Guide de l'animateur Clarté du leadership et des attentes Le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West
Clarté du leadership et des attentes Diapositive n o 1 Avant de présenter cette diapositive, assurez-vous d'avoir effectué ce qui suit : Vous vous êtes présenté Vous avez expliqué le rôle que vous jouez dans l'organisation, si les participants ne le connaissent pas déjà Vous avez indiqué pourquoi vous voulez que les participants prennent part à cette discussion Vous avez communiqué l'importance de discuter de santé et de sécurité psychologiques dans votre organisation L'importance d aborder le sujet de la santé et de la sécurité psychologiques dans votre organisation peut être soulignée en disant ce qui suit : 1. D'ici 2020, la dépression sera la deuxième cause mondiale d'invalidité après les maladies cardiaques, ce qui pourrait avoir une incidence sur différentes sphères professionnelles, notamment la productivité et le travail d'équipe. 2. Au Canada, des obligations juridiques existent ou voient le jour dans le but de protéger la santé et la sécurité psychologiques des employés et de promouvoir la courtoisie et le respect au travail. 3. Les organisations qui préconisent et mettent en valeur la santé mentale en milieu de travail peuvent améliorer leur image. L'amélioration de l'image d'une entreprise peut avoir des effets bénéfiques sur le recrutement et la fidélisation du personnel, favorisant ainsi le potentiel de croissance. Nous souhaitons vous dire, à vous et aux employés potentiels, que votre contribution à l entreprise est très importante, que vous faites de l'excellent travail et que nous voulons vous aider à continuer à faire du bon travail. Après ces déclarations, vous pourriez dire ce qui suit : «Au cours de la séance, nous axerons la discussion sur la clarté du leadership et des attentes en milieu de travail.» Au programme Le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West 2
Clarté du leadership et des attentes Diapositive n o 2 Cette diapositive explique la raison d être de la clarté du leadership et des attentes. Nous vous recommandons de commencer par donner la définition dans le cadre du programme Protégeons la santé mentale au travail MC : «La raison d être de la clarté du leadership et des attentes en milieu de travail est de s assurer qu un leadership et une structure de soutien efficaces aident les employés à déterminer ce qu ils doivent faire, comment leur travail contribue à l organisation et si des changements sont imminents.» Ensuite, ouvrez la voie à des questions sur cette raison d être. À titre de suggestion, pour favoriser la participation des employés durant la séance, vous pouvez demander à une personne volontaire de lire la diapositive. Vous pouvez également leur communiquer des renseignements supplémentaires, notamment : En quoi consiste la clarté du leadership et des attentes? Réponse possible : Selon des recherches récentes, la clarté du leadership fait en sorte que les gens sont 40 % plus enclins à être parmi la catégorie de personnes les plus heureuses au travail. De plus, elle réduit de 27 % le nombre de congés de maladie et de 46 % le nombre de retraites anticipées avec versement d'une rente d'invalidité. Aussi, un leader qui démontre son engagement à maintenir une bonne santé physique et psychologique peut avoir une incidence sur la santé de ses employés. En d autres mots, lorsque le leader n est pas stressé, dépassé ou épuisé, il est davantage en mesure de gérer efficacement. Au programme Le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West 3
À propos du FP 3 : Clarté du leadership et des attentes Que sont les facteurs psychosociaux? Les facteurs psychosociaux sont des éléments qui influent sur la réponse psychologique des employés à leur travail et à leurs conditions de travail, et qui peuvent entraîner des problèmes de santé psychologique. Ces facteurs englobent la façon dont le travail est exécuté (échéances, charge de travail, méthodes de travail) ainsi que le contexte dans lequel il se déroule (notamment les rapports et les interactions avec les supérieurs hiérarchiques, les collègues et les clients). En quoi consiste le FP 3 : Clarté du leadership et des attentes? Selon la définition de PSMT, le FP 3 : Clarté du leadership et des attentes est présent dans un milieu de travail où il existe un leadership et une structure de soutien efficaces qui aident les employés à déterminer ce qu ils