CIDES Le centre de ressources et d action de la mutuelle CHORUM MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Les RPS en EAJE Comprendre pour agir Piloter la prévention des risques professionnels dans les EHPAD : démarches et outils
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE CIDES, UN ACTEUR DE LA QUALITÉ DE L EMPLOI DANS L ESS MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Un centre de ressources et d action : Des études de référence Des projets de recherche Une équipe de professionnels dédiée Un réseau d experts associés Une démarche basée sur des observations et des expérimentations, avec les acteurs de terrain, employeurs et salariés Une implication forte : Chorum est membre de l UGM «Santé et Travail», qui publie le magazine mutualiste de la prévention des risques professionnels et de la santé au travail Un site dédié : www.chorum-cides.fr Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils 2
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 1 TRAVAIL ET SANTÉ EN EAJE Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils 3
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 1 - TRAVAIL ET SANTÉ EN EAJE MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Le baromètre «Qualité de vie au travail dans l ESS» Une enquête sur le ressenti des salariés de l ESS selon les branches professionnelles Le ressenti des salariés : les points forts Sens du travail, contenu et variété du travail Relations au sein des équipes, possibilités d expression, organisation collective Relations avec les usagers Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils 4
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 1 - TRAVAIL ET SANTÉ EN EAJE MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Le ressenti des salariés : les leviers d action Exigences du travail : charge de travail, pression constante, interruptions Sentiment d inquiétude quant à l avenir Présence de tensions avec les usagers Les constats : la santé des salariés Des taux d absences pour maladie élevés, notamment pour les salariés les plus jeunes Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils 5
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 1 - TRAVAIL ET SANTÉ EN EAJE MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Les contraintes du travail en EAJE Contraintes organisationnelles Contraintes environnementales Contraintes de l environnement physique du travail Contraintes posturales Contraintes sécuritaires Contraintes sanitaires Contraintes mentales Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils 6
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 2 COMPRENDRE LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils 7
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2 - COMPRENDRE LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 «Les risques psychosociaux sont définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d interagir avec le fonctionnement mental.» Six grands facteurs interviennent en matière de risques psychosociaux : Les exigences du travail, lorsqu elles sont importantes. Les exigences émotionnelles. L autonomie et les marges de manœuvre, lorsqu elles sont insuffisantes pour faire face aux exigences du travail. Les rapports sociaux et les relations au travail. Les conflits de valeur. L insécurité d emploi. «Mesurer les facteurs de risques psychosociaux au travail», Rapport du collège d expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du Travail, de l Emploi et de la Santé, mars 2011. Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils 8
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2 - COMPRENDRE LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX Déterminants Exemples dans les EAJE Les exigences du travail La quantité de travail Charge de travail liée aux financements. MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 La pression temporelle La complexité du travail Les difficultés de conciliation entre travail et hors travail Exigences de l accompagnement de la vie quotidienne des enfants. Prise en compte d objectifs éducatifs, du projet de la structure, de la situation sociale et personnelle du public accueilli, de l humeur des enfants, du temps éventuellement Horaires tôt le matin ou tard le soir. Travail pendant les vacances scolaires. Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils 9
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2 - COMPRENDRE LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX Déterminants Exemples dans les EAJE Les exigences émotionnelles MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Relation au public Empathie, contact avec la souffrance Tensions avec le public Devoir cacher ses émotions Implication personnelle et émotionnelle des salariés dans leurs missions. Eventuellement en lien avec la souffrance sociale des familles. Eventuellement dans le cadre des relations avec les familles. Pour conserver la distance et le professionnalisme nécessaires. Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils10
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2 - COMPRENDRE LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX Déterminants Exemples dans les EAJE L autonomie et les marges de manœuvre MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Autonomie procédurale Travail interrompu par les besoins des enfants. Prévisibilité du travail Utilisation et développement des compétences Participation, représentation Le fait de connaître ou non à l avance ce qu on va faire et quand on va le faire. Apprendre des choses nouvelles ou au contraire avoir un travail répétitif. Il s agit notamment de la consultation des salariés lors de changements de matériel ou d organisation du travail Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils11
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2 - COMPRENDRE LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX Déterminants Exemples dans les EAJE Les rapports sociaux et les relations au travail Soutien social au travail Soutien ou manque de soutien de l encadrement et des collègues. Pouvoir compter sur les autres. MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Violence au travail Reconnaissance Leadership (clarté, pilotage du changement) Violences internes, du fait de collègues, conflits. Manque d espaces de dialogues. «Récompenses» en matière de déroulement de carrière, de rémunération, de sécurité de l emploi. Respect et estime de la part de l encadrement et des collègues, sentiment d utilité Explications claires sur ce qui est demandé, soutien actif ou au contraire défaut de soutien de l encadrement, demandes contradictoires Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils12
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2 - COMPRENDRE LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Déterminants Conflits éthiques Qualité empêchée Exemples dans les EAJE Les conflits de valeur Conscience de travailler pour des structures à but non lucratif. Implication active dans le projet de la structure. Des conflits éthiques peuvent survenir si les valeurs professionnelles des salariés leur semblent s opposer aux valeurs de la structure (garantir le taux de remplissage / assurer la qualité de l accueil ). Avoir les moyens de faire un travail que l on estime être «de qualité». Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils13
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2 - COMPRENDRE LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX Déterminants Exemples dans les EAJE L insécurité d emploi MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Sécurité de l emploi et du salaire Soutenabilité du travail (détérioration des perspectives de carrière, des conditions de travail ou de la rémunération) Présence de CDD et d emplois aidés, de temps partiels non choisis Fusions d associations, appels d offres des financeurs. En lien avec la pénibilité physique du travail. Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils14
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 3 LES PISTES D ACTION EN EAJE Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils15
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 3 - LES PISTES D ACTION EN EAJE MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Les pistes d action en EAJE Renforcer les liens avec l environnement Organisation des équipes, des responsabilités Organisation de l activité Modalités d échange sur le travail et de régulation collective Relations avec les enfants, avec les parents Gestion du bruit, du matériel Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils 16
MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 L OFFRE D ACCOMPAGNEMENT DE CHORUM Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils17
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MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE L OFFRE D ACCOMPAGNEMENT DE CHORUM Les services proposés aux adhérents de Chorum MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Un appui à la connaissance des risques professionnels, des facteurs de risques et des démarches de prévention : les guides méthodologiques Des outils pratiques dédiés aux associations de la CCN Alisfa Piloter la prévention des risques professionnels CIDES, LE CENTRE DE RESSOURCES ET D ACTION dans DE les LA MUTUELLE EHPAD : démarches CHORUM et outils 21
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Chorum facilit Une écoute, des solutions CHORUM FACILIT - MUTUELLE CHORUM Un service d accompagnement social 100 ESS Piloter la prévention des risques professionnels dans les EHPAD : démarches et outils
DEUX SERVICES INNOVANTS Accompagner les salariés et employeurs dans les moments importants ou difficiles CHORUM FACILIT - MUTUELLE CHORUM Des informations fiables et pratiques en libre accès, pour vous et vos collaborateurs chorum-facilit.fr propose plus de 80 fiches rédigées par des professionnels du secteur. Elles recensent les structures compétentes, ainsi que des informations pratiques et fiables. Une approche par profil (aidant, jeune salarié, famille monoparentale, handicap ) est possible via des dossiers thématiques, afin de répondre à chaque situation de manière fine et précise. 4 domaines identifiés et couverts Diagnostic social et accompagnement personnalisé Nos conseillers sont à l écoute des salariés de manière confidentielle et gratuite (coût d un appel local). Ils identifient avec eux les démarches à effectuer puis les orientent vers des solutions adaptées. Ce service téléphonique est réservé aux adhérents de la mutuelle CHORUM. Le numéro de SIRET inscrit sur la fiche de paie des salariés suffit à y accéder. Piloter la prévention des risques professionnels MUTUELLE CHORUM Nous protégeons les acteurs dans de l économie les EHPAD sociale : démarches et solidaire et outils 24
CIDES Le centre de ressources et d action de la mutuelle CHORUM MUTUELLE CHORUM INGÉNIERIE SOCIALE 2015 Les RPS en EAJE Comprendre pour agir Un site dédié : www.chorum-cides.fr Un contact : prevention@chorum.fr Piloter la prévention des risques professionnels dans les EHPAD : démarches et outils
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 1 ÊTRE PROFESSIONNEL DE L ACCUEIL DE LA PETITE ENFANCE DANS LES RÉALITÉS D AUJOURD HUI Principaux résultats de l étude menée auprès de professionnels de l accueil collectif et individuel
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 2 Être professionnel de l accueil de la petite enfance dans les réalités d aujourd hui Un travail de recherche mené par des membres du réseau devenir d enfance Qui regroupe des coordinatrices petite enfance, des responsables de structures, responsables de RAM accompagnées par un sociologue: Pierre Moisset Une préoccupation Comprendre les effets des évolutions politiques récentes (PSU, agrément initial à 2 enfants et jusqu à 4 pour les AM, arrivée des MAM, rôle des RAM ) sur l expérience des professionnels Elaboration de deux questionnaires à destination : Des différents professionnels d EAJE Des assistants maternels
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 3 Être professionnel de l accueil de la petite enfance dans les réalités d aujourd hui Des objectifs: Comprendre l expérience et connaitre les ressentis des professionnels de terrain: Ce qui fait sens dans l activité Ce qui pose problème Ce qui change ou a changé dans le travail avec : Les enfants Les parents Les collègues Quels sont les facteurs d évolutions Etc Pour définir, en tant qu acteurs de la petite enfance, des pistes de réflexions et de travail
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 4 Être professionnel de l accueil de la petite enfance dans les réalités d aujourd hui Pour cela Deux questionnaires d une quarantaine de questions (un pour les assistantes maternelles, non évoqué ici, et un pour les EAJE) Des questions portant sur : Le contexte des répondants (taille d établissement, amplitude d ouverture ) Le profil du répondant (fonction, diplôme, ancienneté ) Les types de temps d accueil (temps partiel, très partiel, occasionnel, horaires atypiques) Vécus et évolutions du travail auprès des enfants, avec les parents, en équipe / avec les collègues. Les facteurs positifs et négatifs des évolutions Les effets du travail d accueil sur l enfant, les parents, le lien social Est-ce que ce travail laisse des traces?
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 5 Intérêt de ces informations pour des directeurs d EAJE Mieux comprendre les attentes et besoins de l équipe Prendre du recul Sortir des préjugés et de ses propres perceptions Mieux adapter ses pratiques de management
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 6 Être professionnel de l accueil de la petite enfance dans les réalités d aujourd hui Un questionnaire diffusé par réseaux Un questionnaire en auto-passation (diffusion et réponse par lien internet) Une diffusion sur deux mois (Février-Avril 2014) Près de 3000 réponses: 939 de professionnels d EAJE 1919 d assistants maternels
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 7 Les répondants des EAJE 29 départements 138 communes différentes Principalement des établissements municipaux et intercommunaux, mais le secteur associatif est représenté (18.2)
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 8 Les répondants La moitié des répondants sont des personnes en fonction de direction (directeur et adjoints, qu ils soient puériculteurs ou éducateurs de jeunes enfants) L autre moitié proviennent des équipes de terrain ( toutes les fonctions sont représentées) Une répartition homogène des tailles d établissements (un quart moins de 20 places, un quart entre 20 et 30 places, un quart 30 à 50 places, et un quart de plus de 50 places )
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 9 PERCEPTION DU TRAVAIL en EAJE (de manière globale) Globalement, un travail intéressant mais stressant Pas très valorisant ni créatif
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 10 La particularité des réponses des auxiliaires de puériculture Des auxiliaires de puériculture en retrait? Elles trouvent le travail moins intéressant Ce sont elles qui le ressentent le plus souvent comme routinier et ennuyeux. Ce sont également elles qui trouvent que le travail n est pas valorisant, mais également qui se ressentent plus fatiguées, usées et stressées par rapport aux autres professionnels. On peut faire l hypothèse que le regard social sur le travail d accueil de la petite enfance comme «travail mineur» a une incidence sur le vécu de ce travail par les principaux acteurs. Les auxiliaires et les EJE sont celles qui se perçoivent le moins valorisées dans leur métier ce qui renvoie à l idée d un travail sans qualité alors qu elles ont une qualification. A cela se rajoute, pour les auxiliaires, un «effet cuvette» avec une moindre possibilité d évolution professionnelle qui viendrait reconnaître une expérience professionnelle.
