctionner qu au bout de deux ou trois ans. L efficacité du Yield Management repose sur le service réception et réservation avec la présentation des produits et de tarification, la gestion des délogements ainsi que l application de procédures garanties et de confirmation et d accueil. 4. Les impacts du Yield Management sur le consommateur La mise en place du Yield Management fait naître un problème important d équité social lié au fait de faire payer pour la même prestation deux prix différents par deux clients différents. L illisibilité des tarifs et le manque de transparence incitent les clients à juger cette pratique comme injuste. Elle a donc des conséquences négatives vécues par certains clients. La synthèse des impacts de cette pratique sur le consommateur est exposée comme suit 14 : Sentiment de frustration : Suite à de mauvaises prévisions, l hôtel peut se retrouver contraint de refuser un client ayant réservé. Cela provoque un mécontentement du client de la qualité du service qu il attendait. 13 M.T AUDOUX, P.H MAZZETI, J. BESSENAY. L hôtel Théorie et Pratique. Éditions Jacques Lanore, p 88. 14 Selmi NOUREDDINE. Le «revenue management» : de la gestion optimisée des revenus a la gestion des conflits, p 12. 29

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie Un problème moral : Des études s interrogent si cette pratique tarifaire n a pas pour unique objectif de faire payer le prix le plus fort au client. De cette condition, le consommateur peut l interpréter comme immoral. Un problème d équité : Les différences de tarifs importants peuvent influencer les jugements des consommateurs qui comparent les offres présentes à celles passées ainsi qu aux offres des autres clients. Une complexité des tarifs : L adoption du Yield Management crée une complexité du système tarifaire. Le client se trouve souvent obligé de traiter une énorme quantité d informations liées à une multitude d offres avec plusieurs tarifs associés à celle-ci. Une transparence des tarifs : Les changements des tarifs souvent non justifiés pour les clients risquent de réduire la confiance et renforcer l incertitude des consommateurs par rapport à la transparence du prestataire. Des contradictions possibles : Les décisions d ouverture et de fermeture des tarifs réduits ou élevés à différents moments dans le temps peuvent être perçues comme contradictoires voir injuste par les clients. Par conséquent, les établissements hôteliers doivent être particulièrement attentifs au sentiment d injustice et à la perception de l iniquité engendrée par la pratique du Yield Management. Ils doivent effectuer quelques améliorations possibles pour essayer de faire disparaître ses impacts négatifs vécus par les consommateurs. Tout d abord, l acceptation des différences de prix par les clients doit être accompagnée d une meilleure distinction entre les différentes offres. Le consommateur veut sentir qu il obtiendra une prestation qui équivaut à celle qu il a payée. Ensuite, les établissements doivent proposer divers avantages comme réduire l attente ou la disponibilité d un site Web, pour justifier les variations des prix. 30

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie De plus, les différentiations des prix doivent être justifiées aux yeux des clients. Enfin, il est essentiel de veiller à l équilibre entre les besoins et les attentes des clients ainsi qu entre la valeur de l offre du service proposé. E. LES AMÉLIORATIONS POSSIBLES DU YIELD MANAGEMENT Quelques modifications peuvent être apportées pour améliorer le système du Yield Management telles que 15 : Augmenter le nombre de catégories tarifaires pour accueillir une clientèle mixte, Disposer de statistiques concernant le comportement en matière d annulation et de no-shows pour chaque catégorie tarifaire pour remédier aux désistements possibles, Prévoir une politique d overbooking plus ou moins audacieuse, Prendre en compte les walk-in (clients sans réservations) qui sont susceptibles de payer le prix le plus élevé, Mettre en place un seuil maximum de vente de chambres pour certaines catégories tarifaires, Prendre en compte les prestations annexes : Un client qui séjourne dans une chambre de catégorie tarifaire inférieure et qui consomme de nombreuses prestations annexes sera porteur de plus de chiffre d affaires qu un client qui loge dans une chambre de catégorie tarifaire supérieur et qui ne consomme aucun autre produit. 16 Mettre en place la méthode de l imbrication virtuelle qui consiste à regrouper dans des catégories virtuelles des groupes tarifaires de revenu équivalent. La durée du séjour est un des facteurs pris en compte dans cette méthode pour optimiser le résultat, Mettre en place des promotions afin d attirer des clients durant les périodes creuses, 15 Cours Mr F. VAYRE Commercialiser un hôtel. 16 Claire MORILLON, Projet Tutoré, Le Yield Management et Internet, année 2007 2008, sous la direction de M. CINOTTI, p 17. 31

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie Affiner la gestion des surréservations en prenant en compte : les no-shows sur réservations confirmées ou non, les annulations, les prolongements de séjours et les départs avancés, Installer un Yield Management de Place, c'est-à-dire sur tous les établissements du même groupe hôtelier dans une même ville. V. LE YIELD MANAGER Le Yield Manager est la personne qui applique la politique du Yield Management choisie par un hôtel. Il doit être en relation directe avec le Directeur d hébergement appelé également, Chef de Réception, avec le Responsable des réservations et le commercial de l hôtel. A. LES FONCTIONS DU YIELD MANAGER Il doit garantir la rentabilité de l entreprise mais aussi offrir un niveau minimum de qualité acceptable par le client et s assurer de la fidélité de ce dernier et ne pas déprécier l offre de l entreprise. Il a donc pour fonction d améliorer la rentabilité des produits disponibles de l hôtel. Ses missions sont : Établir une stratégie de vente auprès des agents de réservation, des commerciaux et des réceptionnistes, Mettre en place une stratégie tarifaire, Analyser le taux d occupation, le RevPar (Revenu par chambre disponible) Organiser une veille concurrentielle pour analyser la politique tarifaire des principaux concurrents, Effectuer des prévisions de demande, Sensibiliser les différents services de l hôtel au principe du Yield Management. 32

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie B. LES RELATIONS DU YIELD MANAGER Le Yield Manager centralise et traite les informations qu il recueille auprès des différents départements de l hôtel et les retransmet à l ensemble des personnes concernées. Le Yield Manager recueille également des informations à l extérieur de l établissement, principalement liées au marché, à l activité événementielle, au contexte géopolitique et socio-économique. Le Yield Manager entretient aussi des relations avec les acteurs et fournisseurs du marché, comme les canaux de distribution électroniques, les centrales de réservations, les Tour Opérateurs, les agences de voyages, les sociétés, etc. 17 C. LES QUALITÉS REQUISES DU YIELD MANAGER Rigueur, précision et sens de la réussite, Excellente maîtrise de l outil informatique et des logiciels hôteliers, Esprit d analyse, goût pour les chiffres, Capacités de concentration, méthodique, observateur, curieux et organisé, Bonne compréhension de l environnement. 17 [en ligne], disponible sur : <www.revdev consultants.com/cad_yield_manager.htm> 33

Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie Conclusion A travers cette première partie, nous avons pu constater que le Revenue Management a été créé avec les compagnies aériennes pour ensuite se diffuser dans les entreprises de services dont le secteur de l hôtellerie comportant des conditions similaires pour pouvoir l appliquer. Les différentes définitions nous ont aidés à mieux clarifier cette pratique ainsi qu à mieux cerner les enjeux de son implantation dont l objectif est de maximiser le revenu. Nous avons pu constater qu il s agit d une pratique complexe qui nécessite de longs calculs tels que la définition des contingents et des disponibilités. Nous avons pu nous apercevoir également que les étapes de mises en place sont nombreuses. Les études de marché préalable doivent être obligatoires afin de mieux pratiquer le Yield Management. L utilisation de l outil informatique est nécessaire à ce type de pratique car il permet l analyse de l historique, la prévision des réservations et il donne des indications d aide à la décision. Nous avons pu noter que la réussite de cette pratique repose sur une bonne communication et la création d une nouvelle culture d entreprise afin de faciliter l implication et la motivation du personnel. Nous avons pu remarquer que l application du Yield Management procure des changements positifs dont l augmentation du chiffre d affaires. Les politiques de Yield Management sont essentiellement menées par les hôtels de chaîne qui contrairement aux hôteliers indépendants possèdent les moyens pour l instauration d une telle politique. Nous allons donc dans la deuxième partie de cette étude pouvoir découvrir la mise en place du Yield Management dans une spécificité comme le groupe Accor. 34

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor 35

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor Introduction Nous avons pu discerner dans les chapitres précédents les fondements théoriques du Yield Management qui est une innovation technologique dans les entreprises hôtelières. Cette seconde partie présente le Yield Management appliqué dans le groupe Accor grâce à des informations recueillies lors des entretiens avec Mme MOIROD, directrice du Mercure Wilson à Toulouse et Mme MARTINEZ, Revenue Manager de la Place de Toulouse. Quelques informations ont été recueillies lors de la conférence au Mercure Saint-Georges avec Mme BECERRO, Déléguée Régionale Emploi Accor Sud-Ouest. Le groupe Accor a adopté cette nouvelle pratique depuis quelques années dans un contexte de lutte concurrentielle, pour se différencier des autres chaînes présentes sur le marché de l hôtellerie. Cependant, le but principal était d optimiser le revenu des hôtels en optimisant le prix moyen des chambres lors de forte demande et en optimisant le taux d occupation en période de faible demande. Dans un premier temps, nous présenterons brièvement le groupe Accor. Nous exposerons dans un deuxième temps, la spécificité du Revenue Management par Place, nous donnerons une description des différents outils mis en place afin d utiliser cette technique et enfin nous découvrirons les diverses formations en interne qui existent pour les personnes concernées par le Yield. Dans un troisième temps, nous mettrons en évidence les différents métiers du Revenue Manager dans le groupe Accor en France. Enfin, nous finirons par l évaluation des résultats que peut procurer le Revenue Management dans le groupe Accor et nous couronnerons avec les perspectives d évolution de cette pratique. 36

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor I. PRÉSENTATION DU GROUPE ACCOR 18 Accor est aujourd'hui le premier groupe hôtelier européen et le quatrième groupe hôtelier mondial. Il possède une position de leader mondial pour ses activités de services. Le groupe est présent dans presque 100 pays avec plus de 150 000 collaborateurs. A. LES DEUX MÉTIERS D ACCOR 1. L hôtellerie (Accor Hospitality) Accor regroupe plus de quinze marques de luxe à l économique à travers le monde : Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Mercure, Suitehotel, ibis, all seasons, Etap hotel, hotelf1, Motel6, Accor Thalassa Le pôle super économique comprend uniquement des produits standardisés comme Etap hôtel et hotelf1. Le pôle économique comprend autant de produits standardisés comme Ibis que de produits non standardisés comme all seasons, afin de répondre à deux types de besoins pour les clients. Le pôle «trois étoiles» propose également des produits standardisés comme Novotel ainsi que des produits non standardisés comme Mercure. Le pôle luxe offre des produits non standardisés comme Pullman et Sofitel. Ces marques présentes dans 90 pays avec plus de 4 000 hôtels dans le monde, offrent des formules de séjour adaptées aux besoins des clients d affaires ou de loisirs. 2. Les services (Accor Services) Accor Services imagine, développe et gère pour les entreprises et les collectivités publiques, des services qui simplifient la vie des utilisateurs et facilitent celles des organisations. 18 [en ligne], disponible sur : <www.accor.com/fr/groupe.html> 37

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor Il propose une gamme de services prépayés dans le domaine des ressources humaines, du marketing et de la récompense ou de la gestion des frais professionnels. B. L HISTORIQUE D ACCOR 1967 : Ouverture du premier hôtel Novotel à Lille Lesquin. 1983 : Création d Accor, la nouvelle entité compte 440 hôtels, 1 500 restaurants publics ou collectifs, 35 000 collaborateurs dans 45 pays. 1985 : Création de l'académie Accor, première université d'entreprise dans les activités de service en France. 2000 : Mise en ligne du site de réservation en temps réel des hôtels du Groupe : accorhotels.com. 2005 : Ouverture du 4 000 ème hôtel : le Novotel Madrid Sanchinarro en Espagne. 2008 : Lancement d A Club, le programme de fidélisation mondial des hôtels Accor. 2009 : Gilles Pélisson, directeur général, est nommé président du conseil d administration. 2010 : Accor et sa Fondation se mobilisent pour venir en aide à la population haïtienne victime du violent séisme. C. LA STRATÉGIE D ACCOR Les six piliers clés de la stratégie d Accor sont : un groupe qui intensifie sa transformation Depuis 2006, Accor a déployé sa politique immobilière en cédant plus de 600 murs d hôtels. une dynamique de développement et d innovation Accor s est fixé pour objectif de doubler le rythme annuel des ouvertures d hôtels et donc d ouvrir 40 000 chambres chaque année. (Deux nouveaux Pullman à Toulouse). 38

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor des marques fortes, complémentaires et reconnues Réinventer en permanence l hôtellerie de demain en créant de nouvelles marques et de nouvelles innovations dans les marques déjà existantes. des savoir faire uniques au service des marques Elles contribuent à la performance du groupe, bénéficient aux partenaires et garantissent aux clients une grande qualité de service. les hommes et les femmes, première richesse de l entreprise Fruit d une histoire unique, la culture Accor est le ciment qui unit tous les collaborateurs dans le respect des différences culturelles, générationnelles et professionnelles. faire du développement, une chance pour tous Composante à part entière de la stratégie du groupe depuis l origine, le développement durable mobilise tous les métiers, tous les pays et tous les collaborateurs. Avec sa politique Earth Guest, Accor se mobilise pour le bien être de la population et pour préserver les ressources de la planète. D. LES VALEURS D ACCOR Les cinq valeurs vécues et partagées par les collaborateurs du groupe sont : l innovation, l esprit de conquête, la performance, la confiance, le respect. C est sur ce socle culturel que s appuie le management d Accor pour accompagner ses équipes dans la transformation du groupe et dans son développement. 39

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor II. LA MISE EN PLACE DU YIELD MANAGEMENT DANS LE GROUPE ACCOR D après la définition du groupe Accor ; le Revenue Management est une méthode de gestion qui partant de l analyse du passé, repère les tendances et anticipe la demande dans le but de proposer des consignes de ventes au jour le jour et de maximiser le chiffre d affaires tout en respectant les stratégies de marque. L objectif final est d augmenté le RevPar. A. LA MISE EN PLACE DU REVENUE MANAGEMENT PAR PLACE Le groupe Accor dispose d une spécificité dans le domaine du Revenue Management. En effet, cette chaîne a choisi d implanter un système de Revenue Management par Place. Cette technique justifie la valorisation d une culture collective ainsi qu une participation inter-hôtels dans le groupe. Chez Accor, le Revenue Management par Place renforce l esprit de groupe et la puissance du réseau. La mise en place du Yield Management s est inscrite naturellement dans la philosophie de décentralisation de la chaîne. 1. Historique Le groupe Accor utilise pour la première fois les principes du Revenue Management, en 1992, aux États-Unis pour la chaîne Sofitel. C est en 1994 qu Accor décide de le mettre en place en France dans deux établissements pilotes, au Sofitel Roissy et au Sofitel Porte de Sèvres à Paris. Grâce au succès engendré par cette fonction, la philosophie du Revenue Management est diffusée dans d autres hôtels du groupe de différentes enseignes. Ce n est qu en 1998 que le groupe Accor lance la politique du Revenue Management par Place, le principe est tout d abord lancé à Strasbourg pour la France et à Bruxelles au niveau de l Europe. 19 19 Claire MORILLON, Projet Tutoré, Le Yield Management et Internet, Année 2007 2008, sous la direction de Yves CINOTTI, p 22. 40

