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1 Continuer dans la voie de la diversité LES PRATIQUES, LES PERSPECTIVES ET LES AVANTAGES POUR L ENTREPRISE Commission européenne

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3 Continuer dans la voie de la diversité LES PRATIQUES, LES PERSPECTIVES ET LES AVANTAGES POUR L ENTREPRISE Commission européenne Direction générale de l emploi, des affaires sociales et de l égalité des chances Unité G4 Manuscrit terminé en octobre 2008

4 Les informations contenues dans cette publication ne reflètent pas nécessairement la position ou l opinion de la Commission européenne. Le consortium auteur de ce rapport et responsable de son contenu était constitué des entreprises suivantes: Focus Consultancy Ltd en collaboration avec European Academy of Business in Society (EABIS), Instituto Europa para la Gestion de la Diversidad (EIMD) et EIM Business & Policy Research. Remerciements Les membres du consortium aimeraient remercier toutes les organisations de soutien, les petites et moyennes entreprises et les entreprises plus importantes, les universités, les écoles de commerce et les personnes qui ont participé aux enquêtes, aux groupes de discussion et aux symposiums. Le consortium aimerait également remercier les différents représentants du comité de pilotage de cette étude pour leur engagement, leurs commentaires et leurs contributions et, tout particulièrement, les membres de la direction générale de l emploi, des affaires sociales et de l égalité des chances. Malgré toutes les contributions citées ci-dessus, les membres du consortium seront responsables de toute erreur ou de tout malentendu figurant dans ce rapport. Recherche photos: Ashley Davis photos: istockphoto Pour les photos non protégées par les droits d auteur de la Commission européenne, il convient de demander directement l autorisation aux détenteurs desdits droits d auteur pour toute utilisation ou reproduction. Europe Direct est un service destiné à vous aider à trouver des réponses aux questions que vous vous posez sur l Union européenne. Un numéro unique gratuit (*): (*) Certains opérateurs de téléphonie mobile ne permettent pas l accès aux numéros ou peuvent facturer ces appels. De nombreuses autres informations sur l Union européenne sont disponibles sur l internet via le serveur Europa (http://europa.eu/). Communautés européennes, 2009 Reproduction autorisée, moyennant mention de la source Une fiche bibliographique ainsi qu un résumé figurent à la fin de l ouvrage. Luxembourg: Office des publications officielles des Communautés européennes, 2009 ISBN doi: /60452 Printed in Luxembourg Imprimé sur papier blanchi sans chlore

5 Avant-propos par Vladimír Špidla, commissaire européen de l emploi, des affaires sociales et de l égalité des chances

6 Continuing Continuer dans the Diversity la voie de Journey la diversité La diversité de notre population est une caractéristique de plus en plus frappante de l Europe d aujourd hui. Au lieu de rejeter la diversité ou de lui imposer des restrictions, nous devons continuer à l accepter comme une opportunité qui enrichit notre conception et élargit nos horizons et nous devons apprendre à bien la gérer. Dans le contexte actuel du changement démographique et du ralentissement de l activité économique, nos sociétés ne peuvent pas se permettre de gaspiller le potentiel offert par les travailleurs plus âgés, les personnes en situation de handicap ou les personnes issues d une minorité ethnique. L acceptation de la diversité et sa bonne gestion est une condition préalable nécessaire afin de garantir des chances égales aux personnes concernées. En ce qui les concerne, il s agit très simplement d une question d accès complet à leurs droits fondamentaux et à leur dignité. Cependant, la diversité bien gérée est également une clé du succès dans l économie mondiale. Des adaptations, telles que le développement de compétences interculturelles, l élimination des obstacles et une flexibilité accrue de la part des employeurs, seront peut-être nécessaires; mais cela en vaut la peine, autant du point de vue éthique que du point de vue pratique. Cette publication démontre qu un personnel composé de personnes provenant d horizons différents est un atout pour toute entreprise ambitieuse et dynamique. La diversité peut créer un élan supplémentaire, ouvrir de nouvelles parts de marché et augmenter l innovation et la productivité. De nombreuses entreprises ont déjà adopté la diversité comme un fait social et comme un atout du point de vue de leurs activités. Au cours de ces quelques dernières années, de plus en plus d entreprises ont développé de réelles et efficaces stratégies de gestion de la diversité et se sont associées avec d autres entreprises pour intégrer la gestion de la diversité dans leur stratégie générale d entreprise. Mais nous devons également reconnaître qu il y a toujours des réticences et que de nombreuses entreprises, quelles que soient leur taille et leur situation, ont encore du chemin à faire. J espère que cette publication pourra amplement contribuer à une implantation accrue de la gestion de la diversité dans le programme des stratégies commerciales des entreprises de toute l Europe. Vladimír ŠPIDLA Commissaire européen de l emploi, des affaires sociales et de l égalité des chances 4

7 Sommaire

8 Continuing Continuer dans the Diversity la voie de Journey la diversité Avant-propos par Vladimír Špidla, commissaire européen de l emploi, des affaires sociales et de l égalité des chances...3 Résumé Introduction: de nouveaux horizons commerciaux en Europe La diversité des talents et de la compétitivité: le cas commercial des PME en faveur de la diversité Faire le lien entre la diversité, l innovation et la productivité Les outils pour une démarche diversité réussie Les réseaux des écoles de commerce et des entreprises: éducation et formation des chefs d entreprise de demain Conclusion

9 Résumé

10 Continuer dans la voie de la diversité L accent mis sur la diversité offre une opportunité commerciale pour tous. La recherche du talent, de la compétitivité, et de l innovation des défis clés autant pour les petites que pour les grandes entreprises dépend de la capacité à répondre avec succès aux opportunités présentées par des sociétés européennes de plus en plus diverses. Les entreprises qui reconnaissent cela s engagent dans une démarche continue. Les défis auxquels nous sommes confrontés aujourd hui et les opportunités fournies se construisent sur ceux du passé, ainsi que sur ceux qui sont actuellement formés par de nouveaux développements mondiaux. Pour cette raison, un élément essentiel de la démarche diversité réside en un développement plus approfondi d outils appropriés qui peuvent aider les entreprises dans leur démarche, et qui peuvent mesurer et faire comprendre d où elles viennent et où elles ont besoin d aller. Ainsi, la recherche actuelle fait plus que succéder à une étude précédente, intitulée «Le cas commercial en faveur de la diversité: bonnes pratiques en milieu de travail» («The business case for diversity: good practices in the workplace») ( 1 ), qui a été menée pour la Commission européenne en Premièrement, elle va au-delà des notions définies par les ressources humaines en matière de cas commercial en faveur de la diversité, pour aborder la relation qui existe entre la diversité, l innovation et la productivité. Deuxièmement, elle reconnaît l importance des agences intermédiaires telles que les organisations professionnelles et commerciales, ainsi que celle des organismes gouvernementaux de l Union européenne (UE) et d autres agences qui s occupent activement de la promotion, de l enregistrement et de la surveillance des initiatives de diversité. Troisièmement, cette recherche explore systématiquement le rôle des écoles de commerce et de l éducation dans le développement des dynamiques économiques ainsi que les problèmes culturels impliqués par la gestion de la diversité. Quatrièmement, elle apporte une valeur considérable à la connaissance, aux politiques et aux pratiques actuelles, par le biais de questions et de réponses sur ce que constituent réellement, non seulement les opportunités, mais encore les challenges de développement des initiatives de diversité telles que les chartes de la diversité en Allemagne, en France et dans la Région de Bruxelles-Capitale. Finalement, et plus essentiellement, cette recherche se concentre sur ce qui est sans doute le groupe d entreprises le plus important d Europe, à savoir les petites et moyennes entreprises (PME) qui représentent 75 % des employés en Europe. Afin d inclure ces éléments dans l étude générale, quatre études de soutien ont été réalisées et peuvent être regroupées sous les titres suivants: «Le cas commercial des PME en faveur de la diversité»; «La diversité, l innovation et la productivité»; «Les outils pour une démarche diversité réussie»; «L éducation et la formation des chefs d entreprise de demain». Le cas commercial des PME en faveur de la diversité Pour cette partie de l étude, entreprises à travers 27 pays européens ont été étudiées. De plus, 100 PME et 70 organisations intermédiaires de PME ont été interrogées, et les deux séries de données, quantitatives et qualitatives, indiquent que la diversité est autant appropriée aux PME qu aux entreprises les plus importantes. Cette recherche indique également que, bien que la majorité des PME reconnaissent les avantages commerciaux de la diversité, seule une minorité va jusqu au bout et établit des stratégies formelles en ressources humaines ayant le pouvoir d exploiter la diversité. Pour la majorité des PME, la gestion de la diversité commence par une simple évaluation de leurs procédés de gestion des ressources humaines (GRH). La fourniture de davantage de conseils en matière d approches transparentes de recrutement peut permettre aux PME d employer la personne qui correspond le mieux à l emploi sans tenir compte de ses origines personnelles. Les contours changeants de l Europe donnent également de l élan aux nouvelles solutions commerciales, dans un paysage qui change rapidement, afin de neutraliser les fluctuations des cycles économiques. C est tout particulièrement le cas pour ce qui concerne le plus les PME les ressources humaines et les considérations personnelles alors que la migration au sein de l Europe et/ou vers l Europe crée de nombreuses opportunités et de nombreux problèmes qui doivent être résolus. En fait, la majorité des entreprises étudiées et interrogées ont compris que l inclusion et la diversité peuvent aider à recruter et à garder des employés talentueux, ainsi qu encourager les conditions favorables à la création de nouveaux produits et marchés. ( 1 ) 8

