Pas à pas. vers la réussite. Le cadre d imputabilité et de responsabilisation

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1 Pas à pas vers la réussite Le cadre d imputabilité et de responsabilisation

2 TABLE DES MATIÈRES AVANT PROPOS LES BASES DU CADRE D IMPUTABILITÉ ET DE RESPONSABILISATION LA VISION DU Conseil scolaire Viamonde LES VALEURS DU Conseil scolaire Viamonde LES PRINCIPES DIRECTEURS DU CADRE D IMPUTABILITÉ ET DE RESPONSABILISATION LA POLITIQUE D AMÉNAGEMENT LINGUISTIQUE LE CADRE D EFFICACITÉ DES ÉCOLES LE CADRE D IMPUTABILITÉ ET DE RESPONSABILISATION LES ATTENTES LA PLANIFICATION LES INDICATEURS DE MESURE ET DE SUCCÈS LE PERFECTIONNEMENT LA MISE EN ŒUVRE LES CYCLES D AMÉLIORATION L ÉVALUATION ÉCHÉANCIERS CONCLUSION...25 RÉFÉRENCES...26 NOTES... 27

3 AVANT PROPOS Le but ultime du cadre d imputabilité du Conseil scolaire Viamonde est d assurer la réussite de chaque élève qui fréquente une école du Conseil par l amélioration de nos techniques, nos pratiques, nos approches ainsi que nos comportements et attitudes au travail. Le cadre d imputabilité et de responsabilisation vise donc à alimenter la culture d amélioration continue du Conseil scolaire Viamonde. Ainsi, nous sommes toutes et tous appelés à jeter un regard critique sur les activités du Conseil en vue d accroître notre efficacité. D abord et avant tout, ce cadre d imputabilité est un travail d équipe qui mise sur notre collégialité, notre diversité, notre responsabilisation et notre collaboration. Le cadre s appuie sur un modèle de responsabilisation professionnelle qui reconnaît la diversité de nos milieux de travail et de nos collectivités. Il puise sa vigueur et sa vitalité dans notre participation, au quotidien, à cette volonté d amélioration. Le cadre part du principe que nous œuvrons au sein d une communauté d apprentissage professionnelle qui : met l accent sur le cheminement du personnel dans un contexte de développement et d apprentissage; reconnaît que la compétence se développe dans l action; favorise le développement et la mise en œuvre de projets novateurs et l établissement de partenariats, internes et externes, authentiques et signifiants. 2

4 1 LES BASES DU CADRE D IMPUTABILITÉ ET DE RESPONSABILISATION Le cadre d imputabilité et de responsabilisation inclut deux notions indissociables. D une part, la responsabilisation qui fait appel à notre capacité en tant qu intervenantes et intervenants de faire des choix professionnels et d en être redevables. L imputabilité, d autre part, qui fait référence à notre obligation de rendre des comptes et à l importance de la transparence puisque nous sommes un organisme financé par des fonds publics. Le cadre d imputabilité doit donc reposer sur une vision, des valeurs, des principes directeurs explicites et des politiques claires et définies. 1.1 LA VISION DU Conseil scolaire Viamonde Un Conseil et des écoles dédiés aux élèves et leur offrant une formation : influencée par des valeurs éducatives orientées vers l éthique, l engagement et l effort, la générosité et le partage, et le respect de la diversité culturelle; où les processus d apprentissage et les compétences visées sont d une excellente qualité et susceptibles de rendre les élèves aptes à actualiser leur projet de vie dans une société moderne; où le personnel sera outillé afin de participer activement à créer les conditions optimales à notre réussite collective. 3

