STRATÉGIE ONTARIENNE EN MATIÈRE DE LEADERSHIP Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire G U I D E 2 0 1 2
Table des matières 1 INTRODUCTION But du présent guide....3 Structure du présent guide...4 Nouveautés...5 2 CONTEXTE Améliorer le rendement et le bien-être des élèves et contribuer à leur construction identitaire par le leadership....8 Que nous révèlent les faits?...10 La Stratégie ontarienne en matière de leadership...11 Le Cadre de leadership de l Ontario : la base de la SOL...11 La Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire : un élément clé de la SOL...12 3 CARACTÉRISTIQUES DE LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP AU NIVEAU DU CONSEIL SCOLAIRE Assurer la cohérence...14 Appuyer les objectifs du PAC...14 Renforcer un climat positif au sein du conseil scolaire et des écoles...15 Développer la capacité collective en leadership...16 Décloisonner les pratiques...16 Engager le personnel de première ligne dans une démarche d amélioration...16 Cibler les quatre composantes clés pour développer les capacités de leadership...17 1. Le recrutement et la sélection des leaders... 18 2. L affectation et le transfert des leaders... 19 3. Le développement des capacités des leaders... 19 Quelles sont les caractéristiques d une occasion d apprentissage professionnel adéquate en leadership?...20 An equivalent publication is available in English under the title: Board Leadership Development Strategy Manual, 2012. Cette publication est affichée sur le site Web du ministère de l Éducation au www.ontario.ca/leadershipeneducation.
Mentorat...22 Évaluation du rendement axée sur la croissance...23 4. Le soutien offert aux leaders...24 4 ÉLABORATION DU PLAN DE MISE EN ŒUVRE DE LA SDLC POUR L ANNÉE SCOLAIRE Comprendre l incidence de la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire...25 Utiliser l outil d évaluation pour mesurer l incidence de la SDLC et pour planifier...26 Établir des objectifs de qualité...27 Faire le suivi de la mise en œuvre...29 5 EXIGENCES, RESPONSABILITÉS ET DÉPENSES ADMISSIBLES Aperçu des exigences...30 Mentorat destiné aux leaders scolaires nouvellement nommés...32 Personne responsable et comité directeur de la SDLC...32 Exigences de présentation de rapports...34 Rôles et responsabilités...35 Dépenses admissibles...35 6 ANNEXES A : Le mentorat avantages, pratiques réussies et listes de contrôle relatives aux stratégies............................................... 38 B : Le Cadre de leadership de l Ontario 2012...48 C : Les partenaires clés...52 D : Gabarit de planification et de rapports portant sur la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire (SDLC)... 53 Section 1 Autorisation et personnes-ressources...55 Section 2 Statistiques sur le conseil scolaire...56 Section 3 Outil d évaluation pour mesurer l incidence de la SDLC et pour planifier...58 Section 4 Objectifs et stratégies...68 Exemple d objectif de la SDLC...69 Section 5 Rapport sur l atteinte des objectifs et sur l incidence des stratégies...79 Section 6 Relevé détaillé de comptabilité...80 BIBLIOGRAPHIE...82 2 Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire : Guide
Introduction 1 Le présent guide remplace les guides Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire Guide des exigences (2011) et Mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés Guide des exigences (2011) 1. Il doit être consulté de pair avec les documents suivants : Le Cadre de leadership de l Ontario 2012 : Guide à l intention des leaders scolaires et des leaders du système pour la mise en application du Cadre de leadership de l Ontario La Politique d aménagement linguistique de l Ontario pour l éducation en langue française (2004) La note Politique/Programmes n 152 «Conditions générales d emploi des directrices et directeurs d école et des directrices adjointes et directeurs adjoints» (12 février 2010) L Évaluation du rendement des directions d école et des directions adjointes : Guide des exigences et des modalités But du présent guide Le but du présent guide est d appuyer les conseils scolaires 2 de l Ontario dans la mise en œuvre de leur Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire (SDLC) et d orienter la planification et la présentation de rapports à ce sujet. Les directions de l éducation, les agentes et agents de supervision, les directions d école, les directions adjointes, les chefs de secteur, les 1. Des renseignements utiles présentés dans le guide du mentorat de 2011 ont été mis à jour et insérés dans le présent document (voir tout particulièrement l annexe A). 2. Dans ce document, l expression conseil scolaire ou le terme conseil désignent les conseils scolaires, tel que le veut l usage dans le domaine de la recherche en éducation. Dans beaucoup d autres documents émanant du ministère de l Éducation, ce terme est utilisé dans le même sens, c est-à-dire qu il fait référence au conseil en tant qu entité et non au conseil formé des conseillères et des conseillers scolaires. 3
gestionnaires, les enseignantes et enseignants et les autres membres du personnel scolaire pourraient aussi trouver utile de consulter le présent guide afin de mieux comprendre le développement du leadership dans les conseils scolaires de la province. Structure du présent guide Le présent guide comprend cinq sections principales. Chacune d entre elles contient des renseignements importants pour appuyer les conseils scolaires à poursuivre la mise en œuvre et le renforcement de leur SDLC. Contexte Le leadership représente l une des principales conditions requises pour l atteinte des priorités fondamentales en éducation de la province 3. L information présentée dans cette section provient de recherches récentes et de ce que nous, en tant que partenaires en éducation de l Ontario, avons appris par la pratique en ce qui concerne l importance d un leadership de haute qualité pour le rendement et le bien-être des élèves ainsi que pour l appropriation de la langue française et de la culture francophone de l Ontario. Sont aussi présentés dans cette section les circonstances et le raisonnement qui ont mené à l introduction de la SDLC comme l une des principales composantes de la Stratégie ontarienne en matière de leadership (SOL). Caractéristiques de la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire Cette section présente les caractéristiques d une SDLC solide et rend compte du riche apport des spécialistes en leadership dans le domaine. Elle examine la façon dont les conseils scolaires peuvent faire appel à leur SDLC pour harmoniser les initiatives, y compris les approches pédagogiques et les compétences requises pour enseigner et œuvrer en situation minoritaire, et renforcer la capacité individuelle et collective des leaders potentiels 4, nouvellement nommés et chevronnés. De plus, les quatre composantes clés de la SDLC sont décrites dans cette section : le recrutement et la sélection des leaders, l affectation et le transfert des leaders, le développement des capacités des leaders et le soutien offert aux leaders. 