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 11 Perception du travail avec les enfants Fatigant mais intéressant et valorisant
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 12 Des auxiliaires également en retrait pour ce qui concerne le travail avec les enfants.. Elles déclarent plus fréquemment l usure, la fatigue, le stress, le manque de créativité Un moindre intérêt au travail et plus de routine Quelles conséquences peuvent avoir ce vécu déprécié des professionnelles auprès des enfants? Une conséquence économique (plus d absentéisme)? Une conséquence éducative. Si les professionnels proches des enfants sont dans ce ressenti déprécié, qu est-ce que cela veut dire en termes de transmission «du vécu» aux enfants?
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 13 L évolution du travail avec les enfants sur 5 ans Un travail : Plus complexe, exigeant et difficile mais... Tout autant agréable, joyeux et enrichissant. Ce n est pas parce que le travail devient plus complexe et exigeant qu il s en retrouve moins enrichissant et agréable! Les raisons des évolutions positives La durée de l expérience professionnelle Les relations au sein de l équipe La formation professionnelle La mise en place de projets thématiques Les évolutions positives se jouent plus au niveau des individus qu au niveau des établissements. Les raisons des évolutions négatives Intensité, charge de travail (nombre d enfants accueillis en même temps, taux d encadrement) Les conditions de vie des enfants (précarité, isolement) et rythme de vie des enfants Ce résultat nous a surpris car il ne correspond pas à notre perception du terrain. Nous avions fait l hypothèse que le nombre d enfants différents accueillis par place générait une difficulté du fait d un morcellement du travail.
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 14 Le travail avec les parents Il y a un consensus sur l évidence du dialogue avec les parents Ce dialogue est quasi unanimement reconnu comme nécessaire et utile pour tous (prés de 90) Ressenti de l évolution du travail avec les parents Plus complexe et difficile Mais autant respectueux, agréable et confiant Raisons des évolutions positives Meilleure écoute des professionnels Meilleure prise en compte du besoin des familles Les professionnelles évaluent que c est leur posture qui a changé et fait évoluer de manière positive le dialogue avec les parents Raisons des évolutions négatives Rythme de vie des familles Contexte économique Décalage entre les attentes des professionnels et celles des parents. De manière très majoritaire, les temps de rencontres avec les familles autres que les temps de transmissions quotidiens sont constitués par des temps festifs (88 fêtes) et des temps de réunion (65) Les temps de co-constructions (comme les conseils de crèches) sont minoritaires (22 des répondants)
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 15 Le travail en équipe Il y a un consensus des répondants pour considérer le travail en équipe comme utile et nécessaire (88) Un consensus plus modéré sur le fait que ce travail est enrichissant et constructif En terme d évolution, le travail en équipe est là encore considéré par les répondants comme plus complexe et difficile mais tout autant agréable et confiant Raisons des évolutions positives Principalement des raisons liées à la vie de l équipe et les temps de réunion Les temps d analyse de la pratique Les projets thématiques Ce sont les occasions d échanger et d élaborer entre professionnels impliqués dans une même pratique qui comptent Raisons des évolutions négatives D abord la fatigue des professionnels (73) Ensuite le turn-over et le manque de temps d échanges (37) La fatigue semble être le reflet de l intensification du travail (lié au nombre d enfants accueillis en même temps et au taux d encadrement). Le rapport avec la hiérarchie semble avoir peu d impact sur les évolutions du travail en équipe
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 16 Qu est ce qui aide / Qu est ce qui manque dans la pratique professionnelle? Ce qui aide Les échanges avec les collègues (72) Les réunions / Les échanges avec les enfants La participation à des formations / Les échanges avec les parents Ces réponses soulignent l importance du collectif (y compris informel) et des relations dans la pratique professionnelle Ce qui manque l analyse de la pratique / les formations.etre entendu dans ses propositions, Puis les occasions d échanges, les réunions, les projets thématiques Ressort le souhait d être entendu et de pouvoir impulser des projets depuis sa propre pratique, de pouvoir mettre en forme les dilemmes et situations rencontrés sur le terrain.
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 17 Le projet d établissement Seule une faible majorité de répondants (57) sait qu il y a un projet d établissement achevé Dans les réponses, le projet d établissement est présent dans chaque facteur d évolution positive mais il n apparait jamais comme primordial. Il apparait comme moyennement ou très peu présent au quotidien. Le projet d établissement semble donc jouer insuffisamment son rôle. Peut être parce qu il est déconnecté de la pratique concrète? Il y a une corrélation dans les structures entre l existence du projet d établissement et la tenue de séances d analyse de la pratique.
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 18 La perception des effets du travail Quelle trace laisse notre travail? Logiquement, une trace plus nette sur les enfants que sur les parents Ce sont les Educatrices de Jeunes Enfants qui déclarent le plus fréquemment avoir un effet sur l enfant Et ce sont les directrices qui déclarent le plus fréquemment avoir un effet sur les parents.
anthea 5 octobre 2015 MH Hurtig 19 Le dépouillement et l analyse du questionnaire fait ressortir une double évolution du travail en EAJE L évolution éducative : la part de l éducatif et l importance des relations augmente. L évolution sociale: les contraintes liées aux évolutions socio-économiques impactent les pratiques professionnelles
Etablissements d accueil de jeunes Enfants Etre professionnel de l accueil de la petite enfance dans les réalités d aujourd hui Bonjour, Ce questionnaire s adresse à tous les professionnels travaillant en EAJE (établissements d accueil du jeune enfant). Il a été conçu par les membres du réseau Devenir d Enfance qui regroupe des coordinatrices petite enfance, des responsables de service petite enfance et des responsables de structures sur tout le Sud de la France. Ce réseau réfléchit sur les évolutions des métiers d accueil de la petite enfance. Ce questionnaire vise à comprendre votre expérience de professionnels de terrain : qu est ce qui fait sens pour vous dans votre activité? Qu est ce qui pose problème? Qu est ce qui change dans le travail avec les enfants, avec les parents, avec les collègues? Le réseau Devenir d Enfance a trois objectifs avec ce questionnaire. Premièrement, dessiner grâce à vos réponses, les évolutions de votre domaine d action. Deuxièmement, définir, toujours avec vous des points de vigilance, face aux évolutions actuelles de l accueil de la petite enfance. Troisièmement préparer une journée d actualité sur le thème «Etre professionnel de l accueil de la petite enfance dans les réalités d aujourd hui» Ce questionnaire est entièrement anonyme. Il ne sera ni transmis ni exploité par la hiérarchie de votre établissement, de votre service ou de votre gestionnaire (association ou entreprise). Il ne sera travaillé que dans le cadre du réseau devenir d enfance à des fins de connaissance et de mobilisation. Merci de vos réponses Partie signalétique Q.1. Quel est le code postal de l établissement? Q.2. Quel est le mode de gestion de votre établissement? Municipal Communauté de communes CCAS Associatif Parental Structure en délégation de service public (gestion associative, privée, mutualiste) Entreprise de crèche Crèche d entreprise Crèche hospitalière Autres Réseau Devenir d Enfance/ Pierre Moisset/ INSET Montpellier Questionnaire EAJE janvier 2014
Q.3. Dans quel établissement d accueil du jeune enfant travaillez-vous? Une Crèche (multi-accueil) Une Halte-garderie (y compris itinérante) Une Micro-crèche Une Crèche familiale Une Crèche parentale Un Jardin d enfants Un Jardin d éveil Autres Accueil à temps plein Accueil à temps partiel (plus de 50 du temps) Q.4. Quelle est la taille de l établissement (en nombre de places)? Q.5. Quelle est l amplitude d ouverture hebdomadaire de votre établissement? Moins de 5 jours 5 jours Plus de 5 jours Q.6. Quelle est l amplitude journalière d ouverture? Moins de 8 heures De 8 à 10 heures inclus De plus de 10 à 12 heures inclus Plus de 12 heures Q.7. Dans votre établissement, quelles sont à l heure actuelle les proportions des différents types d accueil (donnez pour chaque type d accueil votre estimation pour l ensemble de l établissement de la proportion d enfants accueillis en pourcentage : 20, 30, 50...) Accueil à temps plein Accueil à temps partiel (plus de 50 du temps) Accueil à temps très partiel (moins de 50 du temps Accueil occasionnel (accueil à temps partiel de manière irrégulière Q.8. Au sein de votre établissement depuis 5 ans, avez-vous l impression que les différents types d accueil ont : Augmenté Diminué Stationnaire Vous ne savez pas Accueil à temps très partiel (moins de 50 du temps Accueil occasionnel (accueil à temps partiel de manière irrégulière Réseau Devenir d Enfance/ Pierre Moisset/ INSET Montpellier Questionnaire EAJE janvier 2014
Q.9. Quelle est actuellement votre fonction principale? Agent d entretien Cuisinier (ère) Auxiliaire de puériculture Assistante petite enfance / agent social / auxiliaire de crèche / animatrice d éveil Educatrice de jeunes enfants Directrice / directrice adjointe Autres Q.10. Depuis combien de temps exercez-vous cette fonction? Moins d un an Entre un et cinq ans Entre cinq et dix ans Plus de dix ans Q.11. Q.12. Quelle est votre formation? Aucune formation Certificat d aptitude en dehors de la petite enfance (cuisine, technique ) CAP petite enfance Diplôme d AP Diplôme d EJE Diplôme d infirmière Diplôme de puéricultrice Autres Dans quelle tranche d âge vous situez-vous? 20-30 ans 30-40 ans 40-50 ans 50-60 ans Plus de 60 ans Le travail d accueil de la petite enfance Cette question aborde le ressenti global que vous avez de votre travail Q.13. Comment qualifieriez-vous votre travail (une réponse par ligne, cochez pour chaque qualificatif le degré auquel il correspond au ressenti que vous avez de votre travail) Oui, tout à fait Oui, assez Non, pas vraiment Non, pas du tout Vous ne savez pas Routinier Intéressant Réseau Devenir d Enfance/ Pierre Moisset/ INSET Montpellier Questionnaire EAJE janvier 2014
Stressant Valorisant Plaisant Diversifié Organisé Créatif Ennuyeux Le travail avec les enfants Q.14. Comment qualifieriez-vous le travail auprès des enfants? (une réponse par ligne, cochez pour chaque qualificatif le degré auquel il correspond au ressenti que vous avez du travail auprès des enfants) Oui, tout à fait Oui assez Non, pas vraiment Non, pas du tout Vous ne savez pas Fatigant Intéressant Stressant Valorisant Plaisant Usant Organisé Créatif Décousu Réseau Devenir d Enfance/ Pierre Moisset/ INSET Montpellier Questionnaire EAJE janvier 2014
Diversifié Routinier Dynamisant Rigide Ennuyeux Q.15. Depuis 5 ans (ou depuis que vous exercez votre activité si vous l exercez depuis moins de 5 ans), trouvez-vous que le travail auprès des enfants est : (une réponse par ligne, cochez la case correspondant à l évolution que vous ressentez pour chaque qualificatif) Complexe Plus Moins Autant Agréable Facile Tendu Morcelé Exigeant Joyeux Enrichissant Q.16. Si vous avez constaté une ou plusieurs évolutions positives dans le travail auprès des enfants, à votre avis, à quoi sont-elles principalement dues? (lisez bien la liste proposée afin de choisir les principales raisons à vos yeux) Au projet d établissement A la mise en place de projets (sorties, activités, thématiques) Les enfants sont plus reposés Les enfants sont plus demandeurs A l amélioration des relations avec les parents A l organisation de l espace de travail Réseau Devenir d Enfance/ Pierre Moisset/ INSET Montpellier Questionnaire EAJE janvier 2014
A l amélioration des conditions matérielles (mobiliers et locaux) de travail A des formations Au fait que vous avez plus d expérience professionnelle Aux relations au sein de l équipe Autres Q.17. Si vous avez constaté une ou plusieurs évolutions négatives dans le travail auprès des enfants, à votre avis, à quoi sont-elles principalement dues? (lisez bien la liste proposée afin de choisir les principales raisons à vos yeux) Au nombre d enfants accueillis en même temps Aux évolutions de la famille (familles monoparentales, recomposées ) Au rythme de vie des familles (horaires de travail, horaires atypiques) Aux conditions de vie de certains enfants (séparation conflictuelle, précarité, isolement, migration) A la multiplicité des modes de garde pour le même enfant Aux contrats d accueil à l heure Aux attentes des parents vis-à-vis des acquis des enfants Au nombre d enfants par place d accueil A une formation du personnel insuffisante ou inadaptée Au taux d encadrement des enfants (insuffisant ou insuffisamment respecté) Aux attentes des parents vis-à-vis de l accueil des enfants (respect des habitudes, régime alimentaire, préconisations précises) Aux conditions matérielles d accueil (locaux, mobiliers et jouets anciens etc ) Autres (précisez) Le travail avec les parents Q.18. Dans votre pratique professionnelle, le dialogue avec les parents est-il? (une réponse par ligne, cochez pour chaque qualificatif le degré auquel il correspond à votre perception du travail avec les parents) Oui, tout à fait Oui, assez Non, pas vraiment Non, du tout pas Vous ne savez pas Utile Nécessaire Contraignant Valorisant Réseau Devenir d Enfance/ Pierre Moisset/ INSET Montpellier Questionnaire EAJE janvier 2014
