LA MOTIVATION AU TRAVAIL

LA MOTIVATION AU TRAVAIL (MBA 8T10) Equipe 2 Abdelkrim Jalam Patrick Cecyre Mohammed Khchan Takla Abi Raad Omar Toukal Page 1

LA MOTIVATION AU TRAVAIL «Vous m avez gâché, pendant toutes ces années de travail, vous avez eu mes mains, pour le même salaire vous auriez pu avoir mon cerveau». Salarié anonyme Page 2

LA MOTIVATION AU TRAVAIL Comment définir la motivation à partir de l état d esprit de ce salarié? «Comment rendre les employés motivés et par conséquent plus efficaces et plus rentables?» Page 3

OBJECTIF Explorer comment motiver les employés en se basant sur les théories de la motivation tel que mis en évidence par quelques études de cas. Page 4

Plan de la présentation Qu est-ce que la motivation? Catégories et théories de la motivation Pratiques de motivation Études de cas Conclusion Page 5

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Qu est-ce que la motivation? «C est un comportement résultant d un stimulus intrinsèque ou extrinsèque qui incite l individu à orienter son énergie de façon persistante dans le but d atteindre un ou plusieurs objectifs qui lui procure une satisfaction» Elle a au moins quatre propriétés : Caractère volontariste Caractère persistant Orientation Gratifiant Page 7

CATEGORIES ET THÉORIES Cinq grandes catégories de théories: 1. Motivation par la Satisfaction des besoins (Maslow 1943, Alderfer 1969, F.Herzberg 1959, McClelland 1940) 2. Motivation comme processus rationnel (vroom 1964 ) 3. Motivation par détermination d objectifs (Locke 1968) 4. Motivation par la justice dans la compagnie (Adams 1963) 5. Motivation par le renforcement et les récompenses (Skinner 1938) Page 8

CATEGORIES ET THÉORIES BESOINS PROCESSUS RENFORCEMENT Le modèle hiérarchique (Maslow) La théorie ERD (Alderfer) La théorie bifactorielle (Herzberg) La théorie des besoins acquis (McClelland) La théorie des attentes (Vroom) La théorie de l équité (Adams) La théorie du stimulus (Skinner) Renforcement positif Renforcement négatif Page 9

MOTIVATION PAR SATISFACTION DES BESOINS Elle cherche à déterminer les besoins qui influent sur le comportement des individus dans un milieu de travail. Page 10

THÉORIES DE BESOINS Le modèle hiérarchique (Maslow) La théorie ERD (Alderfer) La théorie bifactorielle (Herzberg) Besoins acquis (McClelland) - Physiologiques - Sécurité - Appartenance - Estime - Subsistance - Relation - Facteurs moteurs - Facteurs d hygiènes - Accomplissement - Affiliation - Pouvoir - Réalisation - Croissance Page 11

MOTIVATION PAR SATISFACTION DES BESOINS Le modèle hiérarchique (Maslow): Les besoins humains progressent selon la hiérarchie suivante :physiologiques, sécurité, sociaux, l estime et réalisation. La théorie ERD (Alderfer): Elle ramène les besoins humains en trois catégories: existentiels, relationnels et de développement. La théorie des besoins acquis (McClelland): Elle met l accent sur les besoins d accomplissement, d affiliation et de pouvoir. Page 12

MOTIVATION PAR SATISFACTION DES BESOINS La théorie bifactorielle (Herzberg): Elle postule l existence de deux catégories de facteurs : extrinsèque et intrinsèque. Seuls ceux qui sont de nature intrinsèque peuvent mobiliser les individus. Ce sont des facteurs moteurs. Exemple: la reconnaissance, autonomie, l avancement etc. La deuxième catégorie sont des facteurs d hygiènes qui ont pour but de prévenir l insatisfaction. Exemple: les conditions de travail, sécurité d emploi etc. Page 13

MOTIVATION PAR UN PROCESSUS RATIONNEL Ces théories cherchent quoi offrir aux gens pour les motiver, elles portent sur les processus cognitifs qui amènent les gens à poser tel ou tel choix dans leur milieu de travail. Page 14

THÉORIES DE PROCESSUS La théorie des attentes (Vroom) - Expectation - Instrumentalité - Valence La théorie de l équité (Adams) - Justice organisationnelle Page 15

THÉORIES DE PROCESSUS La théorie des attentes (Vroom): Elle résulte d un calcul rationnel fondé sur la relation perçue entre les efforts déployés, le niveau de rendement atteint et la valeur qu il attribue à la récompense. Page 16

THÉORIES DE PROCESSUS (suite) La justice organisationnelle, 3 types : Distributive : distribution équitable des ressources. Procédurale : l impartialité pour décider de la distribution des ressources. Interactionnelle: l impartialité dans les rapports avec les personnes dans le processus de distribution. Page 17