3. Voir le document Appuyer chaque élève : Tonifier l éducation en Ontario, 2008, disponible sur le site Web du ministère de l Éducation au www.edu.gov.on.ca/fre/document/energize/. 4. Le terme «leader potentiel» employé dans ce guide désigne toute personne qui aspire à occuper un poste de leadership. Par exemple, une enseignante ou un enseignant souhaitant occuper le poste de direction adjointe, une direction adjointe désirant occuper le poste de direction d école, ou une direction d école voulant devenir agente ou agent de supervision. 4 Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire : Guide
Élaboration d un plan de mise en œuvre de la SDLC Cette section décrit la façon dont les conseils scolaires peuvent élaborer leur plan de mise en œuvre de leur SDLC pour l année scolaire. Ce plan consiste à établir des objectifs de qualité pour leur SDLC et à sélectionner ou élaborer des stratégies gagnantes pour atteindre ces objectifs. Le tout est basé sur l évaluation de l incidence de leur SDLC jusqu à présent en utilisant le nouvel outil d évaluation pour mesurer l incidence de la SDLC et pour planifier. Cette section examine aussi les moyens que les conseils scolaires peuvent utiliser pour faire le suivi de la mise en œuvre de leur SDLC, qui tient compte des compétences requises pour œuvrer en situation minoritaire. Exigences, responsabilités et dépenses admissibles Cette section rend compte des exigences que les conseils scolaires doivent satisfaire pour recevoir des fonds pour la mise en œuvre de leur SDLC et présente une liste des dépenses admissibles en lien avec la SDLC. Elle décrit aussi les responsabilités des directions de l éducation et d autres postes clés dans les conseils scolaires en ce qui a trait à la mise en œuvre de la SDLC qui tient compte du mandat particulier des conseils scolaires de langue française en Ontario. Annexes Les annexes contiennent des outils conçus pour aider les conseils scolaires à mettre en œuvre leur SDLC, dont le Gabarit de planification et de rapports portant sur la SDLC (voir annexe D) qu ils doivent remplir et transmettre au Ministère. Nouveautés Les leaders qui travaillent au sein des conseils scolaires et des écoles de l Ontario collaborent pour bâtir des assises solides en matière de leadership en se fondant sur leur SDLC. C est dans la foulée de cette collaboration continue et des actions qu ils entreprennent pour mesurer l incidence de leur SDLC et pour concentrer leurs efforts sur le déploiement de stratégies qui ont fait leurs preuves et qui sont susceptibles de produire les meilleurs résultats que les conseils scolaires parviennent à renforcer leur SDLC. Ils ont aussi recours au Cadre de leadership de l Ontario 2012 comme base de leur travail continu. Introduction 5
En plus des exigences déjà en place énoncées aux pages 30 32, les conseils scolaires devront maintenant : utiliser le nouvel outil d évaluation pour mesurer l incidence de la SDLC et pour planifier 5 afin de déterminer l efficacité des stratégies actuellement employées et pour élaborer leur plan de mise en œuvre pour l année scolaire à venir (voir la section 3 de l annexe D); établir de un à trois objectifs dans le plan de mise en œuvre de leur SDLC pour l année scolaire (voir la section 4 de l annexe D) qui visent expressément à : satisfaire les objectifs fixés en matière de rendement et de bien-être des élèves dans leur plan d amélioration du conseil scolaire pour le rendement des élèves M-12 (PAC), favoriser un climat positif au sein du conseil scolaire et de toutes les écoles, appuyer les leaders à développer les ressources personnelles en leadership et les pratiques de leadership énoncées dans le Cadre de leadership de l Ontario 2012 qui sont en lien avec la PAL, et les compétences requises pour œuvrer en situation minoritaire; faire appel à l outil d évaluation pour mesurer l incidence de la SDLC et pour planifier afin d établir des stratégies pour faciliter l atteinte de ces objectifs; adopter le mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés, l évaluation du rendement des directions d école et des directions adjointes et le perfectionnement professionnel lié à l approche culturelle de l enseignement comme stratégies pour favoriser l atteinte d au moins un de ces objectifs; intégrer un membre du comité directeur du PAC, la ou le leader de la PAL, et une représentante ou un représentant des ressources humaines à leur comité directeur de la SDLC; utiliser la version électronique du Gabarit de planification et de rapports portant sur la SDLC fourni par le ministère de l Éducation pour transmettre le plan lié à la SDLC pour l année scolaire en cours au Ministère et pour faire rapport des résultats à la fin de l année scolaire au Ministère, selon les échéances fixées. 5. L outil d évaluation pour mesurer l incidence de la SDLC et pour planifier remplace le Continuum de mise en œuvre de la SDLC de 2011. 6 Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire : Guide