11 Résumé La diversité, l innovation et la productivité Quelle que soit la taille de l entreprise ou sa portée sur le marché, l innovation est un élément moteur de la productivité. Cette conclusion non seulement s est dégagée de l étude sur l innovation et la diversité (I & D), mais elle est encore apparue dans le groupe de discussion qui a eu lieu en juin 2008 au sujet de l innovation et de la productivité. Comme les procédés d innovation dépendent de l exploitation de la créativité, et alors que des systèmes dynamiques et de soutien de gestion peuvent obtenir le meilleur du personnel, les personnes qui partagent les mêmes opinions produiront normalement les mêmes résultats. La diversité dans le personnel peut cependant aider les entreprises à casser ce moule et ce cycle de pensées unilatérales limitées et, ce faisant, peut les laisser libres de découvrir de nouveaux produits et marchés et de nouveaux moyens de conduire ou de diriger les affaires. La présente recherche indique ici qu un nombre croissant d entreprises reconnaît bel et bien ce phénomène. Les outils pour une démarche diversité réussie Bien que la majorité des entreprises européennes soient conscientes des problèmes de la diversité, la plupart d entre elles doivent encore s engager dans une démarche diversité. Malheureusement, celles qui commencent à s engager dans cette démarche ne font parfois pas le meilleur usage des réseaux de soutien et des informations disponibles. Mais si les entreprises s engagent individuellement dans cette démarche diversité, elles risquent de passer entièrement à côté de ses avantages. Des organisations intermédiaires dans toute l Europe proposent aux entreprises de toutes dimensions des conseils spécifiques et pratiques sur la meilleure façon de gérer la diversité et d en bénéficier. Les PME qui n ont ni le temps ni les ressources de développer une approche sur la diversité peuvent tout particulièrement bénéficier de leurs conseils. De même, il est clair, d après le travail d étude de cas réalisé, que les chartes de la diversité peuvent également guider les entreprises désireuses de s engager dans leur démarche diversité ou de trouver de nouvelles solutions au cours de leur démarche déjà entamée. Équilibrant les besoins des entreprises qui n ont pas de connaissances préalables et de celles qui ont des programmes bien établis, les chartes de la diversité peuvent apporter de la motivation, qui peut à son tour encourager d autres actions et ne pas pénaliser une progression lente. Le cas concernant une charte au niveau européen, existant actuellement à Bruxelles, en Allemagne et en France (bien que de nouvelles stratégies au niveau national soient sur le point d être mises en œuvre), peut également être soulevé. Alors qu un nombre croissant d entreprises cherchent à commercer au-delà des frontières, un clair engagement en matière de diversité comme exprimé par les signatures de chartes ou même éventuellement par des distinctions honorifiques de diversité pourrait les valoriser. Il faut cependant modérer ce propos. Car, alors qu un consensus existe selon lequel les chartes de la diversité et d autres outils novateurs tels que les projets de distinctions honorifiques [comme les projets Business in the Community ( 2 ) et Race for Opportunity ( 3 ) au Royaume-Uni] sont en général utiles, de nombreuses entreprises font remarquer le risque associé à cette approche. Elles pensent que, étant donné qu elles sont à différentes étapes du processus de la diversité, elles pourraient être plus intimidées qu encouragées à continuer leur démarche diversité si des publicités de tout genre sont impliquées. Au lieu de risquer une couverture médiatique et, bien sûr, les acclamations, elles préfèrent opter pour les outils de soutien qui sont plus personnels et directs, dont la formation, le coaching et le mentorat. L éducation et la formation des chefs d entreprise de demain Presque toutes les entreprises étudiées, y compris celles qui ont des doutes sur l efficacité de certains des outils qui sont actuellement proposés et développés, ont reconnu que cette démarche diversité englobe un processus continu d apprentissage, d adaptation, d innovation et de partenariat. La connaissance et les compétences requises pour répondre à ces défis exigent une vision claire, une concentration et des qualités de leader inclusives. Ces compétences devraient faire partie du développement des futurs chefs d entreprise et, en conséquence, elles devraient faire partie intégrante des programmes d études et des programmes de recherche des écoles de commerce et des départements des universités. ( 2 ) Pour des informations sur les distinctions honorifiques d excellence «Business in the Community», veuillez consulter l adresse: ( 3 ) Pour des informations sur les distinctions honorifiques «Race for Opportunity», veuillez consulter l adresse: 9

12 Continuing the Diversity Journey Les écoles de commerce ont alors un rôle stratégique dans l éducation et la formation des directeurs et des chefs d entreprise actuels et futurs afin d accroître leurs compétences en matière de problèmes de diversité. Une recherche (à travers des études réalisées parmi des doyens et des experts académiques, complétées par un nombre limité d études de cas et d entretiens en profondeur) indique que les écoles de commerce les plus importantes en Europe ont déjà pris des mesures dans cette voie et sont prêtes et disposées à prendre encore plus cette responsabilité. Dans l ensemble, nos conclusions sont révélatrices des niveaux encourageants d intérêt et d activités de gestion de la diversité, mais elles soulignent également le besoin d améliorer davantage l intégration de ce sujet dans l enseignement, la recherche et dans les pratiques d embauche au sein des écoles de commerce européennes. Un réseau commercial académique, contribuant à intégrer la gestion de la diversité dans le cycle académique normal ainsi qu à favoriser des partenariats d éducation et de tous les secteurs, peut potentiellement jouer un rôle important dans ce processus. Avec la mise en œuvre de plusieurs initiatives de diversité à un niveau de base dans des écoles de commerce à travers l Europe et avec la faisabilité assurée d un réseau de diversité d écoles de commerce et d entreprises, l avenir semble prometteur. 10

13 1 Introduction: de nouveaux horizons commerciaux en Europe

14 Continuer dans la voie de la diversité 1.1. Le cas commercial en faveur de la diversité dans les sociétés changeantes de l Europe L Europe est confrontée à de grands défis. Les progrès technologiques, les défis économiques, la mondialisation et une population vieillissante et de plus en plus diversifiée créent des changements profonds dans nos sociétés. À travers les procédés doubles de la mondialisation et de la localisation, les horizons commerciaux des entreprises européennes ne cessent de changer et de se développer au-delà des frontières nationales. Bien que la grande majorité des petites et moyennes entreprises (PME) européennes fonctionnent au niveau local, les opportunités et les défis auxquels elles sont confrontées sont inextricablement liés aux processus se déroulant dans toutes les régions, dans tous les pays et sur tous les continents. Qu une entreprise fonctionne à un niveau mondial ou à un niveau local, une plus grande diversité en matière de société, de base de clientèle, de structure de marché et de main-d œuvre est un aspect qui est en train de devenir de plus en plus essentiel au commerce. Dans cet environnement en perpétuel changement, les entreprises qui, partout en Europe, reconnaissent ce phénomène auront de fortes chances de mieux réussir que celles qui ne le reconnaissent pas. La diversité de notre population est une caractéristique de plus en plus frappante de l Europe d aujourd hui. La diversité signifie plusieurs choses, mais ce terme est généralement utilisé pour décrire des entités dont les membres ont des différences identifiables. Dans le contexte européen, la diversité peut être définie du point de vue légal et politique à travers au moins six «aspects» précis: le sexe, l âge, la race et les origines ethniques, l orientation sexuelle, la religion et la croyance, et les infirmités ( 4 ). Il a fallu incorporer une législation communautaire existante, qui couvre ces aspects, dans la législation de chaque État membre de l UE, ce qui signifie en retour que les entreprises doivent se conformer à cette législation et qu elles devraient inclure ces six aspects dans leurs politiques de diversité. Toutefois, afin de comprendre la signification de la diversité pour l entreprise, il est également important d aller au-delà de cette définition; d aller «sous la surface» de l approche spécifique et de prendre en compte les aspects «appris» de la différence, tels que les caractéristiques des individus, voire des communautés, pour les différents types d acquisition de connaissances, de styles de communication, de compétences personnelles, de capacités professionnelles et d expertise en matière de qualité de leader ( 5 ). Au niveau le plus simple, on peut comprendre la diversité et la gestion inclusive comme un processus qui est destiné à créer et à conserver un environnement de travail positif où les similarités et les différences des individus sont valorisées. L objectif de ce processus est de faire en sorte que tout le monde puisse atteindre son potentiel et optimiser ses contributions aux buts et aux objectifs stratégiques d une organisation ( 6 ). En réfléchissant aux défis et aux opportunités présentés par une diversité croissante partout en Europe, les chefs d entreprise peuvent également chercher à utiliser la diversité à l intérieur et à l extérieur de l organisation comme une forme de capital à part entière. Un programme sur la diversité, en tant que tel, permet aux entreprises non seulement de réfléchir sur la diversité de leur environnement d exploitation et de ressources humaines pour de bonnes raisons morales et éthiques, mais encore de l utiliser afin d optimiser leur avantage concurrentiel. En bref, un accent mis sur la diversité peut apporter une opportunité commerciale durable pour tous. Que ce soit au niveau mondial ou local, la recherche de talents et de l amélioration de la compétitivité des défis clés autant pour les petites entreprises que pour les grandes dépend de la capacité à répondre avec succès à la diversité au sein des économies et des sociétés. Alors que de nombreuses entreprises tiennent à mettre en application les changements nécessaires pour réaliser cet objectif pendant les périodes de croissance économique, lorsqu elles sont confrontées à des périodes de stagnation ou de récession possible, elles montrent naturellement plus de circonspection. Mais les entreprises qui se concentrent nettement sur un programme inclusif de diversité auront peut-être plus de chance de surmonter des périodes difficiles que celles qui ne sont pas disposées à reconsidérer leur façon de recruter des employés et avec qui et comment elles font du commerce. ( 4 ) Pour un exemple, veuillez consulter l adresse: ( 5 ) Les attributs cognitifs qui ne sont pas «programmés» dans le cerveau mais qui sont formés par l expérience sociale et culturelle depuis la naissance. ( 6 ) Kandola, R., et Fullerton, J., Diversity in Action: Managing the Mosaic, Cromwell, Wiltshire,