THÉORIES DE PROCESSUS (suite) La théorie de l équité (Adams) : Se fonde sur un phénomène de comparaison, lorsque l individu compare ce qu il reçoit pour son travail à ce que d autres en retirent, toute iniquité perçue devient une source de motivation ou de démotivation. Page 18

MOTIVATION PAR RENFORCEMENT Selon laquelle un comportement suivi d une conséquence agréable a de fortes chances de se reproduire, tandis qu un comportement suivi d une conséquence désagréable ne se reproduira probablement pas. Page 19

THÉORIES DE RENFORCEMENT La théorie du stimulus (Skinner) Renforcement positif : faire suivre un comportement souhaité de conséquences agréables. Renforcement négatif : faire suivre le comportement souhaité du retrait de conséquences négatives. Page 20

PRATIQUES DE MOTIVATION Page 21

Différents moteurs de motivation Rétributions tangibles - Rémunérations ($$) - Bonus - Récompenses matérielles - Etc. Rétributions intangibles - Reconnaissance (sociale, symbolique) - Rétroaction Organisation du travail - Conception des postes - Autonomisation - Autogestion - Gestion du temps - Etc. Page 22

Rétributions tangibles Page 23

Rétributions tangibles Les stimulants financiers de la motivation Les récompenses basées sur le lien d emploi et l ancienneté Les rétributions basées sur la valeur du poste Les rétributions selon la performance (I,G,O) Les rétributions selon la compétence (habiletés) Page 24

Rétributions intangibles Merci WOW!! Lancez-vous des fleurs Page 25

Rétributions intangibles WOW Page 26

Rétributions intangibles WOW Page 27

Rétributions intangibles Lancer vous des fleurs Page 28

Organisation du travail Page 29

Qui fait quoi? Page 30

Organisation du travail Conception des postes - Organisation des postes - Autonomie responsable - Autogestion - Technologie Aménagement du temps de travail Page 31

Organisation du travail et la technologie Page 32

Organisation du travail Aménagement du temps de travail Page 33

Étude de cas 1) Claudel Lingerie 2) Méthode des longs fronts de taille dans l extraction du charbon Page 34

Étude de cas Claudel Lingerie Comment les changements organisationnels ont influencé la motivation des employés. Page 35

Claudel Lingerie CONTEXTE Entreprise Confection de vêtements pour dames Nombre d employés de 130 Production locale à 60% Employés non-syndiqués Industrie Très concurrentielle Importations dans marché québécois - 17% en 1980-38% en 1993 Page 36

Claudel Lingerie Objectifs Diminuer les coûts de production (pour rester compétitif) Améliorer la rentabilité Maintenir la proportion de production locale LE CHANGEMENT Moyens Améliorer l efficacité des opérations Réduire le cycle de production Éliminer divers coûts non productifs Page 37

Claudel Lingerie DESCRIPTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Transformer un système de fabrication par lots successifs en un mode de «production cellulaire» Page 38

Claudel Lingerie Aspects du travail affectés Ancienne organisation Production à la chaîne Organisation par tâches Gestion hiérarchique Manutention excessive Contrôle qualité fait en fin de ligne Requiert des postes qui ne génèrent pas de revenus Nouvelle organisation Production en mode cellulaire Équipe par produit fini Gestion autonome Produit demeure à un endroit Contrôle qualité et corrections faits en temps réel Tous les postes génèrent des revenus Page 39

Claudel Lingerie Effets sur les employés Ancienne organisation Spécialisation des employés Isolement des travailleuses Employés en position statique au poste de travail (ergonomie) Salaire individuel à la pièce Moins stressant (peu de responsabilités) Nouvelle organisation Polyvalence des employés Travail en équipe Déplacements fréquents sur de courtes distances Salaire collectif plus élevé Beaucoup de responsabilités (relation d entrepreneur entre la direction et les équipes) Page 40

Claudel Lingerie Conséquences du changement organisationnel sur la motivation des employés Page 41

Claudel Lingerie FACTEUR MOTIVATIONNEL NO 1 SATISFACTION DES BESOINS DE CROISSANCE ET RELATIONNEL NOM DE LA THÉORIE : Théorie ERD, de Clayton Alderfer ÉCOLE DE PENSÉE : Satisfaction des besoins RELATION AVEC CLAUDEL En réalisant en équipe le produit du début à la fin, les travailleuses comblaient leur besoin de croissance et leur besoin relationnel. Page 42

Claudel Lingerie FACTEUR MOTIVATIONNEL NO 2 FACTEURS MOTEURS (INTRINSÈQUES) NOM DE LA THÉORIE : Théorie bifactorielle, Frederick Herzberg ÉCOLE DE PENSÉE : Satisfaction des besoins RELATION AVEC CLAUDEL Il ressort de la nouvelle organisation de Claudel Lingerie qu un certain nombre de facteurs moteurs qui détermine le niveau de satisfaction sont apparus tels que : la responsabilité, l autonomie et la reconnaissance. Page 43

