Prendre la mesure Étude comparative sur le commerce de détail

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1 Prendre la mesure Étude comparative sur le commerce de détail

2 Étude comparative sur le commerce de détail Le groupe Conseils de PwC, en partenariat avec le Conseil canadien du commerce de détail, a mené une étude comparative de haut niveau auprès des détaillants canadiens. Le présent rapport vous permettra de savoir où se situe votre entreprise par rapport à ses homologues en termes de frais de vente, d administration et de frais généraux, et d indicateurs de performance clés. Nous avons tendance à mesurer notre performance à l interne, en regard de nos résultats de l année précédente ou des montants budgétés. Or, se comparer aux entreprises similaires permet de cerner les possibilités de réduire ses coûts et d améliorer sa performance. «De nos jours, la production et la communication d information financière exacte en temps opportun n est qu une obligation de base pour la fonction finance. Afin d être considéré comme un véritable partenaire d affaires par la haute direction, le conseil d administration et le chef de la direction, le chef des finances doit fournir continuellement de l information financière et non financière sur les opérations, piloter la stratégie, opérer les changements et produire des résultats pour l entreprise.» La concurrence est plus intense d année en année dans le commerce de détail. Alors qu auparavant elle venait du marché intérieur, elle est maintenant internationale. Pour survivre et progresser, les détaillants et les chefs des finances ingénieux se comparent sans cesse à des références externes afin de conserver une longueur d avance et de créer de la valeur.» Bryan Tatoff, chef des finances, Cuir Danier Inc. 2 Prendre la mesure Étude comparative sur le commerce de détail

3 Résultats du secteur Les informations recueillies auprès de 72 détaillants nous permettent d analyser les résultats de chacun par rapport à l ensemble du secteur, par segment et par fonction. 3

4 Une forte marge se conjugue avec des coûts élevés Les détaillants qui réalisent de fortes marges brutes ont tendance à avoir des frais de vente, d administration et des frais généraux plus élevés. Lorsqu ils dépensent beaucoup sur le marketing et la mise en marché, leur image de marque est moins sensible à l évolution des prix, ce qui leur permet de dégager une marge plus élevée. Les détaillants viennent souvent vers nous pour discuter des options stratégiques susceptibles de garder leur marque vivante et actuelle. Concilier la gestion de leur capital de marque et le maintien de leur rentabilité est l une des préoccupations constantes des détaillants. Les figures 2a et 2b illustrent la relation entre la marge brute d une part, et d autre part les frais de vente, d administration et frais généraux, la marge nette étant représentée par la taille de la bulle. Selon nos données, il est essentiel de maintenir ces frais à un faible niveau par rapport à la marge brute pour obtenir une marge nette supérieure. Toutefois, vous n y arriverez pas simplement en augmentant votre chiffre de ventes. Marge brute (%) Marge brute (%) Figure 2a : Marge brute et frais de vente, d administration et frais généraux Habillement 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % 45 % 40 % 25 % 35 % 45 % 55 % 65 % Frais de vente, d administration et frais généraux (%) Figure 2b : Marge brute et frais de vente, d administration et frais généraux Produits de spécialité 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 15 % 25 % 35 % 45 % 55 % Frais de vente, d administration et frais généraux (%) Remarque : les valeurs aberrantes ont été enlevées. La taille de la bulle représente la marge nette (en %). 4 Prendre la mesure Étude comparative sur le commerce de détail