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor Yann Caillère, directeur général Accor Hospitality Europe, Moyen-Orient, Afrique et directeur général Sofitel Monde, est l un de ceux qui a le plus œuvré pour développer cette compétence au sein du groupe Accor. 20 2. Principes Une place chez Accor se décrit comme une entité géographique dans laquelle la demande de la clientèle est cohérente et où le groupe détient plusieurs hôtels. Le Revenue Management par Place ne ressemble donc pas à une approche individualiste, c est-à-dire hôtel par hôtel mais au contraire, cette pratique aide à développer les synergies inter-hôtels et ainsi proposer aux différents clients une ouverture de produits du 0 au 4 étoiles. Cette méthode est particulièrement implantée en Europe où généralement la place correspond à une grande ville. L exception est à Paris, où le groupe Accor détient plus de 200 hôtels, le Revenue Management est alors partagé en six sous-places. Le groupe Accor se fonde sur le principe du respect du client. En effet, il s agit de ne pas troubler les habitudes des clients ainsi que leurs repères. C est pour cette raison que la politique d Accor est de ne jamais baisser les prix ; cela pourrait bouleverser le jugement du consommateur. Imaginons qu un client ait acheté une chambre il y a environs trois mois à 150 et qu il constate qu une semaine avant de venir à l hôtel, le tarif a changé. S il trouve une chambre aux mêmes conditions à 100, il annulera sa chambre à 150. Cela engendrera par la suite une perte pour l hôtel. Pour éviter cela, les hôtels du groupe analysent avec précision à l avance pour ainsi fixer le juste prix à la bonne date plutôt que de les faire évoluer en fonction de la montée en charge des réservations. Dans le groupe Accor, le Revenue Management s utilise essentiellement dans les hôtels hauts de gamme ou de luxe. Dans le pôle économique, il est pratiqué différemment puisque ces hôtels proposent moins de tarifs (tarif semaine, tarif week-end et peu de tarifs à conditions commerciales). Ils «yield» un an à l avance, c'est-à-dire qu ils déterminent leurs tarifs en amont et ne les changent pas par la suite. 20 Hôtellerie Restauration, Lundi 2 novembre 2009 : Le revenue management, une idée neuve dans l hôtellerie? Yann Caillère (Accor). 41

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor Le contexte et certaines contraintes internes à l hôtellerie Accor impliquent le recours au Revenue management. Ces contraintes s exposent tels que : Le chiffre d affaires maximum potentiel est contraint par la capacité de l hôtel et le prix ; Le produit est réservable longtemps à l avance et livrable à une date précise ; Le produit est non stockable, donc périssable après cette date ; Il existe de fortes charges fixes et de faibles charges variables mises en œuvre : - «Une chambre non vendue = Un chiffre d affaires définitivement perdu». - «Une chambre mal vendue = Une marge potentielle perdue» - «Une chambre vendue pas cher = Quelques charges fixes couvertes» - Prix de vente minimum = montant des charges variables. 3. La mise en œuvre du Revenue Management au sein du groupe Accor Le processus se développe en cinq étapes comme suit : a) La construction de classes de Yield La classe de Yield regroupe les demandes de réservations à comportement et à contributions homogènes au chiffre d affaires. Cette construction doit respecter les règles de principes économiques et commerciales : Méthode de flexibilité : la structure choisie devra être en parallèle avec les actions ou réactions de la concurrence, Règle d étanchéité : elle exige une distinction entre les différents segments, Principe de lisibilité : le système de prix doit être clair pour les clients. Segmenter la clientèle chez Accor, c est découper le marché en groupes homogènes du point de vue de leurs connaissances, attitudes et expériences à l égard du produit. 42

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor La segmentation d Accor se définit comme suit : 21 Motif de déplacement Mode de déplacement Affaires Loisirs Segment Individuels Segment Individuels Seul Affaires Loisirs En groupe Segment Groupes Affaires Segment Groupes Loisirs C est la stratégie, la catégorie et les offres de services de l hôtel qui va déterminer la segmentation la mieux appropriée. Les classes de Yield dépendent de deux variables telles que : la dépense des clients et la manière dont ils réservent la chambre (tardive ou précoce). b) L analyse de l historique par classes de Yield L analyse est fondée sur les variables constituant la classe de Yield 22 : - La production qui correspond au nombre de chambres vendues sur la période, - La montée en charge des réservations : elles sont créditées des réservations faites à l avance et des walk-in et débitées par les no-shows, les annulations et les départs anticipés, - Les évènements passés comme un congrès, les salons annuels au parc des expositions, - Les refus qui correspondent aux demandes de réservations non acceptées. c) La prévision de la demande par classe de Yield L analyse de l historique, les évènements à venir et la comptabilisation quotidienne des refus permet de définir la demande non contrainte correspondant à la demande totale. 21 Conférence Accor avec Mme BECERRO le 12 mars au Mercure Saint Georges. 22 Décisions marketings, «Revenue Management par Place : une spécificité Accor», n 26 Avril Juin 2002. 43

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor d) L optimisation de la demande pour maximiser les résultats Le groupe Accor définit les éléments stratégiques de la vente correspondant à sept leviers du Revenue Management 23 : La gestion des tarifs : elle autorise ou non la vente de chambres à un tarif proposé. Le but étant de vendre un grand nombre de chambres par classe de Yield, La gestion optimisée du remplissage : la décision d accepter ou de refuser des réservations doit toujours être prise en fonction de l évaluation du portefeuille et de la demande prévue, La gestion de la durée du séjour : elle autorise ou non la vente de chambres en fonction de la durée du séjour, La gestion des groupes : elle permet d accepter ou de refuser la réservation d un groupe en fonction de la prévision de la demande individuelle, La gestion des contrats : elle permet d accepter ou de refuser la signature ou le renouvellement d un contrat avec des sociétés en fonction de la demande individuelle, La gestion des renvois inter-hôtels (RIH) : Les RIH s appliquent en majorité suite à des demandes de réservations faites par téléphone auprès des hôtels, mais peut également s appliquer aux walk-in se présentant directement à l hôtel complet. Il s agit en fait de profiter du large réseau multimarques pour proposer au client de prendre une réservation dans un autre hôtel du groupe. Ce levier vise la fidélisation de la clientèle. Dans cette optique, les objectifs d Accor sont : «je garde le client chez Accor, je rends service au client, je rends service à l hôtel qui recevra la réservation», La gestion du surbooking : Il s agit d ouvrir les réservations à un nombre de chambres supérieur à la capacité de l hôtel dans le but d augmenter un fort taux d occupation. Cela consiste à estimer les no-shows et à anticiper la montée en charge des réservations. 23 Conférence Accor avec Mme BECERRO le 12 mars 2010 au Mercure Saint Georges. 44