5 1.2 LES VALEURS DU Conseil scolaire Viamonde Trois grandes valeurs soutiennent nos actions. La cohérence La vision du Conseil sert de point d ancrage à la planification de l amélioration systémique. Toutes les actions planifiées par les différents secteurs et services ainsi que par les écoles doivent se faire en lien direct avec cette vision. La collaboration Le travail d équipe est le moteur de notre culture de collaboration. Les membres ne sont pas «invités» à travailler avec leurs collègues, ils sont appelés à participer à l effort commun, qui vise à aider chaque élève à apprendre efficacement. Un engagement est nécessaire pour discuter, échanger et au besoin remettre en question nos façons de faire et réfléchir sur nos pratiques. L établissement en équipe de plans d action et leur mise en œuvre favorise la cohésion du groupe et, de ce fait, augmente et améliore les possibilités de réussite de chaque élève qui fréquente les écoles Viamonde. Le respect des différences Les membres du personnel, les élèves et les parents sont tous appelés à participer activement aux activités d amélioration des écoles et du Conseil en contribuant de leurs expertises, de leurs idées et de leur temps. Le Conseil scolaire Viamonde reconnaît aussi la diversité des besoins d apprentissage des élèves. Toutes les écoles ainsi que tous les secteurs et services Viamonde doivent viser la réussite de l élève en mettant en place, directement et indirectement selon leur rôle, des conditions optimales d apprentissage et de développement de la personne. 4

6 1.3 LES PRINCIPES DIRECTEURS DU CADRE D IMPUTABILITÉ ET DE RESPONSABILISATION Les principes suivants guident l élaboration, la mise en œuvre et l évaluation du projet d amélioration : La communication Maintenir une communication ouverte entre tous les membres, intervenantes et intervenants, partenaires ainsi que le personnel des secteurs et services. Assurer une transparence en demeurant à l écoute de la communauté et en accueillant les contributions variées des partenaires. «Il est faux de croire que le monde traversera l état actuel des choses en répétant constamment la même façon de penser Celle-ci ayant créé la problématique!» Traduction libre de Albert Einstein Le leadership Développer un modèle de leadership assurant la mise en œuvre d une communauté d apprentissage professionnelle au sein de son équipe. Favoriser le développement de l autonomie professionnelle de tous les membres de l équipe tout en maintenant une perspective de collaboration dans le déroulement du projet d amélioration. 5

7 La valorisation Reconnaître, accueillir et mettre à profit la contribution de tous les partenaires dans la planification, la mise en œuvre et l évaluation du projet d amélioration. Viser le développement de compétences individuelles et collectives dans la mise en œuvre des projets d amélioration au sein des secteurs et des services ou des écoles. Célébrer les réussites collectives et individuelles de l équipe. 1.4 LA POLITIQUE D AMÉNAGEMENT LINGUISTIQUE À partir d une analyse du contexte de l éducation en langue française et des défis à relever en matière d apprentissage de la langue et d appropriation de la culture, cette politique développée par le ministère de l Éducation identifie deux grands objectifs stratégiques dans le développement de la personne et la réussite scolaire : faciliter, dans la perspective de l apprentissage tout au long de la vie, la réussite scolaire de chaque élève par la mise en place de programmes et de services pertinents et de qualité qui reflètent la spécificité de la communauté francophone et qui tiennent compte des effets du contexte anglo-dominant sur l apprentissage des matières et des disciplines scolaires; favoriser la construction de l identité et l expression de la fierté d être francophone par la mise en place de conditions favorables à la création d un espace francophone qui tient compte du dynamisme et respecte le pluralisme de la communauté de langue française de l Ontario. 6

