Qu est-ce que la coopétition?

Introduction 1 I n t r o d u c t i o n Qu est-ce que la coopétition? Julien Granata Professeur à Montpellier Business School «Longue est la voie des préceptes, courte et infaillible, celle des exemples.» Lettres à Lucilius, Sénèque. La coopétition traduit une relation de collaboration entre concurrents. Cette situation paradoxale conduit à se poser certaines questions : Pourquoi des concurrents, qu a priori tout oppose, décident-t-ils de collaborer? Comment parviennentils à dépasser un risque de perte de ressources lié à l opportunisme présumé du partenaire? Dans quel but s engagent-ils dans des relations aussi complexes? Les cinq cas présentés dans cet ouvrage montrent que les entreprises s engagent dans des stratégies de coopétition pour survivre ou bénéficier de performances économiques hors normes et qu il existe des manières efficaces de gérer durablement ces relations complexes. La coopération entre concurrents intrigue et remet en cause la vision égoïste de sélection naturelle. Pourtant, la coopération entre espèces semble être un facteur déterminant de leur évolution qui

2 Coopétition touche également les écosystèmes d affaires. Lassés que nous sommes d un monde qu on nous décrit comme irrémédiablement compétitif, les vertus de la coopération resurgissent tant dans le monde professionnel que, plus généralement, dans l appréhension des relations interpersonnelles. Comme la nature du phénomène que nous révélons, notre contribution s avère paradoxale en présentant la coopétition comme un paradigme relationnel novateur alors, qu en réalité, nous ne faisons que remettre en lumière une modalité relationnelle antique étrangement occultée. Notre travail se consacre à la compréhension des conditions d émergence et de succès des stratégies de coopétition menées entre TPE, PME ou groupes internationaux, sur des secteurs d activité aussi divers que ceux des agences immobilières, du football professionnel, du textile, du vin ou de l industrie pharmaceutique. Nous pensons que la compréhension de ce phénomène passe par une étude approfondie de sa formation et de son évolution. Avant de disséquer minutieusement des cas concrets, revenons, le temps d une introduction, sur les fondements historiques, théoriques et philosophiques du concept de coopétition. Uncle Ray et la philosophie de la coopétition À l origine, la coopétition n a rien à voir avec l un de ces modèles théoriques à l unique usage d une communauté scientifique restreinte. C est un concept 100 % «made in pratique». Officiellement, la paternité du terme dans le business revient à Raymond Noorda 1, alors P-DG de Novell, l entre- 1. Le terme «co-opetition» est mentionné pour la première fois en 1913 par Cherington, alors professeur en commercial organization à Harvard, dans son ouvrage Advertising as a Business Force: A Compilation of experiences. Il paraît hasardeux d affirmer l influence de cet ouvrage dans l inspiration de Noorda.

Introduction 3 prise d Utah fabricante de logiciels. Fischer, dans un article du New York Times paru en mars 1992 2, précise que Noorda nomme lui-même «co-opetition» sa philosophie des affaires. Uncle Ray, comme le surnommaient affectueusement ses salariés, devient en 1983 président et CEO d une petite entreprise d une vingtaine de salariés qu il fait grimper au nombre de 12 000 en seulement une décennie. Le terme «co-opetition» lui permet de qualifier les alliances gagnantes menées avec ses concurrents dans le but de développer des standards communs. Une philosophie qui lui a permis d atteindre 70 % de parts de marché dans les années 1990. Le néologisme coopétition permet ainsi de qualifier des relations mêlant concurrence et coopération. Depuis, bon nombre de définitions complémentaires ont assailli le concept. Pour faire simple, nous considérons que la coopétition (même concept que «co-opetition» ou «coopetition» en version anglaise) implique une simultanéité, et non une alternance, de concurrence et de collaboration. Cette simultanéité, en inscrivant la relation dans la durée, et en concernant plus d acteurs qu exclusivement deux concurrents, distingue la coopétition de l alliance stratégique. La figure I.1 propose une représentation simplifiée du concept. Concurrence Coopétition Coopération Figure I.1 Représentation graphique simplifiée de la coopétition La concurrence et la coopération n apparaissent plus comme d extrêmes opposés relationnels entre lesquels il convient de 2. Fischer Lawrence M., «Preaching Love Thy Competitor», The New-York times, March 29, 1992.