Ressources disponibles pour appuyer la SDLC Nous encourageons les personnes responsables de la SDLC et les comités directeurs à considérer les nombreuses ressources et les possibilités offertes pour favoriser le développement des capacités des leaders au niveau du conseil scolaire, telles que : les ressources en lien avec la SOL sur le site Web du ministère de l Éducation au www.ontario.ca/leadershipeneducation, y compris les publications En conversation, Passer des idées à l action et La direction d école s informe, le guide pédagogique Réduire l écart de rendement : L avis de directions d école chevronnées de l Ontario (2012) et les diverses «listes de conseils» en lien avec l évaluation du rendement des directions d école et des directions adjointes; les ressources en lien avec les autres initiatives du ministère de l Éducation qui soutiennent le développement du leadership dans les écoles et les conseils scolaires (p. ex., Politique d aménagement linguistique de l Ontario pour l éducation en langue française [2004], L admission, l accueil et l accompagnement des élèves dans les écoles de langue française de l Ontario Énoncé de politique et directives [2009], Équité et éducation inclusive dans les écoles de l Ontario : Lignes directrices pour l élaboration et la mise en œuvre de politiques [2009]); les ressources disponibles sur le site Web de l Institut de leadership en éducation (ILE) au www.education-leadership-ontario.ca; les possibilités et les ressources de développement du leadership offertes par les associations représentant les directions d école, les directions adjointes, les agentes et agents de supervision, les directions de l éducation et le personnel en administration des affaires scolaires (voir l annexe C pour une liste des partenaires clés en leadership). Introduction 7
Contexte 2 Améliorer le rendement et le bien-être des élèves et contribuer à leur construction identitaire par le leadership L amélioration des écoles ne peut avoir lieu sans le concours de leaders. (Barber, Whelan et Clark, 2010, p. 5, traduction libre) En tant que partenaires en éducation de l Ontario, nous en avons appris beaucoup au cours des dernières années au sujet des moyens qui permettent d améliorer le rendement et le bien-être des élèves. Comme Michael Fullan l a exprimé au Colloque ontarien en matière de leadership de 2012, deux ingrédients sont indispensables : des objectifs bien ciblés et une capacité renforcée. Nous avons appris que l amélioration du rendement et du bien-être des élèves doit passer par la mise en œuvre des trois types d évaluation du rendement des élèves, soit au service de l apprentissage, en tant qu apprentissage et de l apprentissage, de la politique Faire croître le succès : Évaluation et communication du rendement des élèves fréquentant les écoles de l Ontario. Première édition, 1 re -12 e année (2010) de façon à connaître les besoins de chaque élève. Cela peut ensuite renforcer la capacité de tous les membres du personnel de sorte qu ils puissent adopter des approches de différenciation pédagogique et ainsi favoriser la participation et l engagement des élèves afin de répondre à leurs besoins. Une telle amélioration implique la mise en œuvre de stratégies éprouvées pour encourager la participation active des parents et des partenaires communautaires, en particulier les partenaires francophones, de façon à élargir et à intensifier l influence de l école sur l apprentissage et le bien-être de chaque enfant. Une telle amélioration exige aussi qu on fasse entrer les enfants à l école à un plus jeune âge et qu on les motive à y rester jusqu à ce qu ils obtiennent leur diplôme. 8
Or, tout cela demande du leadership un leadership qui prépare le terrain pour la création d un climat positif et accueillant au sein des conseils scolaires, des écoles et des salles de classe, où les élèves et les membres du personnel peuvent réussir et développer un plus grand sentiment d appartenance à la communauté, et en particulier à la communauté francophone. Un leadership qui entraîne la participation de tous à des processus collaboratifs visant à résoudre les problèmes et à atteindre les objectifs d amélioration. De plus, comme les recherches le démontrent, les leaders efficaces font preuve de trois ressources personnelles clés : l optimisme, la résilience et l auto-efficacité. Si nous constatons une hausse de l adoption de pratiques exemplaires et que nos études de cas confirment à maintes reprises leur efficacité et une amélioration du rendement des élèves à long terme, nous pouvons alors être certains de l efficacité des pratiques de leadership. C est le leadership qui fait toute la différence en Ontario, personne ne peut le nier : nous pouvons suivre ses répercussions, les sentir et les voir. (Michael Fullan, voir Ministère de l Éducation de l Ontario, 2012b, traduction libre) En Ontario, nous savons qu il y a un lien étroit entre le leadership et le rendement et le bien-être des élèves. D ailleurs, l Ontario jouit d une réputation internationale de chef de file dans le domaine de l amélioration scolaire et du leadership au niveau de l école et du conseil scolaire. Dans son rapport de 2010 intitulé How the World s Most Improved School Systems Keep Getting Better, McKinsey & Company rapporte que l Ontario figure parmi les vingt systèmes scolaires ayant réalisé des gains importants, durables et généralisés en ce qui concerne le rendement et le bien-être des élèves. Dans le rapport intitulé Capturing the Leadership Premium, McKinsey & Company désigne le système scolaire de l Ontario comme l un des huit qui se démarquent le plus par leurs résultats élevés aux tests internationaux et par leurs bonnes pratiques de leadership au niveau des écoles. Ainsi, un consensus émerge au sein des huit systèmes scolaires en question à propos de l importance du leadership au niveau de l école et au niveau du conseil scolaire pour le rendement et le bien-être des élèves et au sujet des façons d améliorer ce leadership. Dans les écoles de langue française, les leaders scolaires ont la responsabilité d actualiser le mandat linguistique et culturel de l éducation de langue française tel qu il est décrit dans la politique d aménagement linguistique (PAL). Pour ce faire, ils doivent respecter les procédures du conseil scolaire visant l admission, l accueil et l accompagnement des élèves des écoles de langue française. Ils doivent aussi participer au maintien d une école accueillante et inclusive pour tous les Contexte 9