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor e) La vérification des recommandations Chez Accor, la pertinence des recommandations est estimée à l aide des indicateurs de performance comme le taux d occupation, le prix moyen et le RevPar. Pour augmenter le RevPar, il est essentiel de jouer sur : - Le prix moyen en période de forte activité, - Le taux d occupation et le prix moyen en période d activité moyenne, - Le taux d occupation en période de faible activité. Un hôtel peut enregistrer un très bon taux d occupation ou un très bon prix moyen, mais l indicateur principal à surveiller est le RevPar car il est le seul indicateur qui combine le prix moyen et le nombre de chambre total à vendre. La pertinence des recommandations est estimée également à l aide d indicateurs de «contrainte» et des indicateurs liés aux sept leviers du Revenue Management. La performance est suivie en fonction des jours «contraints» et «non-contraints». Un jour «contraint» correspond à une capacité contraignante de l hôtel, c'est-à-dire que l hôtel peut être amené à refuser des clients. Le taux d occupation est alors de plus de 95 % pour ce jour. Un jour «non-contraint», le taux d occupation est inférieur à 95 %. Plus la capacité est contraignante, plus le prix moyen chambre doit être proche du prix le plus élevé. Il est donc nécessaire de privilégier les clients qui sont prêts à rester sur des journées non contraintes (< à 95 %). Les indicateurs attachés aux différents leviers permettent de distinguer les processus d optimisation et ainsi, de suivre la performance. L implantation d actions correctives peut être prévue selon les résultats donnés par ces indicateurs. 24 24 Décisions marketings, «Revenue Management par Place : une spécificité Accor», n 26 Avril Juin 2002. 45

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor 4. Organisation d un Yield Meeting Chaque semaine, dans un hôtel, il est organisé une réunion appelée Yield Meeting avec le Revenue Manager de Place, les responsables d hébergement et commercial ainsi que les directeurs d hôtel. Cette réunion permet un échange entre les différents acteurs sur la stratégie à mener et sur les points qui n ont pas été appréhendés. 25 B. LA MISE EN PLACE DES OUTILS La mise en place de différents outils a pour but de faciliter le travail du Revenue Manager dans son analyse et sa prise de décision. 1. TARS TARS (Accor Travel Reservation System) est un outil créé en 1996 et développé par le groupe Accor pour permettre la gestion des hôtels et leurs réservations. Cet outil informatique Accor correspondant à une base de données incluant tous les hôtels du groupe, toutes les spécificités de chaque hôtel en termes de catégorie, de qualité et de chambre. Il est relié aux circuits de distribution. L outil TARS se compose d une multitude de connexions et d applications dont 26 : TARS Réservation : L installation de TARS Réservation, système de réservation centrale est un outil qui a permis d avoir de connaître l inventaire de chaque hôtel en temps réel. TARS Data Base : Cette application permet la gestion des descriptifs, des tarifs et des plannings. Elle permet donc à l hôtel de mettre à jour ses propres données. C est par l intermédiaire de celle-ci, que les hôteliers vont saisir leurs consignes du Revenue Management. TARS Data Base est découpé en quatre menus principaux : 25 Entretien avec Mme MARTINEZ, Revenue Manager de la place de Toulouse chez Accor. 26 Entretien avec Mme MOIROD, directrice du Mercure Wilson. 46

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor - La partie HOD : C est la partie où vont être saisi les informations permettant de décrire l hôtel, la localisation, les types de chambres - La partie tarif : C est la partie dans laquelle vont se retrouver les informations concernant la structure tarifaire de l hôtel et les prix. - La partie planning : C est la partie qui va servir à gérer la vente d un hôtel par l ouverture ou la fermeture de ses différents niveaux de planning. - La partie historique : C est la partie regroupant tout l historique des actions ayant été effectuées dans TARS Data Base. Tars On line Cet outil a permis d avoir tous les hôtels du groupe interconnectés les uns avec les autres. Les forces de vente, les agences de voyages ou encore les sites Internet disposent ainsi tous de la même information au même moment. 2. PMS Un Property Management System, ce qui signifie en français «système de gestion des propriétés», est un outil de gestion hôtelière interne au groupe Accor. Il permet de gérer l hôtel et il est utilisé pour différentes fonctions : - Back-Office : Comptabilité, Gestion de la paie, suivi des comptes clients - Front-Office : Réservation, gestion des disponibilités, check-in, check-out, attribution automatique des chambres, facturation et encaissement Le PMS est différent suivant les marques du groupe Accor : Pullman, Mercure et Novotel utilisent Hotix, Ibis utilise Fols et Etap Hotel utilise Fidelio ; tout dépend de l ancienneté de l hôtel. 3. Accor RMS Accor RMS est un système de Revenue Management multi-hôtels. Grâce à une extraction journalière venant du PMS (historique et portefeuille), l utilisateur est en mesure d optimiser son mix clientèle et ses prix via un module de recommandations. 47

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor Accor RMS est composé de deux applications: ARMS anciennement RMS View: En utilisant cet outil d analyse, les utilisateurs peuvent afficher des données complètes des recettes des hôtels par thème: segment, niveau de réservation ou RML. Chaque Revenue Management Level (RML) correspond à un regroupement de tarifs que l on peut ouvrir ou fermer dans TARS, pour des raisons liées à leur contribution marketing et financière. TARS Data Base contient douze RML identifiés par des lettres allant de A à Z. Illustration: RM LEVEL TARIF EXPLICATION POLITIQUE RM A RAC / AFG1 Public sans conditions Toujours ouvert D BR1 / BR3 Public Promotion Fermeture à J- 3 G BGRE / BGPG Groupe Loisirs Selon remplissage ARMS est donc un outil d analyse qui permet de : - Visualiser les indicateurs principaux du portefeuille de son hôtel, - Afficher les historiques de vente de son hôtel, - Ajuster sa stratégie en conséquence. City Reco : City Reco est disponible via l intranet Accor. Il permet de définir une stratégie après avoir analysé le portefeuille et l historique de l hôtel. Le paramétrage ainsi que l analyse du portefeuille et l historique de l hôtel se réalisait manuellement au début de l installation. City Reco est un outil d aide à la décision qui fournit des recommandations au quotidien sur l ouverture et fermeture des tarifs mais aussi des préconisations en termes de pricing (bon prix au bon moment et au bon client). 48

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor 4. Outil de montée en charge C est un outil d alerte créé sur Excel qui permet de gérer le pricing. Il analyse le portefeuille de l hôtel et pour des dates données, le Yield Manager détermine en fonction si la montée en charge (l évolution du portefeuille) est équivalente à l année précédente. 5. RevTool C est un progiciel qui permet de définir la stratégie de l hôtel jour par jour sur un temps donné (en l occurrence une année civile). Il faut donc saisir manuellement la production par segments, jour par jour grâce à la feuille de site (document imprimé à partir du PMS de l hôtel). C est cette production qui va nourrir l outil ScenopTool. C est dans cet outil, que le Revenue Manager définit les jours type, le mix client et le pricing du jour. 6. ScenopTool C est un outil Excel dont le Revenue Manager utilise à chaque fin de mois afin de procéder à des prévisions pour l année suivante. Afin de bien exploiter cet outil, il est nécessaire d avoir certaines données comme le chiffre d affaires par jour et par segment ainsi que le scénario type de l année en cours. Un scénario chez Accor se constitue de plusieurs éléments tel que : Un type de jours déterminé par une clientèle dominante (Affaires ou Loisirs) ; Un niveau minimal d occupation attendu : o Contraint lorsque le taux d occupation est supérieur à 95 %, o Fort lorsque le taux d occupation se situe entre 75 et 95 %, o Faible lorsque le taux d occupation est inférieur à 75 %. Pour un scénario type contraint, il est essentiel d optimiser le prix moyen chambre. 49