5 Marge nette Le contrôle des coûts contribue davantage à la rentabilité que les marges élevées De fortes marges brutes ou de faibles frais de vente, d administration et frais généraux? Nous avons analysé les données recueillies pour identifier le principal catalyseur de la marge nette. Dans les trois segments du commerce de détail (l habillement, l alimentation et les produits de spécialité), la corrélation entre la marge nette et les frais de vente, d administration et frais généraux est plus forte en pourcentage du chiffre d affaires qu entre la marge nette et la marge brute. Cela signifie que des frais d exploitation moindres constituent un facteur plus important que la marge brute pour déterminer la marge nette. Figure 3a : Marge nette et marge brute Habillement 25 % Marge nette (%) 20 % 15 % 5 % 0 % 40 % 50 % 60 % 70 % -5 % Marge brute (%) Figure 3b : Marge nette et frais de vente, d administration et frais généraux Habillement Marge nette (%) 25 % 20 % 15 % 5 % 0 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % -5 % Frais de vente, d administration et frais généraux (%) Figure3c : Marge nette et marge brute Alimentation Figure 3d : Marge nette et frais de vente, d administration et frais généraux Alimentation Marge nette (%) 12 % 8 % 6 % 4 % 2 % 0 % -2 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % Marge brute (%) Marge nette (%) 12 % 8 % 6 % 4 % 2 % 0 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % -2 % Frais de vente, d administration et frais généraux (%) Marge nette (%) Figure 3e : Marge nette et marge brute Autres 20 % 15 % 5 % 0 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % -5 % Marge brute (%) Figure 3f : Marge nette et frais de vente, d administration et frais généraux Autres Marge nette (%) 20 % 15 % 5 % 0 % -5 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Frais de vente, d administration et frais généraux (%) Remarque : les valeurs aberrantes ont été enlevées. La catégorie «Autres» comprend les produits de spécialité et les grands magasins. 5

6 Performance des ventes Des trois segments étudiés, l alimentation enregistre le taux de vente le plus élevé par pied carré, soit une médiane de 510 $, contre 336 $ pour l habillement et 325 $ pour les produits de spécialité. On observe d énormes différences entre les détaillants de même segment. Les plus performants des détaillants de vêtements et des magasins spécialisés ou grands magasins affichent des résultats presque deux fois plus élevés que ceux de leurs pairs du quartile le plus bas. Dans l alimentation, la différence est de près de 50 %. Alors, comment les détaillants de chaque segment peuvent-ils augmenter leur chiffre d affaires? Ceux qui ne se trouvent pas parmi les plus performants de leur segment doivent se poser les questions suivantes : Est-ce que nous exploitons efficacement notre espace? Notre gamme de produits est-elle judicieuse? Comment pouvons-nous améliorer les taux de conversion? Est-ce que nous utilisons les analyses pour mieux comprendre les habitudes d achat des clients? Nos clients du secteur du détail qui s appuient sur les connaissances «scientifiques» obtiennent un chiffre d affaires et une rentabilité plus élevés. Figure 4 : Ventes en dollars par pied carré 498 $ Autres 325 $ 252 $ 421 $ Habillement 336 $ 223 $ 595 $ Alimentation 510 $ 403 $ 0 $ 100 $ 200 $ 300 $ 400 $ 500 $ 600 $ «Nous faisons en sorte d exploiter au mieux notre surface de vente en offrant des produits très performants et de la meilleure qualité ainsi qu un service à la clientèle authentique et exceptionnel... Nous innovons en lançant assez régulièrement des produits et des gammes, et nous faisons preuve de rigueur en retirant du marché ceux qui ne se vendent pas, même si nous les aimons. Andy McNevin, chef de l exploitation, Lush Cosmetics» 6 Prendre la mesure Étude comparative sur le commerce de détail

7 L habillement enregistre des marges beaucoup plus importantes que les autres segments Marge brute Le segment de l habillement réalise la marge brute la plus élevée, soit une médiane de 58 %, contre 30 % pour l alimentation et 41,4 % pour les produits autres (magasins spécialisés et grands magasins). Cette performance du segment de l habillement s explique par la vente de vêtements mode uniques. Toutefois, l écart entre les plus performants et les moins performants du segment peut atteindre dix points de pourcentage. Dans l alimentation, les marges plus faibles peuvent être attribuées à l environnement hautement concurrentiel et moins différencié, caractérisé par des produits peu coûteux et homogènes qui font baisser les marges et les coûts. Compte tenu de la différence importante entre les marges brutes d un segment à l autre, il est important que le détaillant se compare aux entreprises du même segment et non à celles du secteur du commerce de détail dans son ensemble. Il pourra ainsi avoir une meilleure idée de sa performance. Figure 5 : Pourcentage de marge brute médiane par segment 58 % Habillement 30 % Alimentation 41,4 % Autres Figure 5a : Pourcentage de marge brute Habillement 61,6 % 58,0 % 51,9 % Figure 5b : Pourcentage de marge brute Alimentation Figure 5c : Pourcentage de marge brute Autres produits de spécialité 33,5 % 30,0 % 28,7 % 44,4 % 41,4 % 37,7 % 7