élèves, les parents et les partenaires communautaires afin de créer une culture de collaboration axée sur le rendement et le bien-être des élèves ainsi que sur la construction identitaire francophone. Les leaders scolaires jouent également un rôle essentiel dans le perfectionnement professionnel du personnel de l école dans le but d accroître la capacité à œuvrer en situation minoritaire. En cette matière, ils se référeront au guide Un personnel qui se distingue! Profil d enseignement et de leadership pour le personnel des écoles de langue française de l Ontario (2011) qui décrit les neuf champs de compétences. De plus, le document Une approche culturelle de l enseignement pour l appropriation de la culture dans les écoles de langue française de l Ontario Cadre d orientation et d intervention (2009), qui définit le rôle de modèle, de passeur et de médiateur culturel des leaders scolaires et du personnel de l école, appuie le personnel des écoles à mettre en œuvre des stratégies pour contribuer au développement culturel de tous les élèves. Que nous révèlent les faits? Une quantité considérable et toujours croissante de données indique que : les pratiques des leaders du système peuvent avoir une influence positive sur le rendement des élèves, et des pratiques réussies doivent être adoptées au sein du conseil scolaire afin de maintenir le succès dans les écoles; les leaders scolaires viennent au deuxième rang, soit après le personnel enseignant, au chapitre des personnes ayant une incidence sur l apprentissage des élèves; un leadership de haute qualité est nécessaire pour modifier avec succès l itinéraire de rendement d un élève et pour contribuer au développement de sa construction identitaire; un leadership scolaire partagé a une plus grande influence sur les écoles et les élèves qu un leadership venant d un échelon élevé; un leadership centré sur l enseignement et l apprentissage et sur les personnes est crucial pour le succès actuel et futur des écoles et pour la vitalité de la communauté francophone; les directions d école les plus efficaces se concentrent davantage sur le leadership pédagogique et le perfectionnement du personnel scolaire; les capacités des leaders se développent grâce à leurs expériences et au soutien reçu, ce qui contribue aussi à accroître le leadership au niveau du conseil scolaire; les leaders apprennent mieux sur le terrain et lorsqu ils disposent de ressources variées (y compris les collègues, les superviseures et superviseurs, les ressources en ligne et les formations officielles); 10 Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire : Guide
la capacité en matière de leadership ne peut être optimisée que si la sélection et le développement des leaders sont vus comme une partie intégrante de ce que l école et le conseil scolaire doivent réaliser et comme un aspect crucial dans l atteinte des objectifs de l école et du conseil 6. La Stratégie ontarienne en matière de leadership En 2008, la province a lancé la Stratégie ontarienne en matière de leadership (SOL). La SOL se veut un plan d action complet visant à favoriser le rendement et le bien-être des élèves en attirant et en formant des leaders scolaires et des leaders du système aussi compétents que passionnés. Elle s appuie sur l idée que des progrès considérables peuvent être réalisés vers l atteinte des trois priorités fondamentales en éducation de la province de hauts niveaux de rendement des élèves, la réduction des écarts en matière de rendement et l accroissement de la confiance du public dans l éducation publique en améliorant la qualité du leadership des écoles et du conseil scolaire. Elle incorpore une approche collaborative qui permet aux écoles, aux conseils scolaires, aux associations en éducation et au Ministère de travailler en partenariat. Depuis son lancement, la SOL a évolué et elle continuera d être mise à jour grâce à des recherches et des consultations continues. Les objectifs de la SOL sont les suivants : 1. Attirer des personnes compétentes aux rôles de leadership; 2. Permettre aux leaders de développer des ressources personnelles en leadership et des pratiques de leadership pour influencer au maximum le rendement et le bien-être des élèves; 3. Développer la capacité de leadership et établir une cohérence au sein des organisations pour rendre celles-ci plus aptes à concrétiser les priorités en matière d éducation. Le Cadre de leadership de l Ontario : la base de la SOL Le Cadre de leadership de l Ontario est issu des travaux de Kenneth Leithwood, conseiller en leadership du ministère de l Éducation. Ce document rend compte des pratiques des leaders scolaires et des leaders du système qui sont reconnues par les chercheuses et chercheurs et les professionnelles et professionnels comme étant celles qui favorisent le plus le rendement et le bien-être des élèves. 6. Les cinq derniers éléments de cette liste sont adaptés et traduits du rapport de Barber, Whelan et Clark, 2010, p. 28. Contexte 11
Le Cadre de leadership de l Ontario 2012 (CLO 2012) reflète les conclusions des recherches continues et fait état de ce qui a été appris au sujet du leadership éducationnel en Ontario et ailleurs dans le monde. Il fournit un langage commun et une base de discussion et d apprentissage pour les leaders potentiels et ceux qui sont en poste. Il intègre aussi des éléments propres au système d éducation de langue française en Ontario. Le CLO décrit les pratiques réussies des leaders scolaires et des leaders du système, de même que les éléments qui caractérisent les conseils scolaires performants (voir le Cadre d efficacité à l intention des conseils scolaires). Le Cadre d efficacité pour la réussite de chaque élève à l école de langue française M-12 a été inclus comme document connexe dans le CLO 2012 dans le but de mettre en lumière le lien entre le leadership au niveau des écoles et l efficacité des écoles. De plus, le CLO propose une série de ressources personnelles en leadership (caractéristiques et tendances) qui sont les plus susceptibles d influencer positivement la façon dont les leaders appliquent les pratiques de leadership. Les ressources personnelles en leadership comprennent les ressources cognitives (p. ex., les habiletés en résolution de problèmes), les ressources sociales (p. ex., l habileté à gérer ses émotions), et les ressources psychologiques (p. ex., la résilience). Toutes les ressources personnelles en leadership mentionnées dans le CLO 2012 sont essentielles à la mise en application des pratiques exemplaires par les leaders scolaires et les leaders du système. (Voir l annexe B pour en savoir plus sur le CLO 2012.) La Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire : un élément clé de la SOL Dans le cadre de la Stratégie ontarienne en matière de leadership, le Ministère fournit un financement et un soutien à chaque conseil scolaire pour leur permettre d élaborer et de mettre en œuvre une Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire (SDLC). Les objectifs de la SDLC reflètent ceux de la SOL, soit attirer des personnes compétentes aux rôles de leadership, permettre aux leaders de développer des ressources personnelles en leadership et des pratiques de leadership pour influencer au maximum le rendement et le bien-être des élèves, ainsi que développer la capacité de leadership et établir une cohérence au sein des organisations pour rendre celles-ci plus aptes à concrétiser les priorités en matière d éducation. 12 Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire : Guide