Reconnu Tendu Constructif Q.19. Votre établissement organise-t-il des temps de rencontre avec les parents? Oui des : Réunions Fêtes Ateliers enfants-parents Sorties Conseils de crèche / établissement Association de parents Autres Non, aucun Q.20. (si oui à la question précédente) Que pensez-vous de ces temps de rencontre? Ils sont agréables et utiles (ils permettent de mieux connaître ou comprendre les parents, d échanger des points de vue) Ils sont utiles mais pas très agréables Ils sont agréables mais pas très utiles Ils ne sont ni agréables ni utiles Q.21. Est-ce que vous estimez que vous avez suffisamment de temps pour parler avec les parents au quotidien (matin et soir)? Oui, largement Oui, assez Non, pas vraiment Non, pas du tout Q.22. Depuis 5 ans (ou depuis que vous exercez votre activité si vous l exercez depuis moins de 5 ans), trouvez-vous que les relations avec les parents sont : (une réponse par ligne, cochez la case correspondant à l évolution que vous ressentez pour chaque qualificatif) Complexes Plus Moins Autant Agréables Faciles Réseau Devenir d Enfance/ Pierre Moisset/ INSET Montpellier Questionnaire EAJE janvier 2014
Impactées par des questions d argent Respectueuses Procédurières Confiantes Tendues Q.23. Si vous avez constaté une ou plusieurs évolutions positives dans les relations avec les parents. A votre avis, à quoi sont-elles principalement dues? L attitude des parents (plus impliqués, plus acteurs) Une meilleure formation du personnel La place des parents inscrite dans le projet pédagogique L aménagement de l espace pensé pour l accueil des parents Une meilleure prise en compte du besoin des familles Une meilleure écoute de la part des professionnels Autres (précisez) Q.24. Si vous avez constaté une ou plusieurs évolutions négatives dans les relations avec les parents. A votre avis, à quoi sont-elles principalement dues? Aux évolutions de la famille (familles monoparentales, recomposées ) Au rythme de vie et de travail des familles Au contexte économique et social (perte d emploi, stagnation des revenus des parents.) Aux contrats d accueil à l heure Aux attentes des parents A une formation du personnel insuffisante ou inadaptée Au décalage entre les attentes des professionnels et celles des parents Autres (précisez) Le travail en équipe / le temps des adultes Q.25. Actuellement, dans votre pratique professionnelle, le travail en équipe est-il? (une réponse par ligne, cochez pour chaque qualificatif le degré auquel il correspond à votre perception du travail en équipe) Oui, tout à fait Oui, assez Non, pas vraiment Non, pas du tout Vous ne savez pas Utile Réseau Devenir d Enfance/ Pierre Moisset/ INSET Montpellier Questionnaire EAJE janvier 2014
Cohérent Nécessaire Suffisant Contraignant Enrichissant Reconnu Tendu Constructif Q.26. Depuis 5 ans, (ou depuis que vous exercez votre activité si vous l exercez depuis moins de 5 ans) trouvez-vous que le travail en équipe est : (une réponse par ligne, cochez la case correspondant à l évolution que vous ressentez pour chaque qualificatif) Complexe Plus Moins Autant Agréable Facile Contraignant Respectueux Reconnu Confiant Tendu Réseau Devenir d Enfance/ Pierre Moisset/ INSET Montpellier Questionnaire EAJE janvier 2014
Q.27. Si vous avez constaté une ou plusieurs évolutions positives dans le travail d équipe, à votre avis, à quoi sont-elles principalement dues? Aux relations entre membres de l équipe (bonne entente) A un cadre de travail partagé en équipe Au projet d établissement Au fait de pouvoir monter / participer à des projets A l analyse de la pratique A des actions de formation Aux rapports avec la hiérarchie Aux rapports avec les élus Aux temps de réunion en équipe A la diversité de formation des professionnels Autres Q.28. Si vous avez constaté une ou plusieurs évolutions négatives dans le travail d équipe, à votre avis, à quoi sont-elles principalement dues? Au turn-over au sein des équipes A la fatigue des professionnels Aux différences de formation entre professionnels Au manque de temps de réunion en équipe Au manque de temps de réflexion / échanges (formation, analyse de la pratique) Aux rapports avec la hiérarchie Aux rapports avec les élus Aux conditions matérielles de travail (manque d espace pour travailler ensemble, manque de locaux pour se réunir, parler entre professionnels) Autres Vos supports et vos besoins dans votre pratique professionnelle Q.29. Aujourd hui, qu est-ce qui vous aide principalement dans votre pratique professionnelle? Les échanges entre collègues Les réunions d équipes Participer à des projets (artistiques, sorties, partenariats) Pouvoir s appuyer sur un projet d établissement La participation à des formations Pouvoir s appuyer sur un cadre de travail partagé L analyse de la pratique Des entretiens individuels avec votre hiérarchie Une démarche d évaluation de votre travail Les échanges avec les parents Les échanges / les interactions avec les enfants Autres (précisez) Q.30. Aujourd hui qu est-ce qui vous manque dans votre pratique professionnelle? Les échanges entre collègues Les réunions d équipes Participer à des projets (artistiques, sorties, partenariats) Réseau Devenir d Enfance/ Pierre Moisset/ INSET Montpellier Questionnaire EAJE janvier 2014
Etre entendu dans vos propositions Pouvoir s appuyer sur un projet d établissement Des actions de formation Pouvoir s appuyer sur un cadre de travail partagé L analyse de la pratique pour le personnel de l établissement L analyse de la pratique pour les membres de la direction Des entretiens individuels avec votre hiérarchie Une démarche d évaluation de votre travail Les échanges avec les parents Les échanges / les interactions avec les enfants APP de responsables Q.31. Votre établissement a-t-il un projet d établissement? Oui, un projet social et un projet éducatif Oui, un projet social ou un projet éducatif Oui, mais vous ne savez pas si le projet d établissement a un volet social et/ou éducatif Oui, il est en cours de rédaction Non Q.32. Dans votre établissement avez-vous accès à des séances d analyse de la pratique? Oui, suffisamment Oui, mais pas assez Non Q.33. Dans votre établissement avez-vous des journées pédagogiques / de réflexion d équipe? Oui, suffisamment Oui, mais pas assez Non Q.34. Pensez-vous que votre travail quotidien auprès des parents et des enfants laisse des traces? (pour chaque ligne, dites à quel point vous pensez laisser une trace) Sur les compétences, les capacités des enfants que vous avez accueillis Oui, netteme nt / dans la plupart des cas Oui, un peu/ dans certains cas Non, pas du tout Vous ne savez pas Sur la personnalité, l épanouissement des Réseau Devenir d Enfance/ Pierre Moisset/ INSET Montpellier Questionnaire EAJE janvier 2014
enfants que vous avez accueillis Sur les relations parents/enfants Sur les parents des enfants accueillis Sur le lien social autour de votre établissement (relations entre parents, entre enfants, animation locale) Réseau Devenir d Enfance/ Pierre Moisset/ INSET Montpellier Questionnaire EAJE janvier 2014
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L art de conduire une équipe en EAJE Vers la réalisation d un projet partagé (Management en Etablissement d accueil du jeune enfant : Contexte et outils) Mardi 6 Octobre 2015 LE PROJET D ETABLISSEMENT Catherine GILLIOZ, Psychologue, directrice de GRAPE INNOVATIONS, Lyon «L art de conduire une équipe», tel est le bel intitulé que vous avez choisi pour fil conducteur de nos échanges. Cet intitulé dans sa simplicité est riche de sens en ce qu il me semble énoncer avec limpidité l essence même du diptyque à l œuvre dans l acte de diriger une équipe. D un côté, il nous situe d emblée dans cet espace complexe que constitue le fait de «diriger» dans les diverses acceptions de ce terme, à savoir exercer l autorité et la responsabilité d un établissement et d une équipe, mais aussi orienter, donner le cap, et enfin conduire, piloter les actions nécessaires à la mise en œuvre des missions d un établissement ou d une organisation donnée. Et en énonçant aussi que cet exercice est un art, il introduit la notion d un recours aux ressources créatives, à la nécessité d adapter, d être en mouvement, d articuler le réel des missions à un monde de représentations, d idéaux, de valeurs dont sont porteurs les acteurs dans leur ensemble. Dans cette perspective, le projet d établissement est indubitablement (ou devrait l être!) l instrument, l outil, le support privilégié du responsable d établissement en ce qu il permet tout à la fois d identifier avec clarté l orientation et le sens donnés aux actions portées au sein de l établissement, tout en définissant des pratiques au service d une philosophie commune. Il est une représentation projetée d un fonctionnement idéal, indiquant les objectifs que l on se donne et des moyens concrets pensés pour y parvenir. En ce sens, il articule les éléments de la réalité et permet de construire des perspectives, des lignes de force qui constituent un socle, le cadre d exercice des pratiques quotidiennes.!"#$&$'()*&+,-)..)/0$12&231&4,'()54$678429."::1&4,-;,<=<>$ <$
Le projet met en lumière une intention, une volonté, dont le directeur d établissement est à la fois porteur et garant, et trace dans le même temps la voie, la démarche, la tonalité des actions retenues pour servir cette intention. Il est mouvement et transformation, adaptation pour modifier, améliorer le fonctionnement. Il allie réflexion et actions, en ce qu il permet d interroger le présent et d influencer l avenir. Il est ainsi positionné entre un passé qui lui donne racines (l histoire de la structure, la culture professionnelle, l évolution des missions ), et un futur qui lui ouvre des perspectives nouvelles. Cette essence dynamique du projet permet enfin de penser l établissement dans son inscription locale, territoriale et d adapter ses réponses aux besoins sociaux tout en donnant sens à l action des équipes, en la structurant, permettant ainsi de mieux faire face aux mutations de l environnement Cette présentation n élude en rien le caractère réglementaire du projet d établissement. Les politiques d action sociale en ont fait de longue date un des vecteurs d accès à ses sources de financement et d agrément. En ce qui concerne les Etablissements d Accueil du Jeune Enfant, la législation en a largement précisé les contours et contenus depuis le décret d Août 2000. En ce que ces établissements répondent à des missions visant à adapter l offre à la demande sociale, ils participent activement au déploiement des politiques petite enfance dans une approche territoriale. Le projet d établissement répond alors à la nécessité de présenter la façon dont l offre répond à l évolution des besoins de la population et prend sa place dans un dispositif territorial plus large. Il ne s agit plus uniquement d énoncer la façon dont on prend en charge les enfants mais de se placer dans une perspective d adaptation des missions aux pressions et exigences des évolutions socio économiques locales.!"#$&$'()*&+,-)..)/0$12&231&4,'()54$678429."::1&4,-;,<=<>$?$
On sait ce que cette double attente génère de tensions dans ce qui apparaît parfois comme une contradiction aux yeux des acteurs de ces établissements. Les professionnels de la Petite enfance ont souvent construit leur identité professionnelle autour de la réponse aux besoins des jeunes enfants, c est leur zone principale de connaissance et de compétence à leurs yeux, et la qualité de l accueil reste pour eux tournée avant tout vers des pratiques professionnelles que dirigent les intentions éducatives à l égard de l enfant. L adaptation des fonctionnements des établissements à la diversité des besoins parentaux, à la diversité des références éducatives et attentes des familles, a induit des bouleversements qui peinent encore à trouver des réponses satisfaisantes aux yeux des équipes, tant elles ont généré la remise en question d un certain nombre de pratiques qui fondaient leurs origines sur ce que l on considérait comme la meilleure réponse aux besoins des enfants Le projet d établissement présente alors le formidable défi d engager une réflexion et de formaliser des pratiques répondant à cette fonction sociale, tout en valorisant les valeurs et options éducatives qui les précèdent et leur donnent sens. Le projet d établissement, dans ses différents volets, tels que définis par le cadre légal et réglementaire, a pour finalité - de définir l identité de l établissement, c est à dire qu il définit non seulement les missions de celui-ci, mais la façon singulière dont cet établissement entend exercer ces missions, ses valeurs. - de le situer dans son environnement géographique, socio-économique, et partenarial, en précisant les articulations de son action avec son environnement - de décrire les ressources humaines, organisationnelles, matérielles, sur lesquelles il s appuie pour développer ses actions. - de réfléchir et définir ses orientations, ses objectifs ainsi que les actions et modalités de mise en œuvre déployées au sein de l établissement!"#$&$'()*&+,-)..)/0$12&231&4,'()54$678429."::1&4,-;,<=<>$ @$