4 Coopétition choisir. La simultanéité relationnelle rend la coopétition complexe et fascinante à double titre. Le premier s appuie sur toutes nos pratiques et observations de terrain qui nous poussent à croire que coopérer avec ses concurrents n est pas l exception mais la règle, dès lors que l on ne jouit pas d une position monopolistique ou que l on ne bénéficie pas d une niche spécifique de marché. Le second montre que les entreprises qui l intègrent dans leur mode de développement stratégique affichent des performances surprenantes. C est le cas des vignerons du Pic Saint-Loup (chapitre 1) qui ont vu en l espace de dix ans leur chiffre d affaires moyen progresser de 224 % dans une région considérée moribonde. On estime à 100 milliards de dollars les ventes rapportées par l alliance Sanofi/BMS (chapitre 4) dans le développement du Plavix et à plus de 2,5 milliards le gain engendré par les structures coopétitives sur le secteur de l immobilier (chapitre 3). Créée en 1999, Raidlight emploie aujourd hui plus de 30 salariés, exporte 25 % de son activité dans près de 70 pays et consacre 8 % de son chiffre d affaires au développement d une gamme «Made in France» dans une industrie textile française en berne (chapitre 2). Depuis la mise en concurrence des chaînes de télévision, les clubs de football français ont vu passer le montant des droits audiovisuels de 10 millions à 607 millions d euros (chapitre 5). Au-delà de ce constat chiffré, cet ouvrage se veut l illustration d un état d esprit coopétitif : lors de la proposition du projet à l éditeur Pearson, l une de ses premières réactions fut de me préciser que ce type d ouvrage est habituellement l œuvre d un seul auteur. Il est important de mettre en pratique ce que l on préconise. Je suis convaincu que, en concourant à améliorer la réputation d auteurs «concurrents», je contribue à améliorer la diffusion du concept de coopétition et, par là même, à en développer la production de connaissance. À jouer la carte individuelle, je peux gagner beaucoup tout seul mais aussi ne rien gagner du tout. À jouer collectif,

Introduction 5 je suis sûr d y gagner de façon durable. Pour dire vrai, je ne considère pas les autres auteurs comme des «concurrents». Parmi eux se trouvent des collègues et de véritables amis. Certains sont mêmes des exemples. C est ça la philosophie de la coopétition. Merci Uncle Ray. Cet ouvrage s inscrit dans la volonté de faire émerger de la pratique des modèles de management efficaces ou, tout du moins, d en discerner les facteurs clés de succès ou d échec. J ai développé ma thèse sur la base d un constat empirique surprenant. En tant que fils d entrepreneur, j ai observé les relations que mon père entretenait avec ses principaux concurrents. Plus qu une coopération, il leur facilitait l accès aux matières premières ou palliait leurs difficultés de trésorerie au lieu d attendre sagement leur disparition. Lorsque mon directeur de thèse, Frédéric Le Roy, m a proposé d étudier ces stratégies collectives entre nombreux concurrents dans une industrie qui m était étrangère, je ne m attendais pas à découvrir l ampleur d un phénomène largement répandu chez les praticiens. Faire de la coopétition sans le savoir, sans prose, sans l appréhender, plus qu une pratique volontaire, c est un état d esprit, une vision du monde, un état de fait quasi naturel pour les entreprises voire indispensable pour leur survie. La coopétition touche toutes les industries, aussi bien les traditionnelles atomisées comme celle du vin (chapitre 1) que celle du sport spectacle comme le football professionnel (chapitre 5). Elle concerne les entreprises de toute taille, aussi bien les TPE du secteur de l immobilier (chapitre 3), que les grands groupes internationaux comme Sanofi (chapitre 4) ou les PME positionnées sur des niches de marchés industriels comme Raidlight-Vertical (chapitre 2). Il faudra attendre 1996 pour que les chercheurs Brandenburger et Nalebuff 3 offrent un développement théorique de la coopétition. Mais avant cela, arrêtons-nous sur un demi- 3. Brandenburger A.M. et Nalebuff B.J., Co-opetition, Doubleday, 1996.