15 1. Introduction: de nouveaux horizons commerciaux en Europe Les entreprises qui décident de profiter des opportunités et de faire face aux défis de la diversité s engagent dans une démarche continue; une démarche qui, non seulement peut conduire à une main-d œuvre plus intégrée, mais peut entraîner une amélioration du rendement, de la productivité et des bénéfices Une nouvelle étude européenne sur le cas commercial en faveur de la diversité: des PME aux écoles de commerce En 2005, une étude paneuropéenne sur le cas commercial de la diversité ( 7 ) a été réalisée pour la Commission européenne. Cette étude a conclu que la diversité dans le milieu de travail était en train de devenir de plus en plus importante auprès des entreprises européennes. 82 % des 495 entreprises qui ont répondu à cette enquête ont indiqué qu elles reconnaissaient les avantages commerciaux associés à la diversité. Parmi les points clés de ces avantages, il convient de citer: une amélioration du recrutement et du maintien en place des employés, une amélioration de la réputation et de l image de marque de la société, des niveaux plus importants d innovation, de meilleures opportunités de marketing. Cependant, les entreprises plus importantes avaient apparemment plus de chance d avoir commencé ou bien entamé la démarche diversité que les plus petites entreprises. C était également le cas des entreprises se trouvant dans les 15 «anciens» États membres. Cette étude récente sur le cas commercial de la diversité a été dirigée par la société Focus Consultancy en collaboration avec l European Academy of Business in Society (EABIS), l EIM Business Policy & Research et l European Institute for Managing Diversity (EIMD). Parmi les partenaires de soutien, il y avait: l European Association of Craft, Small and Medium Sized Enterprises (UEAPME), l European Network for Social and Economic Research (ENSR), le CSR Europe, et l European Foundation for Management Development (EFMD) ainsi que de nombreuses autres organisations et parties prenantes ( 8 ). L importance de cette nouvelle étude se trouve dans le fait que de nombreuses entreprises se rendent rapidement compte que la force d appui de la diversité en milieu de travail peut être une ressource stratégique cruciale pour un avantage concurrentiel. Ce n est pas uniquement le cas des multinationales, le centre d intérêt principal de l étude de 2005, mais c est également de plus en plus le cas des PME, des organisations de soutien telles que l UEAPME et des organismes qui s occupent de la promotion et de l éducation commerciale. Étant donné le nombre des PME et l impact qu elles ont sur l économie européenne elles emploient environ 75 % de la main-d œuvre européenne, un objectif principal de cette nouvelle étude est de mieux comprendre la situation actuelle de la diversité dans le milieu de travail et au niveau de l organisation au sein des PME en particulier, mais pas exclusivement. D autres objectifs complémentaires se rapportent à des questions relatives aux rapports entre la diversité, l innovation et la production, ainsi qu au rôle des écoles de commerce afin qu elles apprennent aux directeurs en formation à être conscients de la signification de la diversité dans l entreprise. Assemblés avec une compréhension du rôle joué par les organisations de soutien d entreprises et le succès des chartes de la diversité, ces objectifs étroitement liés ajoutent de la valeur à l étude de 2005 et apportent une plus grande perspective sur la démarche diversité conduite par de nombreuses entreprises Méthodologie Afin d apporter des informations récentes sur l état des politiques et des pratiques de diversité dans les entreprises européennes et en tant que partie intégrante de cette nouvelle étude, une enquête a été réalisée en 2008 avec l aide du panel des entreprises européennes (PEE) ( 9 ) de la Commission euro péenne. 335 entreprises dans toute l Europe ont répondu à cette enquête. Le résultat de cette nouvelle recherche indique que, alors que la majorité des avantages de la diversité, qui ont été identifiés dans l étude PEE de 2005, restent pertinents aujourd hui, des changements importants se sont produits dans certains domaines ( 10 ). En plus de l enquête PEE, PME à travers 27 pays européens ont été étudiées, et 100 PME et 64 organisations ( 7 ) «Le cas commercial en faveur de la diversité: bonnes pratiques en milieu de travail» («The business case for diversity: good practices in the workplace»), Commission européenne, septembre ( 8 ) Les organisations individuelles seront mentionnées dans tout le rapport. ( 9 ) ( 10 ) Les entreprises qui ont répondu aux enquêtes de 2005 et de 2008 n étaient pas représentatives de l ensemble des entreprises européennes. De plus, l échantillon de 2008 ne correspondait pas, en termes de pays, de secteur ou de taille d entreprise, à l échantillon de Dans celui de 2008, les entreprises allemandes ont envoyé le plus grand nombre de réponses (16 %), tandis que les entreprises en Estonie, en Irlande, en Lettonie, au Luxembourg et en Slovaquie en ont envoyé le moins (moins de 1 %). Les entreprises d un seul pays (Chypre) n ont pas envoyé de réponse. Pour de plus amples informations, veuillez consulter le rapport «L état de la gestion de la diversité en 2008». 13

16 Continuer dans la voie de la diversité intermédiaires de PME provenant de 13 États membres ont été interrogées dans le but de découvrir l importance de la diversité dans leur programme et d examiner comment elles pourraient aider à promouvoir ce cas commercial pour les PME. Un résumé des conclusions de cette enquête et de ces entretiens sera présenté dans le prochain chapitre intitulé «La diversité des talents et de la compétitivité: le cas commercial des PME en faveur de la diversité». Tirant parti de ces conclusions et avec le complément d une enquête autonome intitulée «Innovation et diversité» (I & D), on a tenté d éclaircir le débat et la documentation sur l I & D. Les résultats de cette enquête sont résumés dans le chapitre 3 («Faire le lien entre la diversité, l innovation et la productivité»). 300 entreprises ont été contactées, et 35 d entre elles ont rempli et renvoyé le questionnaire I & D. À partir de cet échantillon, un groupe de discussion s est réuni en juin Les résultats de l enquête font part des nombreux procédés qui permettraient aux petites et grandes entreprises d améliorer leur gestion de la diversité afin d augmenter les avantages fournis par une innovation et une productivité plus importante. Tirant encore une fois parti des conclusions de l enquête PEE et des entretiens supplémentaires avec 21 entreprises, un troisième point important de cette recherche a consisté à examiner les initiatives volontaires en Europe et pour l Europe. Enrichi par une étude de cas approfondie et isolée sur le rôle des chartes de la diversité dans la Région de Bruxelles- Capitale, en Allemagne et en France, l objectif ici était d évaluer l effet et l efficacité du développement et de la mise en application des chartes de ce genre sur le plan national et/ou européen. Vous trouverez les conclusions et les recommandations qui découlent de cette étude dans une discussion sur «Les outils pour une démarche diversité réussie» dans le chapitre 4. Le dernier élément important sur lequel est basée la recherche présentée dans ce rapport est constitué de deux enquêtes conçues pour obtenir une compréhension du nec plus ultra dans le domaine de l enseignement et de la recherche sur la gestion de la diversité dans toute l Europe et au-delà. Les réponses à la première enquête l enquête des doyens ont été données par 254 institutions académiques, dont 137 étaient basées en Europe. En tout, 119 institutions ont renvoyé l enquête du corps enseignant et 88 d entre elles étaient basées en Europe. À la suite de ce résultat, 32 institutions ont été sélectionnées pour une recherche qualitative, ce qui a eu pour résultat de trouver 20 études de cas de bonnes pratiques. Vous pourrez trouver les conclusions détaillées de cette recherche, le suivi des entretiens réalisés avec 15 spécialistes académiques européens et les idées qui se sont dégagées d un symposium sur le développement du programme et de l éducation en matière de gestion de la diversité (qui a eu lieu le 23 juin 2008 à l école de commerce ESADE à Madrid) dans le chapitre 5 intitulé «Les réseaux des écoles de commerce et des entreprises: éducation et formation des chefs d entreprise de demain». Bien que des notes supplémentaires sur la méthodologie, les données et la documentation relatives au rapport de cette recherche puissent être trouvées dans une série d exposés spécialisés de recherche ( 11 ), un projet de recherche de douze mois de ce genre ne peut pas être aussi concluant que ce que ( 11 ) Les sous-études qui constituent la base de l étude principale et les exposés de recherche qui en ont émané sont les suivants: «Diversité et innovation: une opportunité commerciale pour tous» («Diversity and innovation: a business opportunity for all»), «Diversité des talents et de la compétitivité: le cas commercial des PME en faveur de la diversité» («Diversity for talent and competitiveness: the SME business case for diversity»), «Initiatives volontaires de diversité en Europe et pour l Europe: le rôle des chartes de la diversité» («Voluntary diversity initiatives in and for Europe: the role of diversity charters»), «Gestion de la diversité en 2008: recherche avec le panel d entreprises européennes» («Diversity management in 2008: research with the European business test panel») et «Gestion de la diversité et écoles de commerce: pratiques actuelles et partenariats futurs» («Diversity management and business schools: current practice and future partnerships»). Ces études sont disponibles auprès de la Commission européenne ou de la société Focus Consultancy. 14

17 1. Introduction: de nouveaux horizons commerciaux en Europe bon nombre de personnes pourraient souhaiter puisque cette recherche même doit être perçue comme faisant partie de la «poursuite de la démarche diversité». Pour utiliser la métaphore qui étaie la narration de ce rapport, cette conclusion, accompagnée de nombreuses autres qui sont présentées dans les chapitres suivants, suggère que du chemin reste à faire avant d atteindre le but. Toutefois, sans l engagement de toutes les organisations de soutien, et surtout de l UEAPME, du CSR Europe, de l ENSR et de l EFMD, des entreprises, des écoles de commerce, des universités et des nombreuses personnes qui ont participé à cette étude, aux groupes de discussion et au symposium, cette démarche n aurait pas été aussi stimulante que ce qu elle a été. Par conséquent, le consortium de recherche aimerait présenter ses félicitations et ses remerciements à toutes les organisations de soutien, aux petites et grandes entreprises ainsi qu aux particuliers qui ont participé à cette étude La gestion de la diversité en 2008: recherche avec le panel d entreprises européennes L argument le plus répandu, et de loin, en faveur de l adoption d un programme de diversité et indiqué par les 335 entreprises qui ont répondu à l enquête PEE reste toujours qu un tel programme élargit considérablement la réserve de talent dans laquelle on trouve des employés ou favorise le maintien en place du meilleur personnel. 56 % des entreprises participantes ont indiqué qu elles mettaient en œuvre des politiques et des pratiques de diversité dans leur entreprise. Parmi ces entreprises, 59 % ont indiqué que ces politiques et pratiques avaient un impact positif sur leur entreprise et 27 % ont indiqué qu elles ne savaient pas. Le lien entre la diversité et l innovation est devenu un facteur de plus en plus reconnu, passant de 26 % en 2005 à 63 % en Étant donné que l innovation est un moteur important de la productivité ( 12 ) et peut aider les entreprises à se frayer un passage à travers la nature changeante des marchés mondiaux et locaux, la relation entre la diversité et l innovation a le potentiel de devenir un aspect crucial de la croissance économique non seulement au niveau des entreprises privées mais aussi pour l Union européenne dans son ensemble ( 13 ). Cependant, bien que de nombreuses entreprises de l enquête PEE de 2008 aient reconnu le lien entre la diversité et l innovation, moins d un tiers ont «fait le lien» et ont associé la diversité à la productivité. Parmi ces dernières, 83 % ont fixé des cibles de diversité et ont essayé de mesurer l impact de leurs politiques de diversité. Il s agit d une conclusion importante et qui indique que les entreprises qui recherchent une autoévaluation de leurs processus d inclusion et de diversité peuvent mieux comprendre les avantages apportés par la diversité. Dans l ensemble, cependant, il y a eu peu de progrès dans la mesure et l évaluation de l impact suscité par la diversité au sein des entreprises individuelles. En 2008, seulement un quart des entreprises PEE ayant participé à cette recherche ont indiqué qu elles contrôlaient et mesuraient les effets de la diversité sur la performance de l entreprise ( 14 ). Les résultats de l enquête PEE indiquent que beaucoup d entreprises ont mis en place des politiques de diversité, mais qu il reste encore beaucoup à faire afin d éveiller celles qui ne l ont pas fait. De plus, les entreprises qui l ont fait ont besoin d une aide plus importante. Ainsi, il pourrait y avoir un rôle pour les intermédiaires et les autres parties prenantes les organisations de soutien d entreprises, les chambres du commerce et les écoles de commerce en particulier afin de prodiguer des conseils sur le développement de politiques de diversité et d en communiquer ses avantages. Ces organisations pourraient également aider les entreprises à développer des systèmes de mesures, depuis le processus de mise en application jusqu à la production de l amélioration de la gestion du personnel, de l innovation et de la productivité. Dans ce contexte, il sera nécessaire de mettre en œuvre de nouvelles méthodes originales de communication du cas commercial en faveur de la diversité; en particulier des méthodes qui correspondent aux défis et aux besoins des plus petites entreprises et de celles basées à l extérieur de l Europe du Nord-Ouest. Une de ces méthodes pourrait être le développement de chartes de la diversité aux niveaux ( 12 ) Pour des exemples, consultez: Castellani, D., et Zanfei, A. (2006), Multinational firms, innovation and productivity, Northampton, MA, USA, Edward Elgar Publishing; Janz, N., Lööf, H., et Peters, B. (2003), Firm level innovation and productivity Is there a common story across countries? Centre for European Economic Research, discussion paper No (disponible à l adresse: ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/dp/dp0326.pdf). ( 13 ) Pour des exemples, consultez: Drazin, R., et Bird Schoonhoven, C. (1996), «Community, population, and organisational effects on innovation: a multilevel perspective», Academy of Management Journal, 39. 5, p ; Sternberg, R., et Arndt, O. (2002), «The firm or the region: what determines the innovation behaviour of European firms?», Economic Geography, 77, 4, p ; van de Ven, A. H. (1986), «Central problems in the management of innovation», Management Science, 32, 5, p ( 14 ) En 2005, cependant, ce chiffre était de 57 %. La chute apparente est probablement causée par le nombre bien plus grand d entreprises des 12 nouveaux États membres qui ont participé à cette recherche. Pour de plus amples informations, veuillez consulter le rapport «Gestion de la diversité en 2008». 15