- de dégager les éléments permettant d évaluer les actions, permettant ainsi d engager, de visualiser, les évolutions nécessaires Mais, au delà de répondre à l exigence de constituer un écrit pour des destinataires tant externes qu internes, le projet peut se révéler un levier puissant en ce qu il engage un processus de réflexion, dont l intérêt majeur est qu il doit mobiliser en interne les différents acteurs. C est sur ce point précis que «l art» de conduire une équipe va prendre tout son sens. Il est en effet fréquent que la démarche de projet soit conçue et appréhendée essentiellement sous l angle «élaboration, écriture/formalisation, évaluation» et que la dimension de réflexion commune soit sous évaluée, difficile à cerner et à mettre en place. Le rôle du directeur, de la directrice, est premier à cet égard. Il est entendu que c est lui, elle, qui suscite, valide et même fixe les orientations du projet, puisqu il (elle) en a la responsabilité et en garantit la mise en œuvre, tant en externe qu en interne. Mais la place que le projet va réellement occuper est étroitement liée à la façon dont la directrice (le directeur) va le porter, le garantir, le rappeler, le faire évoluer, le représenter, dont elle va lui donner vie et réalité. Plus exactement, ce n est pas tant le détail des pratiques et le contrôle qu elle, ou l équipe de direction, pourrait exercer sur celles ci qui va donner sens, mais bien la présence transversale de la dimension philosophique et éthique du projet telle qu elle est portée. C est la façon dont elle-même va incarner dans sa pratique managériale, dans son positionnement, dans ses actes, le sens et la dimension éthique du projet d accueil, qu elle va le rendre lisible, visible, prégnant et présent dans le quotidien. Nous faisons le constat récurrent qu il existe toujours un projet dans une équipe, explicite ou non. Certaines équipes énoncent qu un projet existe, qu il est écrit depuis longtemps, mais qu elles ne s y réfèrent pas, parce qu elles le vivent comme obsolète. Il arrive même qu elles ne le connaissent pas.!"#$&$'()*&+,-)..)/0$12&231&4,'()54$678429."::1&4,-;,<=<>$ A$
Dans ce cas, soit un projet «de remplacement» non écrit fonctionne, en appui sur des valeurs partagées, et les équipes évoquent spontanément les valeurs qui articulent leurs pratiques au quotidien, parfois avec grande cohérence, soit «des projets» circulent, différents selon les groupes, parfois en opposition, et chacun s appuie sur son propre système de valeurs, son «bon sens», son sentiment ou non d appartenance, son influence, ses affinités, dans un climat de tensions souvent inévitable, en l absence d un axe clairement énoncé. Entre ces deux extrêmes fonctionnent diverses réalités de vie d équipe, mais le point commun, trop souvent observable, se retrouve dans des pratiques non cohérentes, une ligne directrice défaillante, un manque de lisibilité tant pour les usagers (parents et enfants) que pour les membres de l équipe, ou même les partenaires. Dans ces situations, très souvent la place et le rôle de la direction ne sont pas véritablement reliés au projet d établissement, lequel est perçu comme un objet extérieur qui n appartient pas à l équipe, voire la concerne peu. A l inverse, nous pouvons mesurer combien un projet clairement défini, porté par chaque membre de l équipe et soutenu par la direction, favorise un climat serein, tant au sein de l équipe que dans les relations avec les familles. Or, la conduite du projet, son élaboration, sa traduction et sa lisibilité dans le quotidien sont de fait liées intrinsèquement à la fonction de direction, en ce qu elle font référence à des registres spécifiques de cette fonction tels que donner un cadre de références, planifier, coordonner, évaluer, mais aussi positionner chaque membre de l équipe dans ses rôles et fonctions. Au delà de ces aspects, la conduite du projet d établissement est un acte de direction qui revêt une dimension hautement symbolique du fait de ses effets de redynamisation de l établissement et de ses ressources. Il est un moyen irremplaçable d identification et de renforcement de la culture interne, de mise en lien de ses différents acteurs, autour d un projet partagé. Par la nécessité qu il implique d une réflexion commune, le projet favorise une communication différente, médiatisée par son objet même.!"#$&$'()*&+,-)..)/0$12&231&4,'()54$678429."::1&4,-;,<=<>$ =$
Sous la conduite de la direction, il renforce la reconnaissance de la compétence et de la place de l établissement et de ceux qui en sont les acteurs. Il permet une meilleure compréhension des enjeux internes et externes et permet à chacun d exprimer son point de vue, sa réflexion, ses observations et son analyse, dans un objectif structurant. Dans le mouvement de prise de recul et de projection vers un futur construit en commun qu il induit, le projet permet à chaque membre de l équipe de prendre sa place, met l établissement en mouvement et oblige à des recadrages dont chacun comprend le sens et l intérêt. Dans ce mouvement de croisement des points de vue, de débats internes et de recherche de références extérieures (recherches, écrits, référentiel des bonnes pratiques ), il permet l évolution des représentations individuelles et collectives, faisant de l établissement un support de professionnalisation et de progression ; ce processus favorise la construction d une vision de l établissement cohérente et argumentée, auquel chacun peut se référer puisque construite ensemble ; par sa dynamique propre, il constitue un outil fort de lutte contre l usure professionnelle. L idéal commun ainsi forgé mobilise et favorise une identité portée autour d une éthique professionnelle dont les professionnels expriment fréquemment avoir besoin, d autant plus active que le directeur, la directrice se sera porté garant de l importance de cet idéal. Nous avons souvent pu constater la puissance de cet outil qu est la démarche de projet auprès des équipes que nous accompagnons. Le fait de pouvoir porter une parole qui s exerce dans la construction d un cadre de références commun, d écouter la parole des autres membres de l équipe, de découvrir parfois leur analyse de certaines situations, de se sentir légitime à exprimer des points de vue, de les confronter, de voir et d entendre la responsable d établissement exposer sa position, de partager des expériences et connaissances, chacun de sa place, a un effet dynamisant incontestable. Il y est souvent question d estime de soi, d un sens retrouvé, d avoir (enfin disent-elles) le temps de penser ensemble. Il est souvent identifié par les équipes comme le ciment d une certaine fierté, en ce qu il permet de se mettre en mouvement vers une amélioration reconnue et le sentiment de «faire bien ce pour quoi on est là».!"#$&$'()*&+,-)..)/0$12&231&4,'()54$678429."::1&4,-;,<=<>$ B$
Il en est de même pour les familles accueillies, qui, lorsqu elles sont associées au projet, qu elles le connaissent et en voient les prolongements dans la réalité de l accueil quotidien, sont elles-mêmes vecteurs de transmission de ces valeurs et évoquent avec fierté avoir trouvé un établissement de qualité, celui auquel elles confient leur enfant. Cette démarche ne peut prendre tout son sens qu avec une direction qui prend pleinement sa place, et supporte activement la dimension de construction collective du projet. Dans un autre registre, cette réflexion sur la construction collective d un projet m évoque l intervention d une élue dans le cadre d un colloque, voici une vingtaine d années. Elle évoquait pour nous la démarche adoptée dans sa ville à l occasion de la construction d une maison de la petite enfance dans un quartier ancien, où la perspective de cette construction (précédée d une démolition) ne suscitait pas forcément l enthousiasme, voire pour certains générait une franche hostilité. Décrivant la démarche très collaborative instaurée dans le quartier, pour donner toutes ses chances à ce projet, qui prenait le temps de recueillir les questions, les craintes, les attentes des habitants, qui ouvrait vers des rencontres débats où s échangeaient les arguments des décideurs et l expression des habitants, pour aller vers une phase de projets intégrant des suggestions de ceux-ci, elle a cité le commentaire fait par un groupe de personnes, âgées pour la plupart, exprimant le fait qu elles n utiliseraient évidemment pas l établissement, mais qu elles se plaisaient maintenant à l imaginer, parce qu il porterait une partie de leurs avis, une part de leur projet, une part de leur imaginaire. Elle a conclu en disant que cet établissement et son projet de fonctionnement ne seraient en tout état de cause pas la somme de projets individuels, mais porteraient en eux la trace de cette démarche partagée. Cette évocation me semble très proche du sens que j accorde au projet d établissement et à la fonction très importante qu il représente dans la conduite d une équipe. Celui-ci répond à un cadre formel répondant à une exigence réglementaire, qui présente l intérêt de rendre explicite les valeurs, la place et le fonctionnement de l établissement, mais avec un intérêt qui dépasse ce cadre formel, il propose l expression d un projet au service de la qualité d accueil des publics et de la qualité de ce qu y vivent les équipes.!"#$&$'()*&+,-)..)/0$12&231&4,'()54$678429."::1&4,-;,<=<>$ C$
De nombreuses études démontrent en effet que la qualité d accueil des publics dans les établissements est étroitement corrélée à la façon dont les professionnels se perçoivent et perçoivent leur place et leur utilité au sein de celui-ci. La dimension participative de l élaboration du projet d établissement et de son évaluation conduit à conférer à chacun un sentiment de compétence, d utilité et de reconnaissance professionnelle. Le recueil de l expression de chacun, quelle que soit sa fonction au sein de l établissement, dans le cadre de la conduite de projet, tant au niveau de l état des lieux (le diagnostic) que de la formulation des objectifs et de l identification des moyens mis en œuvre au quotidien, contribue à une qualification et à une prise de conscience des enjeux. Nous faisons régulièrement le constat, dans cette phase de travail, de la rapidité d un regain d intérêt pour le projet lui-même et pour la remise en question de ses moyens, qui peuvent être humains (on parle là d attitudes, d habitudes, des aspects relationnels ), matériels, organisationnels, avec souvent beaucoup de justesse et de finesse. Ce travail fournit souvent l occasion aux équipes d exprimer la tension éprouvée au quotidien face à l écart qu elles peuvent constater entre leur idéal professionnel et les difficultés rencontrées. Dans le mouvement d une réflexion organisée dans le cadre du travail sur le projet, elles formulent souvent elles-mêmes des pistes de résolution, épaulées par leur équipe de direction et par les intervenants extérieurs que nous sommes. Vous l aurez compris, la démarche décrite fait la part belle à un mode de management participatif, ou plutôt collaboratif. Celui-ci s exerce dans un cadre clairement posé, où chacun occupe sa place avec justesse, et où chacun a sa place. La direction conduit, pilote, consulte, écoute, délègue, met en synergie les personnes, les compétences, les actions. Soutenir la valeur et l intérêt de cette démarche ne doit pas en cacher les difficultés et les contraintes : - Elle est gourmande en temps, surtout au début, et nécessite une organisation clairement anticipée!"#$&$'()*&+,-)..)/0$12&231&4,'()54$678429."::1&4,-;,<=<>$ D$
- L expression des membres de l équipe ne se décrète pas avec immédiateté, de nouvelles formes de communication se construisent, dans un temps plus ou moins long selon les établissements - Elle nécessite une formalisation régulière, pour suivre un fil lisible. Et implique toujours réflexion, évaluation, ajustements, et par conséquent remise en question individuelle et collective Mais elle est pleinement fructueuse, et permet un repositionnement des éléments du projet quasi en temps réel. En cela, elle réduit considérablement les écarts entre projet et pratiques, et peut rendre à terme impossible l obsolescence du projet, puisqu il est vécu et vivant. Elle transforme la tonalité relationnelle, développant la solidarité et la recherche d améliorations entre professionnels. Surtout, elle participe de la mise en œuvre d une démarche bientraitante, où l écoute et la reconnaissance des compétences mobilisent une motivation et une énergie porteuses d un renouvellement, d un ajustement des pratiques dont l ensemble de l établissement se trouve bénéficiaire. En cela la dynamique portée par la démarche de projet sera d autant plus puissante que le mode de management sera congruent avec les valeurs portées par le projet. La conduite du projet d établissement n est évidemment pas le seul outil, le seul support pertinent et opérant pour le directeur ou la directrice d un établissement d accueil du jeune enfant. Mais sa force indéniable réside dans la mise en route et/ou le développement d une culture commune de la réflexion, de l écoute, de la responsabilité partagée concernant la qualité de la mise œuvre des missions de ces établissements. C est l ensemble du fonctionnement de l établissement, en interne et envers le public qui y est accueilli, qui s en trouve transformé par la dynamique engagée. Le directeur, la directrice, en est tout à la fois le maître d œuvre et le facilitateur, le pilote et l acteur, faisant appel pour cela à ses propres ressources créatives et faisant fructifier celles des membres de son équipe. Je vous remercie de votre attention Catherine GILLIOZ!"#$&$'()*&+,-)..)/0$12&231&4,'()54$678429."::1&4,-;,<=<>$ E$
L art de conduire l équiped un EAJE Vers la réalisation d un projet partagé Aix en Provence, 5 et 6 octobre 2015 Le rôle de la direction dans le soutien à la réflexivité des équipes Marie Paule THOLLON BEHAR Psychologue, docteur en psychologie du développement, responsable de formation continue.
