TP5 : Stratégie d entreprise

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1 Le groupe Virgin éléments du cas TP5 : Stratégie d entreprise Le groupe Virgin, c est (en 2006) - La plus grosse compagnie privée d Angleterre - Un chiffre d affaire de >8 Mia dollars - Plus de 200 société réparties dans plus de 30 pays du mande entier employant plus de 25000salariés - Une marque emblématique ; une des marques les plus respectées d Angleterre, en passe de devenir la première marque globale du XIX ème siècle - Un dirigeant charismatique, Richard Branson L origine du groupe Virgin : impression du premier exemplaire du student magazine : création de Virgin société de vente de disque par correspondance : introduction à la bourse de Londres (CA=360Mio euro) Avantage :. Obtenir facilement des fonds nécessaires à l expansion continue. Attirer des managers expérimentés Obligations :. Communication avec les actionnaires coûteuses en temps et en argent. Obligation de générer du court terme Retrait de la bourse par rachat des actions au prix d émission - Croissance rapide du chiffre d affaire La croissance du groupe Virgin - Le nom Virgin : entreprise vierge dans chacune de ses nouvelles activités - Schéma de développement :. Coentreprises Virgin apporte la marque Partenariats financiers prennent la majorité du capital. Filiales La croissance du groupe Virgin Modification de sa position envers les entreprises cotées - Décembre 2003 : introduction en bourse de Virgin Blue (compagnie aérienne australienne low cost) Financer l expansion de Virgin en Amérique du nord - Juillet 2004 : introduction en bourse de 25% du capital de Virgin Mobile (division téléphonique) Julie Tessier Page 1

2 Lancement d une compagnie aérienne low cost aux usa - Fin 2005 : introduction en bourse de Virgin mobil usa, puis Virgin Atlantic et Virgin Monay Logique : les ofns levés par les entrées en bourse servent à de futur investissement sans de nouvelles activité m virgin à Structure de groupe - Opaque - Comparaison à un keiretsu japonais : unités autonomes directions indépendantes, même image de marque - Structure peu commune pour une multinationale - Pas vraiment un groupe car résultats non consolidés - «société de capital risque avec une marque» Un style de management très personnel - philosophie managériale basée sur l autonomie La décentralisation de a prise de décision Responsabilisation des managers opérationnels Les managers en charge des DAS ont prouvé leur réussite dans d autre multinationales Implication forte des employés, mesure personnelle de la performance Adhésion par une politique de stock option, de primes et de partage des bénéfices Promotion interne préférée au recrutement - Branson : Contrôle distant intervention limitée à la finalisation de contrats majeurs et à la définition des grandes orientations stratégiques Implication beaucoup plus forte dans le marketing et la promotion Intervention direct dans le financement et acquisition scission Performance du groupe - ambition (90 ) «secouer les secteurs empâtés et vaniteux». tels que ceux du cala, du transport aérien et ferroviaire - succès mitigé Virgin Atlancic et Virgin Blue : grand succès : coeur de métier Virgin Express : lourdes pertes puis restructuration Virgin Clothing : fermeture en 2000 Virgin cola et Virgrin Vodka : fusionnés et Virgin Drinks en 2003 Virgin rail : cité comme un des opérateurs de chemin de fer les moins efficaces. Effort de modernisation des voies de sécurisation des infrastructures. Détérioration de la santé financière, perte des subventions. Rentabilité si doublement de la fréquentation et investissement d un milliard d euro, modernisation de ses trains amélioration de son service. Mais, bénéfice dégager en 2002 L expansion internationale Julie Tessier Page 2