18 Continuing the Diversity Journey régional et national pour les plus petites entreprises, et une charte au niveau européen pour les plus grandes sociétés. En tant que «points de départ» sur le chemin des politiques à part entière de diversité, des chartes de la diversité nationales ou régionales ont été identifiées par leurs signataires à Bruxelles, en Allemagne et en France comme des éléments moteurs clés et des points principaux d informations. Les entreprises PEE interrogées, néanmoins, étaient pour la plupart indécises quant à la valeur des chartes de la diversité pour leur entreprise. Sur les 335 entreprises, 26,9 % ont indiqué que la signature d une charte de la diversité était/pourrait être avantageuse pour leur entreprise, tandis que 29,3 % n étaient pas d accord. Cependant, 43,9 % étaient sans opinion. 16

19 La diversité des talents 2 et de la compétitivité: le cas commercial des PME en faveur de la diversité

20 Continuer dans la voie de la diversité La recherche sur le cas commercial en faveur de la diversité s est concentrée principalement sur les moyennes et grandes entreprises, et non pas sur les petites entreprises. En partie à cause de ce centre d intérêt, l idée dans de nombreuses PME est que la diversité se rapporte aux problèmes de gestion de ressources humaines d effectifs importants et souvent déjà diversifiés ( 15 ). Néanmoins, la nature mondiale et diversifiée des communautés régionales et locales en Europe signifie que les problèmes mondiaux deviennent de plus en plus pertinents même pour les plus petites PME. Mais, en même temps, la nature presque exclusivement locale du marché et du personnel des PME signifie que le cas commercial des PME devrait toujours chercher à répondre aux problèmes rencontrés au niveau local et que les communications devraient être effectuées dans un langage et une approche auxquels les PME peuvent se rattacher. Faisant partie de cette étude, une enquête avec des PME dans toute l Europe a été réalisée afin de mieux comprendre la relation qu elles ont actuellement avec la diversité et leurs défis et besoins particuliers ( 16 ). En tout, plus de réponses ont été données par les PME dans les 27 États membres (EU-27), et 100 entreprises ont été contactées pour des entretiens de suivi ( 17 ). Vous trouverez la méthodologie et les résultats complets de cette recherche dans le rapport séparé intitulé La diversité des talents et de la compétitivité: le cas commercial en faveur de la diversité ( 18 ) Le contexte mondial/ local des PME Les PME sont définies comme des entreprises dans le secteur privé non primaire employant moins de 250 personnes ( 19 ). D après l Observatoire des PME européennes, il y a 19,3 millions d entreprises dans l Espace économique européen (EEE) et en Suisse ( 20 ), fournissant des emplois à plus de 140 millions de personnes. 92 % de ces entreprises sont très petites (0 à 9 employés), 7 % sont petites (10 à 49 employés) et moins de 1 % sont de taille moyenne (50 à 249). Seules 0,2 % des entreprises européennes sont grandes (plus de 250 employés). Il en résulte que plus des deux tiers de tous les emplois en Europe sont fournis par des PME, avec seulement un tiers des emplois fournis par de grandes entreprises. La taille des entreprises semble être un facteur important lorsqu il s agit d adopter ou non des politiques de diversité et de les ancrer ou non dans les pratiques de l organisation. Alors que de nombreuses PME ont des politiques de diversité bien ancrées, ce sont les plus grandes entreprises qui ont le plus de chances d être en tête dans ce domaine. C est en partie parce que les PME sont soumises à un certain nombre de caractéristiques distinctes et intrinsèques qui les différencient de leurs plus grands équivalents. Ces caractéristiques affectent le contenu, la nature et l ampleur des activités commerciales des PME de façon générale et les pratiques en matière de diversité en particulier. Certaines de ces caractéristiques comprennent un très petit effectif (la petite entreprise moyenne emploie seulement 6,8 personnes), des niveaux importants d embauche de membres de la famille (environ la moitié des PME embauche seulement des membres de la famille), de faibles niveaux de ressources financières ainsi qu en matière de personnel et de temps, des niveaux élevés d insécurité économique, et aucun procédé formel quant à la gestion des RH ( 21 ). ( 15 ) Un certain nombre d études indiquent que lorsqu on demande aux entreprises de décrire les avantages apportés par les politiques d égalité et de diversité, la majeure partie des entreprises indiquent les avantages qui se rapportent à la gestion des ressources humaines (RH) plus souvent que d autres domaines de pratique d entreprise. Étant donné que les politiques d égalité et de diversité dans les entreprises ont commencé dans les services de RH, ce n est pas surprenant. ( 16 ) Cette enquête a été conçue par Focus Consultancy Ltd en collaboration avec EIM Business Policy & Research. L European Association of Craft, Small and Medium-Sized Enterprises a traduit et diffusé cette enquête dans 11 des 27 États membres de l UE, tandis que les organisations suivantes ont très aimablement diffusé cette enquête ou ont promu une version de cette enquête sur l internet à travers les États membres restants de l EU-27: Managing Diversity, Fundación Andaluza Fondo de Formación y Empleo (FAFFE), International Federation of the Roofing Trade, Enterprise Europe Network, European Council for Small Businesses, European Space Agency (SME Unit), Excellis Business Consulting, Irish Business Consulting, Great Western Enterprises, South East England Development Agency, European Small Business Alliance. Cet échantillon n est pas représentatif des PME en Europe. Pour de plus amples renseignements sur la méthodologie, veuillez consulter le rapport «Diversité des talents et de la compétitivité». ( 17 ) Les entretiens ont été coordonnés par EIM Business Policy & Research et réalisés par des membres de l ENSR. Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter le rapport «Diversité des talents et de la compétitivité». ( 18 ) Disponible sur demande auprès de Focus Consultancy. ( 19 ) COM(2003) 1422 final. Disponible à l adresse: ( 20 ) «Europe-19» est utilisé dans les rapports de l Observatoire pour indiquer les 15 «anciens» États membres de l UE et les pays de l EEE et de l AELE. ( 21 ) Observatory of European SMEs 2003, n 7, disponible à l adresse: 18