La réflexivité:pourquoi et pour quoi? Pourquoi? Un travail de plus en plus complexe, de plus en plus intense, avec des imprévus = intranquillité (Porcher 2015) Pour quoi? pour être en capacité de s adapter à cette complexité.
La réflexivité: définition Se dit de la conscience qui se prend elle-même pour objet. (philosophie) La réflexivité dans l action et sur l action (Schön) «Le praticien réflexif se prend comme objet de sa réflexion, constructive, car son but n est pas de se flageller, mais d apprendre de l expérience, de construire des savoirs qui pourront être réinvestis dans les situations et les actions à venir» Perrenoud
Contexte Expérience Adaptation Réflexivité Connaissances
Réflexivité et adaptation Face à une situation problème, imprévue Assimilation: on fait ce que l on sait faire Accommodation: on modifie son fonctionnement de penser et donc d agir ÞAdaptation Les abstractions - Abstraction empirique: une lecture du réel = «je constate» - Abstraction pseudo-empirique: un apprentissage à partir de l expérience = «la prochaine fois,il faut que je» - Abstraction réfléchissante: généralisation «dans telle situation, il faut»
Réflexivité individuelle Des différences dans le processus d adaptation = des logiques différentes, liées à une hétérogénéité des formations, À prendre en compte par le manager Lien entre réflexivité, autonomie et prise d initiative
Des outils: Réflexivité collective Le projet L analyse de la pratique La démarche de recherche action
Le projet d établissement Participatif Porteur de sens pour toute l équipe Évolutif
L analyse de la pratique Un dispositif fréquent Un cadre solide et souple Un intervenant animateur des échanges = de véritables temps de réflexion Résultats d une étude: à partir de l évaluation de 21 groupes d analyse de la pratique.
Rubriques Commentaires Enfants Parents Equipe Pour TOTAL libres soi Nombre de mots pourcentage 3723 1594 1064 1788 1409 9578 38,87 16,64 11,11 18,66 14,71 100 Aide 14 11 3 5 10 43 Difficulté 6 5 6 10 6 33 Question- questionnement 15 9 2 2 9 37 Echanges 13 5 6 9 3 36 Réflexion, réfléchir 17 9 1 3 3 33 Comprendre - compréhension 10 14 8 7 2 41 Ecoute 22 (de 10 7 7 1 47? l intervenant) Observer observation 4 15 2 1 2 24 Pistes 18 8 2 0 3 31 Solution 17 4 1 1 5 28 Qualité 1 4 1 0 0 6 Recul 5 7 4 4 2 22 Regard (changer de regard) 2 6 1 1 1 11 Accompagnement 2 7 6 0 1 16 Changement changer 2 1 0 0 0 3 Adapter adaptation 0 1 4 2 0 7 Conseil 5 1 3 1 1 11 Intervenant 23 1 2 4 2 32 Communication 6 0 2 10 1 19 Rubriques Commentaires libres Enfants Parents Equipe Pour soi TOTAL
L analyse de la pratique Place de la direction? Dedans ou dehors? L œil de Moscou ou exclue de la réflexion en équipe?
La démarche de rechercheaction Le «top» de la réflexivité quand le professionnel devient chercheur. La démarche: - Choix d une problématique - Élaboration d un outil de recueil des données - Recueil des données - Traitement des données - Analyse des résultats - Retour sur les pratiques
Un exemple de recherche action participative En quoi l aménagement de l espace de la salle d accueil impacte-t-il le bien-être de l enfant en fin de journée?
Méthodologie : l observation Utilisation de la méthode dite en «photographies successives» d Anne-Marie Fontaine explicitée dans son ouvrage L observation professionnelle des jeunes enfants Etablir une grille d observation et sa légende Pré-remplir ces grilles les jours d observation
La grille d observation Accueil dans la salle d accueil Matin : de...à. Soir: de.à. Date :. Prénom Où estil? Il ne joue pas : que fait-il? Il joue : Comment? Etat émotion nel Heure de départ Initiales à partir du plan de la pièce Centré sur luimême Observe les autres enfants Centré sur l adulte Centré sur la porte et les parents Joue seul Joue en inter amicale Joue en conflit + N - -- Etat émotionnel : + = il rit, sourit, vocalise / N = il est calme, sans émotion particulière / -= il grogne, pleure un peu, - -- = il pleure ou hurle
Plan de la salle d accueil Avant Après Estrade vitre autorisée Estrade vitre interdite Estrade vitre autorisée Estrade vitre interdite Estrade vitre aurevoir Dinette Voiture Meuble d' accueil Table D a l l e s Tapis bébés P l a c a r d s Estrade vitre aurevoir Espace calme Table Espace Bébé Meuble d' accueil Espace symbolique Encastrement Voiture P l a c a r d s M i r o i r Toboggan Salle de bain M i r o i r Toboggan Salle de bain Porte d'entrée Porte d'entrée
Analyse des résultats Dimension quantitative Nous avons émis l hypothèse que le bien-être de l enfant (notre critère) pouvait être évalué par 3 indicateurs : La répartition des enfants dans l espace L activité de jeu Les interactions positives Répartition des enfants dans la salle d accueil Avant Après
Analyse des résultats Dimension qualitative Avant Nous constatons que les enfants jouent moins en conflit que ce que nous ressentions. Il apparaît qu il y a plus de conflits entre 16h30 et 17h00, qu à partir de 17h00. (à confirmer par d autres observations) Après Il apparaît qu il y a moins de conflits avec le nouvel aménagement de l espace. Les enfants jouent aussi davantage en inter-amicale que seuls. Est-ce que ce nouvel aménagement aurait favorisé les échanges entre enfants? Quand un groupe d enfants est centré sur l adulte, ce dernier est dans l espace calme avec des livres. Nous pouvons en déduire que les changements apportés favorisent le bien-être des enfants et que l aménagement de l espace pensé pour une meilleure qualité de l accueil est un élément important.
En guise de conclusion Pour remotiver les équipes: Empowerment Réflexivité Les conditions: Des moyens: temps, budget Le rôle du ou de la responsable Le rôle du gestionnaire Le rôle des décideurs politiques La formation initiale des professionnels de la petite enfance
Réflexivité de la direction Du temps pour prendre du recul De l analyse de la pratique en groupe de direction
Merci pour votre attention!