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor Ensuite, le Revenue Manager va paramétrer le scénario de départ qui est prévu pour l année suivante en fonction de l analyse de l année en cours et des pistes d optimisation comme les impacts calendaires (vacances, jours fériés ) et les impacts événementiels (congrès, événement sportif ). L utilisation de cet outil est donc de déterminer la stratégie pour l année suivante en affinant le scénario de départ au fur et à mesure. C. LA MISE EN PLACE DE FORMATIONS POUR LES PERSONNES CONCERNÉES Dans le groupe Accor, tout le personnel lié à l hébergement est concerné par le Revenu Management. Il y a donc une véritable «Yield Culture» installée dans tous les hôtels du groupe. Afin d être d avantage impliqué dans le principe du Yield Management, le groupe a décidé de mettre en place différentes formations en interne pour le personnel. La formation et le développement des compétences des collaborateurs sont au cœur de la politique ressources humaines du Groupe et contribuent chaque jour au développement des équipes et à leur professionnalisme au service des clients. Accor s'engage à donner au moins une formation par an à chacun de ses collaborateurs, ces formations sont dispensées par l Académie Accor à Paris. 1. Revenue Manager et directeurs d hôtels Plusieurs formations sont consacrées au Revenue Manager. La principale formation s appelle «Formation CADRE», elle a pour objectifs de : - Maîtriser et piloter le Revenue Management et ses techniques dans la commercialisation d un hôtel, - Utiliser au mieux les différents outils permettant de gérer toutes ces tâches. Il existe également une formation certifiante, «RM Pass», qui est bâtie sur trois niveaux d'expertise qui permettent au Revenue Manager ou au directeur d hôtel d'être formé en fonction de ses responsabilités en Revenue Management. Ces trois niveaux sont : 50

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor - RM Visa qui correspond à des tests sur Excel. Une fois ces tests validés, la personne est soit dirigée vers le premier niveau (RM Dimension) soit vers le niveau supérieur (RM Pro) ; - RM Dimension qui s établit en trois jours de formation puis un jour de certification. Elle permet de vérifier si les personnes concernées par le Yield Management ont la bonne analyse, la bonne lecture et la bonne méthodologie. - RM Pro est une formation essentiellement réservée au Revenue Manager. Ce programme international "RM Pass" a pour objectifs de : 27 - garantir un niveau de connaissances et de professionnalisme en Revenue management à travers les marques et les pays, - développer et faire vivre un "stock de talents" en Revenue Management pour alimenter la filière au fil des années, - accompagner les Revenue Managers professionnels dans leur développement et leurs perspectives d évolution. 2. Les responsables de réservation et les réceptionnistes La formation qui est donnée pour le personnel en charge des réservations est essentiellement sur une bonne connaissance de l outil de réservation TARS mais aussi sur la façon de mener à bien la vente d une chambre d hôtel. Cette formation permute donc entre théorie et pratique. Cependant, il est essentiel de former ces personnes sur une bonne communication des informations. En effet, les responsables de réception et les réceptionnistes sont considérés comme élément de support puisqu ils apportent au quotidien une aide précieuse dans la prise de décision. Ce sont eux qui remontent les diverses informations tels que l annulation d un groupe ou de nombreuses réservations sur une même journée. Ceci pour expliquer que si les données du départ ne sont pas fiables, une mauvaise analyse sera faite et cela peut aboutir à une stratégie non confiante. Au final, toutes les personnes liées à l hébergement dans l hôtel sont impliquées dans le Yield Management, c est pour cela qu il est très important de bien les former afin de pouvoir appliquer au mieux cette pratique. 27 [en ligne], disponible sur : <www.accor.com/fr/recrutement et carrieres/pourquoi choisiraccor/formation.html> 51

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor III. LA PRÉSENTATION DES DIFFÉRENTS MÉTIERS DE REVENUE MANAGERS Dans le groupe Accor, le métier de Revenue Manager s est développé en parallèle du Revenue Management. En effet, à ce jour, il existe plusieurs métiers de Revenue Manager comme : A. YIELD MANAGER D HÔTEL Il est responsable de la stratégie implantée par le Revenue Manager de Place, il a la vision que de son hôtel. Il n est présent que dans les hôtels de luxe comme Sofitel et Pullman ainsi que dans les gros porteurs comme Novotel Paris Tour Eiffel. Son rôle principal est d'optimiser le chiffre d'affaire de l hôtel, ses activités se présentent comme suit : - Transmettre aux équipes de réservation et de réception les processus à suivre, - Vérifier fréquemment la qualité des données et les mettre à jour, - Suivre le marché en termes de «pricing (bon prix, bon moment, bon client), - Prendre les bonnes décisions quant à la stratégie à choisir, - Calculer la disponibilité et fournir les prévisions par rapport au budget prévisionnel et à la stratégie adoptée, - Faire des recommandations pour modifier la stratégie afin de pouvoir répondre rapidement aux changements comportementaux Chez Accor, le passage dans cette filière permet aux personnes d évoluer en tant que directeurs d hôtels puisqu elles ont appris à analyser le marché, à appréhender les clients, à gérer le planning et par conséquent le budget de l hôtel. 52

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor B. REVENUE MANAGER DE PLACE : En France, chez Accor, les Revenue Managers sont en nombre de : o Vingt-deux en Provence, o Six pour la Place de Paris. Ces Revenue Managers de Place sont considérés comme les «poisson pilote de l hôtel». Ils conseillent les directeurs d hôtels et les Yield Managers à l aide des outils de Revenue Management fondé sur un constat de l historique et un calcul des prévisions. Le lien entre ces acteurs est plus fonctionnel que hiérarchique. Les recommandations fournies par le Revenue Manager sont généralement cohérentes avec les stratégies déterminées au préalable pour la place et l hôtel. Ces activités principales se définissent comme : - Garantir le suivi des résultats de l activité et les transmettre aux responsables, - Aider les responsables opérationnels dans l élaboration du plan marketing et du budget, - Prévenir les responsables opérationnels sur les prévisions d activités non conformes au plan marketing fixé. 53

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor Nous allons présenter le schéma de l organigramme du groupe Accor croisant les fonctionnels et les opérationnels 28 : Directeur Général des Opérations Affaires et Loisirs Direction des Ressources Humaines Direction Marketing Direction des ventes Direction Revenue Management Directeurs généraux d opérations de zones Directeur général de région Directeur d opérations Revenue Manager de Place Directeurs d hôtels Légende : Lien hiérarchique Yield Manager d hôtel Lien fonctionnel Figure 1 : Organigramme hiérarchique et fonctionnel du groupe Accor Le Revenue Manager de Place est lié hiérarchiquement au Directeur d opérations de zones et relié de manière fonctionnelle au directeur Revenue management. Celui-ci a pour rôle d établir une cohérence des abords du Revenue Management entre les différents hôtels. 28 Décisions marketings, «Revenue Management par Place : une spécificité Accor», n 26 Avril Juin 2002 54