Ces objectifs concernent les leaders scolaires, les leaders du système et tous les membres du personnel du conseil scolaire qui désirent assumer un rôle de leader de quelque type que ce soit, relevant du volet pédagogique ou du volet administratif. Depuis le lancement de la SOL, les conseils scolaires ont reçu l appui du Ministère pour la mise en œuvre de nombreuses initiatives visant à recruter des leaders et à développer leurs capacités. Au cours de l année initiale de la SOL, on a demandé aux conseils scolaires de mettre en œuvre un programme de mentorat destiné aux leaders scolaires nouvellement nommés. Lors de la deuxième année de la mise en œuvre de la SOL, une initiative en matière de planification de la relève et de développement de talents a été ajoutée. En 2010-2011, l évaluation du rendement des directions d école et des directions adjointes a été mise en œuvre à l échelle de la province. Toutes ces initiatives ont alors été intégrées à un programme plus large : la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire. Alors que nous allons de l avant, les conseils scolaires continueront à recourir à leur SDLC pour promouvoir un leadership de haute qualité par l adoption de stratégies gagnantes selon quatre composantes clés : Le recrutement et la sélection des leaders L affectation et le transfert des leaders Le développement des capacités des leaders Le soutien offert aux leaders Contexte 13
3 Caractéristiques de la stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire Une SDLC bien planifiée et bien appliquée : assure la cohérence; développe la capacité collective en leadership; cible les stratégies fondées sur la recherche selon quatre composantes clés. Assurer la cohérence La SDLC facilite l harmonisation du travail des leaders scolaires et des leaders du système en appuyant : l atteinte des objectifs établis dans le plan d amélioration du conseil scolaire pour le rendement des élèves M-12 (PAC); l établissement d un climat positif au sein du conseil scolaire et de toutes les écoles. Appuyer les objectifs du PAC La SDLC induit des résultats optimaux lorsqu elle s inscrit dans le contexte du plan stratégique pluriannuel du conseil scolaire et du PAC. C est lorsque les conseils établissent des objectifs pour leur SDLC qui cadrent avec les objectifs de leur PAC qu ils réalisent des gains plus substantiels et plus durables en ce qui touche au rendement et au bien-être des élèves et à leur construction identitaire. Le recours continu à une telle pratique, qui consiste à établir des objectifs cohérents et en lien avec ceux du PAC, permet à tous les conseils scolaires d harmoniser le travail à accomplir, de concentrer leurs efforts et d atteindre des résultats supérieurs. 14
Lorsqu il est question d harmoniser la mise en œuvre des différentes initiatives qui viennent à l appui des objectifs plus larges de l amélioration du rendement et du bien-être des élèves, et de la vitalité de la communauté francophone, l aide que les leaders du système apportent aux directions d école et l aide que les directions d école apportent aux directions adjointes et au personnel de l école facilitent l atteinte de ces mêmes objectifs. Un exemple d un objectif lié à la SDLC cadrant avec les objectifs du PAC est présenté à la section 4 de l annexe D. Renforcer un climat positif au sein du conseil scolaire et des écoles [ ] offrir à des personnes n ayant pu faire entendre leur voix des possibilités équitables d influer sur la prise de décisions des écoles et des conseils scolaires contribuera à améliorer de façon notable l expérience scolaire des élèves défavorisés et issus de divers milieux. (Leithwood, 2012, p. 12) Un environnement d apprentissage et d enseignement sécuritaire, inclusif et compréhensif est essentiel à la réussite des élèves. La SDLC peut constituer un outil de choix lorsqu il est question de développer les ressources personnelles en leadership et les pratiques de leadership, notamment celles pour œuvrer en situation minoritaire, des leaders scolaires et des leaders du système, tel qu énoncé dans le CLO 2012. Ainsi, les leaders sont en mesure d encourager le personnel, les parents et les élèves à créer cet environnement positif d apprentissage et d enseignement en plus de contribuer à la vitalité de la communauté francophone en Ontario. La SDLC peut aussi être utilisée pour résoudre les obstacles systémiques qui peuvent nuire à l adoption de pratiques équitables de recrutement, de mentorat, de promotion du personnel et de planification de la relève 7. L importance accordée à l équité est renforcée dans l outil d évaluation pour mesurer l incidence de la SDLC et pour planifier (voir la section 3 de l annexe D), ce qui aura pour effet d aider les conseils scolaires à perfectionner les pratiques auxquelles ils ont recours pour attirer, former et retenir les leaders scolaires et les leaders du système qui reflètent, collectivement, la diversité ontarienne. 7. Pour en savoir plus sur la résolution des obstacles systémiques, consulter le document de référence du Ministère Comment tirer parti de la diversité Stratégie ontarienne d équité et d éducation inclusive (2009) et le guide connexe disponibles au www.edu.gov.on.ca/fre/policyfunding/equity.html. Caractéristiques de la stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire 15