21 2. La diversité des talents et de la compétitivité: le cas commercial des PME en faveur de la diversité Une récente enquête Eurobaromètre/ Gallup ( 22 ) sur les PME en Europe apporte une compréhension des défis spécifiques auxquels les PME sont confrontées en Europe. D après cette enquête, les deux défis commerciaux les plus importants auxquels les PME sont confrontées sont: une demande limitée de la clientèle pour les produits et les services (46 %) et un manque de maind œuvre qualifiée (35 %). Les PME qui font face au plus grand nombre de défis sont celles situées dans les 12 «nouveaux» États membres de l Union européenne (NEM-12) ( 23 ) et dans plusieurs «anciens» États membres (EU-15) ( 24 ), y compris la Belgique, la Grèce, la France, l Italie, Malte et le Portugal. Les PME dans les pays nordiques sont apparemment confrontées à moins de défis. Les contextes dans lesquels les PME doivent fonctionner encadrent ces défis. La même enquête Eurobaromètre/Gallup ( 25 ) indique par exemple que la majorité des PME pensent que la concurrence a augmenté ces dernières années, avec 60 % des directeurs affirmant que la concurrence s est récemment intensifiée. Les PME des NEM-12 avaient plus de chances de signaler une augmentation de la concurrence. La première réponse des PME pour relever le défi de la compétitivité a été d investir dans des produits et dans le marketing ( 26 ). 12 % du chiffre d affaires des PME européennes provient désormais de produits ou de services nouveaux ou considérablement améliorés. Cependant, les PME de l EU-15 signalent des niveaux d innovation supérieurs à ceux des PME des NEM- 12. Partout en Europe, les obstacles les plus importants à l innovation comprennent des problèmes d accès financier, une pénurie de main- d œuvre qualifiée, un manque de demande de marché et des ressources humaines coûteuses. Seulement 26 % des PME cherchent à dominer la concurrence en essayant de trouver de nouveaux marchés dans d autres pays de l UE ou au-delà. Il résulte de ce faible niveau d intérêt en matière d extension d activités internationales que moins d une PME sur dix crée son chiffre d affaires à partir d exportations vers d autres pays européens et au-delà Les avantages d un personnel diversifié pour les PME Les entreprises plus importantes sont également confrontées à certains de ces problèmes, tels que le recrutement d un personnel hautement qualifié et les challenges qui encouragent surtout l innovation. Toutefois, alors que les entreprises plus importantes ont des ressources pour attirer et garder le meilleur personnel et encourager l innovation, ce n est pas le cas des PME ( 27 ). Cependant, un programme sur la diversité ou une série de politiques et de pratiques de diversité, avec des objectifs clairs, peuvent offrir aux PME une approche rentable afin de relever ces défis en attirant les meilleurs talents et en augmentant la compétitivité de marché par le biais des compétences et d une innovation accrue ( 28 ). Un programme de diversité de ce genre peut également élargir la base potentielle de la clientèle, augmentant la capacité des PME à vendre davantage de produits à davantage de clients une contribution importante lorsque les effectifs sont trop faibles pour permettre une diversité d employés ( 29 ). Une grande majorité des PME (79 %) qui ont participé à l enquête sur la diversité ont indiqué qu elles constataient des avantages commerciaux lorsqu elles embauchaient et encourageaient un personnel diversifié. Bien que ce soit dans l ensemble une conclusion très positive, il faudrait l interpréter en tenant compte du contexte de cette recherche. Fait décisif, l échantillon des PME n était pas représentatif, et les PME qui ont participé faisaient probablement partie de la majorité de celles qui sont déjà conscientes de la diversité ou qui exercent des activités autour de la diversité. Il est très probable qu en réalité, un nombre encore plus faible de PME reconnaissent les avantages commerciaux de la diversité ( 30 ). Néanmoins, parmi les PME qui constatent effectivement les avantages commerciaux de la diversité, la majo- ( 22 ) Flash EB Series #196, The Gallup Organization: Survey of the Observatory of European SMEs, Summary (fieldwork conducted November 2006-January 2007), disponible à l adresse: ( 23 ) NEM-12: Bulgarie, République tchèque, Estonie, Chypre, Lettonie, Lituanie, Hongrie, Malte, Pologne, Roumanie, Slovénie et Slovaquie. ( 24 ) EU-15: Belgique, Danemark, Allemagne, Irlande, Grèce, Espagne, France, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Autriche, Portugal, Finlande, Suède et Royaume-Uni. ( 25 ) Ibid. ( 26 ) Ibid. ( 27 ) Comme mentionné infra, un manque de temps et de ressources était l un des problèmes les plus courants mentionnés par les PME et les organisations de PME auquel les PME sont confrontées lors du développement et de la mise en application d un programme de diversité. ( 28 ) Pour des informations détaillées sur le lien entre la diversité, la créativité et l innovation, veuillez consulter le rapport «Diversité et innovation». ( 29 ) Pour des exemples plus détaillés sur les avantages commerciaux de la diversité pour les PME, consultez UEAPME Compendium of good practices of diversity and non-discrimination in European Crafts, Small and Medium-sized Enterprises and their organisations, 2007, disponible à l adresse: ( 30 ) Il s agit de la conclusion de l étude PEE. 19

22 Continuer dans la voie de la diversité rité (60 %) ont indiqué que c était parce que les politiques de diversité permettent de recruter et de retenir des employés hautement qualifiés. Lorsqu elles sont interrogées, les PME expliquent que cet aspect était tout particulièrement important étant donné la pénurie sur le marché du travail et la concurrence en matière de recrutement d employés entre les PME et les entreprises plus importantes ( 31 ). 40 % supplémentaires de PME ont également reconnu un lien entre la diversité, la créativité et l innovation. Par rapport à cela, les PME ont expliqué que les employés issus de diverses origines ont des approches diffé rentes vis-à-vis des problèmes, ce qui est source de créativité. De plus, les PME ont indiqué que des perspectives différentes des employés peuvent se compléter et entraîner de l innovation. Parmi les autres avantages de la diversité identifiés par les PME ont été cités une réduction de l absentéisme et de la rotation des employés, une réduction du temps gaspillé et perdu, une augmentation de la fidélité de la clientèle, une augmentation de la valeur de la marque et l accès à de nouveaux marchés. Certaines PME ont indiqué qu une politique de diversité pourrait permettre au personnel d avoir le sentiment de faire partie de l entreprise et, par conséquent, pourrait augmenter le sentiment de fidélité et de dévouement envers son travail ( 32 ). D autres ont fait remarquer que, lorsque des employés ayant de nombreuses années d expérience travaillent aux côtés de nouveaux employés, ils peuvent partager leur connaissance et leurs compétences et aider le jeune personnel à se former plus rapidement. Par rapport à la fidélité de la clientèle, les PME ont indiqué que la diversité peut aider l entreprise à refléter la communauté dont elle fait partie et, en conséquence, augmenter l intérêt et la fidélité du client. Les PME qui sont actives au niveau international peuvent également mieux apprécier et comprendre la plus grande diversité des clients. Cela peut être également utile lors de la pénétration de nouveaux marchés. Dans l ensemble, la diversité a été reconnue utile à la création d une marque respectable et responsable au niveau social. Pris dans leur ensemble, les moyens par lesquels la diversité peut fournir aux PME une solution appropriée aux défis particuliers de leur marché sont déjà reconnus par les PME qui connaissent un peu la diversité. Le défi repose sur la communication plus efficace de ces moyens aux PME qui ne reconnaissent pas les avantages commerciaux de la diversité ou qui ne sont même pas conscientes des concepts de diversité et d inclusion. Accès à de nouveaux marchés Augmentation des bénéfices de la société Apport de visibilité/ confiance des intéressés Augmentation de la valeur de la marque Amélioration des accords commerciaux avec les fournisseurs Augmentation de la fidélité de la clientèle Augmentation de la créativité/ de l innovation Réduction du temps gaspillé/perdu Réduction de l absentéisme/ de la rotation d employés Attraction, recrutement et maintien en place des meilleurs talents Graphique 1 Les avantages commerciaux des PME associés à la diversité Très important Important Perceptible Nul 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Source: Enquête 2008 sur la diversité des PME L incorporation de la diversité: comment les PME élaborent et mettent en application un programme de diversité Le point de départ de la plupart des entreprises importantes, dans leur démarche diversité, prend la forme d une politique ou d une déclaration écrite formulant les principes auxquels elles cherchent à adhérer. Dans certains pays, la loi l exige, comme par exemple en Finlande ou au Royaume- Uni, lorsque les entreprises ont plus de 30 employés. De plus, des initiatives volontaires nationales ont été établies, et elles fournissent aux entreprises une série de principes sous forme d une charte de la diversité (par exemple à Bruxelles, en Allemagne et en France: ( 31 ) Il se pourrait que la concurrence pour l appropriation du personnel devienne de plus en plus importante pour les PME puisque les changements sociaux et leurs effets sur la famille réduisent le désir des enfants ou des autres membres de la famille de travailler pour la société familiale. ( 32 ) Cela risque d être de plus en plus important dans le contexte où il y a de plus faibles niveaux d emploi basé sur la famille dans les PME, étant donné que les directeurs propriétaires doivent apprendre de nouvelles manières de motiver les membres du personnel autrement que par des appels aux obligations et au devoir de parenté. 20

23 2. La diversité des talents et de la compétitivité: le cas commercial des PME en faveur de la diversité voir le chapitre 4 de ce rapport). La valeur d une série de principes écrits et d une politique écrite sur la diversité est de procurer un point de référence, convenu et établi pour les employeurs, les employés, les clients et les autres intéressés, sur l importance de la nondiscrimination dans le milieu de travail et dans la société. Cependant, bien que 79 % des PME ayant participé à cette enquête sur la diversité aient reconnu les avantages commerciaux de la diversité, seules 17 % avaient une politique de diversité formellement écrite. 55 % supplémentaires ont indiqué qu elles avaient une politique non écrite qui était communiquée verbalement. Lors des entretiens, les PME n ayant pas de politique écrite ont indiqué comme raison qu elles n avaient tout simplement pas jugé pertinent de le faire ou qu elles prévoyaient d en créer une dans un proche avenir. Par exemple, une PME a indiqué qu elle n avait pas besoin d une politique étant donné que le recrutement du personnel avec des profils diversifiés se produisait «par hasard», c est-à-dire lorsque des candidats avec des profils diversifiés s avéraient être «les personnes qui convenaient le mieux au travail». D autres ont également souligné qu elles prenaient uniquement en compte les qualifications des candidats, et non pas ses origines sociales ou d autres caractéristiques. Une autre raison mentionnée était que la PME était trop petite pour qu une politique écrite en vaille la peine ou soit pertinente: en effet, les résultats de l enquête sur la diversité indiquent que les PME de 50 à 249 employés avaient le plus de chance d avoir une politique écrite que les PME comprenant 1 à 4 employés ( 33 ). Parmi les problèmes liés à ce phénomène, on a relevé le manque de temps afin de formaliser une politique non écrite et le manque de soutien des organisations externes dans la façon d écrire une politique et de la mettre en application La création d un personnel diversifié: comment les PME gèrent les ressources humaines Une des raisons les plus courantes données par les PME sondées au sujet de leurs raisons de ne pas avoir de politiques de diversité est qu elles emploient trop peu de personnel. Les PME qui recrutent au sein de la famille ont également plus de chance d établir des relations professionnelles sur des principes qui découlent des obligations et du devoir familial plutôt que d un contrat formel. Cependant, les PME affirment qu un de leurs plus grands défis réside dans le recrutement de la personne qui convient. L idée selon laquelle la diversité signifie seulement compter des effectifs diversifiés et ainsi, presque par définition, des effectifs importants est incorrecte. Une stratégie de ressources humaines vraiment inclusive repose également sur le simple établissement de procédures de recrutement et de développement du personnel qui identifient la personne qui convient le mieux au travail quelles que soient ses origines. Comme ce sont de petites organisations, les propriétaires directeurs de PME ont tendance à être responsables de la gestion des RH. L enquête sur la diversité a indiqué que, dans deux tiers des PME, le propriétaire directeur s occupe personnellement des problèmes de RH, tandis que seulement 22 % s en remettent à un directeur des RH en poste. Comme on pourrait s y attendre, les plus grandes PME nomment plus souvent un directeur des RH que les plus petites PME. Il y a, bien sûr, une raison évidente à cette approche; étant donné la taille de nombreuses PME, il ne pourrait pas en être autrement. En raison des contraintes de ressources, les PME courent plus de risques que le responsable de la gestion des RH n ait peut-être pas eu la formation nécessaire afin d assurer que les meilleurs systèmes possibles de recrutement et de promotion ont été développés et mis en place, y compris la formation sur la diversité. En effet, lorsqu on a demandé aux PME ayant participé à l enquête sur la diversité quelles étaient les informations dont elles avaient besoin afin d améliorer leurs stratégies en RH, deux tiers ont indiqué les conseils sur la façon de recruter et de sélectionner le bon employé, sur la façon de promouvoir des individus au sein de l entreprise, et de plus amples informations sur les opportunités de formation: domaines où la connaissance des problèmes liés à la diversité peut apporter une importante contribution. Conséquence de ce manque de connaissances, d après l enquête sur la diversité, très peu de PME font plein usage de toutes les opportunités possibles de recrutement. La moitié des PME ayant participé à l enquête compte sur le bouche-à-oreille, alors qu un peu moins de la moitié compte sur des candidatures spontanées accompagnées de CV ou passe des annonces dans les journaux locaux. Compter sur le bouche-à-oreille a de fortes chances de restreindre les choix d embauche des PME, étant donné que les employés sont recrutés directement à partir du réseau social du propriétaire directeur ou des amis et de la ( 33 ) On s attendrait à ce que ce problème soit encore plus pertinent pour les PME qui recrutent seulement des membres de leur famille. Dans ce cas, les appels à un sentiment de devoir et d obligation de parenté seraient souvent plus importants qu un contrat formel. 21