8 Frais d exploitation des magasins Les coûts de main-d œuvre et d occupation constituent l essentiel des frais d exploitation des magasins. Les coûts de main-d œuvre en pourcentage des ventes du magasin sont les mêmes dans l ensemble du secteur, avec une variation de deux points de pourcentage entre les médianes. À l inverse, les coûts d occupation en pourcentage des ventes diffèrent grandement d un segment à l autre. Les frais d exploitation médians des magasins de vêtements dépassent de loin ceux des autres segments en raison des coûts d occupation vraiment plus élevés. De même que pour les marges brutes, les détaillants ont intérêt à comparer les frais d exploitation de leurs magasins à ceux des entreprises du même segment, en raison de la grande disparité entre les différents segments. «Les détaillants les plus performants gèrent avec soin leurs investissements liés à la main-d œuvre en magasin et rajustent rapidement en» fonction des besoins changeants. Paul Beaumont, premier directeur, Commerce de détail et produits de consommation, PwC Figure 6 : Facteurs qui sous-tendent les frais d exploitation des magasins 16,3 % 3,3 % 6,3 % Figure 6a : Taux de frais d exploitation des magasins Habillement 15 % 13 % 14 % 26,1 % 30,5 % 33,6 % Habillement Alimentation Frais d occupation Autres Main-d œuvre Figure 6b : Taux de frais d exploitation des magasins Alimentation Figure 6c : Taux de frais d exploitation des magasins Autres produits de spécialité 19,4 % 20,5 % 22,6 % 18,7 % 21,2 % 24,4 % 8 Prendre la mesure Étude comparative sur le commerce de détail

9 Frais généraux et administratifs par segment La faiblesse de leurs marges oblige les détaillants de l alimentation à réduire leur taux de frais généraux et administratifs Figure 7 : Frais généraux et administratifs médians par segment 5,8 % Alimentation 11,5 % Autres 15,8 % Habillement Les frais généraux et administratifs comprennent les charges du siège social et excluent les coûts liés au fonctionnement même du magasin. Avec une médiane de 5,8 %, les frais généraux et administratifs en pourcentage du chiffre d affaires des détaillants en alimentation sont considérablement moins importants que ceux des segments de l habillement et des produits de spécialité (autres/grands magasins). On observe également, dans le segment de l alimentation, un écart qui est moindre entre les premier et troisième quartiles en ce qui concerne les frais généraux et administratifs en pourcentage des ventes. Le contrôle des coûts d administration est plus serré en raison des volumes plus importants et des marges plus faibles. Dans les segments de l habillement et des produits de spécialité, les différences entre les détaillants des premier et troisième quartiles sont marquées. Ces différences découlent des variations plus grandes entre les modèles d affaires et l efficacité opérationnelle, qui s expliquent par la vaste diversité des produits de cette catégorie de détaillants. Figure 7a : Pourcentage de marge brute Habillement 13,5 % 15,8 % 18,4 % Figure 7b : Pourcentage de marge brute Alimentation Figure 7c : Pourcentage de marge brute Produits de spécialité autres 5,0 % 5,8 % 6,2 % 9,6 % 11,5 % 13,0 % 9