La démarche d évaluation dans les Etablissements d Accueil de Jeunes Enfants Notes de Corinne ATGER / c.atger@ccpaysduzes.fr Spécificité de la fonction de direction en EAJE La direction des structures petite enfance est confiée à des professionnels issus de formation relevant du soin et/ou de l éducatif où la part théorique de gestion n est pas l objet principal du contenu des programmes de formation. Aucune formation antérieure à une prise de poste ne prépare en soi à ce métier, à l acquisition d une posture managériale inhérente à la fonction. En effet, c est bien souvent avec ce qu elle est, sa sensibilité, sa capacité d adaptation et sa curiosité intellectuelle que la directrice de crèche, à partir de ses compétences de bases et des compétences qu elle aura développées tout au long de sa carrière, va construire son identité professionnelle et un style de management qui lui est propre. Ce qui induit par là même, une certaine fragilité pouvant être renforcée par les moyens et les ressources mises ou non à sa disposition. Le management «affectif» basé sur les affects est celui que l on retrouve le plus fréquemment dans le secteur d activité de l accueil petite enfance. L éternel débat de l éloignement du «cœur de métier» des professionnels dites de terrain, la résistance face à l administratif est encore bien présent dans le discours des directrices. Ressenti d autant plus important pour les plus anciennes en poste qui ont connu les années 2000 avant que la logique gestionnaire n envahissent de trop le secteur de la petite enfance. Or ce que je souhaite rappeler aujourd hui avant d entrer dans le cœur du sujet de la démarche d évaluation, c est qu un poste de direction de crèche comporte bien différentes facettes: le travail plus relationnel d encadrement, d accompagnement des enfants, des familles de l équipe autour du projet d accueil, du projet de service, celui donc des compétences acquises en formation initiale, celles correspondant au fameux «cœur de métier» ET le travail de gestion qui comprend entre autres les Ressources Humaines, le suivi budgétaire, l activité du service etc : compétences donc à développer. Ces deux axes doivent être considérés avec autant d importance. C est bien la recherche de l équilibre des 2 axes dans la posture managériale de la directrice qui sera garante d une «bonne gestion». Le challenge de la directrice de crèche réside donc dans la double problématique : «Comment gérer un EAJE en alliant bonne gestion et qualité d accueil»? le tout dans le respect du public accueilli les tout-petits et les jeunes parents, un public fragile et le respect de l équipe sans laquelle rien n est possible. Challenge complexifié au regard de la conjoncture économique et sociale actuelle : aucun service d accueil, quel qu il soit public, associatif ou privé, ne peut faire l économie de la question de la pertinence de ses actions, des moyens mis en œuvres, des coûts engagés, et de la qualité de ses prestations, AUTREMENT DIT DE L EVALUATION de son travail et de l offre de service. Les moyens de suivi et de contrôle de l activité des structures mis en place par les partenaires financiers tels que la CAF témoignent bien et entre autres, de cette évolution. La démarche d évaluation prend alors ici tout son sens en tant que véritable outil de management au service d une qualité d accueil. 1
Qu est-ce qu évaluer veut dire? Reprenons la définition première de l évaluation et voyons comment l appliquer en EAJE. Evaluer signifie attribuer une valeur à une action, à un dispositif, à une activité, à une pratique à partir d une ou plusieurs références, en vue de décider avec justesse de la suite des évènements. Il est intéressant de penser la démarche d évaluation, comme un processus de valorisation et non pas seulement comme révélatrice et constat de manques, d écarts ; comme un processus de valorisation du service, des projets, des actions etc, qui va permettre une lisibilité des pratiques et qui porte en lui-même et de fait, la valorisation des professionnels de l équipe et de la directrice elle-même dans sa fonction de manager. Point non négligeable dans notre secteur d activité où la reconnaissance n est pas forcément maitre mot. En d autres termes, l évaluation peut être considérée comme : un processus de meilleure compréhension d un dispositif mis en place, d un établissement, d un fonctionnement institutionnel ou individuel, d un service, d un cadre de travail. permettant de concevoir des pistes de progrès, des évolutions de pratiques professionnelles en vue d améliorer la qualité du service rendu. Quelles fonctions attribuer à l évaluation? L évaluation est dotée des fonctions suivantes : Une fonction «normative» : la directrice assure ses fonctions et conduit son équipe dans un cadre bien défini qui amène à se poser les questions suivantes : 1/ Les pratiques professionnelles actuelles, les modalités de gestion pratiquées dans l EAJE répondent elles aux exigences réglementaires? Le référentiel pourra donc être en ce qui nous concerne ici: - Le décret du 7 juin 2010 pour tout ce qui est norme d encadrement, règlement de fonctionnement, etc - La circulaire PSU : pour tout ce qui est de l activité même des structures, le fameux «taux de remplissage» qui conditionne le montant des subventions de fonctionnement des structures - Le cadre règlementaire du gestionnaire : règlement du personnel, règlement de fonctionnement de la structure, budgets attribués - 2/ Les pratiques professionnelles, et, la pratique des professionnelles, répondent elles aux valeurs éducatives de la structure? Le référentiel premier étant bien entendu le projet d établissement outil indispensable au bon fonctionnement d une structure d accueil qui représente LE GUIDE DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES ET L IDENTITE MÊME de la structure d accueil. Une fonction Cognitive : 2
Source d un réel travail partagé en équipe la démarche d évaluation peut conduire à lever des interrogations nouvelles, revenir sur certaines pratiques routinières dans l accueil du tout petit et des familles qui méritent d être réactualisées. Le fait même d évaluer la pratique professionnelle, le projet de service permet aux professionnels engagés dans ce processus, une prise de distance nécessaire favorable à la réflexion et productrice de nouvelles connaissances. La remise en question fait souvent naitre des débats sur les pratiques, le sens des actions et le cœur de métier en mobilisant les compétences individuelles et collectives de l équipe. Une fonction instrumentale : puisqu elle permet un réajustement des pratiques et une prise de décision en fonction de la situation et des objectifs visés. Une fonction justificatrice pour une meilleure lisibilité des pratiques : Il est en effet possible au moyen de l évaluation de montrer la pertinence de certaines actions, de projets, des pratiques et ainsi en assurer la pérennisation, voire leur développement auprès des gestionnaires, des partenaires financiers, des élus. Selon l interlocuteur, il est fondamental d utiliser des outils compréhensibles, simples et ciblés souvent plus «parlant» que de longs discours En quelques points, la démarche d évaluation doit permettre au sein des EAJE de: Faire évoluer les pratiques et les compétences individuelles et collectives des professionnels des équipes d accueil Maintenir un niveau de professionnalisme des équipes par la production de connaissances pour nourrir la décision et élaborer des projets d accueil innovants Favoriser la coopération et le dialogue dans les équipes, avec les familles, le gestionnaire, les partenaires Valoriser les actions conduites et les projets d établissements S adapter et anticiper les besoins des usagers du service, des professionnels de l équipe pour un meilleur service rendu. Améliorer la gestion des ressources humaines et financières pour la mise en œuvre des différentes actions Comment évaluer? Entreprendre une démarche d évaluation de la qualité au sens général, du service que l on dirige c est en quelque sorte s inscrire dans une démarche d analyse systémique de la structure et du dit service. La directrice, chargée d accompagner son équipe dans ce dispositif, doit penser cette démarche comme collaborative et participative, en partenariat avec le gestionnaire pour définir un référentiel commun et le valider. En effet un EAJE n est pas une structure isolée, la directrice et son équipe travaillent en autonomie certes, mais pas en indépendance La directrice doit connaitre le contexte dans lequel son établissement évolue pour mener des projets cohérents et adaptés aux réalités de terrain et non souhaiter mener des projets dans un contexte utopique, source de conflit et de démotivation des équipes. L évaluation peut être menée oralement, lors de réunions par exemple, ou bien par écrit à l aide de différents supports. Quelle soit orale ou écrite, elle nécessite pour sa réalisation l utilisation d outils. Chaque directrice est invitée à mobiliser sa créativité et celle de son équipe, les ressources disponibles, pour innover, créer inventer des outils spécifiques et adaptés à l évaluation des EAJE en fonction des 3
personnes qui vont les utiliser, en fonction des pré - requis, des moyens disponibles et des réalités de terrain. Utiliser sa créativité au service de la gestion voilà un talent intéressant à développer. Quelques outils d évaluation : Les tableaux de bord : choisir des indicateurs simples, utilisables rapidement et réfléchir au sens : qu est-ce que je souhaite évaluer? pourquoi? A quelles fins? Les indicateurs peuvent être : - Le suivi des Heures facturées et réalisées pour être conformes aux exigences de la cnaf : Un suivi régulier permet en fonction des résultats obtenus de réajuster les contrats des familles, les inscriptions etc. - Le Suivi régulier des dépenses et des recettes de la structure - Le Suivi des familles accueillis en fonction de leur commune d origine, le quartier etc afin de mieux cerner le public accueilli - Le Nombre de familles relevant des minima sociaux - Les Absences du personnel et les remplacements - Les Formations suivis par les membres de l équipe sur une année - Etc etc Les tableaux sont évolutifs et ajustables. Les entretiens professionnels individuels annuels: anciennement appelés entretien d évaluation ils représentent un temps fort important pour évaluer la posture professionnelle de chaque membre de l équipe dans un cadre privilégié et individualisé. Penser comme outil de valorisation, et espace de discussion, ces entretiens constituent un outil remarquable de management des ressources humaines. Les grilles d entretien peuvent s élaborer en lien avec le gestionnaire. Les entretiens se préparent en amont par l évaluateur et l évalué afin de faire de ce moment d échange un véritable temps partagé où vont s exprimer en fonction des objectifs fixés d une année sur l autre : - les points forts de l agent : ressentis et vécus du point de vue de l évalué et du point de vue de la direction - les axes à améliorer dans la pratique professionnelle en vue d atteindre les objectifs fixés lors de l entretien et dans le cadre du projet de la structure - les besoins en formation de la personne évaluée - Ils sont l occasion de mettre à jour les fiches de poste, indispensable au bon fonctionnement d une équipe. Ils font l objet d une trace écrite remise à l agent évalué et qui sera utilisée lors du prochain entretien comme indicateur de base et de réflexion. les Réunions d équipe avec compte rendu permettent d évaluer les actions menées dans le cadre du projet de la crèche, travailler autour de l organisation, des moyens mis à disposition et utiliser pour mener à bien les actions en cours etc etc. L évaluation est orale, partagée dans le cadre de la réunion. La directrice ou un autre membre de l équipe est chargée de la rédaction d un compte rendu ou d un relevé de décisions = indispensable pour permettre d acter les décisions et de laisser une trace sur laquelle les équipes, les cadres peuvent s appuyer. De plus le compte rendu permet à chaque réunion une évaluation rapide des décisions prises la fois précédentes L évaluation du projet d établissement : à réaliser de manière annuelle avec les équipes. 4
Démarche Importante pour mesurer la pertinence des actions mises en place et réajuster les axes du projet et trouver, ensemble, en équipe ce qui a pu être vécu comme frein ou au contraire ce qui a permis de faciliter la mise en œuvre du projet. La rédaction du rapport d activité annuel de la structure : à exploiter en équipe et à transmettre au gestionnaire. Pour évaluer la satisfaction des usagers : -L Enquête de satisfaction des familles : par le biais de questionnaires annuels de satisfaction. -Les Conseils de crèche Les comptes rendus de ces deux dispositifs sont ensuite à exploiter en équipe et avec le gestionnaire. Etc Conclusion Les EAJE ne sont pas soumis, comme les établissements sociaux et medio sociaux à l obligation de l évaluation externe mais jusqu à quand? Peut-être devons-nous anticiper cette évolution presque prévisible au regard de la conjoncture économique actuelle et des évolutions règlementaires, en s appropriant cette démarche d évaluation interne pour ne pas la subir Le rôle de la directrice est alors fondamental dans cette démarche. Déconstruisons ensemble cette vision dichotomique ADMINISTRATIF // CŒUR DE METIER pour reconstruire un MANAGEMENT SPECIFIQUE aux EAJE qui sera respectueux des valeurs fondamentales que nous défendons et qui bien sûr remettra l enfant et sa familles au cœur de nos préoccupations. 5