24 Continuer dans la voie de la diversité famille des autres employés, fournisseurs, ou clients. Dans la plupart des cas, on peut présumer que ce réseau est relativement petit et socialement homogène. Étant donné que la majorité des PME ayant participé à cette étude reconnaissent les avantages commerciaux de la diversité, cette conclusion montre combien de PME mènent néanmoins leur gestion des RH sans prendre les pratiques de diversité en considération. Bien entendu, la réalité économique est que le bouche-à-oreille représente le moyen le plus rapide et le moins cher de pourvoir des postes vacants dans une entreprise. Annonces passées dans les journaux locaux Annonces passées dans les journaux nationaux Chasse aux têtes Agences de recrutement Recommandations écrites Graphique 2 Les stratégies de recrutement des PME Bouche-à-oreille Centres pour l emploi Candidatures spontanées accompagnées d un CV Sites internet Bénévoles Affiches/messages affichés dans des locaux Autres 9,4 % 13,9 % 12,0 % 10,8 % 10,8 % 15,1 % 24,6 % 28,4 % 40,4 % 40,5 % 45,5 % 50,0 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Des candidatures spontanées et des candidatures en réponse à des annonces passées dans les journaux permettent d élargir la réserve potentielle de candidats. Toutefois, il y a de fortes chances que les employeurs qui n ont pas de formation en gestion des RH et qui ne sont pas conscients de la diversité favoriseront les CV des individus qui ressemblent le plus au leur en terme d origines sociales et culturelles, alors que la formulation des annonces de journaux risque involontairement de dissuader les personnes de profils différents de poser leur candidature. Lors des entretiens, certaines PME ont indiqué que la nature du travail proposé signifiait qu il convenait mieux à certaines personnes. Une entreprise en Espagne a indiqué qu elle préférait employer des femmes pour des postes impliquant le service clientèle et des hommes pour des postes impliquant des tâches physiques. Cette opinion a été reprise par une autre PME qui a indiqué qu elle recrutait des femmes pour des rôles de service clientèle parce qu elles «s occupent mieux des gens». Ce type d idées préconçues risque également de dissuader des personnes de présenter leur CV ou de répondre à des postes proposés par annonce. Certaines femmes auront peut-être le sentiment qu elles ne peuvent pas postuler à des emplois dans les secteurs traditionnellement masculins tels que l industrie lourde, la construction ou le transport routier, tandis que les hommes risquent de choisir de ne pas postuler pour des emplois dans le secteur social et celui de l enfance. Un des plus grands obstacles à un processus de recrutement vraiment ouvert réside dans les types de caractéristiques que les employeurs ont tendance à rechercher chez les employés potentiels. Lorsqu on a demandé aux PME quelles caractéristiques elles recherchent quand elles souhaitent embaucher, la majorité des PME ayant participé à l enquête sur la diversité ont affirmé que «la compétence dans le travail» était très importante. Comme une personne interrogée l a soutenu, «on peut garder à l esprit une politique de diversité pendant le recrutement de nouveaux membres du personnel. Toutefois, en fin de compte, il s agit de recruter l employé qui est le meilleur, le plus compétent et le mieux qualifié, et non pas le plus diversifié». Source: Enquête 2008 sur la diversité des PME. Dans ce contexte de procédures informelles de recrutement, le risque existe que le personnel potentiellement excellent soit exclu en raison de la façon dont l employeur détermine «les compétences». Dans certains cas, des idées de compétence peuvent comprendre des traits personnels, culturels ou sociaux qui ne sont pas appropriés et des compétences qui ne se rapportent pas directement à celles qui sont nécessaires pour l exécution d un travail d une façon convenable. Par exemple, une minorité importante de PME ayant participé à l étude sur la diversité ont indiqué qu elles préfèrent recruter des individus qui comprennent et, dans une certaine mesure, qui reflètent l image de l entreprise et ses valeurs. Encore une fois, cela est plutôt subjectif et peut contenir une série de préjugés sur ce qui constitue le «bon type» d image et de valeurs. Les PME qui se préoccupent de l opinion de la clientèle, par exemple, ont indiqué qu elles pourraient employer seulement des individus reflétant leur base homogène de clients Les obstacles, résultant du contexte, à la création d un personnel diversifié D après notre enquête, le contexte dans lequel les employeurs recrutent et les PME fonctionnent nuit également à la création de procédures diversifiées 22

25 2. La diversité des talents et de la compétitivité: le cas commercial des PME en faveur de la diversité de gestion des RH. Les contextes les plus importants sont les attitudes des employés, des législations floues et la nature du travail qui empêche l emploi de certaines catégories de personnes. Des législations floues étaient plus souvent mentionnées par des microentreprises, comme l était l opinion négative des clients. Alors que plusieurs de ces obstacles peuvent être surmontés par la diffusion d informations et la fourniture de formation, les obstacles créés par l opinion des clients sont plus difficiles à franchir. C était également l opinion des PME, qui, lorsqu elles ont été interrogées sur les obstacles externes auxquels elles sont confrontées, ont répertorié un supplément d informations et une meilleure formation comme étant les besoins clés au sein des stratégies pour surmonter ces obstacles. Dans l enquête sur la diversité, de nombreuses PME ont reproché aux employés de faire obstacle à la diversité. Bien que cela puisse être vrai dans certains cas, il ne faudrait pas oublier que, dans d autres cas, le propriétaire directeur pourrait avoir «rejeté la responsabilité». Certaines PME, lorsqu elles ont été interrogées, ont indiqué que les différences linguistiques, culturelles ou religieuses créaient de la méfiance et un manque de cohésion au sein du personnel. Par exemple, une PME a indiqué que lorsqu un employé musulman faisait des pauses pour prier, les autres employés étaient mal à l aise, apparemment parce qu ils n étaient pas habitués à des démonstrations publiques d expression religieuse. Dans les PME qui comptent sur le bouche-àoreille pour chercher un employé, le personnel résistant à la diversité ne risque pas de proposer des individus au profil différent. La différence culturelle était un problème associé, à la fois en matière de culture d entreprise et de culture des employés. Certaines PME ont exprimé Graphique 3 Les caractéristiques des employés recherchées par les PME Sexe Maîtrise de la langue du lieu de travail Même groupe ethnique que celui de la majorité du lieu de travail Bonne santé physique Bonne santé mentale Jeune (moins de 40 ans) Reflète les caractéristiques de la clientèle Reflète l image et les valeurs de l entreprise Compétences dans le travail Qualifications administratives Graphique 4 Les obstacles rencontrés par les PME lorsqu elles embauchent du personnel aux profils diversifiés Législations floues Attitudes des employés Culture de l entreprise Opinions de la clientèle Structure matérielle du lieu de travail Nature du travail Manque de temps/de ressources Coût d adaptation du lieu de travail Manque de conseils Conseillé par quelqu un de ne pas le faire Manque de sources diversifiées Très important Raisonnablement important Négligeable Pas important l opinion que les origines culturelles des employés se manifestent par des attitudes différentes au travail, à la fois de façon positive et négative. Alors que certaines PME ont indiqué que des personnes provenant de pays différents ou de parties du monde différentes ont des attentes différentes du point de vue de la qualité de production, et que certains employés 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Source: Enquête 2008 sur la diversité des PME. Problème important Problème peu important Aucun problème 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Source: Enquête 2008 sur la diversité des PME. produisent du travail que d autres n accepteraient pas, d autres PME ont soutenu que certaines cultures ont une éthique de travail plus forte axée sur la fierté du travail et la production des meilleurs résultats. Certaines PME ont indiqué que, à cause de ce genre de problèmes et de différences, la formation des employés était nécessaire (par exemple: en langue nationale, sur les 23