doivent faire, comment leur travail contribue à leur organisation et si des changements sont imminents. Le leadership peut prendre diverses formes, et chacune influe différemment sur la santé et la sécurité psychologiques. Les trois styles de leadership les plus largement acceptés sont le leadership instrumental, le leadership transactionnel et le leadership transformationnel. Parmi ces styles, le leadership transformationnel est considéré comme le plus efficace. Le leadership instrumental est axé essentiellement sur la recherche de résultats sans trop s attarder au «portrait global», à la dynamique psychosociale au sein de l organisation ni, malheureusement, aux employés de manière individuelle. Les leaders transformationnels sont vus comme des agents de changement qui encouragent leurs suiveurs à en faire plus que ce que l on attend d eux. Ils s intéressent à l atteinte des objectifs à long terme et communiquent le sentiment de poursuivre une mission, une vision et un but bien précis. Ces personnes ont du charisme, accordent une attention personnalisée à leurs employés, stimulent la capacité intellectuelle chez les autres et sont une inspiration pour leurs employés. 2012 par J. Samra, M. Gilbert, M. Shain & D. Bilsker. Centre for Applied Research in Mental Health and Addiction (CARMHA). Tous droits réservés. À PROPOS DU FP 3 : Clarté du leadership et des attentes 1
Pourquoi accorder de l importance à la Clarté du leadership et des attentes? Le leadership est le fondement de la pyramide de la santé (voir ci-dessous). 1 Un leadership efficace améliore le moral, la résilience et la confiance des employés, alors qu il diminue la frustration et les conflits. Dans un contexte de leadership efficace, les employés ont 40 % plus de chances de se retrouver dans la catégorie supérieure du bien-être au travail, les congés de maladie diminuent de 27 % et les départs à la retraite anticipés avec une pension d invalidité sont réduits de 46 %. Un leader qui manifeste une volonté de prendre soin de sa propre santé physique et psychologique peut avoir une influence sur la santé des employés (maladie, présentéisme, absentéisme) et sur la santé de l organisation dans son ensemble (vigueur, vitalité, productivité). Qu arrive-t-il lorsque la clarté du leadership et des attentes fait défaut en milieu de travail? Les leaders qui privilégient l approche instrumentale (plutôt que transformationnelle) ont plus de chances de faire face à des plaintes concernant la santé des employés, incluant des sentiments généraux de malaise, d irritabilité et de nervosité. De même, les leaders qui ne se préoccupent visiblement pas de leur propre santé physique et psychologique donnent un mauvais exemple à leur personnel et risquent de compromettre la légitimité de n importe quel programme, politique ou service de l organisation destiné à soutenir les employés. Les cadres intermédiaires sont les plus à risque, compte tenu qu ils doivent à la fois diriger une équipe et être dirigés. Ce conflit de rôles peut entraîner un sentiment d impuissance et du stress. 1 Le terme «bien-être au travail» utilisé dans la pyramide renvoie aux aspects de la santé qui sont reliés au travail, comme l épuisement professionnel (Kuoppala et al., 2008). 2012 par J. Samra, M. Gilbert, M. Shain & D. Bilsker. Centre for Applied Research in Mental Health and Addiction (CARMHA). Tous droits réservés. À PROPOS DU FP 3 : Clarté du leadership et des attentes 2
Comment peut-on améliorer la Clarté du leadership et des attentes? Commencez par effectuer l Examen organisationnel de PSMT et/ou l Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si la Clarté du leadership et des attentes ressort comme un sujet d inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d établir une stratégie pratique en vue d améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d améliorer la Clarté du leadership et des attentes. Plus d information sur la Clarté du leadership et des attentes : Boumans, N. P. G., et Landeweerd, J. A. (1993). «Leadership in the nursing unit: relationships with nurses well-being», dans Journal of Advanced Nursing, 18, 767-775. doi: http://dx.doi.org/10.1046/j.1365-2648.1993.18050767.x Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/sitecollectiondocuments/workforce/workforce_employers_guide_fre.pdf Great-West, compagnie d assurance vie. (2012). «FP 3 : Clarté du leadership et des attentes», dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1& Health