10 Frais généraux et administratifs par fonction Le marketing et l approvisionnement génèrent la plus grande part des frais généraux et administratifs Une comparaison par fonction des frais généraux et administratifs de votre entreprise avec ceux de vos homologues permet de déterminer efficacement à quelles fonctions vous avez consacré trop ou trop peu de ressources. Lorsque vous évaluez la performance de votre entreprise par rapport à celle de son segment, cherchez à comprendre d où découlent les différences. Y a-t-il des inefficacités dans vos processus ou vos systèmes? Payez-vous trop cher certains services? Une analyse des données vous permettra de dégager les principaux facteurs à l origine de ces différences. Le marketing et l approvisionnement sont les fonctions les plus coûteuses pour l ensemble des segments, à l exception des grands magasins qui dépensent davantage pour la mise en marché que pour l approvisionnement. Les détaillants doivent s attendre à une augmentation de leurs coûts de marketing, d approvisionnement et de mise en marché à mesure que s intensifient leurs activités de commerce électronique. Par contre, leurs frais d exploitation de magasins diminueront en pourcentage du chiffre d affaires global. La mise en marché représente une part plus importante des frais du siège social dans les segments de l habillement et des grands magasins que dans ceux de l alimentation et des autres produits de spécialité. Figure 8 : Frais généraux et administratifs par fonction* 20 % 15 % 5 % 0 % Autres 0,8 % 0,2 % 0,3 % 0,6 % RH 0,4 % 0,2 % 0,3 % 0,3 % Finance 0,9 % 0,3 % 0,4 % 0,6 % Exploitation des 1,4 % 0,4 % 0,4 % 0,8 % magasins Services généraux 1,6 % 0,3 % 0,9 % 1,1 % TI 1,5 % 0,5 % 1,0 % 1,1 % Mise en marché 2,3 % 0,4 % 1,5 % 1,1 % Marketing 3,3 % 1,1 % 3,0 % 3,3 % Chaîne d approvisionnement Habillement 9.6 Alimentation Grands magasins * Selon la valeur médiane pour chaque fonction dans chaque segment 17.6 Magasins spécialisés et autres 3,3 % 1,8 % 1,3 % 3,0 % 10 Prendre la mesure Étude comparative sur le commerce de détail

11 Un rythme de rotation des stocks plus rapide entraîne un BBSIS plus élevé dans l alimentation malgré des marges inférieures Figure 9a : Taux de rotation des stocks Rotation des stocks et bénéfice brut sur investissements en stocks (BBSIS) Le taux de rotation des stocks est considérablement plus élevé dans le segment de l alimentation que dans ceux de l habillement et des produits autres en raison du caractère hautement périssable des produits alimentaires et de la plus grande fréquence d achat. L alimentation a une valeur médiane environ cinq fois plus haute. En outre, le fort taux de rotation des stocks donne lieu à un BBSIS beaucoup plus important dans ce segment que dans les autres, malgré les marges plus faibles. Le taux de rotation et le BBSIS plus variables dans le segment alimentaire est une occasion pour ces détaillants de se démarquer. Figure 9b : Bénéfice brut sur investissements en stocks (BBSIS) Autres 3,7 2,8 2,3 Autres 2,5 2,0 1,7 Habillement 4,3 3,2 2,5 Habillement 2,8 3,5 4,3 Alimentation 9,6 14,7 17,6 Alimentation 4,3 5,3 7,

12 La taille est-elle importante? Pas tant que vous le croyez! Alors que les détaillants nous disent être désavantagés par rapport à leurs concurrents de grande envergure, les données démontrent le contraire. Chez les 72 détaillants étudiés, les économies d échelle réalisées sur les frais généraux et administratifs, autant dans l ensemble du secteur que dans les différents segments, étaient plus faibles qu attendu. Dans beaucoup de cas, la grande complexité des entreprises d envergure et la duplication des fonctions administratives, occasionnée par les acquisitions, ont neutralisé les économies d échelle. La grande complexité des entreprises d envergure et la duplication des fonctions ont neutralisé les économies d échelle Figure 10a : Chiffre d affaires net et frais généraux et administratifs (%) Habillement < 300 M$ Figure 10b : Chiffre d affaires net et frais généraux et administratifs (%) Habillement > 300 M$ Frais généraux et administratifs (%) 30 % 25 % 20 % 15 % 5 % $ $ $ $ Chiffre d affaires (en milliers) $ Frais généraux et administratifs (%) 30 % 25 % 20 % 15 % 5 % 0 $ $ $ $ $ $ $ Chiffre d affaires (en milliers) $ $ Figure 10c : Chiffre d affaires net et frais généraux et administratifs (%) Produits de spécialité < 1 G$ Figure 10d : Chiffre d affaires net et frais généraux et administratifs (%) Produits de spécialité > 1 G$ Frais généraux et administratifs (%) 20 % 15 % 5 % 0 % 0 $ $ $ $ $ Chiffre d affaires (en milliers) $ Frais généraux et administratifs (%) 20 % 15 % 5 % 0 % 0 $ $ $ $ $ Chiffre d affaires (en milliers) $ 12 Prendre la mesure Étude comparative sur le commerce de détail