26 Continuer dans la voie de la diversité différences culturelles, les différences de communication et sur la résolution de conflits). En ce qui concerne les législations floues, certaines PME ont indiqué qu elles avaient des problèmes concernant leurs obligations lorsqu elles embauchent des personnes qui ont une infirmité, ou lorsqu elles établissent un permis de travail pour un étranger. Une PME en Espagne s est plainte des lois sur l immigration qui empêchent certains ressortissants de l Europe de l Est d obtenir un permis de travail jusqu à une certaine date dans le futur. D autres ont fait remarquer que, lorsqu elles emploient des étrangers, elles doivent remplir beaucoup de documents, ce qui fait perdre beaucoup de temps. Finalement, des PME ont indiqué qu il était difficile de savoir où elles pourraient passer des annonces d emplois si elles voulaient recruter en particulier des personnes aux profils diversifiés Les suggestions des PME pour surmonter les obstacles Pendant les entretiens, il a été demandé aux PME d indiquer de quelles manières elles pourraient surmonter (ou pourraient envisager de surmonter) ces obstacles. Dans l ensemble, les réponses proposées se sont concentrées sur une plus ample diffusion de la connaissance et de la formation au sein et entre les PME, et cela par des organisations intermédiaires de soutien des PME. De même, on a demandé aux PME d indiquer des choses utiles «à faire» et «à ne pas faire» au cours du développement et de la mise en application des politiques de diversité et d égalité de chances. Les propositions faites par les PME sont présentées dans le tableau ci-après. Tableau 1 Les choses «à faire et à ne pas faire» des PME lorsqu il s agit de développer et de mettre en application des politiques de diversité et d égalité des chances À faire Utiliser le soutien offert par le gouvernement, les réseaux d entreprises, les organisations commerciales: ils ont la connaissance et peuvent conseiller sur les problèmes de diversité. Se tenir au courant des législations nationales: cela peut faire gagner beaucoup de temps lorsque des questions et des problèmes surgissent. Rendre possible la formation interne: les personnes handicapées peuvent améliorer leurs compétences motrices, et les groupes linguistiques différents peuvent améliorer leurs compétences linguistiques. Offrir des programmes de vie professionnelle et de vie privée: ils peuvent encourager les mères qui travaillent ou les personnes handicapées qui ne peuvent travailler qu à mi-temps à rejoindre l entreprise. Établir des normes de comportement en utilisant des modèles: un comportement exemplaire de directeurs et d employés plus âgés sera adopté par les autres. Toujours employer une personne parce qu elle est la mieux qualifiée pour ce travail. À ne pas faire Ne pas accorder une priorité absolue à l identité de l entreprise; créer de l espace au sein de l identité afin que les personnes se sentent comme chez elles et afin d augmenter les interactions entre les employés. Ne pas faire apparaître que la diversité est un coût mais qu elle fait partie de la direction de l entreprise d une façon efficace et favorable à la clientèle: identifier comment la diversité entraîne des avantages commerciaux. Ne pas s en tenir aux vieilles politiques si elles ne fonctionnent pas: parler aux employés et aux organisations externes afin de créer de nouvelles stratégies. Ne pas abandonner les différences culturelles: il est important d avoir une bonne entente entre les employés; cela permettra de développer et de conserver un respect mutuel. Ne pas avoir un esprit fermé: essayer de nouvelles choses, et s attendre à des surprises! Ne pas recruter une personne uniquement parce qu elle a des origines différentes. Source: Entretiens des PME, juillet

27 2. La diversité des talents et de la compétitivité: le cas commercial des PME en faveur de la diversité Résumé Une grande majorité des PME (79 %) ayant participé à l enquête sur la diversité ont indiqué qu elles reconnaissaient les avantages commerciaux lors de l embauche et de la promotion d un effectif diversifié. Le cas commercial des PME en faveur de la diversité devrait se concentrer sur la résolution des problèmes et des besoins spécifiques des PME, et non pas sur les inquiétudes commerciales génériques. La recherche des talents et de la compétitivité à travers l innovation dans un environnement commercial de défis accrus et d incertitude économique constitue l inquiétude quotidienne de la plupart des PME. Les PME basées dans les 12 nouveaux États membres font face à ces problèmes dans une plus large mesure, d après l enquête Eurobaromètre/Gallup. Un accent mis sur l inclusion et la diversité peut permettre aux PME de recruter et de retenir les meilleurs talents et d encourager les conditions favorables à la création d innovation de produits et de marchés. Les PME qui cherchent à formaliser leurs stratégies de gestion des RH et leur formation des employés en matière de diversité pourront mieux attirer les travailleurs et en obtenir le meilleur, ce qui permet d améliorer leur position sur le marché et leurs avantages concurrentiels. Les PME recherchent d autres formes de conseils afin de réussir dans leur recherche de talents et de compétitivité. 25

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29 3Faire le lien entre la diversité, l innovation et la productivité

30 Continuer dans la voie de la diversité Afin de répondre aux défis et aux opportunités créés par la nature changeante des économies mondiales et locales, un nombre croissant d entreprises de toutes les tailles commencent à reconnaître la relation importante qui existe entre la diversité et l innovation ( 34 ). Cela se produit au moment où l innovation devient de plus en plus le point de mire des politiques nationales et européennes. Dans une communication de 2006, «Putting knowledge into practice: A broad-based innovation strategy for the EU» ( 35 ), la Commission européenne a souligné que l Europe doit devenir une société réellement basée sur la connaissance et favorable à l innovation afin d atteindre l objectif de niveaux plus élevés de croissance ( 36 ). Faisant partie de cette étude, une enquête effectuée sur les entreprises dans toute l Europe a exploré plus en détail leur façon d envisager la relation entre la diversité, l innovation et la productivité ( 37 ). En tout, 34 réponses détaillées ont été reçues, qui ont été complétées par des réponses à l enquête PEE de 2008 examinée ci-dessus. D autres informations ont été également tirées des entretiens de suivi réalisés avec dix des entreprises les plus importantes et des discussions tenues dans un atelier explorant la diversité et l innovation qui a eu lieu à Bruxelles le 26 juin Vous trouverez toutes les informations dans le rapport Diversité et innovation: une opportunité commerciale pour tous ( 38 ). 3.1 Y a-t-il un lien entre la diversité, l innovation et la productivité? Les horizons changeants des entreprises européennes aux niveaux mondial et local apportent de nouveaux défis et de nouvelles opportunités à toutes les entreprises. Les PME ainsi que les grandes entreprises, surtout dans le contexte actuel de réduction des dépenses des consommateurs, doivent chercher de nouveaux produits et marchés de manière innovante ( 39 ). L innovation est un terme multidimensionnel, affichant des traits à la fois «subjectifs» et «objectifs». Parmi les traits subjectifs de l innovation, on trouve les procédés de la créativité et de la pensée originale, la communication de la pensée créatrice et originale d autres personnes et l assimilation des idées des autres personnes. Le terme de pensée se rapporte ici à tous les domaines d activité de l entreprise, y compris les opérations et les problèmes quotidiens en passant par la recherche et le développement de nouveaux produits ou de produits existants, ainsi que la recherche de nouveaux fournisseurs et la pénétration de nouveaux marchés. Parmi les traits objectifs de l innovation, on compte les structures dans lesquelles de telles idées sont pensées, transmises et reçues par d autres personnes, et le rendement et le résultat du point de vue des avantages définissables. La réussite connue par une entreprise en matière d encouragement de l innovation dépend de la façon dont les «matières brutes» subjectives de l innovation la pensée créatrice des individus ou des groupes peut être exploitée par les structures objectives de l innovation. Pour les besoins de ce rapport, l innovation est alors mieux définie comme «la création et l introduction de nouvelles idées qui entraînent le développement de nouveaux produits et services, de procédés et de systèmes dans tous les domaines d activité commerciale.» La capacité des individus diversifiés à communiquer des pensées créatrices et originales à d autres personnes, et la volonté de ces autres personnes d écouter et de répondre à de telles idées pourraient être réduites par des formes institutionnelles et non institutionnelles de discrimination. Ces formes de discrimination pourraient comprendre le degré de culture d «inclusion» de l entreprise et les structures objectives de l organisation au sein desquelles la pensée créatrice et innovatrice se trouve. Ainsi, toute tentative d encouragement de la créativité et de l innovation «latentes» dans et à travers des effectifs diversifiés doit être liée à des procédés et à des pratiques de gestion plus larges des entreprises mêmes. Une dernière dimension se rapportant à l innovation «entraînée par la diversité» est que sa présence et ses avantages sont rarement «vus.» Parmi les entreprises qui ont participé à l enquête PEE, bien ( 34 ) Le lien entre la diversité et l innovation est très documenté. Pour des exemples, veuillez consulter: Alder, N. J. (2002), International dimensions of organizational behaviour, quatrième édition, Cincinnati, Ohio: South Western, Thompson Learning; Basset-Jones, N. (2005), «The Paradox of diversity management, creativity, and innovation», Creativity & Innovation Management, 14, 2, p ; Cady, S. H., et Valentine, J. (1999), «Team innovation and perceptions of consideration: What difference does diversity make?», Small Group Research, 30, p ; Grassman, O. (1991), «Multicultural teams: increasing creativity and innovation by diversity», Creativity and Innovation Management, 10, 2, p ( 35 ) COM(2006) 502 final, disponible à l adresse: ( 36 ) Consultez l adresse: pour de plus amples informations. ( 37 ) Cette enquête a été réalisée par Focus Consultancy Ltd en collaboration avec l European Institute for Managing Diversity. Ce questionnaire a été distribué aux entreprises membres de CSR Europe et par les listes de contact de Focus Consultancy et de EIMD. Focus Consultancy et EIMD ont également mené des entretiens de suivi. Ni l enquête ni les entretiens n ont été menés avec un échantillon représentatif des entreprises européennes. Un atelier examinant davantage la diversité et l innovation a été organisé par Focus Consultancy, EIMD et CSR Europe et a eu lieu à Bruxelles le 26 juin ( 38 ) Disponible sur demande auprès de Focus Consultancy. ( 39 ) Pour de plus amples informations sur le cas commercial des PME en faveur de la diversité et de l innovation, veuillez consulter le chapitre 2 de ce rapport. 28