3 - projet début 2000 : investissements dans les télécoms et les services financiers notamment un milliard de dollar aux usa) - expansion conditionnée par l introduction en bourse de toute un série d activités - accélération du cycle de cession créations dans le futur - défis futur : marque. Risque de dilution de la marque : qu elle sont entachée d un échec. Risque qu un échec personnel de Branson n entache pas la marque tellement il est intimement lié à la marque. Quid de «l après Branson»?! Diversification liée ou non liée? (voir schéma du livre sur la filière industrielle) - «Logique d expansion [ ] stratégie de diversification offensive» - Diversification conglomérale = développement d activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes - Profitable (généralement non profitable) grâce à une logique dominante : Spécialisation dans les marchés institutionnalisés : secteurs dominés par quelques concurrents qui ne créent pas assez de valeur pour le client, soit par inefficience, soit par focalisation sur leur rivalité. Logiques de groupe de Virigin? 1. Logique de portefeuille : logique financière consistant à identifier et à acquérir des entreprises sous évaluées et à leur permettre d augmenter leur performance.. Cession rapide des DAS les moins performantes et primes pour les meilleurs (oui car acquière et revend rapidement mais non car restructuration avec Virgin Rail). Rôle stratégique limité au niveau des DAS (Branson n intervient que lors de grandes ré orientations de l entreprise). Pas de recherche de synergie entre les DAS (pour Virgin, non). Implication limitée dans la gestion opérationnelle des DAS, forte autonomie de leurs responsables. Taille réduite du siège central : peu coûteux (oui). Rétribution fondée sur les résultats des DAS (oui car les salariés sont rétribués en fonction des bénéfices). Gestion possible d un nombre élevé de DAS (oui) - Correspond à une stratégie multinationale (niveau géographique : pas global!) (oui) 2. Logique du parent développeur = utiliser des ressources et compétences centrales afin de développer le potentiel des DAS (La ressource, c est la marque et les compétences c est en marketing, relation publique et compréhension des marchés institutionnalisés et des opportunités qu ils représentent) Julie Tessier Page 3

4 . Identification des DAS qui ne réalisent pas leur potentiel (activité des marchés institutionnalisés, les rendre plus dynamiques). Siège détient des R&C susceptibles d accroître le potentiel des DAS. Cohérence du portefeuille avec l expertise du siège (Bof pour le transport ferroviaire car ce qui importe, c est pas la figure charismatique, il faut aussi que ce soit à l hure, que les sièges sont confortables etc. Il faut aller au delà de la compétence que le siège centrale peut apporter). Compréhension de la logique de chaque DAS (oui, le groupe s arrange pour avoir une compréhension du domaine). Contrôle efficace des DAS. DAS autonomes tant que la collaboration n est pas nécessaire (DAS autonomes mais moins de collaboration). Rétribution fondée sur les résultats des DAS (oui) 3. Logique de synergie = logique de recherche de synergies. Partage de ressources et de compétences entre les filiales en vue d améliorer les avantages concurrentiels. DAS interdépendantes. Siège compétent dans l intégration. Rétribution fondée sur les résultats du groupe Logique de restructuration = remettre en état des entreprises à problèmes (secouer des business trop institutionnalisé) Synérgies entre les DAS du groupe Virgin Synergies entre les DAS du groupe de Virgine? - Synergie = situation ou deux DAS, ou plus, sont complémentaires, de telle manière que leur performance combinée est supérieure à la somme de leurs performances individuelles. Chaque DAS était responsable de sa gestion, mais l ensemble était coordonné par un actionnariat commun, un dirigeant commun et des valeurs communes» Ajout de valeur aux filiales? Comment? - critique «Virgin un coquille qui n était pas toujours capable d apporter une réelle expertise à ses DAS» Virgin apport t il toujours une réelle expertise à ses DAS? Oui Apport en ressources : la marque dont la réputation permet d ébranler les marchés amorphes. Construite autour d une série d attributs et de valeurs. Censée représenter le choix favoris des consommateurs. Pas d apport dans des secteurs non sensibles au charme de Branson (ex. : Ferroviaire) Apport en compétences : Julie Tessier Page 4

5 . En relation public (conférences de presses avec apparition du dirigeant etc.) et en marketing. Expérience en entreprenariat (facilement partir de zéro). Une fine compréhension des opportunités offertes par les marchés institutionnels Principales difficultés du groupe Virgin? - Dilution de la marque pour cause d un échec dans l un des DAS - Lien fort entre Richard Branson et la marque - Et l après Branson? - Forte dépendance à Virgin Atlantic - Activités en perte (Express, Cola, Clothing et Cine) mais redressées ou fermées depuis - Redressement de Virgin Rail Conclusion = Key points - Corporate parent. Activties above business unit level - Corporate strategy. Decisions on product and international scope. How to add value to business units (par la maison mère) - Product diversity. Relatel/unrelated diversification - Benefits of international scale and scope. Which markets, which elements of value chain, how much standardisation - Parenting roles. Portfolio manager, synergy manager, parental developer - Portfolio models. BCP, Parenting Matrix (Ashridge) Julie Tessier Page 5