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor IV. L ÉVALUATION DES RÉSULTATS DU REVENUE MANAGEMENT Depuis sa création dans le groupe Accor, le Revenue Management a procuré des changements comme au niveau de 29 : Taux d occupation : Depuis la création du Yield Management, le taux d occupation n a cessé d augmenter chaque année. Le groupe a réussi à prendre des parts de marché importants sur les concurrents. L année dernière, le groupe a pris 3 000 chambres à la concurrence. Avec la récession économique, la politique du groupe attache de nouveau plus d importance sur le contrôle des résultats en terme de taux d occupation. En globalité, on observe une stabilisation des taux d occupation au mois de janvier 2010, en ligne avec la tendance observée au mois de décembre 2009. Dans l hôtellerie haut et milieu de gamme, la variation du taux d occupation en janvier est positive de + 0,3 points (contre + 0,4 point en décembre et - 2,8 points en novembre). Dans l hôtellerie économique, elle ressort à - 2,2 points (contre - 1,6 points en décembre et - 5,2 points en novembre). La stabilisation des prix moyens intervient 3 à 9 mois après la stabilisation des taux d occupation. Fidélisation de la clientèle : Le programme de fidélité multimarques et gratuit, A/Club, permet aux clients du groupe Accor de bénéficier d avantages et de récompenses dans la plupart des hôtels dans le monde. Ce programme a permis au groupe de fidéliser un grand nombre de clients potentiels et par conséquent d être plus crédible vis-à-vis des différents tarifs proposés. Une meilleure connaissance de la clientèle : En effet, le Revenue Management a permis de mieux connaître le «mix client» en segmentant le marché de la demande. Ainsi, l analyse a pu être plus fine et le groupe a pu mieux répondre aux différentes attentes de la clientèle. 29 Entretien avec Mme MARTINEZ, Revenue Manager de la place de Toulouse chez Accor. 55

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor V. LES DIFFÉRENTES PERSPECTIVES D ÉVOLUTION DU YIELD MANAGEMENT DANS LE GROUPE ACCOR Le Revenue Management, c est un peu comme le code de la route de l hôtellerie de demain. Il se développera chaque année à tous les niveaux. A. AU NIVEAU TECHNIQUE La prochaine étape d évolution sera d interfacer tous les différents outils entre eux afin que le Revenue Manager travaille plus efficacement, c'est-à-dire qu il est moins de manipulations à réaliser. Ainsi, tous les utilisateurs dont les réceptionnistes comprendront plus facilement les pratiques du Revenue Management. Un nouveau PMS va apparaître dans les prochaines années ; OPERA PMS sera recommandé à tous les hôtels Sofitel, Pullman, Novotel, Mercure et Suitehotel dans le monde entier. L objectif de l intégration d un nouveau PMS est de regrouper tous les hôtels de luxe et haut de gamme sur une seule plateforme intégrée afin de réaliser une plus grande synergie entre ces hôtels. Selon Gilles Pelisson, président directeur général du groupe Accor ; cela renforcera le repositionnement par Accor de la marque Sofitel sur le marché cinq étoiles et le lancement des hôtels Pullman sur le marché quatre étoiles. 30 Ce PMS remplacera le PMS Hotix. La segmentation du groupe va changer également dans le courant de l année 2010. C est le nouveau système «Tracking» qui va être mis en place afin d implanter la future segmentation plus précise. B. AU NIVEAU HUMAIN Le Revenue Management sera intégré dans toutes les formations hôtelières comme l université d Angers le propose déjà actuellement. Un nouveau métier va faire son apparition : Revenue Manager Multi-hôtels. Son objectif sera d optimiser le revenu de 2 à 5 hôtels maximum (uniquement chez Mercure et Novotel), situés dans la même zone d une grande ville. 30 [en ligne], disponible sur : <www.generation nt.com/groupe accor selectionne micros opera enterprisesolution comme solution gestion immobiliere prochaine generation newswire 66288.html> 56

Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor Conclusion Cette partie nous a permis de mieux appréhender la méthode du Revenue Management dans un groupe hôtelier comme Accor. Nous avons pu nous apercevoir que c est Accor qui définit les stratégies à suivre pour le Revenue Management. Le processus de mise en place de ce système est facilité du fait qu Accor est un puissant groupe, que ce soit pour former le personnel ou pour fournir des outils indispensables. Un groupe hôtelier tel qu Accor dispose de moyens financiers pour intégrer une méthode comme celle-ci. Aujourd hui le groupe Accor est le leader européen parce qu il est plus attractif par rapport à la concurrence. En effet, il propose aux clients, une variété d offres de tarifs par gamme de produits ainsi qu une qualité des offres de services qui sont communs et surtout connus. Le groupe Accor a pour ambition d être positionné sur tous les marchés pour pouvoir répondre à toutes les attentes des clients complètement différentes. La force du groupe est l adaptation des produits à chaque type de clientèle. Depuis l implantation du Revenue Management dans le groupe, le chiffre d affaires a bien augmenté. Cette méthode se développe de plus en plus dans le groupe et va continuer à s améliorer pour les prochaines années à venir. 57

Conclusion générale Le Yield Management est une pratique qui consiste à optimiser les revenus non exploités. Il nécessite cependant la mise en œuvre de moyens financiers et techniques et un processus complexe. C est pour cette raison que ce sont principalement les chaînes hôtelières qui utilisent cette technique car elles disposent des ressources nécessaires pour l implanter correctement dans leurs hôtels. L objectif principal de ce projet était de vérifier si le Yield Management permet de rentabiliser une entreprise hôtelière. Afin d atteindre cet objectif, nous avons tout d abord expliqué les fondements théoriques du Yield Management dans le secteur de l hôtellerie de manière générale. Puis, pour avoir une idée concrète de la pratique, nous avons présenté la mise en place d un tel système dans un groupe hôtelier, Accor Pour terminer ce projet, nous allons utiliser nos hypothèses qui ont été le socle de cette recherche et mettre en évidence les réponses qui ont été affichées tout au long de cette étude : - Le Yield Management permet une meilleure gestion de la vente des chambres La définition même du Yield Management est la recherche de la vente des chambres au bon client, au bon moment et au bon prix. Un hôtel doit avoir la meilleure gestion possible de sa capacité face à une demande toujours variable pour limiter le nombre de chambres non louées. - La nature du service hôtelier non stockable En effet, la capacité d un hôtel est composée de produits périssables. Puisque une chambre restée vacante est considérée comme perdue ; elle ne génère aucun revenu. 58

- La formation des employés au Yield Management est indispensable pour le mettre en place Le facteur humain est très important car c est le personnel qui utilise les différents outils et il est nécessaire qu il soit bien formé pour prendre des décisions justes. La formation de l ensemble du personnel de l hébergement est essentiel afin qu il comprenne pourquoi et comment est utilisé cette pratique et surtout quelles sont les responsabilités qu il doit avoir. - Les outils mis en place permettent de prendre des décisions stratégiques. Ces outils servent d appui et d aide à la décision pour le Revenue Manager puisqu ils donnent des propositions raisonnables par rapport aux données et aux informations qu on leur a fournies. - Le Yield Management augmente le chiffre d affaires des entreprises hôtelières En effet, l analyse menée dans cette étude apporte le fait qu une bonne utilisation du Yield Management permet à l hôtel d optimiser son chiffre d affaires. C'est-à-dire, que l hôtel peut améliorer son taux d occupation et son prix moyen des chambres, par conséquent son RevPar. Une segmentation appropriée de la clientèle sur leurs sensibilités aux prix a permis de constater un meilleur chiffre d affaires. Ceci est rendu possible sans pour autant augmenter les charges fixes et variables qui restent stables dans l entreprise hôtelière. Nous pouvons donc en conclure que la méthode du Yield Management améliore bien la rentabilité des activités hôtelières puisqu elle favorise l augmentation du chiffre d affaires sans pour autant modifier les charges d un hôtel. Dans le cadre du mémoire de Master 1, il pourrait être intéressant de prolonger cette étude sur cette problématique : Le Yield Management peut-il s adapter et montrer la même efficacité dans la période de crise de l économie touristique? 59