8 Elle identifie également trois cibles qui favorisent le développement des capacités institutionnelles : développer par l entremise de communautés apprenantes, les capacités du personnel scolaire, des familles et des élèves à soutenir le développement linguistique et culturel de la communauté dans une vision qui favorise l apprentissage tout au long de la vie; accroître la capacité des institutions éducatives à développer les programmes, les ressources et les services nécessaires par la création de partenariats significatifs entre l école, la famille et le milieu communautaire; accroître la vitalité des institutions éducatives ontariennes par un leadership éducationnel qui met l accent sur les capacités à induire des changements stratégiques contribuant à la pérennité de ces institutions et au développement durable de la communauté francophone. 1.5 LE CADRE D EFFICACITÉ DES ÉCOLES Le cadre d efficacité des écoles se veut un outil pour aider les écoles à remplir leurs missions : assurer des apprentissages de qualité; permettre à tous les intervenants et intervenantes de bien comprendre la réalité pour témoigner de la qualité des services offerts; poursuivre la mise en œuvre d une culture d amélioration continue. Le désir d accroître la responsabilisation professionnelle, l engagement commun et la collégialité alimentent autant ce cadre qui provient du ministère de l Éducation que le cadre d imputabilité et de responsabilisation de Viamonde. Dans ce contexte, l intégration des outils proposés oriente l examen des écoles et du Conseil et la planification de l amélioration. Le degré de responsabilisation le plus élevé est atteint lorsque les professionnels s engagent à s autoévaluer et à prendre les mesures pour favoriser l amélioration. La prise en charge de cette responsabilisation constitue un moyen d accroître la confiance du public dans la capacité des écoles de répondre aux besoins des élèves et d améliorer leur rendement. 7

9 2 LE CADRE D IMPUTABILITÉ ET DE RESPONSABILISATION 2.1 LES ATTENTES En exprimant clairement ses attentes, Viamonde oriente la réflexion et les actions pour le personnel des écoles, des secteurs et services vers des objectifs stratégiques communs. Le Conseil scolaire Viamonde s attend à ce que chacune et chacun de nous : participe à l élaboration, la mise en œuvre et l évaluation du projet d amélioration visant la réussite de chaque élève; démontre et fasse la promotion des valeurs du Conseil, soit la cohérence, la collaboration et le respect de la diversité; mette en application les principes directeurs de communication, de leadership et de valorisation dans l exercice de ses fonctions; évolue dans un modèle de pratique réflexive selon les étapes du cycle d amélioration de Viamonde; travaille dans un modèle de communauté d apprentissage professionnelle en contribuant au cheminement de l équipe; utilise la cueillette et l analyse de données quantitatives et qualitatives pour planifier l amélioration du rendement; s engage à développer des objectifs spécifiques guidant les actions dans le court terme; utilise les ressources et les outils développés par Viamonde dans la planification, la mise en œuvre et l évaluation du projet d amélioration; s assure de recueillir des évidences d apprentissage variées pour faire évoluer les pratiques courantes ou novatrices; exerce le leadership nécessaire à la réalisation de ses objectifs 8

10 professionnels par des expérimentations concrètes dans son milieu de travail et en participant aux projets de perfectionnement professionnel; travaille en collaboration avec tous les partenaires de Viamonde (élèves, parents, tuteurs, tutrices, communauté et autres) à définir et à créer un espace francophone dans le but de rehausser la vitalité de la communauté francophone; reconnaît l importance de la communication en français en tout et partout et choisit délibérément de façon spontanée de parler français avec ses collègues; et contribue au développement et à la valorisation de la culture Viamonde et à son rayonnement au sein de la communauté. «Ce n est pas par la mesure que l on grandit.» Philippe Gammage En ce qui a trait aux écoles et aux secteurs et services, les attentes qui découlent du modèle d imputabilité cherchent à développer une synergie entre les actions de chaque école, secteur et service afin d améliorer les possibilités de succès. Ces attentes systémiques permettent aux écoles, secteurs et services : d identifier des buts ou des objectifs d amélioration précis en lien direct avec la vision du Conseil; de définir les résultats attendus en terme de rendement ou de performance; de comparer les résultats obtenus avec ceux des années précédentes; d identifier les stratégies qui ont eu un effet direct sur l amélioration des élèves ou du secteur et service; de faire évoluer les pratiques courantes pour les rendre encore plus efficaces et de pouvoir les partager avec toutes les écoles ou tous les secteurs et services du Conseil. 9