Développer la capacité collective en leadership La capacité collective réfère à la capacité des groupes de devenir meilleurs les cultures scolaires, les cultures des conseils scolaires et les cultures du gouvernement. La vraie capacité collective, la seule qui compte, est celle qui permet aux membres d un groupe de devenir conjointement meilleurs la capacité collective, collaborative, si vous voulez. La capacité collective génère l engagement émotionnel et l expertise technique qu aucune capacité individuelle ne peut même approcher [...] La vitesse du véritable changement s accroît à un rythme exponentiel. (Fullan, 2010, p. xiii, traduction libre) La SDLC favorise le développement de la capacité collective en leadership de deux façons : en encourageant le décloisonnement des pratiques; en privilégiant une démarche d amélioration engagée par le personnel de première ligne. Décloisonner les pratiques Les représentantes et représentants du milieu de l éducation en Ontario s engagent de plus en plus dans un perfectionnement continu et collaboratif des pratiques qu ils adoptent dans le contexte de leur travail. Le mentorat, l observation des leaders en contexte de travail et les réseaux d apprentissage incitent à la mise en commun des pratiques entre les salles de classe et entre les écoles. Les pratiques sont aussi communiquées à l échelle des conseils scolaires lors de sessions de partage provinciales et régionales, de téléconférences et de webinaires. La recherche actuelle parle du «décloisonnement des pratiques». Il s est avéré que le décloisonnement des pratiques contribue grandement au renforcement de la capacité collective. (Fullan, 2007; ministère de l Éducation de l Ontario, 2010) Engager le personnel de première ligne dans une démarche d amélioration Dans son étude de 2010 sur les systèmes d éducation qui affichent l amélioration la plus marquée dans le monde, McKinsey & Company a trouvé que les systèmes d éducation qui réussissaient le mieux étaient ceux qui «privilégiaient une démarche d amélioration graduelle et continue engagée par le personnel de 16 Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire : Guide
première ligne» (p.52, traduction libre). Les auteurs décrivent le processus de la démarche d amélioration par le personnel de première ligne ainsi : Les gestionnaires de première ligne sont de par leurs fonctions des agents de changement qui, en tenant des caucus quotidiens avec leur équipe et ayant des sessions de suivi et de rétroaction ainsi qu en recourant à des mécanismes formels, permettent au système de documenter, d évaluer et de disséminer ce qui se fait comme innovation dans l activité de première ligne. Lorsqu une percée est réalisée, on établit ainsi un nouveau standard pour l ensemble du système. (Mourshed, Chijioke et Barber, 2010, p. 52-53, traduction libre) Les conseils scolaires sont encouragés à trouver des façons systémiques pour que ceux qui obtiennent du succès partagent leurs idées et aident ceux dont les objectifs sont similaires à progresser dans leur apprentissage et dans leur cheminement culturel. Tout comme l élève apprend plus facilement d un autre élève qui n est pas très loin devant lui, les leaders apprennent plus de ceux qui visent des objectifs voisins et qui sont seulement à quelques pas devant eux dans leur cheminement. La réalisation d une telle démarche est tributaire d une volonté de partager les pratiques réussies au sein des conseils et entre ceux-ci. Les conseils scolaires de partout dans la province continueront de peaufiner et de renforcer leur SDLC, ce qui donnera plus de valeur au partage des pratiques réussies entre les conseils, composante intégrante de notre cheminement vers l excellence et vers la vitalité de la communauté francophone. Le rôle du leader est de faire interagir les pairs entre eux d une façon bien définie en leur fournissant des moyens simples et efficaces. L interaction entre les pairs représente l agent d adhésion social qui leur permet de s organiser de façon cohérente autour d un objet précis. (Fullan, 2009b, p. 36, traduction libre) Cibler les quatre composantes clés pour développer les capacités de leadership Une SDLC permet aux conseils scolaires d établir une approche globale en vue de générer un leadership de haute qualité. Les quatre composantes clés à prioriser sont les suivantes : 1. Le recrutement et la sélection des leaders 2. L affectation et le transfert des leaders Caractéristiques de la stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire 17
3. Le développement des capacités des leaders 4. Le soutien offert aux leaders L outil d évaluation pour mesurer l incidence de la SDLC et pour planifier présenté à la section 3 de l annexe D énonce les stratégies que les conseils scolaires peuvent adopter pour améliorer leur SDLC dans chacun de ces domaines. 1. Le recrutement et la sélection des leaders Les organisations dont le rendement est élevé identifient rapidement les leaders potentiels et se dotent de mécanismes pour développer leurs talents à long terme. Par exemple, elles fournissent aux leaders potentiels des occasions d acquérir de l expérience en leadership, plutôt que d attendre qu ils se présentent ou de leur faire suivre des programmes de formation juste avant qu ils se voient confier des responsabilités de leader. (Barber, Whelan et Clark, 2010, p. 10, traduction libre) Les meilleurs leaders d une organisation ne s acquièrent pas, on les forme, et nombreuses sont les organisations qui comptent plus de leaders potentiels qu elles ne le pensent. Ce peut être des personnes qui choisissent d assumer un rôle officiel de leadership, par exemple des enseignantes et enseignants qui désirent occuper un poste de direction d école ou de direction adjointe, ou des personnes qui souhaitent contribuer au leadership dans leur école de façon plus informelle. Former des leaders signifie veiller autant à l enrichissement du leadership formel qu à celui du leadership informel. Le CLO 2012 fait office d outil de base pour former des leaders et déterminer s ils sont prêts à assumer différents rôles. Il recommande que les conseils scolaires portent une attention particulière aux signes indiquant qu une personne possède les ressources personnelles en leadership et qu elle répond ainsi aux critères qui orientent l identification des leaders et ensuite leur recrutement et leur sélection. La planification de la relève s accompagne d un processus continu qui permet d identifier les leaders potentiels et les personnes qui reflètent la diversité de la francophonie ontarienne tout en les amenant à découvrir leur potentiel et à le développer. La planification de la relève doit : être un processus signifiant et ordonné qui présente aussi un caractère novateur; commencer tôt, c est-à-dire avant qu un poste ne devienne vacant; se fonder sur les données reflétant les besoins actuels et futurs de l organisation, dont les besoins particuliers des conseils scolaires de langue française; 18 Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire : Guide
