CULTURE D ENTREPRISE ET GESTION DES RISQUES. Favoriser la performance des organisations publiques par l influence des valeurs opérantes

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1 CULTURE D ENTREPRISE ET GESTION DES RISQUES Favoriser la performance des organisations publiques par l influence des valeurs opérantes L exemple du Comité de Bâle

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3 Julien Benomar Culture d entreprise et gestion des risques Favoriser la performance des organisations publiques par l influence des valeurs opérantes L exemple du Comité de Bâle Essai Éditions Persée

4 Consultez notre site internet Éditions Persée, 2015 Pour tout contact : Editions Persée 38 Parc du Golf Aix-en-Provence

5 Ce livre s adresse aux étudiants en gestion des risques et à tous ceux qui considèrent que ce domaine pourrait contribuer significativement à l amélioration de la gestion des administrations françaises. Il vise à identifier les valeurs opérantes d une organisation comme étant un facteur contributif de la gestion du risque lié au facteur humain.

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7 Sommaire Prologue Résumé Partie I : Qu est-ce que la gestion des risques? La réponse à des problématiques opérationnelles, du point de vue entrepreneurial Une discipline dont le niveau d avancement dépend de la place accordée à la performance au sein des objectifs stratégiques de l organisation Partie II : La méthodologie de gestion des risques opérationnels préconisée par le Comité de Bâle Le contexte et les composantes Le but de la gestion des risques Le bien-fondé de la gestion des risques La valeur ajoutée de la gestion des risques Les étapes structurant la méthodologie L étape 1 (E1) : L identification et l évaluation des risques Etape 2 (E2) : L identification de plans d actions réduisant la probabilité d occurrence et/ou l impact des risques identifiés Etape 3 (E3) : La quantification de l exposition globale de l organisation via la quantification de l ensemble des risques identifiés en E1 ; Etape 4 (E4) : La communication auprès de l ensemble des parties prenantes sur la conformité de l établissement par rapport à la contrainte règlementaire

8 3 Les axes d améliorations potentielles de la méthodologie La méthodologie nécessite une forte implication des collaborateurs et de la Direction générale, ce qui n est pas toujours le cas La méthodologie ne comprend pas de facteurs de motivation (incentives) pour les collaborateurs Les dispositifs de gestion des risques ne sont soumis à aucune évaluation externe «sur site» La focalisation de la gestion des risques sur l atteinte des objectifs de production, tandis que l incertitude se situe essentiellement aux niveaux stratégiques et managériaux La méthodologie porte exclusivement sur les modes de coordination formalisés Conclusion intermédiaire : les méthodologies de gestion des risques préconisées par le Comité de Bâle répondent à une obligation de moyens La finalité de la méthodologie de gestion des risques opérationnels préconisée par le Comité de Bâle Les lacunes de cette méthodologie Conclusion Perspective Partie III : Une autre approche est possible : associer la gestion des risques à l atteinte des objectifs stratégiques Une réorientation préconisée par la norme ISO La norme ISO préconise un revirement significatif Onze principes qui constituent un cadre structurant au développement d une approche qualitative Présentation des étapes structurant l approche qualitative de gestion des risques L identification des objectifs respectifs de l organisation et la vérification de leur cohérence et consistance

9 2. Intégrer la gestion de l incertitude, lié au facteur humain, à la gestion des risques L identification des facteurs de risques pouvant entraver l atteinte des objectifs respectifs La validation de l exhaustivité de la cartographie des risques bruts par la confrontation avec une base de données externes La réconciliation des risques identifiés avec l historique comptable des pertes financières L intégration de la gestion des ressources humaines et de la gestion des risques liés au facteur humain L identification des valeurs opérantes favorisant la gestion des risques Conclusion Glossaire