13 Comparaison entre détaillants canadiens et américains Il a été beaucoup question du niveau des prix de détail, en général plus élevé au Canada qu aux États-Unis. Si nous n avons pas effectué cette comparaison, nous avons, par contre, comparé les informations sur les ventes, les coûts et les marges des détaillants canadiens et américains. Nous avons constaté qu au Canada, les détaillants affichent un chiffre d affaires et une marge brute plus élevés au pied carré, mais que les coûts de main-d œuvre et d occupation plus hauts annulent cet avantage. Figure 11a : Habillement Coût moyen en dollars par pied carré (Canada par rapport aux États-Unis) Figure 11b : Habillement Pourcentage des ventes en moyenne (Canada par rapport aux États-Unis) 359 $ 58 % 55 % 204 $ 236 $ 52 $ 60 $ 130 $ 35 $ 35 $ 15 %15 % 17 % 16 % 15 %15 % Canada États-Unis Ventes/pi. ca. Marge brute/pi. ca. Main d œuvre en magasin/pi. ca. Occupation des magasins/pi. ca. Canada États-Unis Marge brute (%) Frais généraux et administratifs (%) Main d œuvre en magasin (%) Occupation des magasins (%) 13

14 Conclusion Selon les résultats de notre étude comparative sur le commerce de détail, une marge élevée se conjugue avec des coûts élevés. Comment les détaillants très performants arrivent-ils à se distinguer? Nos données indiquent que le contrôle des coûts contribue davantage à la rentabilité que les fortes marges. On observe des écarts importants entre les premier et troisième quartiles en ce qui concerne les frais généraux et administratifs en pourcentage du chiffre d affaires. Alors que les grands détaillants ont la possibilité de réaliser des économies d échelle, la grande complexité de leur structure et la duplication des fonctions contrebalance largement cet avantage. Bien que la réduction des coûts importe, les détaillants qui réussissent le mieux sont aussi en mesure de mettre davantage l accent sur les ventes. Ils disposent d une bien plus grande surface de vente productive, enregistrant un chiffre d affaires par pied carré presque 50 % plus fort que la médiane de leur segment. En outre, les meilleurs détaillants obtiennent des rendements plus élevés sur leurs investissements en stocks, les détaillants en alimentation du premier quartile affichant un BBSIS clairement supérieur. Y a-t-il des différences fondamentales entre les détaillants canadiens et américains? Selon nos observations, les détaillants canadiens du segment de l habillement réalisent, au pied carré, un chiffre d affaires et une marge brute plus avantageux que leurs homologues américains. Mais cet avantage est réduit par les coûts de main-d œuvre et d occupation. Vous pouvez vous appuyer sur les points de référence établis dans cette étude pour établir des objectifs et des priorités qui vous permettront de rester concurrentiel et pour créer de la valeur dans un environnement de plus en plus complexe. «Lorsque nous établissons la structure d une société en croissance rapide, il est utile de comparer nos investissements en ressources humaines et en infrastructures avec ceux que font les chefs de file dans le monde, entre autres dans le commerce de détail. Cela nous permet de vérifier si des investissements supérieurs ou inférieurs à ceux de nos homologues dans un domaine particulier ont une importance stratégique et ne sont pas seulement un accident de parcours.» Andy McNevin, chef de l exploitation, Lush Cosmetics 14 Prendre la mesure Étude comparative sur le commerce de détail

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16 Annexes 16 Prendre la mesure Étude comparative sur le commerce de détail