and Safety Executive. (2012). «Work related stress together we can tackle it», dans Guidance. Extrait de http://www.hse.gov.uk/stress/index.htm Howell, J., et Avolio, B. (1993). «Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance», dans Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902. doi: 10.1037/0021-9010.78.6.891 Kuoppala, J., Lamminpää, A., Liira, J., et Vainio, H. (2008). «Leadership, job well-being, and health effects: A systematic review and a meta-analysis», dans Journal of Occupational & Environmental Medicine, 50(8), 904-915. doi: 10.1097/JOM.0b013e31817e918d McConville, T., et Holden, L. (1999). «The filling in the sandwich: HRM and middle managers in the health sector», dans Personnel Review, 28(5/6), 406-424. doi: 10.1108/00483489910286738 Quick, J., Macik-Frey, M., et Cooper, C. (2007). «Managerial dimensions of organizational health: The healthy leader at work», dans Journal of Management Studies, 44(2), 189-205. doi: 10.1111/j.1467-6486.2007.00684.x Stordeur, S., Vandenberghe, C., et D hoore, W. (2001). «On examining the moderators of leader behaviors in nursing: An investigation of substitutes for, and neutralizers and enhancers of, leadership», J. de Jonge, P. Vlerick, A. Bussing et W. B. Schaufeli (éd.), dans Organizational psychology and health care at the start of a new millennium (p. 85-104). Munich, Allemagne, Rainer Hampp Verlag. www.psmt.ca 2012 par J. Samra, M. Gilbert, M. Shain & D. Bilsker. Centre for Applied Research in Mental Health and Addiction (CARMHA). Tous droits réservés. À PROPOS DU FP 3 : Clarté du leadership et des attentes 3
Clarté du leadership et des attentes Diapositive n o 3 Cette diapositive décrit les avantages que pourrait avoir la clarté du leadership et des attentes en milieu de travail. Vous n avez qu'à lire les points inscrits sur la diapositive. Si vous souhaitez apporter des précisions sur certains renseignements, nous vous suggérons de décrire ce à quoi pourrait ressembler un milieu de travail où le leadership et les attentes sont ambigus. Vous pouvez apporter les suggestions suivantes et indiquer pourquoi vous ne souhaitez pas que ces problèmes touchent votre entreprise : Les leaders qui sont trop axés sur les résultats entendront plus souvent les employés se plaindre de généralités et démontrer de l irritabilité et de la nervosité Sentiment d impuissance et stress Au programme Le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West 4
Clarté du leadership et des attentes Diapositive n o 4 Si tous les employés ont répondu au sondage Protégeons la santé mentale au travail (PSMT), vous pourriez, si vous le souhaitez, passer les résultats en revue maintenant. Indiquez aux employés qu'on peut toujours faire mieux et qu'il est important de reconnaître et de maintenir ce qui fonctionne actuellement. Passez en revue les suggestions inscrites sur la diapositive et indiquez aux employés que le fait de mettre la santé et la sécurité psychologiques au programme constitue une mesure active pour favoriser la clarté du leadership et des attentes. Si aucune vérification n'a été effectuée auprès des employés ou que le sondage PSMT n'a pas été rempli, demandez aux employés s'ils pensent que les suggestions qui apparaissent sur la diapositive seraient utiles et invitez-les à justifier leur réponse. Au programme Le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West 5
Réponses proposées par PSMT Veuillez consulter les documents Choix d actions proposées par PSMT et Sélection des actions efficaces : application d un cadre de qualité pour choisir les actions proposées par PSMT et les entreprendre pour la Clarté du leadership et des attentes. FP 3 : Clarté du leadership et des attentes OBJECTIF : UN MILIEU DE TRAVAIL OÙ IL EXISTE UN LEADERSHIP ET UNE STRUCTURE DE SOUTIEN EFFI- CACES QUI AIDENT LES EMPLOYÉS À DÉTERMINER CE QU ILS DOIVENT FAIRE, COMMENT LEUR TRAVAIL CONTRIBUE À LEUR ORGANISATION ET SI DES CHANGEMENTS SONT IMMINENTS. FP 3 : Résultats de l Enquête de PSMT (cochez le classement, s il y a lieu) FP 3 : Résultats de l Examen organisationnel de PSMT (cochez le classement, s il y a lieu) INQUIÉTUDES GRAVES INQUIÉTUDES IMPORTANTES INQUIÉTUDES MINIMES POINTS RELATIVEMENT FORTS INQUIÉTUDES GRAVES INQUIÉTUDES IMPORTANTES INQUIÉTUDES MINIMES POINTS RELATIVEMENT FORTS Inquiétudes graves = 5 à 9 Inquiétudes importantes = 10 à 13 Inquiétudes minimes* = 14 à 16 Points relativement forts** = 17 à 20 * Bien qu il s agisse d une inquiétude minime, il est important d y voir et de passer en revue les Résultats de l Examen organisationnel de PSMT et de l Enquête de PSMT pour voir s il n y aurait pas d autres sujets d inquiétude ou des questions qui ont été signalées par la personne. ** Bien qu il s agisse d un point relativement fort, il est important de passer en revue les Résultats de l Examen organisationnel de PSMT et de l Enquête de PSMT pour voir s il n y aurait pas d autres sujets d inquiétude ou des questions qui ont été signalées par la personne. 