concerner tous les rôles professionnels et culturels au niveau du conseil scolaire et de l école. Or, les meilleures pratiques en planification de la relève sont proactives [...] Ainsi, des personnes talentueuses ciblées très tôt reçoivent, de façon intégrée à la gestion des ressources humaines, un perfectionnement professionnel tout au long de leur carrière. (Partenariat en éducation, 2008, p. 11) Former et bien s occuper des leaders potentiels et talentueux est une partie importante du processus de recrutement. 2. L affectation et le transfert des leaders Pour procéder à une affectation et à un transfert efficaces des leaders, il faut bien connaître ces derniers. Plus spécifiquement, il s agit de savoir comment ils mettent à profit leurs ressources personnelles en leadership, notamment le leadership culturel, dans l application des pratiques de leadership du CLO. Voici d autres stratégies gagnantes pour l affectation et le transfert des leaders : affecter et transférer les leaders en fonction de leurs forces et des besoins de l école, du service ou de la famille d écoles dont ils auront la charge; demander l avis des leaders pour orienter les décisions liées à l affectation et au transfert; faciliter la transmission des connaissances entre les leaders qui quittent leur poste et ceux qui arrivent en poste. Dans un système d éducation, la continuité du leadership joue un rôle important, puisque les priorités, le dynamisme, l état d esprit et les ressources qui donnent au changement son élan sont grandement influencés par les leaders en place. Pour soutenir l amélioration d un système, il faut donc assurer un passage en douceur d un leader à un autre afin que le changement soit essentiellement évolutif. Nous observons que les meilleurs exemples de continuité viennent de systèmes qui cherchent toujours à façonner aujourd hui le leadership de demain. (Mourshed, Chijioke et Barber, 2010, p. 84, traduction libre) 3. Le développement des capacités des leaders Parallèlement à l élaboration et à la mise en œuvre de leur SDLC, les conseils scolaires devraient continuer de fournir aux leaders scolaires et aux leaders du système des occasions d apprentissage professionnel appropriées et variées, qui seront maintenant basées sur les concepts clés du CLO 2012. Des évaluations du rendement et un mentorat axés sur le développement professionnel deux Caractéristiques de la stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire 19
composantes obligatoires d une SDLC demeurent de puissantes stratégies qui, lorsqu elles sont mises en œuvre adéquatement, peuvent avoir une incidence formidable autant sur les leaders nouvellement nommés que sur les leaders chevronnés. Le développement individuel de leaders en milieu de travail n aura pas le résultat escompté, non plus que la réussite organisationnelle de quelques écoles. Nous devons mettre au point des stratégies qui feront changer le système dans son ensemble toutes les écoles simultanément. Essentiellement, si le développement du leadership ne fait pas expressément partie intégrante d une réforme systémique et organisationnelle plus globale, c est que cette réforme est incomplète. (Fullan, 2009a, p. 48, traduction libre) Quelles sont les caractéristiques d une occasion d apprentissage professionnel adéquate en leadership? Dans l exercice de leurs fonctions, les leaders scolaires et les leaders du système font face à toute une gamme sans cesse changeante de défis complexes. Grâce à leur SDLC, les conseils scolaires peuvent offrir des occasions d apprentissage et de développement variées pour répondre aux besoins des leaders dans divers contextes et à différentes étapes de leur carrière. Plusieurs stratégies d apprentissage, de formation et de développement professionnel sont énoncées dans l outil d évaluation pour mesurer l incidence de la SDLC et pour planifier (voir la section 3 de l annexe D). Les principaux facteurs qui font qu une occasion d apprentissage en leadership est adéquate comprennent les suivants : la différenciation basée sur les besoins; l apprentissage guidé par la pratique; l intégration du leadership et de la gestion. La différenciation basée sur les besoins Les objectifs d amélioration des écoles sont établis en fonction des domaines d apprentissage scolaire qui gagneraient le plus à faire l objet d améliorations tout en appuyant le mandat des écoles de langue française. Normalement, ces objectifs font partie d un plan impliquant la mise en œuvre dans la salle de classe de stratégies fondées sur la recherche. Les directions d école et les directions adjointes sont appelées à relever les pratiques qu elles doivent adopter pour obtenir la participation des enseignantes et enseignants à la mise en œuvre de ces stratégies et pour les superviser à cet égard. Du même coup, elles deviendront aptes à déterminer leurs propres besoins d apprentissage professionnel, besoins qui sont reflétés dans leur plan annuel de croissance (voir la section intitulée «Évaluation du rendement axée sur la croissance», p. 23). 20 Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire : Guide
Les programmes de développement en leadership qui cadrent avec les besoins déterminés sont beaucoup plus efficaces que les programmes ou les ateliers individuels et génériques qui sont planifiés et exécutés sans l éclairage d une évaluation des besoins. L apprentissage guidé par la pratique Les leaders potentiels peuvent apprendre ce qu est un leadership efficace en lisant sur le sujet ou en l observant dans le contexte de leur travail. Cependant, la pratique est un moyen encore plus susceptible de produire des résultats. Par exemple, les leaders potentiels pourraient être appelés à diriger un aspect d un projet d amélioration et ainsi saisir l occasion de déployer leurs ressources personnelles en leadership et d appliquer certaines des pratiques de leadership préconisées dans le CLO 2012. Les leaders potentiels doivent être dirigés dans leurs efforts par leur superviseure ou superviseur, mentorés par des leaders chevronnés et encouragés par d autres leaders potentiels. Les leaders nouvellement nommés peuvent en apprendre plus sur les processus, les procédures et les politiques, notamment celles liées à la PAL, à l approche culturelle et au profil de leadership culturel, en lien avec le budget, l embauche, l évaluation du rendement et l horaire des élèves en participant à des ateliers d insertion professionnelle. Cet apprentissage sera d autant