17 Annexe 1 Portée de l étude L étude comparative sur le secteur du commerce de détail a été réalisée par PwC en partenariat avec le Conseil canadien du commerce de détail et ses membres. Elle établit les indicateurs de performance clés portant sur le chiffre d affaires, les coûts et la rentabilité qui sont importants pour le secteur du commerce de détail. Les données transmises par les membres du Conseil canadien du commerce de détail ont été combinées avec les données sur les détaillants nord-américains comprises dans la base de données sur le commerce de détail de PwC. De plus, PwC mène une étude comparative approfondie comportant 300 questions dans le but d aider ses clients du secteur du détail à se concentrer sur les surinvestissements ou sous-investissements éventuels et à évaluer si les écarts sont stratégiques ou si des mesures sont requises. Les membres du Conseil canadien du commerce de détail peuvent tirer avantage des résultats globaux présentés dans ce rapport. Les détaillants ayant participé au sondage ont également reçu un tableau de bord individuel leur permettant de se comparer à leurs concurrents. Frais de vente, d administration et frais généraux (%) Ressources humaines Finance Marketing et publicité Mise en marché Exploitation des magasins Chaîne d approvisionnement Technologie de l information Services généraux Immobilier Services juridiques Approvisionnement autre qu en marchandises Centre d appels Frais d exploitation des magasins Indicateurs de performance clés Chiffre d affaires moyen/pi. ca. Ventes comparées à celles de l exercice précédent Pourcentage de marge brute sur les marchandises Taux de rotation des stocks BBSIS Main-d œuvre des magasins en pourcentage du chiffre d affaires Taux d occupation en pourcentage des magasins Ventes Taux de conversion magasins Taux de conversion en ligne Dépenses de marketing en pourcentage des ventes Pourcentage de réduction des prix Pourcentage de décroissance Classement des détaillants 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Meilleur 1 er Q Médiane 3 e Q Pire Définition des quartiles Pour une meilleure compréhension des facteurs contribuant aux résultats des détaillants qui se démarquent, nous avons classé les résultats en quatre quartiles. La valeur limite du premier quartile correspond à la valeur qui se situe à la frontière entre les 25 % supérieurs de l échantillon et les suivants sur la liste énumérant les résultats du meilleur au pire. Le troisième quartile est déterminé par la valeur correspondant à 75 %. Un détaillant se trouve «dans le premier quartile» s il se trouve entre la meilleure valeur et la valeur limite du premier quartile. 17

18 Annexe 2 Profil des participants Figure 1 : Segments du commerce de détail La base de données comparative est composée d un échantillon de 72 détaillants qui représentent tous les segments du commerce de détail et toutes les tailles d entreprises, tant au Canada qu aux États-Unis. Le chiffre d affaires de ces détaillants se trouve dans une fourchette de moins de 30 millions de dollars à plus de 20 milliards de dollars, avec une médiane de 653 millions de dollars. Les participants canadiens représentent plus de 7 % du chiffre d affaires global du secteur du commerce de détail du Canada. Le nombre de magasins varie de 1 à 4 500, la médiane étant de 179 magasins. Les segments étudiés sont les suivants : habillement, alimentation, produits de spécialité autres et grands magasins. Pour les besoins de ce rapport, les produits de spécialité autres ont été combinés avec les grands magasins et classés comme «autres». Veuillez noter que les quartiles sont calculés séparément pour chaque paramètre. Par exemple, les détaillants du premier quartile pour le chiffre d affaires net peuvent ne pas être les mêmes qui occupent le premier quartile pour le pourcentage de marge brute. Produits de spécialité autres 26 % 22 % Grands magasins Habillement 33 % Alimentation 18 % Chiffre d affaires net (en millions) $ 653 $ 242 $ Pourcentage de marge brute 56 % 44 % 36 % Nombre de magasins Nombre moyen de pieds carrés par magasin Prendre la mesure Étude comparative sur le commerce de détail