6 Coopétition siècle de paradigme compétitif en management stratégique pour mieux comprendre la résurrection d un paradigme collaboratif précurseur du modèle de la coopétition. L imposant paradigme compétitif Les premiers manuels en stratégie sont l œuvre de tacticiens militaires tels que le stratège chinois Sun Tzu dans son ouvrage L Art de la guerre ( 400 avant J.-C.) ou l allemand Clausewitz (1780-1831) qui étudiait dans De la guerre la façon dont Napoléon parvenait à vaincre malgré une infériorité numérique. À une époque où la plupart des batailles finissaient par une négociation entre diplomates, Napoléon refusait toute reddition. Bien loin des préceptes diplomatiques ou d évitement de Sun Tzu, Clausewitz nous dépeint une stratégie toute conquérante qui imprégnera les premiers stratèges du monde des affaires. Les premiers auteurs en stratégie, Ansoff dans les années 1950 puis Chandler en 1962, appréhendent l entreprise sous le prisme de la planification autocentrée de son inéluctable croissance. L entreprise alloue des ressources à des projets de conquête de nouveaux mondes qu offrent les marchés. Les colons, une fois bien installés, se retrouvent en nombre et doivent défendre leur terre. Ainsi, dans les années 1980, Michael Porter, gourou de la stratégie et conseiller du président, bouleverse le management stratégique en proposant l analyse de l environnement dans le but d obtenir un avantage concurrentiel durable. Cet avantage se réalise au détriment des concurrents d un secteur. Les années 1990 sont marquées par l expansion du phénomène de mondialisation qui entraîne, via l ouverture des frontières et l internationalisation des échanges, une menace concurrentielle de la part de nouveaux acteurs. Elles sont également marquées par l avènement de la SA (société ano-

Introduction 7 nyme) cotée en Bourse, du groupe multinational sans port ni attache, dont la propriété du capital navigue au-delà des frontières nationales d origine. Ces multinationales subissent la pression de leurs actionnaires qui ne cherchent qu à maximiser la rentabilité de leurs actions. Dans ce contexte, l avantage concurrentiel durable est clairement remis en cause. D Aveni, dès 1994, le qualifie d hyper compétitif et conseille d attaquer constamment son concurrent pour rechercher sa disparition. Selon lui, la faillite d une entreprise est liée à une perte d initiative qui l entraîne dans une spirale du déclin. Dès lors, il paraît indispensable de perturber ses concurrents plutôt que de rechercher un statu quo. Cette stratégie aux relents militaires, faite de succession d actions et de ripostes, consiste à faire preuve d une agressivité sans relâche envers un concurrent, sans reddition possible, pour ne lui laisser aucun répit. Les firmes peuvent alors se lancer dans des guerres de prix destructrices de valeur ou d interminables lancements de nouvelles générations de produits. L affrontement permanent, ou la transformation permanente des avantages concurrentiels, rend les positions de marché très instables. Alors que l analyse stratégique de Porter se focalise sur la création et le maintien d avantages concurrentiels, celle de D Aveni propose d envisager la destruction des avantages de l adversaire en s appuyant sur le postulat qu il n est de toute façon pas possible d obtenir des avantages concurrentiels durables. Les firmes s enferment dans un autisme compétitif destructeur. Que le meilleur gagne! Pour éviter un bain de sang qui teinterait les océans en rouge, Kim et Mauborgne proposent d adopter une stratégie qu ils nomment «océan bleu». Cette alternative caractérise des flots paisibles, sans prédateurs agressifs, un marché sans concurrents en quelque sorte. Ce serait donc la capacité de l entreprise à créer son propre marché qui garantirait un succès durable. Elle se retrouverait, de fait, en situation de monopole sur ce nouveau