VERS UN MANAGEMENT CREATIF Antoine Alameda ( Aix en Provence 5 et 6 Octobre 2015) Introduction Quand le comité d organisation de ce colloque, comprenant outre Marie Hélène Hurtig, Daniel Lacroix et Madeleine Roux m a demandé de conclure ces journées en vous entretenant des temps informels dans un EAJE, j ai été passablement déboussolé, car jamais je n aurais pensé que l on puisse s intéresser à ce no man s land privé utilisé par les professionnels pendant le temps de travail formalisé par le management. De prime abord, je trouvais même cet intérêt un tantinet malsain : jusqu où en effet le management allait-il s immiscer dans l intimité des personnes? Et puis en réfléchissant à l angle d attaque pour aborder ce sujet, j y ai vu des portes cachées, dérobées au regard immédiat mais qui pourtant pouvait ouvrir non seulement sur la connaissance de la dynamique de l établissement, mais aussi sur celle des besoins vitaux d un professionnel. Il n en fallait pas plus pour accepter cette intervention que je propose de développer en 5 points : -1- Qu est- ce qu un temps informel? On concevra aisément que si ces temps sont incontournables, c est que quel que soit le niveau de formalisation managérial du temps de travail, le dernier mot quant à leur utilisation revient à l intimité du professionnel. Il en est ainsi des bavardages au moment des repas ou des pauses café, de l échange souriant ou de l évitement poli lorsque l on croise une de ses collègues dans le couloir, ou encore de tous ces instants pris aux enfants lorsque l on se raconte pendant des temps de prise en charge ses derniers avatars domestiques, ou les succulents potins de la crèche. Mais les temps informels ne sont pas obligatoirement des temps relationnels, car ils peuvent être aussi au service d un colloque singulier avec soi-même. En effet qui n a connu ou connaitra ce moment ou au lieu d être dans l empathie professionnelle auprès de l enfant dont on a la charge, on le surveille distraitement en étant loin très loin dans ses propres réflexions envahies par les tracasseries, les joies ou les malheurs du quotidien. Sans avoir la prétention d être exhaustif, c est tout cela que nous nommerons temps informels résumés en deux phrases par Jacques Papay (Evaluation des pratiques dans le secteur social et médicosocial) : «De la crèche à la maison de retraite qui peut contester que les pratiques se nichent dans les plus petits instants informels non programmés? Un sourire peut soulager bien des souffrances, un regard peut produire des dégâts plus surement que des mots ou des gestes, des mots enfin peuvent apaiser ou plonger dans le désarroi «-2- Qu est-ce qu un temps formel? C est le management qui met en place les temps formels dans le but de remplir les missions définies par l article R 2324-17 du CSP : «Les établissements et les services d'accueil non permanent d'enfants veillent à la
santé, à la sécurité, au bien-être et au développement des enfants qui leur sont confiés. Dans le respect de l'autorité parentale, ils contribuent à leur éducation. Ils concourent à l'intégration des enfants présentant un handicap ou atteints d'une maladie chronique Pour atteindre ces objectifs, le «Ya qu à, faut qu on «qualitatif de ce texte doit se plier avec plus ou moins de bonheur aux exigences quantitatives imposées non seulement par le contexte budgétaire et légal ( Madeleine Roux ), mais aussi par les finalités politiques ( Nathalie Die). C est souvent dans ce grand écart pour ne pas dire ce casse-tête chinois entre la bonne qualité de la prise en charge, et la bonne quantité des prises en charge, que les institutions doivent se soumettre à un certain nombre de procédures et processus comme le rappelle encore Jacques Papay : - Il y a tout d abord les procédures obligées bien définies par les textes. La précision des attentes réglementaires laisse peu de marge à la créativité managériale. Par exemple : «Existe-t-il un plan évacuation incendie ou bien l adéquation avec les textes d une chaine assurant la sécurité alimentaire?«- Ensuite Jacques Papay décrit les procédures choisies qui sont des manières de faire obligatoires sans que celles-ci soient explicitement décrites par un texte légal. Ainsi, quand il est dit avec plus ou moins de précisions qu il faut assurer un bon accueil à l enfant et sa famille, il est laissé une marge créative à l institution pour mettre à bien cet impératif. Autrement dit, dans l élaboration d une procédure choisie, le niveau de participation des équipes voir des usagers reste à discrétion du management institutionnel. - Enfin les pratiques en processus recouvrent toutes les manières de faire en dehors des deux cas précédant. Ces pratiques confinent à l art car bien qu encadrées par les procédures obligées et choisies, elles ne sont pas codifiées. C est par exemple, dans le cadre du repas, la manière dont un professionnel soucieux de l autonomie d un enfant va l aider à manger dans l attitude du «ni trop près ni trop loin», ou au contraire exercer un maternage par trop excessif. On voit bien en quoi ces pratiques en processus sont l expression non seulement du savoir-faire et du savoir être du professionnel, mais aussi de la dynamique institutionnelle qui va permettre cette expression notamment dans la mise en place d instances de réflexion et de communication/information écrites ou verbales. La voie de communication/information écrite est un gage d échange laissant une trace, un repère. Quand cette voie est autre chose que la simple transmission d une note d information, elle permet de faire l effort de préciser la pensée, ouvrant ainsi la possibilité ultérieure d engager une démarche de réflexion pouvant être partagée. Mais ces avantages peuvent vite devenir des inconvénients majeurs dès lors que ce mode d échange devient prépondérant. - Comment en effet contrôler la compréhension de ce que l on a envoyé? - De plus la primauté du support écrit sur toute autre forme de communication/information pourrait servir de paravent à une passivité institutionnelle. «Je ne fais rien tant que je n ai pas reçu de mail «- Enfin, la crainte de ne pas bien s exprimer, de laisser des traces, d être jugé sur l écrit... rendrait réticent certains professionnel qui préfèrerait la confidentialité des. temps informels
L échange verbal, lui, pourrait présenter en théorie du moins un gain de temps, des possibilités de reformulations immédiates, une facilité du contact... Et pourtant, les risques de ce mode de communication/information sont aussi nombreux : oublis, difficultés pour certaines personnes à s exprimer, disponibilité non assurée des interlocuteurs à l instant voulu, absence de traces si pas de compte-rendu... Tout ce discours nous permet déjà d entrevoir une ligne de partage entre la rigueur d une voie écrite qui pourrait véhiculer préférentiellement une information fiable indispensable au fonctionnement institutionnel et la contingence verbale qui pourrait servir de façon préférentielle l être humain et son besoin de communiquer. Tout ce discours aussi pour donner aux concepts d information et de communication leur juste valeur. Notre époque met en effet la communication à toutes les sauces alors que c est souvent d information qu il s agit. Mais notre époque aime bien les concepts à coloration humaniste et dans ce cadre il est incontestable que communication sonne mieux qu information. Tout se passe comme si en utilisant un concept humainement correct, on pouvait se dédouaner de la technicisation de de nos relations. Le passage d une information ne se soucie pas de rechercher une relation avec celui pour laquelle elle est destinée, ni de sa réaction au message qu on lui fait parvenir. Ainsi, un manager ne communique pas lorsqu il diffuse les derniers textes, planning ou statistiques d occupation de l EAJE, Il informe. Communiquer au contraire, c est étymologiquement parlant établir une relation, une communion, avec autrui et même si c est à l occasion de la transmission d une information précise. Pour enfoncer le clou disons que si l institution a besoin d information, le professionnel ne peut s en satisfaire uniquement, car en tant qu être humain il a besoin aussi de communication. La précision de l écrit peut servir l un tandis que la proximité» charnelle» du contact verbal peut satisfaire l autre. Ce qui ne sous-entend aucunement que l écrit et le verbal ne puisse pas changer de rôle selon les circonstances, mais il est de la responsabilité du management de mettre en place, un système d information / communication assurant à la fois pragmatique institutionnelle au service d une mission, et impératifs relationnels au service de l humain. Mais allons plus loin, il ne suffit évidemment pas qu une direction proclame : nous avons mis en place telles ou telles instances destinées à l information / communication. La pertinence ne vient ni de l obligation, ni même d une volonté sincère de créer des systèmes informatifs et communicationnels pertinents. Pour être finalisé, le désir managérial doit se soumettre à la rigueur méthodologique de leur mise en place et de leur déroulé. Cette méthodologie peut se réfléchir collectivement, en prenant néanmoins appui sur un support technique rigoureux permettant de dépasser l alternative entre la soumission à un leader ship qui imposera les idées, et le bavardage de la multitude qui rendra stérile toute rencontre institutionnelle. Marie Paule Thollon-Behar a insisté aujourd hui sur la rigueur exigée dans la conduite d une analyse des pratiques. Jurgen Habermas d une façon plus générale que l on pourrait inscrire dans le marbre du cahier des charges des réunions institutionnelles écrit dans son «éthique de la discussion» «.la confrontation des argumentations oblige à intégrer le point de vue des autres. Cela suppose un faisceau de règles qui régit l échange ; notamment que chaque interlocuteur
fasse abstraction de ses passions du moment et de son intérêt personnel, qu il accepte d envisager de l intérieur l argument de l autre, qu il soit de bonne foi «. C est à ce prix qu un système informatif/ communicatif rendra le groupe somme du meilleur des individus qui le composent, nous dit en substance code des consciences» systématiquement plus créatif que la Stanislas Dehaene dans son livre «le L enjeu de la mise en place d un système d information/communication cohérent est important, et c est Eric Furstos notamment qui a montré dans une observation enquête en quoi les espaces informels restaient en permanence à l affut prêt à remplir toute défaillance du système mis en place par l établissement. Mais pas seulement. C est l objet du chapitre suivant -3- En quoi les temps formels impactent les temps informels à moins que ce ne soit l inverse. En dehors donc du fait que l utilisation des temps informels par les professionnels répond du moins en partie aux failles des temps formels, le travail de recherche qu Eric Furstos a fait dans un ITEP ( on extrapolera facilement ce travail à un EAJE ) laisse aussi entrevoir que quel que soit le niveau de performance institutionnelle il y a un automatisme incoercible à communiquer non seulement à des fins privées, ça on l aurait deviné, mais aussi.. professionnelles. Je vous propose maintenant d entrer plus en détails dans cette enquête qu Eric Furstos a réalisée à partir d un questionnaire en cinq points que nous reproduisons in extenso 1 ) De quelle(s) façon(s) avez-vous accès aux informations institutionnelles? 2 ) Pendant vos temps informels (cafés, repas en salle du personnel, repos, attente de prise de service, discussion informelle...), vos échanges sont-ils de type - personnels, privés - professionnels? 3 ) Avez-vous l impression d être bien informé (en temps voulu) dans l établissement? 4 ) Pensez-vous que les accès informels peuvent étayer un défaut de communication, d informations dans l établissement? 5 ) Pensez-vous que la voie d accès formel d information d ordre institutionnel peut dispenser toutes les informations officielles dans l établissement? Pour rendre compréhensible cet exposé, nous avons simplifié et condensé les conclusions de ce travail en deux points, au risque d une simplification portant préjudice au travail de d Eric Furstos. Mais outre le fait que nous en portons l entière responsabilité, il vous appartient de vérifier mes propres conclusions sur le site internet ( Eric Furstos ITEP temps informels)
a)d emblée, il nous faut signaler que 27 questionnaires ont été rendus sur les 31 distribués. Ce qui aurait tendance à montrer avec les 3000 réponses reçues par Marie Hélène Hurtig lors de son enquête que lorsque l on donne la parole dans un établissement médicosocial ou dans un EAJE, elle est prise. Ceci étant dit, 2 salariés sur 3 pensent n être informés correctement en temps voulu que grâce à l accès informel, et nombre de professionnels précisent que la voie formelle ne peut pas véhiculer toutes les informations officielles. Leur argumentaire tient aux idées suivantes - du fait d une lourdeur des procédures de diffusion, des supports de l information (tout écrire, multiplicité des notes de services, des documents divers...) qui pourrait amener les salariés à se détourner de ce type de communication officielle. - Face au nombre de plus en plus important d informations tout azimut, il faut trier et faire un choix, et c est l informel qui s en chargerait -du fait d une course contre la montre permanent avec l incapacité institutionnelle d augmenter les temps consacrés à l information/ communication - du fait que la communication de type informelle verbale est plus en adéquation avec les exigences humaines en terme de relation En premier lieu, ces constatations doivent bien évidemment interroger l établissement sur sa capacité à concilier information et communication. Mais peut-être aussi faut-il aussi se dire que quelle que soit l intelligence des réseaux de communication/information de l établissement, l informel reste incontournable car indissociable de la liberté de la personne : «c est moi et non la direction qui décide où et comment donner une information à celui ou celle que je choisirai et qui sera en disposition de l entendre et de la commenter avec moi «. Ce reflexe incontrôlable, cet automatisme incontournable pour sortir du champ obligatoire de la collectivité est sans doute intimement lié à la notion d altérité/liberté. Nous y reviendrons. Mais il serait intéressant de faire cette enquête dans un pays ou l individu semble s effacer derrière la règle et le groupe. Je pense notamment au Japon. b) Deuxième point. La moitié des salariés répondent avoir des échanges de type personnel dans les espaces informels. Jusque-là rien d original. Mais quasiment le même pourcentage dit avoir un grand nombre d échanges de type professionnel, et ce même si il n y a aucune obligation à parler boulot à la pause-café ou dans le couloir. Deux hypothèses me viennent à l esprit -La première qui n a sans doute pas manqué de vous effleurer, est que cet échange professionnel informel pourrait servir les questionnements que la personne ne peut soumettre à l espace formel soit parce qu il faut que ce soit fait immédiatement par exemple l évacuation du trop-plein émotionnel suscité par le comportement d un enfant, soit parce qu il ne parait pas pensable de dire en réunion ce que l on pense de tel ou tel aspect du fonctionnement de l établissement. Mais on peut penser aussi que cet échange professionnel dans le temps informel soit en fait une sorte de paravent, d alibi pour parler tout simplement de soi. Ainsi un