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11 Prologue : La responsabilité du Comité de Bâle dans la crise financière Créé au milieu des années 70 s, le Comité de Bâle regroupe les autorités de contrôles au niveau bancaire des principaux pays développés (Europe, États-Unis, Japon, Chine, Inde, Australie, Brésil, Russie, Afrique du Sud, Arabie saoudite, Argentine) Tenant son nom de la ville suisse où il se réunit quatre fois par an, ce comité a pour finalité de gérer le risque systémique pour le secteur financier et d éviter l effet domino que pourrait provoquer la faillite d un établissement bancaire dans une économie financière fortement interdépendante. Composer de représentants des banques centrales des pays membres, son mode de fonctionnement est celui d une organisation publique notamment concernant le postulat fondamental de l obligation de moyens. Sa finalité première étant de renforcer la sécurité et la fiabilité du secteur financier, la responsabilité du Comité de Bâle est ainsi de premier plan dans la crise financière de La crise ayant débuté par l effet de contagion ou «effet domino» qui suivit la chute de Lehmann Brothers et menaça l ensemble du secteur bancaire, la responsabilité du Comité de Bâle dans l absence de maitrise du risque systémique est ainsi incontestable mais est-elle compréhensible? Comment comprendre l inefficacité du Comité de Bale dans sa gestion du risque systémique ayant conduit à la crise financière récente? Pourquoi sa responsabilité n a-t-elle pas été mise en cause lors de la matérialisation du risque systémique contre lequel il est censé lutter? Comment comprendre que ce Comité soit systématiquement renouvelé et doté en ressources publiques alors même que sa plus-value, voire son utilité, reste manifestement marginale, au regard de la dernière crise financière ainsi que des réformes prises depuis lors 11

12 au niveau politique et qui ne tiennent pas compte de son existence (citons, par exemple, la volonté de séparer les banques d investissement des banques de dépôt, comme préconisée en 1930)? Afin d apporter un éclairage sur la réelle responsabilité du Comité de Bâle sur le déclenchement et la gestion de la dernière crise financière, nous allons décortiquer les méthodologies de gestion des risques financiers préconisées afin de s interroger sur la plusvalue recherchée par le Comité et son impact sur le secteur financier. Nous verrons qu audelà des aspects méthodologiques, le mode de supervision sélectionnée par le Comité de Bâle ne laisse aucun doute quant aux objectifs stratégiques réellement poursuivis Cette analyse est-elle transposable à l ensemble des administrations ou organisations (para) publiques? 12

13 Résumé Henry Mintzberg conçoit l entreprise comme «un dispositif de division des tâches associé à un dispositif de coordination pour recoller les morceaux». Le processus de division des tâches est à la fois horizontale dans la distinction des différents métiers (comptabilité, vente, marketing, secrétariat ), et verticale via la ségrégation hiérarchique (opérationnels, managers, directeurs ). Le dispositif de coordination est, lui aussi, double par la présence d un mode de coordination explicite (écrit), nous parlons de mode de coordination formalisé (essentiellement les procédures de l entreprise) et par la présence d un mode de coordination non explicite (oral) : les us et coutumes de l organisation composant la culture d entreprise. L objet de cet ouvrage est de mettre en lumière le fait que l ensemble des contrôles en entreprise porte sur le mode de coordination formalisé : revue des procédures opérationnelles, fixation de seuils d exposition, limites d autorisations ou de prix alors que le mode de coordination non formalisé (la culture d entreprise), crucial dans l influence des comportements et dans la prise de décision, opérationnelle et stratégique, constitue potentiellement un risque majeur pour certaines organisations. Afin d illustrer ce propos, une analyse de la méthodologie de gestion des risques bancaires est proposée, mettant en valeur certaines failles importantes, et permettant d établir un lien entre la récurrence des crises financières et le mode de fonctionnement du Comité en charge de la supervision du secteur financier : le Comité de Bâle. Au-delà du regard porté sur la fiabilité et la pertinence des approches de gestion des risques du secteur financier, la trame principale de cet ouvrage est l identification d un risque majeur pour les organisations publiques (tel le Comité de Bâle) : un manque de performance dû à une culture organisationnelle inadaptée. 13

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15 Partie I : Qu est-ce que la gestion des risques? 1. La réponse à des problématiques opérationnelles, du point de vue entrepreneurial Depuis le milieu du XXe siècle, l internationalisation des échanges liée à la mondialisation, et la complexité croissante des activités industrielles et financières, ont provoqué une L initiation à la gestion des risques via la rencontre avec un entrepreneur augmentation significative de la part d incertitude inhérente à la gestion des projets au sein des organisations. Débutant mon expérience professionnelle au sein du département économique de l ambassade de France en Indonésie, j ai pu m imprégner de cette réalité via, notamment, la rencontre avec des entrepreneurs français, dans le cadre de la gestion de leurs projets et des potentiels appuis que ces derniers pouvaient solliciter, auprès de l ambassade. Un des entrepreneurs rencontrés était, par exemple, en charge, au nom d un consortium international, d un projet d implantation d eau potable dans certaines des provinces de la région de Jakarta. Suite à la progression des aspects juridiques et organisationnels, l avancement de son projet était entravé du fait d importantes problématiques, que l on pourrait résumer ainsi : de nombreux problèmes techniques (fuites d eau, branchements défectueux ) liés notamment au climat et à la difficulté pour les équipes expatriées à gérer les ressources humaines locales ; 15