8 Coopétition marché comme Laker Airways lorsque la compagnie inventa le vol aérien low cost, ou lorsque le Cirque du soleil introduisit dans ses représentations des ballets et de l opéra. Entre prédation et invention d un nouveau marché, les marges de manœuvre sont faibles, notamment pour les petites et moyennes entreprises (95 % de notre économie tout de même) qui manquent de ressources pour entreprendre de telles conquêtes. Elles n ont souvent donc pas d autre choix que de coopérer pour survivre. Alors pourquoi la pensée dominante en management stratégique a-t-elle longuement occulté cette évidence ou, souvent, présenté la coopération comme un risque, un paradoxe, un état transitoire vers plus de compétition? Coopérer avec un concurrent conduirait à entretenir une liaison dangereuse. Gnyawali et Park 4 considèrent qu une entreprise qui s inscrit dans une démarche de coopération avec un concurrent s expose à un risque de pillage des savoirs et des ressources de la part de ce partenaire-concurrent. Nous pourrions tout aussi bien envisager qu une firme qui s inscrit dans une démarche de coopétition s expose à une opportunité de développement de ses savoirs et ressources, au même titre que son partenaire-concurrent. L émergence d un paradigme coopératif D Aveni ou Porter réfutent l hypothèse d un avantage concurrentiel durable dans la coopération qu ils considèrent comme une étape transitoire vers l apparition de nouveaux concurrents. De ce point de vue, la coopération accroît l intensité des rivalités. Pire, le partenaire d aujourd hui sera un concurrent bien plus féroce demain lorsqu il aura acquis un avantage concur- 4. Gnyawali D.R. et Park B-J., «Co-opetition and Technological Innovation in Small and Medium-Sized Enterprise: A multilevel Conceptual Model», Journal of Small Business Management, 2009, 308-330.

Introduction 9 rentiel plus stable grâce à la coopération. Les travaux sur les groupes stratégiques de Porter introduisent l unité d analyse collective en occultant cependant le fait que l avantage concurrentiel peut s obtenir collectivement. Pourtant, dans la pratique, les firmes peuvent agir avec d autres, au sein d une communauté, dans la mise en œuvre de stratégies qu Astley et Fombrun qualifiaient déjà en 1983 de «collectives» 5. Dans la pratique, les années 1980 sont marquées par le développement des alliances stratégiques qui font l objet de nombreuses recherches. Parmi les plus célèbres, celle de Hammel, Doz et Prahalad 6 qui considèrent les coopérations entre concurrents comme source de modification des formes de la rivalité sans la faire disparaître. Alors que les détenteurs d un paradigme concurrentiel préconisent l affrontement, ceux d un paradigme plus relationnel recommandent la coopération comme fondement de la compétitivité. C est dans le corpus théorique de la nouvelle économie institutionnelle que naissent les fondements théoriques de la notion de coopération interorganisationnelle. Williamson (1975) établit l existence d une troisième forme de gouvernance, entre le marché et l entreprise, qu il nomme forme hybride. La forme hybride admet un mélange de concurrence et de coopération qui permet d acquérir des ressources en s émancipant du recours exclusif au marché ou à la hiérarchie. Formulée en 1944 par John von Neumann et Oskar Morgenstern, la fameuse «Théorie des jeux» se popularise avec le prix Nobel de Nash, Selten et Harsinki en 1994. Son application dans les différents champs de l économie, la gestion, la sociologie ou la philosophie en font un outil méthodologique et théorique de référence. C est 5. Astley W.G. et Fombrun C.J., Collective strategy: social ecology of organizational environment, Academy of Management Review, vol.8, n 4, 1983, 576-587. 6. Hamel G., Doz Y. et Prahalad C.K., «Collaborate with your competitors and win», Harvard Business Review, 1989, 133-139.