Tables des Annexes Annexe 1 : Interview avec Mme MOIROD, directrice du Mercure Wilson... 61 Annexe 2 : Les différents outils informatiques utilisés dans le groupe Accor... 65 Annexe 3 : Évolution du Yield Management dans le groupe Accor... 67 60

Annexe 1 : Interview avec Mme MOIROD, directrice du Mercure Wilson L interview s est déroulée le 7 janvier 2010 à 10 h à l hôtel Mercure Wilson de Toulouse avec la directrice de l hôtel, Mme MOIROD et le responsable d hébergement de l hôtel, M. OLMERO. Le Yield Management o Comment définiriez-vous le Yield Management? M. OLMERO : «Le Yield Management, en hôtellerie, c est l optimisation des gisements de revenus non exploités. Aujourd hui, les entreprises qui vendent des produits adoptent le Revenue Management (RM). Il existe différentes définitions suivant l entreprise.» o Quels sont les indicateurs de performance en général? M. OLMERO : «Il y a trois indicateurs de performance : le Prix Moyen, le taux d occupation et le RevPar.» o Quelles sont les principes de base du Yield Management? M. OLMERO : «Le principe de base est l analyse d un historique que l on a avec des outils bien spécifiques pour prévoir la demande. L historique c est l essentiel, sans cela on ne peut rien faire.» Mise en place du Yield Management dans le groupe Accor Avant la mise en place o Quelles étaient les différents modes de gestion avant la mise en place du Yield dans le groupe Accor? M. OLMERO : «Ils étaient très basiques. Il y avait un tarif basse et haute saison, un tarif week-end, tarif corporate et tarif promotion.» 61

o Connaissez-vous les raisons d adoption du Yield dans le groupe Accor? M. OLMERO : «Le but principal était d optimiser les revenus. Depuis la mise en place du Yield dans le groupe, le chiffre d affaires a bien augmenté. Toute entreprise fonctionne pour générer du chiffre d affaires. Toute chambre vacante a des charges, a un coût. Donc le RM, c est équilibrer notre occupation de manière à ce que ce coût de chambre vacant soit quasiment nul.» Mise en place o Quelles ont été les différentes étapes de mise en place du Yield chez Accor? M. OLMERO : «La première étape a été de mettre en place l outil Tars Data Base. Cet outil est une base de données incluant tous les hôtels, toutes les spécificités de chaque hôtel en termes de catégorie, de qualité et de chambre. Ensuite, il y a eu la mise en place de Tars Reservation, cela a permis d avoir les hôtels interconnectés les uns avec les autres et de connaître l inventaire de chaque hôtel en temps réel. La deuxième étape a été de mettre en place des outils Excel. City Reco est un outil qui fait partie de l intranet Accor, c est un outil qui après analyse du portefeuille et de l historique, permet de définir une stratégie. Celle-ci est paramétrée sur l outil City Reco et donc cet outil donne des préconisations en termes d ouverture et fermeture des tarifs. Cette ouverture ou fermeture des tarifs se réalise directement dans Tars Data Base. Aujourd hui, il y a une autre application qui s appelle ARMS. Cet outil récupère toutes les données de notre PMS (Outil de gestion interne qui permet de gérer l hôtel et les réservations). Notre stratégie est jour par jour paramétrée sur ARMS. Donc il fait une analyse de notre portefeuille qui a été récupéré sur le PMS et envoie toutes ces données à City Reco qui rajoute des préconisations en terme de pricing (bon prix au bon moment et au bon client). Ensuite, il y a un autre outil Excel qui s appelle RevTool et qui permet de définir notre stratégie jour par jour sur un temps donné. De cet outil là, on définit nos jours type, notre mix client et notre pricing du jour.» 62

o Comment se fait l étude de marché? M. OLMERO : «Il n y a pas d étude de marché chez Accor.» o Comment se fait la segmentation de la clientèle? M. OLMERO : «Chaque hôtel a sa propre stratégie. C est son emplacement qui va définir sa stratégie, sa catégorie et ses offres de services. Tout cela va déterminer la segmentation de la clientèle la mieux appropriée.» Application o La stratégie d application du Yield s applique à partir de quelles analyses? M. Olmero : «A partir de l analyse du passé, de la prévision de la demande et du taux d occupation.» o Quelles sont les différentes offres tarifaires chez Accor? Comment est fixé le prix? M. Olmero : «Il y a énormément d offres tarifaires : Public, Corporate, Promotion, Packagé, Offres séminaires, Groupe de tourisme Chez Accor, il y a tous les segments dans tous les hôtels. Les tarifs sont fixés en fonction du taux de remplissage.» L évaluation du résultat o Quels sont les changements que procure le RM chez Accor? Mme Moirod : «Plus de rapidité, plus de simplicité, une lecture des plannings différente, une vision plus claire. Une gestion plus facile de notre base de données et une gestion plus pointue du pricing. Au niveau des clients et notre politique commerciale, une adaptation des équipes à nos nouveaux produits et tarifs qui sont soumis à conditions. [ ] Une éducation de la clientèle : pour faire passer : «payer moins cher, il faut prépayer».» o Quelles sont les perspectives d évolution chez Accor par rapport au Yield? Mme Moirod : «Évolutions techniques : Interfacer tous les outils entre eux pour travailler efficacement et pour qu il y ait moins de manipulations. Évolutions humaines : Possibilité d évolution de poste pour les réceptionnistes car ils manipulent les outils 63

et évoluent avec. Ils peuvent avoir l opportunité d aller dans les services de réservations ou au poste de Yield. [...].» o Connaissez-vous le degré d efficacité dans les différentes gammes du produit du groupe Accor (ibis, Novotel, Formule 1 )? Mme Moirod et M. Olmero : «Chaque produit en fonction de son mix client analyse différemment. Ibis yield un an à l avance en déterminant leurs tarifs. Formule 1 et Etap Hotel : c est un yield très basique. Pullman utilisent les mêmes outils et analysent presque pareil que Mercure et Novotel.» o Sachant que Accor est le leader européen, quelles sont les raisons pour qu il soit plus attractif par rapport à la concurrence? Mme Moirod : «Parce que chez Accor il y a une variété d offres de tarifs par gamme : pôle super économique, économique, trois étoiles et luxe. [ ] Pour pouvoir être positionné sur tous les marchés, pour pouvoir répondre à toutes les demandes. Parce que chez Accor il y a la qualité des offres de services. Le groupe s adapte à chaque type de clientèle différente.» Les personnes concernées par le Yield o Qui est concerné par le Revenu Management dans l hôtel? M. Olmero : «Tout le personnel lié à l hébergement.» o Y a-t-il l instauration d une Yield Culture dans les hôtels? Existe-t-il des formations pour savoir appliquer le Yield Management? M. Olmero : «Plus que jamais. Les formations sont dispensées à l académie Accor. Il y a la formation RM Pass qui vérifie les connaissances. Il y a tout d abord la Formation Cadre à l avance sur tous les outils. RM Dimension est la vérification de l utilisation de ces outils en commun. Ces formations vérifient si on a la bonne analyse, la bonne lecture et la bonne méthodologie.» 64