11 2.2 LA PLANIFICATION La première véritable étape vers un processus de changement et d amélioration réside dans une planification sérieuse qui : cible des besoins précis identifiés suite à une analyse du milieu; reconnaît l importance du cheminement professionnel dans la planification et le déroulement du projet; utilise un modèle de planification dynamique favorisant l engagement, l expérimentation et l objectivation au sein d équipes de collaboration; identifie des critères de réussite ou des indicateurs de succès quantitatifs et qualitatifs; évalue et analyse sur une base continue et selon le modèle de pratique réflexive, les modifications et les ajustements à apporter tout au long de la mise en œuvre du projet d amélioration. Il est essentiel que cette planification tienne compte au premier plan des priorités qui sont établies annuellement selon les visées stratégiques du plan opérationnel systémique du Conseil scolaire Viamonde et au second plan des résultats de sondages de satisfaction proposés à : l ensemble des employés permanents de Viamonde l ensemble des parents aux élèves. La planification tient compte également des recherches récentes ainsi que des initiatives du ministère de l Éducation de l Ontario telles que la mise en œuvre de la «Politique d aménagement linguistique de l Ontario pour l éducation en langue française» (2004). La planification de l amélioration s élabore selon les étapes suivantes : le diagnostic, l établissement des priorités, la préparation, la réalisation et l intégration. 10

12 Le diagnostic C est l étape où nous traçons le profil actuel et faisons l analyse en identifiant les défis ou les problématiques par le biais de diverses activités, par exemple des sondages, des questionnaires, des discussions au sein du personnel et des forums. À cette étape, le processus nous amène souvent à remettre en question nos perceptions, ce qui amène les participantes et participants à traiter d éléments organisationnels et culturels. L établissement des priorités C est l étape où nous établissons des liens entre les problématiques et les défis identifiés, ainsi que la vision, les valeurs, les principes directeurs et les visées systémiques de Viamonde. L établissement des priorités stratégiques visent des éléments internes comme le fonctionnement de l équipe, le climat de travail, les relations et aussi des éléments externes comme l amélioration du service offert, le niveau de contribution systémique, la cohérence avec la vision du Conseil, la collaboration et le respect des différences. La préparation C est l étape de la planification formelle. Il est important d avoir une image claire de l amélioration visée, d identifier des cibles précises et d affirmer clairement ses intentions pour assurer la réussite du projet. La phase de préparation est cruciale au succès de notre processus d amélioration continue. Il est possible que certaines initiatives de formation soient nécessaires à cette étape afin de faire l étude d un ou de divers cadres de référence qui soutiendront les actions individuelles et collectives de la prochaine étape. Il faut souligner l importance de planifier de façon structurée tout en gardant une certaine souplesse ce qui nous permettra d apporter des ajustements ou des modifications en cours de route. C est en tenant compte des principes directeurs proposés dans les éléments de base du cadre d imputabilité et de responsabilisation que les écoles et les secteurs et services seront en mesure d assurer la planification de projets dynamiques. En équipe, nous devons déterminer des cibles et des indicateurs de mesure et de succès, et ce pour le plan général d amélioration du Conseil ainsi que celui de chaque école, de chaque secteur et de chaque service. 11

13 La réalisation C est l étape où nous effectuons la mise en œuvre du plan. Il est très important tout au long de cette étape de faire des retours, de discuter régulièrement, de se rencontrer en équipe afin de faire l analyse des progrès, d identifier les défis qui surgissent et de réajuster le tir ou de modifier le plan. Les personnes et les équipes œuvrent donc dans un modèle de pratique réflexive par rapport au changement planifié ou aux nouvelles façons de faire. Bien entendu, l entraide entre les participantes et les participants est de mise. L intégration C est l étape où nous ferons l évaluation finale de l action ou du projet dans le but de le transposer dans un autre contexte ou de le raffiner. Il est important d observer l impact du changement et de penser aux possibilités d adaptation. À cette étape, de nouvelles pistes d amélioration commencent déjà à jaillir pour une prochaine planification selon le cycle d amélioration du Conseil scolaire Viamonde présenté aux tableaux 2 et 3. Des critères précis permettent de tirer des constats de progrès ou d amélioration générale selon les indicateurs de mesure et de succès établis à l étape de la préparation. 12