10 Coopétition en s appuyant sur la théorie des jeux que Brandenburger et Nalebuff (1995), suivis de Lado, Boyd et Hanlon (1997), posent les fondements de la théorie de la coopétition. La théorie de la coopétition Dans une économie globalisée, les entreprises privilégient des stratégies que Branderburger et Nalebuff qualifient de coopétition, entre concurrence et coopération, dans un processus de création de valeur globale. Les auteurs 7 identifient, dans la figure I.2 traduite par nos soins, le réseau de valeur au sein duquel ils distinguent l ensemble des acteurs avec lesquels une entreprise peut interagir. Clients Compétiteurs Entreprise Complémentaires Fournisseurs Figure I.2 Le réseau de valeur Le modèle permet de distinguer deux types d organisations : Les compétiteurs qui sont des concurrents dont l activité tend à entraîner une dévaluation, aux yeux du consommateur, du produit de l entreprise considérée ; Les complémentaires qui sont des organisations dont l activité tend à valoriser, aux yeux du consommateur, le produit de l entreprise considérée. 7. Brandenburger A.M. et Nalebuff B.J., «The right game: use game theory to shape strategy», Harvard Business Review, 1995, 57-71.

Introduction 11 La coopétition existe lorsqu interagissent simultanément des relations de compétition et de coopération entre deux concurrents. Le processus de création de valeur dans le marché engage ainsi cinq catégories de joueurs. L idée qui soutient cette variante de la théorie des jeux est que des concurrents peuvent coexister dans une logique gagnant/gagnant, alors que l approche classique en management n envisage qu un seul gagnant. La théorie des jeux permet à Lado, Boyd, et Hanlon 8 d affirmer que la combinaison d un degré élevé de concurrence et de coopération permet de bénéficier des avantages des deux relations. La simultanéité des deux stratégies apparaît comme un facteur clé de succès dans le nouveau monde des affaires. Pourtant, bien qu il soit issu de la pratique, le modèle souffre d une absence d intérêt de la part de la communauté scientifique et des médias. Cette dernière affirmation mérite que nous nous posions une question fondamentale : et si la coopétition avait toujours été un facteur clé de succès du monde des affaires, occulté par le monde des théoriciens? Aux sources pratiques de la coopétition La région du croissant fertile mésopotamien, entre le Tigre et l Euphrate, est considérée comme le berceau de l agriculture. C est en 11 000 ans avant Jésus-Christ que des groupes d hommes décident de s y sédentariser pour cultiver des céréales. Quelques milliers d années plus tard, l étude des archives des marchands mésopotamiens relate explicitement des relations de coopération. 8. Lado A.A., Boyd N.G. et Hanlon S.C., «Competition, Cooperation, and the Search for Economic Rents: A Syncretic Model», Academy of Management Review, 22 (1), 1997, 110-141.