Annexe 2 : Les différents outils informatiques utilisés dans le groupe ScenopTool : Accor ARMS / Mix idéal : 65

RMS Reco / Tars Data Base : RMS Reco / Tars Data Base 66

Annexe 3 : Évolution du Yield Management dans le groupe Accor 67

68

69

Tables des Figures Figure 1 : Organigramme hiérarchique et fonctionnel du groupe Accor... 54 70

Bibliographie Ouvrages théoriques : - Alain CAPIEZ. Le Yield Management : optimisation du revenu dans les services, Hérmes Science, 2003 (208 pages), - DAUDEL et VIALLE. Le Yield Management : la face encore cachée du marketing des services, InterEditions Paris, 1989 (155 pages), - AUDOUX, MAZETTI, BESSENAY. L hôtel : Théorie et Pratique, Éditions Jacques Lanore. Périodiques : - L Hôtellerie-Restauration : Lundi 2 novembre 2009 : Le revenue management, une idée neuve dans l hôtellerie? Yann CAILLERE (Accor), Dossier Commercial : Commercialiser ses chambres sur Internet, Guilain DENISSELLE. - Décisions marketings : «Revenue Management par Place : une spécificité Accor». n 26 avril - juin 2002. Travaux universitaires : - Selmi NOUREDDINE. Le «revenue management» : de la gestion optimisée des revenus a la gestion des conflits. Université de Savoie. 2ème Journée du Marketing IRIS «La relation client dans les activités de service». Lyon, 15 mars 2007. - Imen ZRELLI, Le Yield Management, entre rentabilité et orientation relationnelle. Journée Rochelaise de Recherche sur le Tourisme - 14 mars 2008 - Groupe Sup de Co La Rochelle. - Christophe GUERARD, Mémoire, Le Revenue Management, un outil de gestion et de management pour l industrie hôtelière, Année 2008-2009, sous la direction de Paul Gerony. - Claire MORILLON, Projet Tutoré, Le Yield Management et Internet, Année 2007-2008, sous la direction de Yves Cinotti. Documents électroniques : - Accor, www.accor.com - Hôtelrecrut, www.hotelrecrut.fr/types-emplos/yield-manager - RevDev Consultants, www.revdev-consultants.com - Le yield management pour les nuls, www.veilletourisme.ca - Wiktionary, www.wiktionary.org Documents divers : Cours sur power point de Mr VAYRE, Commercialiser un hôtel. 71

Table des matières Remerciements 5 Sommaire 6 Introduction Générale 7 Première Partie : Le Yield Management dans l hôtellerie 9 Introduction 10 I. L origine et les différentes définitions du Yield Management 11 A. L origine 11 B. Les différentes définitions du Yield Management 12 II. Les conditions d application des techniques du Yield Management 14 III. Les principes de bases du Yield Management 16 A. Gestion des contingents 16 B. Gestion des disponibilités 17 1. La méthode statique : 17 2. La méthode de l imbrication standard 19 3. La méthode de l imbrication protectrice 20 IV. Le processus d implantation du Yield Management 20 A. Étude du marché 21 1. L analyse de l offre 21 2. L analyse de la demande 21 3. La segmentation du marché 21 4. L analyse de la structure du marché 22 5. La fixation des prix 22 B. Les outils nécessaires pour le fonctionnement 22 1. L outil informatique 22 2. Les systèmes de réservation et de distribution 23 a) Les GDS 23 b) Internet 24 c) Les IDS (Internet Distribution Système) 25 C. L instauration d une «Yield Culture» dans les hôtels 25 D. L évaluation de la performance 26 1. Les différents indicateurs de performance 26 a) Le taux d occupation 26 b) Le seuil de rentabilité 26 c) Le RevPar 27 2. Les avantages du Yield Management 28 3. Les limites liées au Yield Management 29 4. Les impacts du Yield Management sur le consommateur 29 E. Les améliorations possibles du Yield Management 31 V. Le Yield Manager 32 A. Les fonctions du Yield Manager 32 B. Les relations du Yield Manager 33 72

C. Les qualités requises du Yield Manager 33 Conclusion 34 Deuxième Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor 35 Introduction 36 I. Présentation du groupe Accor 37 A. Les deux métiers d Accor 37 1. L hôtellerie (Accor Hospitality) 37 2. Les services (Accor Services) 37 B. L historique d Accor 38 C. La stratégie d Accor 38 D. Les valeurs d Accor 39 II. La mise en place du Yield Management dans le groupe Accor 40 A. La mise en place du Revenue Management par Place 40 1. Historique 40 2. Principes 41 3. La mise en œuvre du Revenue Management au sein du groupe Accor 42 a) La construction de classes de Yield 42 b) L analyse de l historique par classes de Yield 43 c) La prévision de la demande par classe de Yield 43 d) L optimisation de la demande pour maximiser les résultats 44 e) La vérification des recommandations 45 4. Organisation d un Yield Meeting 46 B. La mise en place des outils 46 1. TARS 46 2. PMS 47 3. Accor RMS 47 4. Outil de montée en charge 49 5. RevTool 49 6. ScenopTool 49 C. La mise en place de formations pour les personnes concernées 50 1. Revenue Manager et directeurs d hôtels 50 2. Les responsables de réservation et les réceptionnistes 51 III. La présentation des différents métiers de Revenue Managers 52 A. Yield Manager d hôtel 52 B. Revenue Manager de Place : 53 IV. L évaluation des résultats du Revenue Management 55 V. Les différentes perspectives d évolution du yield management dans le groupe Accor 56 A. Au niveau technique 56 B. Au niveau humain 56 Conclusion 57 Conclusion générale 58 Tables des Annexes 60 Tables des Figures 70 73

Bibliographie 71 Table des matières 72 Résumé 75 74

Résumé De plus en plus d entreprises de services ont recours au Yield Management afin de maximiser leurs résultats. Cette étude a pour objectif d étudier l efficacité du Yield Management dans la rentabilité de l entreprise hôtelière. La première partie présente le Yield Management de manière générale dans l hôtellerie. Elle concerne tout d abord à découvrir les origines et les diverses définitions de cette méthode, ensuite à énumérer les conditions d application à son fonctionnement puis ses principes de bases et enfin terminer par expliquer le processus d implantation du Yield Management dans un hôtel. La seconde partie s attache à décrire la partie précédente au travers des exemples concrets de la chaîne hôtelière Accor en analysant la mise en place du Revenue Management par Place dans le groupe. Mots-clés : Yield Management, outils informatiques, maximisation, RevPar, stratégie. Abstract An increasing number of service companies resort to Yield Management in order to maximize their benefits. This study aims to consider the efficiency of Yield Management for hotels profitability. The first part will present Yield Management in general in the hotel industry. It will first expose the origins and the various definitions of this method and enumerate its application conditions for an effective running. Then, it will examine its basic principles and, finally, explain the setting-up process of Yield Management in an hotel. The second part endeavours to describe the previous part throughout cases in point of the Accor hotel chain, by analysing the implementation of the Revenue per available room (RevPar) in the company. Keywords: Yield Management, computer tools, maximization, RevPar, strategy. 75