café peut commencer par «tu as entendu ce que l adjointe attend de nous? «pour finir par «c est comme chez moi, j ai l impression que mon mari attend trop de moi «- Dans une deuxième hypothèse plus socio philosophique, Il existerait dans l inconscient collectif du travailleur un redevable incontournable vis-à-vis de celui qui le dirige et l embauche. C est cette obligation, vécue avec plus ou moins de culpabilité, qui pousserait à parler boulot même quand ce n est pas le moment. Nous serions donc conditionnés par les rôles que nous attribuent la société, et en particulier notre rôle de travailleur redevable au patron. Bien avant Karl Marx, déjà au XVI eme siècle, Etienne de la Boetie décrit cette ligne de force dans son «discours de la servitude volontaire», «Cherchons cependant à découvrir, s il est possible, comment s est enracinée si profondément cette opiniâtre volonté de servir qui ferait croire qu en effet l amour même de la liberté n est pas si naturel «A vous de voir si vous voulez creuser la question -4- Que pourrait être un management créatif qui réconcilierait temps formels et informels? Pour répondre à cette question, il nous faut faire un détour par un concept à la mode : celui de bientraitance qui non seulement doit être vis-à-vis de l enfant et de sa famille, mais aussi charge. des professionnels qui en ont la La bientraitance ne doit pas être uniquement une posture de paraitre comportemental comme la politesse par exemple, mais aussi une manière d être à la fois personnelle et institutionnelle. Ainsi la bientraitance que chaque professionnel doit à l usager passe par sa capacité à se demander si ce qu il fait est bien de l intérêt de l enfant ou de sa famille. Quant à la bientraitance de l institution vis-à-vis du professionnel, elle est la capacité managériale non seulement de mettre en place les moyens de cette interrogation personnelle, mais aussi de donner un sens au travail de chacun. Concernant le premier objectif ; mettre en place les moyens d une interrogation personnelle prenons un exemple. Il est de notoriété publique sinon psychologique de considérer que les métiers d aide à l autre sont à haute potentialité névrotique. Entendons par là qu étant tous conditionné plus ou moins par notre propre passé et notre actuel présent, notre comportement auprès de celui ou de celle dont on a la charge en sera peu ou prou affecté. Comme disait Freud «le Moi n est pas maître en sa propre demeure «S il nous faut prendre conscience et accepter ce biais propre à chacun car il représente une grande part de l énergie de notre motivation professionnelle, il faut par contre tenter d y remédier. J ai bien dit y remédier et non le rejeter comme a pu le signaler Angélique Jouët-Pastré lorsqu elle nous disait hier «Jadis il ne fallait surtout pas dire que l on aimait les enfants» S il n est pas particulièrement pathologique de considérer inconsciemment l autre comme moyen de régler ses propres manques ou attentes, encore faut il limiter les effets collatéraux de ce travers
incontournable de l espèce humaine en le considérant pas seulement comme une «éponge affective» ( Boris Cyrulnick), mais comme un but en soi. C est Emmanuel Kant ( 1724-1804) qui nous dit «Le respect, c est le sentiment moral qui vient de la raison et consiste à ne pas réduire uniquement l autre au statut de moyens» On l aura compris que toutes les formations techniques ne servent qu un paraître si elles ne sont pas accompagnées d un espace de réflexion sur la part inconsciente de nos pratiques et le sens de notre relation à l autre. Comme l a dit hier Emmanuelle Paradis le fait d avoir un métier du contact avec le public est un facteur de fragilisation par rapport aux risques psycho sociaux, et il importe de s en prémunir. Mais en dehors de cela, il est une autre responsabilité qui incombe au management ; celui de donner un sens au travail. Comme on l a vu précédemment, la valorisation d un professionnel ne peut pas uniquement passer par l assouvissement de ses désirs inconscients vis-à-vis de l autre, mais aussi et surtout par la prise en compte institutionnelle de son besoin de reconnaissance et d estime de soi. Hanna Arendt ( 1906-1975) dans «la condition de l homme moderne» en 1958 fait bien la différence entre le travail et l œuvre. Le travail dévalorisant fait de l homme un exécutant interchangeable Dans la répétition d un quotidien immuable, sans surprise il animalise l Homme en en faisant un simple exécutant, une bête de somme, un animal travailleur ( animal laborans). Pour la philosophe, l œuvre au contraire, qui ne concerne pas uniquement la production artistique, fait de l Homme un fabricateur ( Homo Faber), à la fois l acteur et le Co auteur de l institution qui l emploie. Pour la plupart d entre nous, il est difficile de tenir notre identité que de nous-même, et notre ego a besoin d une confirmation par une reconnaissance notamment portée par le monde du travail. J ai cité ici Hanna Arendt pour la faire courte, mais celles ( ou ceux ) qui veulent approfondir le sujet peuvent aussi aller du coté de Hegel ( Phénoménologie de l esprit), ou plus récemment Christophe Dejours ( Psychopathologie du travail) La direction de l établissement doit donc osciller entre deux positions extrêmes peu satisfaisantes : la psychosociologie d un management d équipe qui en se centrant sur l humain perdrait de vue qu il est aussi un employé ayant une mission à remplir, et la sociologie du management d entreprise qui oublierait que c est aussi par la bientraitance des professionnels que passe la qualité de la mission. Quand j emploie ici le concept de bientraitance des professionnels, je ne suis pas dans une position managériale pure et dure qui pourrait dire que la rentabilité sera meilleure si on était plus cool avec les travailleurs. Même si on a accolé à management les adjectifs anglo-saxons low ou light ; «plus vous respectez les gens et mieux ils fonctionnent», on peut légitimement se poser la question de savoir au nom de quoi il faut respecter les professionnels ; si c est au nom de leur humanité ou bien de leur productivité. Je suis résolument, peut-être de façon utopique, dans une position morale (mais éthique est plus à la mode actuellement) en considérant avec Emmanuel Kant tout simplement que l humain quel qu il soit et en dehors de tout contexte productif a droit à la bientraitance du simple fait qu il est humain. Mais l un n excluant pas l autre, du moins j ai la faiblesse de le penser. Une petite digression sur le distinguo que je fais entre position managérial et position éthique, pour dire comment les mots peuvent devenir dangereux car pouvant souvent servir d habit humaniste à une réification ( chosification ) de l humain pour le moins discutable. C est la différence que l on pourrait établir entre une
bientraitance réelle servant l humanisme, fumigène (que l on me pardonne ce néologisme) et une bientraitance incantatoire au service d une humanitude -5-En quoi les temps informels sont incontournables. Même si la culture managériale remplit parfaitement bien son rôle d entreprise prônant l humanisme, il n en reste pas moins que l essence même de l humain rend incontournable l existence des temps informels.pourquoi? -1- Au niveau le plus trivial, disons par là le plus intuitivement compréhensible, il y a l indispensable moment d un break décidé par le professionnel en fonction de ses exigences internes. Permettez-moi une analogie que vous connaissez bien : c est cet instant où un enfant, pourtant en relation avec les autres s isole comme pour reprendre possession de lui-même au travers d une rêverie éveillée plus ou moins longue. C est un temps important qui concilie l isolement vitalement indispensable, tout en étant parmi les autres, à l abri de la solitude. L homme est un animal social c est bien connu, mais il est impossible à un individu de soutenir en permanence le regard social de l autre. Il faut au professionnel à un moment ou un autre un temps d échappement que ce soit pour penser plus ou moins brièvement aux incontournables de l existence comme les soucis du quotidien ou tout simplement pour se retrouver soi-même ou souffler un peu face aux attentes et exigences de l autre qu il soit adulte ou enfant. -2- Dans un autre registre quoique très proche, il parait impossible pour un individu de consacrer 100 de son temps à l obligatoire, qu il soit privé ou professionnel. Ainsi, face aux exigences légitimes du management qui paye le professionnel pour occuper des temps formels et remplir une mission, la prise de possession de soi au travers des temps informels pourrait aussi être vue comme la résurgence d un besoin inné de liberté. Avec comme retour de bâton la culpabilité que nous avons décrit précédemment à propos du discours sur la servitude volontaire de La Boetie. -3- Le water cooler effect des anglo saxons. Vous prenez un café, une de vos collègues vient et le simple fait de sa présence suscite chez vous de manière fortuite une idée. Tout se passe comme si une catalyse s était opérée. C est grâce à cette pensée latérale qui ne se serait pas forcement produite dans un temps formel, que l individu peut amener parfois un plus, utile à l institution. Les expériences scientifiques qui montrent que si l on pense mieux à deux, c est parce que la multitude risque de produire un certain nombre d influence négative : surévaluation des compétences des autres, crainte d assumer la responsabilité de penser autrement en mettant à mal la cohésion du groupe, poids des hiérarchies. Le caractère privé, sécurisant d un temps informel peut préparer à une prise de parole dans un groupe élargi. Il y a en effet pour certains professionnels, le besoin de dire des choses et de les tester avec quelqu un dans l espace-temps qu il a choisi avant de les soumettre au groupe dans une réunion programmée
-4- Enfin plus intellectuel parce que Nietzschien. Vous avez sans doute remarqué la propension qu ont les hommes, pour ne pas dire les femmes de dire du mal de l autre et de critiquer à la régalade les comportements d autrui que ce soit dans le cadre professionnel ou privé. «L enfer c est les autres» aurait dit Sartre. Si Friedrich Nietzsche ne dit pas explicitement que nous sommes des langues de vipère, il écrit par contre en substance dans «le gai savoir» que nous aurions ce besoin de retrouver un miroir de soi-même ( un écho de son égo) auprès de celui ou de celle qui va partager peu ou prou les mêmes opinions sur autrui et qui donc sera vécu comme étant du même bord que nous. Il y a «La volonté de trouver parmi ce qu il y a d étranger. Quelque chose qui ne soit plus pour nous un sujet d inquiétude» nous dit Friedrich. Le papotage des temps informels aussi futile soit-il aurait donc aussi une fonction hautement humaine : celle de rendre vivable la solitude imposée par sa différence à l autre, et ce en réduisant l autre au même que soi par la proximité de ses propos. Ces dernières considérations nous mettent face aux nombreux paradoxes de l espèce humaine. Nous avons besoin d individualisme et pourtant nous recherchons la proximité d autrui. Nous ne pouvons vivre sans notre différence à l autre, et pourtant nous recherchons dans nos rencontres un autre nous-mêmes. Nous avons soif de liberté et pourtant nous nous imposons des contraintes.. Conclusion Fort de ces considérations, vous admettrez avec moi qu un management même humainement le mieux disposé ne peut pas tout régler. La créativité managériale ne peut que se limiter à la mise en place d espaces formels en accord avec certains objectifs atteignables, ce qui n est déjà pas si mal. - Le premier de ces objectifs c est bien évidemment de remplir les missions qui sont dévolues à l EAJE d une part par un circuit pertinent d informations ascendantes et descendantes et d autre part par un ensemble de réunions destinées à communiquer et à s interroger sur le sens du travail. - Ce dernier point, le sens du travail, comporte en fait deux volets o Celui de mettre le professionnel dans une posture valorisante d acteur et de coauteur de la dynamique de l établissement o Enfin celui de l aider dans son quotidien auprès de l enfant et des familles à discerner les exigences de sa personnalité et celle de celui ou de celle dont il a la charge. Autrement dit mettre le paraitre au service d un être non pas rejeté mais admis. Moyennant quoi, le management ayant rempli sa mission, les espaces informels se chargeront du reste Catherine Gillioz, et Corinne Atger nous ont dit aujourd hui dans deux interventions à mon sens complémentaires l importance qu il y avait d une part à bien penser collectivement le projet d établissement, mais aussi à l évaluer dans le temps par une démarche qualité. Peut-être un jour devrez-vous rendre compte de votre travail par une évaluation externe imposée par vos autorités de tutelles comme c est le cas aujourd hui pour le secteur social, medico social, et sanitaire. Chantale Biehler et Stéphanie Cornet ont montré à l instant par l importance des questions suscitées dans la salle combien il était important de bien définir ensemble le rôle de chacun dans l établissement
L enjeu est important, car en cas de faillite institutionnelle, les temps informels représentent un danger. En effet ils peuvent laisser place à des situations institutionnelles difficiles (conflits, manque de confiance, résistances, manque de communications claires), à une dégradation de l information / communication avec en particulier l installation de bruits, rumeurs persistants. J ai bien dit persistant, car vous ne pourrez jamais empêcher la désinformation et les bruits de couloirs, mais une institution pertinente aura les moyens de les endiguer et d y mettre fin rapidement, au moins jusqu aux prochains.. Comme je vous l ai déjà signalé, vous trouverez in extenso sur internet la belle enquête qu Eric Furstos a mené dans un ITEP. Vous verrez ainsi que ce travail en étant transposé à un EAJE pourrait avec d autres indicateurs servir de fenêtre ouverte non seulement sur l état de santé de votre institution, mais aussi sur le bien être de vos professionnels. J entends par indicateurs ( mais ce n est pas exhaustif) ; les entretiens individuels d évaluation, les échelles de satisfaction des usagers et des professionnels, le turn over des professionels et le taux d absentéisme dans les équipes corrélé à celui des enfants comme l a signalé hier Sophie Odena. Je remercie celles (ceux ) qui ont eu la patience de m écouter, et doublement celles (ceux) qui aujourd hui ont pris le temps de me lire.