12 Coopétition Cécile Michel 9 retrouve dans les archives des marchands de Kanis, l un des comptoirs commerciaux de la cité-état d Assur, datant de 2000 avant Jésus-Christ, la mention d un certain nombre d associations commerciales comme l entreprise ellatum. L ellatum regroupe ponctuellement plusieurs investisseurs qui s associent afin de réunir des marchandises et des capitaux pour un unique transport de longue distance en caravane. Un autre type de contrat de plus longue durée, le naruqqum, est exhumé des archives de la ville d Assur. Le contrat-naruqqum réunit plusieurs bailleurs de fonds de mines d or qui confient à un mandataire, parfois l un des leurs, le sac renfermant un capital en or pour qu il commerce avec durant un nombre d années fixé. Plutôt que de commercer seul, la réunion d un capital plus élevé permet aux bailleurs de négocier avec un commanditaire renommé, compétent et fiable. Le commanditaire porteur d un sac-naruqqum jouit d une certaine reconnaissance sociale et assure la prospérité collective des affaires. Les associés se répartissent les profits en fonction du montant de leur investissement. On retrouve dans ce contrat les traces de ce qui pourrait être la première relation de coopétition formalisée. Le célèbre code de Hammurabi, du nom du roi babylonien, est l un des plus anciens codes de lois écrit jamais retrouvé. Datant de 1730 avant Jésus-Christ à l ère de la Mésopotamie antique, il fixe à travers 282 articles les règles d organisation de la société babylonienne. Les marchands babyloniens, les tamkarum, étaient reconnus comme tels et autorisés à exercer des activités pour leur propre compte, ou à s associer dans des partenariats limités appelés tappatum. Les articles 100 à 107 9. Michel C., Calculer chez les marchands Assyriens du début du II e millénaire av. J.-C., CNRS, site expert ENS/DESCO, juin 2006. Michel C., «Le commerce des Assyriens en Anatolie Centrale au début du II e millénaire av. Jésus-Christ», Méditerranées Revue du centre d études internationales sur la romanité, n 30/31, L Harmattan, 2002.

Introduction 13 évoquent les lois afférentes à des contrats de longue durée, s apparentant au contrat-naruqqum, où des marchands bailleurs de fonds confient un capital à un mandataire samallum pour que celui-ci le fasse fructifier. Ainsi, aussi loin que remonte l écriture, on constate l existence de relations de coopétition. Dès lors que des groupes d hommes décidèrent de se sédentariser, des formes d organisations collectives ont vu le jour. La coopération fut longtemps la grande oubliée de la pensée en management stratégique. Pourtant, nos penseurs les plus influents comme le philosophe antique Aristote dans sa Politique, ou l économiste Adam Smith dans sa Théorie des sentiments moraux, ou le père de la théorie évolutionniste Darwin dans De l origine des espèces, ont longuement abordé la nécessité et l importance de la collaboration entre individus. Notre vision compétitive du monde contemporain nous enferme et nous conduit à envisager comme novateur ce qui est courant dans la pratique et intrinsèquement lié à notre évolution. C est le cas avec le modèle de la coopétition et l histoire l atteste. Ce qui pourrait être novateur c est que ce modèle s installe durablement comme un paradigme dominant. L avenir sera coopétitif ou ne sera pas! Les principaux outils de diagnostics stratégiques ont été développés par des consultants (matrice BCG) puis diffusés dans les écoles de management, ou inversement (modèle des 5 forces de Porter), avant d être popularisés en entreprise par des régiments de cadres formés dans ces écoles. Il ne faut pourtant pas s y méprendre, l innovation stratégique émerge de la pratique. Demandez-donc aux vignerons du Pic Saint-Loup d analyser leur stratégie de coopétition! Ils ne comprendront même pas de quoi vous leur parlez alors qu ils pratiquent la discipline depuis plus de 20 ans et qu ils sont loin d être les seuls.

14 Coopétition Souvent à l affût de concepts innovants sources de différenciation, les consultants restent de bons diffuseurs d innovations empiriques et, à bien regarder la prolifération récente des blogs et Web articles sur la Toile, la coopétition s invite dans leurs mœurs. La diffusion académique avance lentement mais sûrement. Les jeunes chercheurs des années 2000 sont depuis peu professeurs et prêchent la bonne parole dans leurs enseignements. Bien que marginaux, les premiers cours intégralement dédiés à la discipline apparaissent à Dauphine ou à Montpellier Business School. Les cadres que nous formons aujourd hui auront connaissance de cette voie stratégique dans le futur. Nous avons à leur égard un devoir d honnêteté intellectuelle. Puisque l innovation est empirique, la transmission des facteurs clés de succès qui permettront une réussite durable des entreprises n est réalisable qu en partant de l étude du terrain. Nous proposons donc, dans cet ouvrage, d extraire l essence de nos expériences pratiques, en empruntant une posture d analyse rigoureuse propre aux chercheurs, dans une volonté de diffusion chère à un consultant. Pour ce faire, l ensemble des contributions de cet ouvrage sont l œuvre de chercheurs qui s appuient sur une expérience significative de terrain ou le résultat de réflexions croisées entre praticiens et chercheurs. Comme nous défendons que «l avenir sera coopétitif ou ne sera pas!» et que «charité bien ordonnée commence par soi-même», nous sommes heureux de coopérer pour vous présenter le fruit de nos expériences communes. Dans le premier chapitre, nous nous intéressons aux vignerons du Pic Saint-Loup. Dans une industrie du vin en crise, marquée par la coopération agricole, des coopérateurs créeront leur propre entreprise pour goûter aux joies de la concurrence. Malgré un succès économique rapide, ils décident, pour faire durablement face à un environnement turbulent, de collaborer autour d une marque collective «Pic Saint-Loup» qui fédère leurs marques individuelles en concurrence. La stratégie coopétitive se formalise au sein d un