14 2.3 LES INDICATEURS DE MESURE ET DE SUCCÈS Identifier des indicateurs de mesure et de succès dans un modèle d imputabilité et de responsabilisation constitue une façon d assurer une adéquation entre la cueillette et l analyse des données et les objectifs d amélioration visés. Il faut choisir des indicateurs qui ciblent de façon précise et objective des critères qualitatifs et quantitatifs. De plus, ils doivent : permettre de documenter l évolution du projet; retracer l historique selon un développement progressif; actualiser les valeurs de cohérence, de collaboration et de respect des différences; appliquer les principes directeurs de communication, de leadership et de valorisation. 2.4 LE PERFECTIONNEMENT Les pratiques d amélioration favorisent l engagement individuel et collectif des membres du personnel tout en leur fournissant un appui et un encouragement de la part du Conseil. L établissement d attentes claires et précises permet de réduire la confusion, les messages contradictoires et les jugements pouvant provoquer des conflits interpersonnels ou des retraits intentionnels de la part de certains groupes ou individus. Un continuum de pratiques aide les écoles, ainsi que les secteurs et services à établir les priorités nécessaires pour cibler les actions spécifiques à court terme dans la mise en œuvre du projet d amélioration. (Tableau 1) 13

15 Tableau 1 : Continuum de pratiques Pratiques insatisfaisantes Pas de projet écrit pour l amélioration du rendement des élèves. Pratiques de base Projet général qui n identifie pas de priorités. Préparation Réalisation Travail isolé; amélioration selon des priorités personnelles. Identification des forces et défis dans l environnement de travail immédiat. (ex. salle de classe, dossiers) Activités arbitraires, sans planification. Travail isolé sans objectifs communs d amélioration. Mise en place des mécanismes pour un projet de collaboration au sein de l équipe par la direction de l école ou du secteur. Projet élaboré sans tenir compte des forces et des défis du milieu. Mise en œuvre du projet; cible une activité clé autour d un thème particulier à l école ou au secteur. Direction met en place des mécanismes de collaboration pour la mise en œuvre du projet. La direction laisse les gens décider de leur engagement envers l amélioration. Regard critique personnel seulement sur les actions professionnelles. Direction sollicite des contributions personnelles mais dans un but collectif pour la réalisation du projet. Direction valorise les actions des individus sans se préoccuper de l amélioration chez les élèves. Intégration / Évaluation Aucun objectif d amélioration défini par le groupe. Évaluation du projet d amélioration basée sur des observations informelles en fin d année. 14 Aucun instrument de mesure ou d évaluation défini. Échec attribuable à des conditions extérieures et non à l action professionnelle. Instruments de mesure et d évaluation limités à des grilles d observation sur les perceptions et les actions entreprises.

16 Pratiques acceptables Projet vise une ou des priorités précises. Projet élaboré en collaboration avec une petite équipe (équipe de la réussite). Projet élaboré en fonction de l observation des forces et des défis du milieu. Mise en œuvre du projet comprenant diverses activités. Petite équipe (de la réussite) responsable de la mise en œuvre du projet. Attentes précises qui identifient les actions nécessaires pour tous les intervenants et intervenantes. Équipe de travail (de la réussite) évalue en fin d étape les actions et les effets du projet. Évaluation du projet d amélioration basée sur des objectifs généraux établis en début de projet. Instruments de mesure et d évaluation conformes aux objectifs du projet d amélioration. Pratiques efficaces Projet vise une ou des priorités liées à l apprentissage des élèves. Projet élaboré en collaboration avec tout le personnel de l école ou du secteur. Projet élaboré en fonction des forces et des défis du milieu selon les données quantitatives recueillies. Mise en œuvre du projet comprend diverses activités visant une ou des améliorations précises. Majorité des membres du personnel participent à des équipes de collaboration et s engagent à la mise en œuvre du projet. Attentes font appel à des contributions différenciées ciblant les forces de chacun des membres de l équipe. Majorité des membres du personnel participent à l évaluation continue des actions et du projet d amélioration. Évaluation du projet d amélioration basée sur l atteinte d objectifs SMART établis en début de projet. Instruments de mesure et d évaluation conformes aux objectifs du projet d amélioration et axés surtout sur les effets sur l apprentissage. Pratiques exemplaires Projet vise une ou des priorités liées à l apprentissage des élèves selon les valeurs et les principes directeurs. Projet élaboré en partenariat avec le personnel et la communauté (élèves, parents, membres de la communauté). Projet élaboré en fonction de l analyse des forces et défis du milieu selon différentes données quantitatives et qualitatives. Toutes les activités ont un lien direct avec le projet et tiennent compte des besoins particuliers de certains groupes. Membres du personnel, élèves et membres de la communauté réunis en équipes de collaboration engagées dans la mise en œuvre du projet. Attentes faisant appel à des contributions planifiées favorisant l épanouissement et le cheminement professionnel de tous. Recherche-action par les membres du personnel, de la communauté et les élèves pour évaluer les actions et l amélioration obtenue (cueillette et analyse d observations et de données pour apporter des modifications au besoin). Évaluation du projet d amélioration basée sur l atteinte d objectifs SMART selon des critères d évaluation précis identifiés en début de projet. Instruments de mesure et d évaluation conformes aux objectifs du projet d amélioration et axés surtout sur les effets sur l apprentissage. Résultats utilisés pour analyser l amélioration selon un modèle progressif longitudinal. Tableau 1