Claudel Lingerie FACTEUR MOTIVATIONNEL NO 3 ATTEINTE DE LA PERFORMANCE MENANT À LA RÉCOMPENSE NOM DE LA THÉORIE : Théorie des attentes, Victor Vroom ÉCOLE DE PENSÉE : Processus rationnel RELATION AVEC CLAUDEL Attente effort performance La formation reçue par les couturières permet d augmenter leur conviction qu elles peuvent accomplir les nouvelles tâches requises (atteinte de performances plus élevées). Attente performance résultat En augmentant leur performance, la productivité a augmenté et par conséquent la rétribution aussi (augmentation de 15%). Page 44

Claudel Lingerie FACTEUR MOTIVATIONNEL NO 4 RAPPORT RÉTRIBUTION CONTRIBUTION FAVORABLE NOM DE LA THÉORIE : Théorie de l équité, de Jean Adams ÉCOLE DE PENSÉE : Justice organisationnelle (justice distributive) RELATION AVEC CLAUDEL Le travail au sein du même équipe facilite la comparaison du rapport rétribution - contribution de chacune des ouvrières avec celui des autres membres du groupe. Étant donné la somme équivalente de travail fait par chacune, et le salaire collectif remis aux équipes, les ouvrières ont le sentiment d être traité avec équité. Page 45

Méthode des longs fronts de taille dans l extraction de charbon Organisation physique du travail 1) Ancienne organisation 2) Nouvelle organisation Page 46

Ancienne organisation Extraction manuelle Page 47

Ancienne organisation Organisation par petits groupes Entreprise collective Exploitation d un petit segment de front Autonomie responsable: polyvalence, autonomie,flexibilité, fierté Environnement dur & rémunération faible Page 48

Nouvelle organisation Mecanisation du processus d extraction Page 49

Nouvelle organisation Page 50

Nouvelle organisation Page 51

Nouvelle organisation Long front de taille autour de 200 m Un cycle de production par jour ~ 200 tonnes Groupe de 3 équipes (40 personnes): Equipe de forage & havage & dégommage (10 p) Equipe de monteur de convoyeur & perceur (10 p) Equipe de chargeurs (20 p, 10 par ½ front ) 7 catégories d emploi 5 modes de paiement Page 52

Nouvelle organisation 4 catégories de tâches: Préparation du front de taille en vue des explosions Déplacement des convoyeurs Percement et construction des galeries principale et secondaires Chargement du charbon sur les convoyeurs Interdépendance des tâches. Page 53

Liens sociotechnique Extraction manuelle: autonomie responsable -> cohésion sociale. Extraction mécanisée: Culture technique non adaptée Mauvaises conditions de travail Manque d esprit d affiliation Interdépendance des tâches Contrôle et surveillance externe Rendement médiocre.! (Enrichissement des tâches & rétroaction constructive & autonomie) Page 54

Longs fronts de taille ( suite) Ancienne organisation Nouvelle organisation - Petites équipes - Polyvalence - Gestion autonome - Plus de responsabilité - Entreprenariat -Salaire collectif - Système de production interdépendant - Organisation par tâches - Gestion hiérarchique - Control - Cinq niveaux de salaire Page 55

Liens sociotechniques Innovation organisationnelle recommandée: Meilleure integration entre l'aspect social (humain) et la technologie Approche sociotechnique : Création de petites équipes autonomes Polyvalence, enrichissement des tâches Autorégulation & auto-control collectif, optimisation conjointe. autonomie responsable. Page 56

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Recette magique? La motivation depend du type d'organisation Tenir compte des différences entre les individus, normes sociales; Définir des objectifs et proposer une rétroaction; Permettre aux employés de participer aux décisions les concernant; Relier les rétributions à la performance; S assurer que le système soit équitable. Page 58

Motivation - Satisfaction La satisfaction au travail n est pas synonyme de motivation, mais la motivation est suscitée par la recherche d une satisfaction de certains besoins. Tous comportement motivé qui n aboutit pas à une satisfaction est dénaturé! Page 59

Et les théories. - Contribution complémentaire; - Aucune d elle n a été exemptée de critique; - La validation empirique fait défaut...normal! - Souvent de rigueur scientifique, mais démarches méthodologique insuffisantes; - L application par les organisation est épisodique; - Contenu toujours changeant. Page 60

CONCLUSION Que ce soit des moteurs motivationnels intrinsèques ou situationnels (extrinsèques), la motivation est un comportement de nature humaine. C est donc la nature humaine qui est le vrai sujet d observation et d étude quand on parle de motivation. Page 61

Serait-il possible de combiner toutes les théories de motivation en un seul modèle dont l application tiendrait compte des intérêts de l organisation et les besoins de ses employés? Page 62

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