Introduction 15 syndicat professionnel qui n aura de cesse de manager les relations sociales des dirigeants coopétiteurs. Après plus de 25 années, la stratégie de coopétition du Pic Saint-Loup fédère les dirigeants d une cinquantaine de petites structures qui ont développé des liens puissants d amitié malgré leur concurrence sur les marchés. Dans le deuxième chapitre, nous étudions l entreprise Raidlight-Vertical, PME située dans le massif de la Chartreuse, qui est spécialisée dans l équipement de trail. Benoit Laval, traileur fondateur et dirigeant, a placé l ouverture vers ses clients et ses concurrents au cœur de l identité de l entreprise. Dans un marché qui est en pleine croissance, Raidlight- Vertical s est construite en innovant avec les pratiquants, par un processus de co-création, et en coopérant avec ses concurrents. L entreprise accompagne même la création de nouveaux concurrents. Raidlight connaît une croissance de son chiffre d affaires de 20 % en moyenne depuis sa création, et attire de nombreux investisseurs, preuve que cet état d esprit d ouverture est une stratégie gagnante sur un marché disputé par des multinationales comme Salomon ou North Face. Dans une industrie textile française en berne, l entreprise s est même lancée dans une gamme Made in France. Le troisième chapitre est consacré aux stratégies de coopétition entre agences immobilières. En France, ce secteur est en perpétuelle évolution depuis plus de 30 ans. La crise des subprimes n a fait qu intensifier cette nécessité d évolution et les agents immobiliers ont dû trouver des solutions pour s adapter à ce contexte tendu. Le partage de mandats entre nombreuses agences, via le fichier AMEPI, apparaît aujourd hui comme une réponse efficace aux turbulences de l environnement. Il s agit bien là d une stratégie de coopétition consistant à mutualiser une ressource stratégique avec plusieurs concurrents. Le quatrième chapitre étudie un cas de coopétition dans l industrie pharmaceutique. Il montre tout l intérêt finan-

16 Coopétition cier que deux grandes entreprises concurrentes ont à coopérer entre elles. La coopétition concerne Sanofi, groupe français, et BMS, groupe américain, pour le développement et la commercialisation de deux médicaments : le Plavix et l Aprovel. La coopétition entre BMS et Sanofi a rapporté un chiffre d affaires estimé à 100 milliards de dollars! Chacun des coopétiteurs a obtenu des gains très substantiels : 50 milliards d euros nécessaires au développement de Sanofi et 30 milliards d euros décisifs pour la survie même de BMS. Dans le cinquième chapitre, nous portons une attention particulière à un secteur au sein duquel les stratégies de coopétition jouent un rôle central : le football professionnel. À travers l étude de son business model et en nous focalisant sur l Europe, d une part, et sur l Amérique du Nord, d autre part, nous aurons l occasion de constater que la coopétition peut jouer un rôle déterminant pour générer des ressources et largement contribuer à l équilibre du fonctionnement d un secteur d activité.