plus intense s il est bonifié de conversations avec le mentor et d expériences de coaching. L intégration du leadership et de la gestion L une des caractéristiques propres aux leaders efficaces est leur capacité à effectuer les tâches les plus routinières et banales d une manière qui motive leur organisation à atteindre ses objectifs. (Leithwood, 2012, p. 9) Le CLO 2012 soutient que les leaders peuvent voir les tâches de gestion comme des occasions de progresser vers les objectifs du conseil scolaire associés au rendement, au bien-être des élèves et à leur cheminement culturel. À titre d exemple, lorsqu ils élaborent l horaire scolaire, les leaders pourraient saisir l occasion d optimiser le temps d enseignement pour les élèves et le temps d apprentissage collaboratif en milieu de travail pour les enseignantes et enseignants, et ainsi mener à bien les objectifs des plans d amélioration de l école et du conseil scolaire pour le rendement des élèves (PAE et PAC). Le fait d intégrer des occasions de formation et d apprentissage à la SDLC peut renforcer l importance d intégrer l apprentissage et les habiletés techniques et les habiletés d adaptation des rôles de leadership. Caractéristiques de la stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire 21
Mentorat Supposons que vous et le personnel travaillez sur le plan d amélioration de l école, et que le personnel souhaite se pencher sur la politique de l école concernant les devoirs. Si la direction de l école est au fait des recherches réalisées par John Hattie, selon lesquelles l ampleur des effets sur le rendement des élèves découlant des politiques sur les devoirs est minime alors que ceux produits par la rétroaction constructive sont beaucoup plus marqués, elle pourra orienter la discussion qui porte sur l amélioration de l école vers la rétroaction, parce qu elle sait que la rétroaction est plus susceptible d avoir une incidence positive sur les résultats des élèves. (Kenneth Leithwood, voir Ministère de l Éducation de l Ontario, 2012b, traduction libre) Le mentorat est une relation professionnelle non évaluative entre une personne nouvellement en poste et une personne chevronnée. L accent est mis sur les besoins en apprentissage professionnel du mentoré. Le mentor emploie des techniques de questionnement et de rétroaction dans le contexte d une relation de confiance tout en s appuyant sur un plan d apprentissage préparé par le mentoré avec l aide du mentor. Le mentorat est un processus d apprentissage réciproque et itératif et doit être adapté aux besoins changeants du mentoré. La culture de mentorat est l expression vivante de la vitalité d une organisation qui épouse à la fois l apprentissage individuel et l apprentissage organisationnel. Les aptitudes relationnelles acquises grâce au mentorat renforcent les relations dans toute l organisation. La culture de mentorat intensifie le dynamisme et la productivité d une organisation et des gens qui la forment. (Zachary, 2005. p. 4, traduction libre) Le mentorat est bénéfique autant pour le mentoré que pour le mentor lorsqu il est question d apprentissage réciproque. C est aussi une stratégie puissante qui permet à tous les leaders (potentiels, nouvellement nommés et chevronnés), autant dans le volet pédagogique, que dans le volet administratif, de progresser et de se développer. Plusieurs conseils scolaires ont vu une synergie émerger lorsqu ils se sont mis à développer une culture de mentorat et à établir un lien entre les tâches de mentorat qui font partie du Programme d insertion professionnelle du nouveau personnel enseignant (PIPNPE) et celles qui font partie de leur SDLC. Bon nombre de conseils scolaires utilisent aussi le mentorat comme un moyen pour offrir du soutien aux autres groupes d employés. 22 Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire : Guide
Les leaders scolaires et les leaders du système nouvellement nommés font face à un grand nombre de demandes et de priorités. Dans un tel contexte, le mentorat est d une aide inestimable : il peut accélérer l apprentissage, réduire l isolement et accroître la confiance et l aptitude des mentorés à remplir leur nouveau rôle. Les leaders scolaires et les leaders du système chevronnés bénéficient aussi du mentorat : ils reçoivent du soutien et disposent de ressources qui les appuient dans leur cheminement pour devenir des mentors efficaces et pour continuer à développer leurs propres pratiques de leadership et leurs ressources personnelles en leadership. Somme toute, le mentorat procure des directives et un soutien adaptés au rôle particulier des leaders scolaires et des leaders du système nouvellement nommés, de sorte qu ils puissent acquérir et exercer les habiletés techniques et les habiletés d adaptation nécessaires à cette étape importante de leur carrière en leadership. Les cultures d apprentissage coopératif dans les écoles et les conseils scolaires sont caractérisées par le partage de connaissances du personnel scolaire dans un travail commun visant à atteindre les objectifs fixés qui intègrent le mandat particulier des conseils scolaires de langue française. Le mentorat peut favoriser une culture d apprentissage coopératif dans les écoles, dans les services et dans tout le conseil scolaire. Pour obtenir plus de renseignements et pour connaître les stratégies fondées sur la recherche qui visent à mettre en place un programme de mentorat destiné aux leaders scolaires, veuillez consulter les listes de contrôle relatives aux stratégies fournies à l annexe A, de même que les stratégies présentées dans l outil d évaluation pour mesurer l incidence de la SDLC et pour planifier à la section 3 de l annexe D. Évaluation du rendement axée sur la croissance Le processus d évaluation du rendement des directions d école et des directions adjointes, établi dans le Règlement de l Ontario 234/10, vise à appuyer la croissance et le développement des leaders scolaires. Il favorise le renforcement du leadership en fournissant aux directions d école et aux directions adjointes la possibilité : d établir un dialogue positif et continu avec leurs superviseures et superviseurs à propos de leur rendement; de définir l appui dont elles ont besoin pour atteindre leurs objectifs de rendement; de trouver des façons de se développer professionnellement et culturellement. Caractéristiques de la stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire 23