2012 par J. Samra, M. Gilbert, M. Shain & D. Bilsker. Centre for Applied Research in Mental Health and Addiction (CARMHA). Tous droits réservés. RÉPONSES PROPOSÉES PAR PSMT : FP 3 : Clarté du leadership et des attentes 1
La liste ci-dessous comprend des mesures que vous pouvez prendre en réponse à des motifs d inquiétude réels ou potentiels concernant la Clarté du leadership et des attentes. Nombre de ces mesures, ou actions, ont démontré leur efficacité dans le cadre d études de recherche, ont été recommandées comme pratiques exemplaires ou ont été jugées utiles dans un contexte de recherche appliquée. Certaines se fondent sur la jurisprudence récente et les exigences réglementaires. Les actions proposées ont été empruntées à divers secteurs d activité, et ne sont peut-être pas toutes applicables ou réalisables dans votre milieu de travail. La liste qui suit ne se prétend pas exhaustive et ne se veut pas prescriptive non plus. Il s agit plutôt de suggestions de pistes d action. Si la Clarté du leadership et des attentes a été identifiée comme un point relativement fort dans votre milieu de travail, il est important de ne pas négliger cette question. Pour ce faire, vous pouvez élaborer des politiques qui protègent ce point relativement fort et faire intervenir le personnel dans les discussions sur les manières de l améliorer encore plus en instaurant les actions proposées ci dessous. Si la Clarté du leadership et des attentes a été identifiée comme un motif d inquiétude dans votre milieu de travail, examinez ces pistes d action afin de déterminer lesquelles pourraient convenir à votre situation. Pour faciliter votre choix, gardez en tête les six facteurs clés suivants : pertinence, acceptabilité, accessibilité, efficacité, efficience et sécurité (voir Sélection des actions efficaces : application d un cadre de qualité pour plus de détails). Les actions proposées ci-dessous se divisent en quatre catégories principales : 1) normes, valeurs et pratiques de l environnement de travail; 2) initiatives de formation et de perfectionnement; 3) stratégies et méthodes de communication; 4) politiques et programmes officiels. Si vous avez déjà entrepris certaines de ces actions, examinez quand même les autres. Peut-être avez-vous pensé aussi à des idées différentes; un espace est prévu pour les inscrire à la fin du présent document. Rappelez-vous que cette liste n est pas exhaustive et qu il y a probablement d autres moyens d améliorer la Clarté du leadership et des attentes dans votre milieu de travail. Cependant, la mise en œuvre des actions qui sont suggérées ici vous permettra d établir une base solide pour créer un milieu de travail psychologiquement sain et sûr. 2012 par J. Samra, M. Gilbert, M. Shain & D. Bilsker. Centre for Applied Research in Mental Health and Addiction (CARMHA). Tous droits réservés. RÉPONSES PROPOSÉES PAR PSMT : FP 3 : Clarté du leadership et des attentes 2
Environnement de travail (normes, valeurs et pratiques) Souligner l importance du style de leadership et de l intelligence émotionnelle dans les aspects à prendre en considération pour la prise des décisions concernant les promotions et l avancement professionnel Favoriser les occasions de dialogue et d interaction entre le personnel et les gestionnaires ou dirigeants S assurer que les employés comprennent bien leurs tâches et responsabilités, ainsi que la contribution qu ils apportent à l organisation dans son ensemble Formation et perfectionnement Établir un programme de mentorat ou de jumelage pour les nouveaux dirigeants Offrir une formation en leadership aux employés qui exercent des fonctions de supervision ou de gestion Offrir aux superviseurs et aux gestionnaires une formation sur la communication efficace, l intelligence émotionnelle et la résolution de problèmes Assurer l orientation des nouveaux leaders au sujet de la