19 Annexe 3 Taxonomie des frais généraux et administratifs Ressources humaines Services juridiques Finance Marketing et publicité* Mise en marché Exploitation des magasins (sauf les équivalents temps plein et les employés en magasin) Magasin de détail Gestion des avantages sociaux Gestion de la rémunération Gestion de la rotation du personnel/sirh Relations avec les employés Diversité Recrutement Communications Gestion des ressources humaines sur le terrain (excluant la formation en magasin) Perfectionnement et formation professionnels Conseillers juridiques de l entreprise Affaires juridiques Conseillers en immobilier Gestion des contrats de l entreprise Comptes fournisseurs Audit interne Comptes clients Comptabilisation des produits Comptabilité générale Contrôle et communication de l information Planification et analyse financières Trésorerie et fiscalité Comptabilisation des immobilisations Service de la paie Stratégie de marketing Planification de la promotion Développement créatif Achats médias/ publicités Activités de marketing Communications de marketing Études de marché Production d imprimés Relations publiques Dons et commandites d entreprise Programme de fidélisation Gestion de produits Planification des ventes Gestion des prix Mise en marché Gestion des stocks Planification financière de la mise en marché Répartition des marchandises Achats des marchandises Conception de marchandises Marchandisage visuel Planification des espaces Approvisionnement et développement de produits Soutien aux activités des magasins Audit des magasins Sécurité en magasin Supervision sur le terrain Prévention des pertes Communication avec les magasins Gestion de la maind œuvre Formation et développement en magasin Communication de l information et mesures Santé et sécurité au travail Ventes directes (en ligne et par catalogue) Gestion des sites Web et du contenu des médias sociaux Marketing en ligne et par courriel Marketing par catalogue Gestion de la base de données et analyses Planificateurs, acheteurs et analystes de marchandises, etc. pour les affaires directes *Marketing : déduction faite des annonces coop. Technologie de l information Chaîne d approvisionnement/ centre de distribution Approvisionnement en éléments autres que les marchandises Services de l entreprise et autres frais généraux et administratifs Immobilier/ construction et gestion des installations Centre d appels (sauf TI) Magasin de détail Activités de TI Soutien et formation pour l utilisateur final Entretien Développement d applications Soutien des applications Échange de données informatisées Centre de services de TI Personnel des entrepôts (temporaire inclus) Transport de marchandises sortantes (magasin à magasin, centre de distribution à magasin, retours aux magasins) Transferts Logistique inversée Réapprovisionnement de base Centre de distribution/ entrepôts, occupation, entretien (sauf amortissement) Assurance biens du centre de distribution Offres de service/ sélection des fournisseurs Gestion des fournisseurs sauf pour les marchandises Suivi du rendement des fournisseurs Analyse des dépenses Fournitures pour les magasins/services d achat Aviation Affaires et communications de l entreprise Gestion des risques Installations de l entreprise Bureaux de la direction (chef de la direction, chef de l exploitation, chef de l administration) Tous les frais de location et d entretien des bureaux Service du courrier Assurances (siège social) Autres frais généraux et administratifs Construction de magasins Négociation et administration des baux Conception de magasins Recherche d emplacements Gestion des projets de nouveaux magasins Gestion des installations, y compris environnement et énergie Rénovation de magasins Services de renseignements/ d assistance aux magasins Service à la clientèle Ventes directes (en ligne et par catalogue) Techniciens et soutien de site Web Systèmes de vente directe au consommateur Système économétrique d information de gestion Personnel des commandes par catalogue et/ou en ligne et des retours Demandes de renseignements en ligne Demandes de renseignements sur le catalogue 19

20 Contacts PwC Alain Michaud Leader national, Commerce de détail et produits de consommation Conseil canadien du commerce de détail Andrew Siegwart Premier vice-président, Services aux membres Conseil canadien du commerce de détail Ilya Bahar Leader national, Commerce de détail et des produits de consommation, Conseils et Transactions Alison Morin Responsable des analyses comparatives Paul Beaumont Premier directeur, Conseils au commerce de détail Robyn Levine Directrice, Conseils au commerce de détail PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée de l Ontario, Tous droits réservés. Dans le présent document, PwC s entend du cabinet canadien, et quelquefois du réseau mondial de PwC. Chaque société membre est une entité distincte sur le plan juridique. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez notre site Web à l adresse :