17 2.5 LA MISE EN ŒUVRE LES CYCLES D AMÉLIORATION «Un changement réel ne se fait pas du jour au lendemain. C est là quelque chose que l école et tous ses partenaires se doivent de comprendre lorsqu ils entreprennent le processus de planification de l amélioration. Les améliorations graduelles sont importantes, et il y a tout lieu de s en féliciter, mais elles ne représentent pas un changement durable.» 1 Comme nous l avons mentionné précédemment, pour que le processus d amélioration soit un succès, la participation de toutes et de tous est nécessaire. D ailleurs depuis la création du cadre d imputabilité et de responsabilisation Viamonde a appuyé l ensemble de ses écoles, incluant les plus isolées, en leur proposant un cycle d amélioration tentant de vaincre l isolement de l action individuelle et favorisant la planification d action collective d amélioration (tableau 2). Ce cycle d amélioration permet aux écoles de mettre l accent sur des stratégies et des objectifs particuliers de changement qui ont comme but ultime d accroître le rendement des élèves et l actualisation du mandat de l école. Ce cycle aide tous les membres du personnel à répondre aux questions suivantes : Sur quelle priorité porterons-nous maintenant notre attention? Quelles seront nos actions précises? Comment ces actions permettront-elles d améliorer les possibilités de réussite de chaque élève? Comment allons-nous mesurer nos résultats? 1. Commission d amélioration de l éducation, Manuel de planification de l amélioration des écoles, novembre 2000, page 5 16

18 Cycle d amélioration pour les écoles du Conseil scolaire Viamonde Tableau 2 17

19 La planification, selon les étapes expliquées précédemment, assure la cohérence des actions collectives du personnel et l établissement d objectifs SMART (spécifiques, mesurables, ambitieux et atteignables, axés sur des résultats et limités dans le temps) favorisant l expérimentation de stratégies pédagogiques au sein de la salle de classe. Pour tous les secteurs et services, le point d ancrage du cycle d amélioration (tableau 3) est le développement d une «approche service». Plus les divers secteurs et services du Conseil seront efficients dans l appui offert aux écoles, plus les écoles seront en mesure de consacrer la majeure partie de leurs énergies à la mise en œuvre d un projet visant l amélioration de la réussite de tous les élèves. Reconnaissant l importance de la contribution des membres du personnel dans l amélioration de la réussite de chaque élève ainsi que l importance de l apprentissage la vie durant, de la construction identitaire et de l expression de la fierté d être francophone, Viamonde met en œuvre un cycle d amélioration qui permet autant la mesure et l analyse des résultats de l action pédagogique que du rendement de l élève. Finalement, ce cycle assure l actualisation des valeurs du Conseil, c est-à-dire la cohérence, la collaboration et le respect des différences puisque les premières origines du projet éducatif se retrouvent dans le vécu quotidien et la réalité locale de l école francophone dans sa communauté. 18