culture et des valeurs organisationnelles Communication Maintenir une communication régulière avec l ensemble des membres de l organisation par divers moyens (p. ex. bulletins, infolettres, site intranet) Créer des occasions régulières d échanges ouverts et constructifs entre les employés et les superviseurs / gestionnaires, en particulier durant les périodes de transition ou d incertitude Organiser régulièrement des réunions du personnel et veiller à ce que des membres de la direction y soient présents S employer à instaurer une communication directe entre la haute direction et le personnel pour assurer une transmission exacte et en temps opportun de l information, en particulier lorsqu il y a des décisions difficiles à annoncer, comme les mises à pied Politiques et programmes officiels Réévaluer les postes pour s assurer qu ils restent alignés sur les buts et les objectifs de l organisation, et pour réduire les redondances S assurer que les descriptions de postes sont actuelles, précises et acceptées par le personnel visé Établir des attentes précises à l égard du comportement des gestionnaires ou des dirigeants (p. ex. au moyen d ententes de responsabilisation) Effectuer régulièrement l évaluation de rendement de tous les membres du personnel (y compris les gestionnaires) en s assurant que le processus comprend une rétroaction collaborative ou bidirectionnelle D autres ressources ont été créées pour vous aider à passer à l action, notamment : des diapositives de présentation et des documents à l appui (gratuits à l adresse www.strategiesdesantementale.com/ota) et une nouvelle ressource, intitulée Santé et sécurité psychologiques : Guide de l employeur et conçue au nom du Comité consultatif de la santé mentale en milieu de travail de la Commission de la santé mentale du Canada, qui est un outil pratique aidant les employeurs à élaborer des plans de mise en œuvre en s inspirant des constatations de PSMT (gratuite à l adresse http://www.mentalhealthcommission.ca/ SiteCollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf). Nous vous incitons à examiner ces ressources qui contiennent d autres actions proposées. 2012 par J. Samra, M. Gilbert, M. Shain & D. Bilsker. Centre for Applied Research in Mental Health and Addiction (CARMHA). Tous droits réservés. RÉPONSES PROPOSÉES PAR PSMT : FP 3 : Clarté du leadership et des attentes 3
Autres actions: q q q Il n y a pas de solutions parfaites c est souvent une question de choisir les actions les plus susceptibles de produire des résultats positifs tout en causant le moins de problèmes potentiels. Une fois que vous aurez choisi au moins une action à entreprendre, inscrivez la dans la Feuille de planification des actions de PSMT correspondante, choisissez votre date de début, déterminez qui en fera partie, c.-à-d. votre Équipe d action, et démarrez! 2012 par J. Samra, M. Gilbert, M. Shain & D. Bilsker. Centre for Applied Research in Mental Health and Addiction (CARMHA). Tous droits réservés. RÉPONSES PROPOSÉES PAR PSMT : FP 3 : Clarté du leadership et des attentes 4
Clarté du leadership et des attentes Diapositive n o 5 Passez en revue certaines des mesures recommandées qui figurent dans le document «Réponses proposées par PSMT» ou déterminez celles que vous souhaitez présenter aux participants en tant que mesures possibles. Demandez aux employés de travailler en équipe de trois personnes ou plus pour discuter des répercussions des mesures recommandées pour l entreprise au point de vue de la faisabilité, des bénéfices, des coûts et des défis. Demandez à un membre de l équipe de prendre des notes, et avisez les participants qu ils devront faire un compte-rendu à tout le groupe 15 minutes plus tard. Demandez à un groupe de se porter volontaire pour faire le premier compte rendu et entamez la discussion visant à choisir la ou les initiatives par lesquelles commencer. Reportez-vous au site Web du Centre au www.strategiesdesantementale.com pour obtenir gratuitement des ressources sur la clarté du leadership et des attentes. Au programme Le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West 6
Clarté du leadership et des attentes Diapositive n o 6 Une fois l exercice terminé, demandez aux employés de voter sur la recommandation la plus importante. Bulletins de vote, papillons adhésifs, collants ou mains levées sont tous des moyens qui pourraient être utilisés pour voter. En cas d'écart, voyez si vous êtes en mesure de retenir deux options et de discuter des avantages et des inconvénients de chacune, puis repassez au vote. Vous pouvez également envisager d adopter plus d une option si cela est plus pratique. Avec l'aide des participants, rédigez une déclaration indiquant pourquoi la recommandation choisie est importante. Au programme Le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West 7
Clarté du leadership et des attentes Diapositive n o 7 Distribuez la feuille de travail relative à la planification des mesures à chaque employé pour qu il puisse suivre le déroulement de la mise en œuvre. Déterminez chaque étape à suivre pour mettre en œuvre la ou les mesures choisies. Passez en revue les étapes à suivre et demandez s'il y a des volontaires pour mettre en œuvre les différentes mesures. Si les participants ne se sentent pas prêts à se charger seuls d une mesure, suggérez-leur de se mettre en équipe de deux ou en groupe. Établissez une date à laquelle vous vous réunirez pour effectuer un suivi sur les progrès réalisés et déterminez la date à laquelle vous prévoyez que la mesure sera mise en place. Au programme Le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West 8
Feuille de planification des actions de PSMT Nom : Poste : Date : / / FP 3 : Clarté du leadership et des attentes OBJECTIF : UN MILIEU DE TRAVAIL OÙ IL EXISTE UN LEADERSHIP ET UNE STRUCTURE DE SOUTIEN EFFICACES QUI AIDENT LES EMPLOYÉS À DÉTERMINER CE QU ILS DOIVENT FAIRE, COMMENT LEUR TRAVAIL CONTRIBUE À LEUR ORGANISATION ET SI DES CHANGEMENTS SONT IMMINENTS. Résultats de l Enquête de PSMT pour le FP 3 Score de l Enquête de PSMT pour le FP 3 : (5 à 20) Administré le: / / INQUIÉTUDES GRAVES INQUIÉTUDES IMPORTANTES INQUIÉTUDES MINIMES POINTS RELATIVEMENT FORTS Résultats de l Examen organisationnel de PSMT pour le FP 3 Score de l Examen organisationnel de PSMT pour le FP 3 : (5 à 20) Administré le: / / INQUIÉTUDES GRAVES INQUIÉTUDES IMPORTANTES INQUIÉTUDES MINIMES POINTS RELATIVEMENT FORTS Inquiétudes graves = 5 à 9 Inquiétudes importantes = 10 à 13 Inquiétudes minimes* = 14 à 16 Points relativement forts** = 17 à 20 * Bien qu il s agisse d une inquiétude minime, il est important d y voir et de passer en revue les Résultats de l Examen organisationnel de PSMT et de l Enquête de PSMT pour voir s il n y aurait pas d autres sujets d inquiétude ou des questions qui ont été signalées par la personne. ** Bien qu il s agisse d un point relativement fort, il est important de passer en revue les Résultats de l Examen organisationnel de PSMT et de l Enquête de PSMT pour voir s il n y aurait pas d autres sujets d inquiétude ou des questions qui ont été signalées par la personne. 2012 par J. Samra, M. Gilbert, M. Shain & D. Bilsker. Centre for Applied Research in Mental Health and Addiction (CARMHA). Tous droits réservés. FEUILLE DE PLANIFICATION DES ACTIONS DE PSMT : FP 3 : Clarté du leadership et des attentes 1
Action prioritaire 1 : Action prioritaire 2 : (s il y a lieu) Action prioritaire 3 : (s il y a lieu) (Que prévoyez-vous faire exactement?) (À partir de quelle date est-il réaliste de commencer?) (Cette action est-elle continue? Sinon, quand doit-elle se terminer?) (Qui participe? Soyez explicite.) (Quels changements attendez-vous de cette action?) (Quand allez-vous déterminer si l action a porté fruit?) 2012 par J. Samra, M. Gilbert, M. Shain & D. Bilsker. Centre for Applied Research in Mental Health and Addiction (CARMHA). Tous droits réservés. FEUILLE DE PLANIFICATION DES ACTIONS DE PSMT : FP 3 : Clarté du leadership et des attentes 2
Clarté du leadership et des attentes Diapositive n o 8 Pour cette diapositive, nous vous suggérons d'encourager vos employés à consulter le site Web Stratégies en milieu de travail sur la santé mentale au www.strategiesdesantementale.com. Ce site Web contient de nombreuses ressources à l intention des employés qui sont offertes gratuitement : Divers outils d'autoévaluation pour déterminer leur état de santé psychologique actuel Des renseignements sur la santé mentale, la dépendance et les maladies mentales Des renseignements sur des approches qui favorisent la santé mentale et aident à gérer les facteurs de stress au travail La série de vidéos Se rétablir en travaillant, laquelle est conçue par et pour des personnes qui éprouvent des difficultés au travail, en période d arrêt de travail ou à leur retour au travail Au programme Le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West 9