20 Tableau 3 19

21 2.6 L ÉVALUATION Au début du processus de planification, les données des écoles, secteurs et services orientent l établissement des priorités. À mesure que la mise en œuvre des stratégies d amélioration se poursuit, les écoles, secteurs et services continuent de recueillir des données qui sont comparées aux données originales dans un processus continuel de collecte et d analyse de données. Reconnaissant que la collecte de données peut être une tâche exigeante qui demande beaucoup de temps, le personnel du service de l imputabilité du Conseil travaille en collaboration avec les écoles, secteurs et services afin de les appuyer dans la collecte et l analyse de données selon tous les éléments qui se retrouvent dans son cycle d amélioration : mise en place du projet d amélioration; formulation d objectifs SMART; actions collectives de l école ou du secteur et du service; engagement professionnel ou expérimentation en lien avec le modèle de planification du Conseil; identification des évidences d apprentissage; mesure et analyse des résultats sur une base continue; évolution du projet d amélioration afin d assurer la réussite de chaque élève (écoles) et la mise en œuvre d une approche service (secteurs et services). 20

22 Bien entendu, cette collecte de données sert à : évaluer le projet; identifier les succès obtenus; proposer des orientations futures; veiller à ce que tous et chacun aient pour objectif ultime d améliorer l école ou le secteur et service. Une équipe d évaluation systémique travaille de près avec les écoles, secteurs et services tout au long du processus d évaluation. Celle-ci est responsable : d élaborer des instruments de mesure permettant de recueillir des données sur chacun des éléments du cycle d amélioration; de les traiter et de les interpréter afin d en faire rapport; de formuler des recommandations et de nouvelles suggestions de mise en œuvre au personnel de l école, du secteur et service. 21

23 2.7 ÉCHÉANCIERS Le projet d amélioration doit être unificateur. Il permet à tous ceux qui y contribuent d œuvrer ensemble à la réalisation d objectifs d amélioration communs. Quoique les écoles, secteurs et services se penchent sur de nouvelles initiatives, ils ne doivent pas interrompre les efforts déployés à l égard du projet d amélioration et s assurer de garder le cap sur des améliorations significatives. Tenant compte du temps que prend l amélioration de l école ou du secteur et service, le processus de mise en œuvre peut s étendre sur un cycle de trois ans. Bien entendu, l envergure de l amélioration proposée influencera la période de temps nécessaire à la mise en œuvre. De plus, une révision annuelle des activités d amélioration permet à chaque équipe de tenir compte des suggestions d amélioration et des imprévus et de réorienter l action collective ainsi que les expérimentations individuelles. Pour continuer d avoir du succès dans la planification de l amélioration, il est crucial que les efforts déployés et les succès obtenus soient reconnus et célébrés publiquement tout au long du processus révision du projet d amélioration en tenant compte des données recueillies lors de l autoévaluation - objectivation; cueillette de données sondage auprès des élèves; cueillette de données sondage de satisfaction auprès des employés; accompagnement des équipes de la réussite des écoles, des secteurs et services dans la mise en œuvre du projet d amélioration; activité d autoévaluation et d objectivation en fin d année scolaire. 22

24 révision du projet d amélioration en tenant compte des données recueillies lors de l autoévaluation - objectivation; publication du rapport- Résultats du sondage de satisfaction des employés (comparaison aux résultats 2007); cueillette de données sondage auprès des parents; accompagnement des équipes de la réussite des écoles, des secteurs et services dans la mise en œuvre du projet d amélioration; activité d autoévaluation et d objectivation en fin d année scolaire. révision du projet d amélioration en tenant compte des données recueillies lors de l autoévaluation - objectivation; publication du rapport - Résultats du sondage de satisfaction auprès des parents (comparaison aux résultats 2008); cueillette de données sondage auprès des élèves; accompagnement des équipes de la réussite des écoles, des secteurs et services dans la mise en œuvre du projet d amélioration; activité d autoévaluation et d objectivation en fin d année scolaire. 23

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