31 3. Faire le lien entre la diversité, l innovation et la productivité que la majorité ait reconnu le lien entre la diversité et l innovation, seule une minorité a également lié la diversité à la productivité. Une grande majorité des entreprises qui l ont fait ont mesuré activement les effets de la diversité sur leur entreprise. Les conclusions obtenues à travers l enquête sur la diversité et l innovation ont indiqué que, alors que de nombreuses entreprises estiment qu il existe une relation entre la diversité et l innovation, très peu d entre elles peuvent citer des exemples précis. Si le potentiel innovateur de la diversité doit être complètement exploité par les entreprises, il est essentiel qu elles développent des systèmes de mesure qui s en emparent et qui, par conséquent, permettent de former des activités futures pour sa promotion. Des recherches préalables et, en réalité, des commentaires de chefs d entreprise, indiquent qu il peut y avoir une relation positive entre la diversité et l innovation dans un contexte d entreprise. Certains exemples de recherches sont les suivants: Adler (2002) note que la diversité dans des équipes multiculturelles est associée à des résultats de groupe positifs tels que des niveaux accrus d innovation, de créativité et de résolution de problèmes ( 40 ). Hennessey et Amabile (1998) indiquent que la diversité, lorsqu elle est associée à une compréhension des forces et des faiblesses individuelles ainsi qu à des relations professionnelles qui sont fondées sur la sensibilité et la confiance, augmente la créativité et la capacité de résolution de problèmes ( 41 ). Niebuhr (2006) a trouvé des niveaux plus élevés de recherche, de développement et d innovation, dans des régions en Allemagne où les niveaux de diversité culturelle étaient plus élevés que dans celles où ils étaient plus faibles ( 42 ). Dans une étude très complète sur équipes internationales, Gratton e.a. (2007) ont trouvé qu il y avait une corrélation positive entre l innovation et une parité hommes/femmes au sein des équipes de travail et qu il y avait une corrélation négative en cas de déséquilibre ( 43 ). De plus, l internationalisation de l innovation fait de la diversité culturelle une réalité pour les équipes innovatrices. Un exemple de cette réalité est la technologie d impression latex de Hewlett Packard une innovation apportée par la diversité. Cette technologie est une nouvelle solution qui offre aux fournisseurs de services d impression une autre possibilité d impression fascinante pour une grande variété d applications. Elle apporte une qualité d image durable, nette et vivante tout en réduisant l impact total de l impression sur l environnement. Cette innovation a été le résultat de la réunion délibérée d une équipe diversifiée de 120 ingénieurs à travers quatre pays différents. Les problèmes de diversité culturelle ou d autres formes ont été gérés efficacement afin de libérer le potentiel créateur de différents individus issus d origines très diverses. La diversité contribue à l innovation dans de nombreux domaines. La flexibilité, la créativité et la capacité d innovation sont améliorées par l existence de façons de penser différentes c est-à-dire que les personnes qui ont les mêmes opinions prennent les mêmes décisions, limitant l étendue et la profondeur de la pensée innovatrice et créatrice ( 44 ). Alors qu il y a des situations d individus et de groupes qui voient leurs façons de penser, leurs croyances et leurs connaissances existantes mises au défi, et qui produisent un apprentissage efficace, cela pourrait davantage se produire lorsqu il y a un mélange diversifié de participants et un environnement dans lequel tous les individus ont le sentiment que leurs idées sont appréciées. La diversité peut contribuer à des possibilités plus efficaces de prise de décisions et de résolution de problèmes en fournissant une gamme diversifiée de perspectives, une plus large gamme d expertise et une plus forte évaluation critique ( 45 ). Les équipes caractérisées par la diversité ont la capacité d accéder à de plus larges réseaux de relations professionnelles, de capital culturel et de compétence biculturelle et d intégrer ces atouts dans le processus d innovation. L augmentation de la productivité, de l innovation et de la créativité relève de l utilisation efficace de cette capacité. Les résultats obtenus à travers les enquêtes PEE et celles sur la diver- ( 40 ) Adler, N. J. (2002), International dimensions of a organizational behaviour, quatrième édition, Cincinnati, Ohio, South Western, Thompson Learning. ( 41 ) Hennessey, B. A., et Amabile, T. M. (1998), «Reward, intrinsic motivation, and creativity», American Psychologist, 53, p ( 42 ) Niebuhr, A. (2006), «Migration & innovation. does regional diversity matter for R & D activity?», IAB-Discussion Paper, 14/2006. ( 43 ) Gratton, L., Kelan, E., Voigt, A., Walker, L. et Wolfram, H-J. (2007), «Innovative potential: men and women in teams», rapport réalisé par le Lehman Brothers Centre for Women in Business à la London Business School, disponible à l adresse: Word/Innovative_Potential_NOV_2007.pdf ( 44 ) Ozbilgin, M. F. (2008), Innovation and diversity in organisational settings, non publié. ( 45 ) Basset-Jones, N. (2005), «The paradox of diversity management, creativity and innovation», Creativity & Innovation Management, 14, 2, p

32 Continuer dans la voie de la diversité sité et l innovation ont indiqué que les entreprises reconnaissent sérieusement ces avantages. Comme cela a déjà été mentionné, presque deux tiers des entreprises PEE ont dit que ce lien existait, et 20 % ont indiqué qu elles ne savaient pas. Point intéressant, les PME et les plus grandes entreprises avaient les mêmes chances de reconnaî tre qu il existe un lien entre la diver sité et l innovation ( 46 ). Dans l enquête spécialisée sur la diversité et l innovation, la grande majorité des entreprises ayant participé ont bien reconnu le lien existant entre la diversité et l innovation: 85 %. De plus, les avantages d une augmentation de l innovation étaient perçus par ces entreprises comme un argument clé pour la promotion de la diversité d entreprise. Parmi celles qui ont reconnu qu il existait un lien, 32 % ont indiqué que l innovation entraînée par la diversité était un des nombreux arguments équivalents en faveur de la diversité, alors que la moitié des entreprises ont indiqué que la diversité faisait partie des trois principaux moteurs. Cependant, parmi celles qui ont reconnu ce lien, un peu moins d un tiers ont contrôlé et/ou mesuré les avantages de l innovation apportée par la diversité. L évaluation de l impact de la diversité, en général, est un challenge courant, car la détermination de la causalité et du rapport entre une initiative de diversité et ses résultats ainsi que la séparation de cette initiative de diversité d autres facteurs peuvent être un problème complexe qui nécessitera d autres recherches Les domaines de diversité et d innovation les domaines d activité d entreprise qui bénéficiaient de l innovation apportée par la diversité. Ces domaines peuvent être classés globalement comme suit: l innovation des produits, l innovation des ventes et l innovation d exploitation ( 47 ). S agissant de l innovation des produits, on a demandé aux participants si, à leur avis, la diversité entraînait l innovation en matière de produits nouveaux et existants, pour des clients nouveaux et existants. En tout, 82 % des personnes interrogées ont pensé que la diversité conduisait au développement de nouveaux produits. Un quart d entre elles ont pensé que la diversité entraînait des produits pour des nouveaux clients uniquement, et la moitié pour à la fois des clients nouveaux et existants. Seulement 7 % des entreprises ont pensé que la diversité entraînait de nouveaux produits pour uniquement des clients existants. Plus d un quart des entreprises n ont pas du tout pensé que la diversité entraînait l innovation de nouveaux produits. Des résultats globalement similaires ont été obtenus lorsqu on a demandé si la diversité entraînait l adaptation de produits existants. Novartis a développé un conseil consultatif externe pour agir en tant qu organisme indépendant et objectif afin de faire pression sur les équipes exécutives de Novartis et faire suite aux engagements de diversité. À la suite de la pression du conseil, une recherche a été menée sur la composition des sexes de sa base de clientèle agricole qui a, par la suite, entraîné le développement de produits spécifiques pour les femmes. En ce qui concerne l innovation relative aux ventes, on a demandé aux participants d évaluer la relation entre la diversité et les ventes et le marketing, l acquisition et le développement des opportunités commerciales avec des clients diversifiés. Un peu plus de la moitié des personnes interrogées ont pensé que la diversité entraînait l innovation en matière de ventes et de marketing, et 50 % ont convenu qu il pourrait y avoir des opportunités commerciales avec des clients diversifiés. Toutefois, seulement un tiers des personnes ont pensé que la diversité entraînait l innovation du point de vue de l acquisition. Les attitudes relatives au service clientèle et à l engagement étaient plus divisées. La moitié des personnes ont convenu que la Graphique 5 L innovation entraînée par la diversité conduisant à de nouveaux produits pour des clients nouveaux et/ou existants Nouveaux clients Clients actuels Les deux Aucun 7,1 % 18,0 % 25,0 % 50,0 % On a demandé aux entreprises qui ont participé à l enquête sur la diversité et l innovation quels étaient, à leur avis, 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Source: Enquête 2008 sur la diversité et l innovation. ( 46 ) PME: 59 %; 250 à 499 employés: 58 %; + de 500 employés: 58 %: cette conclusion sur les PME a été reproduite par l enquête sur la diversité des PME examinée dans le chapitre 1 de ce rapport. ( 47 ) Il ne s agit pas de catégories formelles mais elles sont utilisées afin de mieux comprendre et interpréter les données. 30

33 3. Faire le lien entre la diversité, l innovation et la productivité diversité entraînait l innovation dans ce domaine, alors que l autre moitié n était pas d accord. L Oréal a remarqué qu il n existait pas de produits spécialisés pour les musulmanes qui portent un voile. À la suite d un processus de consultation de ces femmes, L Oréal a développé une gamme de produits de soins de la peau qui répondait à leurs besoins. Pour finir, on a demandé aux entreprises d évaluer la relation entre la diversité et l innovation d exploitation. Trois quarts de toutes les entreprises ont pensé qu il existait une relation avec la gestion de l entreprise et les défis d organisation. Plus de 92 % ont pensé que la diversité entraînait l innovation dans le domaine de la gestion des ressources humaines et des pratiques de recrutement et du développement du personnel. Seulement 18 % ont indiqué que cela se rapportait aux initiatives destinées spécialement aux employés diversifiés, ce qui indique que la valeur innovatrice des procédés développés en gardant à l esprit l égalité et la diversité avait de la valeur pour tout le personnel, quelles que soient ses origines. Dans l ensemble, cette recherche indique que les entreprises associent fortement l innovation apportée par la diversité à l innovation de produits et d exploitation, surtout en matière de problèmes de RH. L innovation dans les domaines du service clientèle et des ventes, d autre part, est moins bien reconnue Les avantages de l innovation entraînée par la diversité Graphique 6 L innovation entraînée par la diversité conduisant à l innovation dans le domaine des stratégies de vente, de marketing et d acquisition Gestion des défis d entreprise/d organisation Opportunités commerciales avec des groupes de clients diversifiés Acquisition Ventes et marketing 0 % 32,1 % 50,0 % 57,1 % 75,0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Source: Enquête 2008 sur la diversité et l innovation. Graphique 7 L innovation d exploitation entraînée par la diversité Gestion des défis d entreprise/ d organisation GRH, recrutement, développement du personnel Engagement de la communauté et des intéressés 64 % 75 % 75 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Source: Enquête 2008 sur la diversité et l innovation. La majorité des entreprises PEE qui ont reconnu le lien entre la diversité et l innovation ont identifié les procédés de gestion des RH (60 %) et le service clientèle (58 %) comme étant les domaines qui en tirent le plus profit. D autres domaines compre naient ceux qui se rapportent au développement de nouveaux produits et services. On a également demandé aux entreprises ayant participé à l enquête sur la diversité et l innovation d évaluer comment elles ont perçu les avantages de l innovation entraînée par la diversité. Les questions se sont concentrées sur les avantages apportés par les idées innovatrices et d exploitation et leurs effets quant à l efficacité d exploitation et aux bénéfices d entreprise. La grande majorité des entreprises ont convenu des avantages qui leur ont été indiqués. Parmi ces avantages, on relève la fourniture de perspectives multiples pour aborder des problèmes et des défis stratégiques et d exploitation, une plus grande compréhension et sensibilité envers les différents clients et parts de marché (dans ce sens, l innovation avait également des avantages en matière d innovation de produits et de ventes) et de nouvelles idées et une synergie engendrées par la combinaison d idées différentes. En outre, plus de la moitié des personnes interrogées ont pensé que ces avantages se traduisaient par de l efficacité d organisation et du bénéfice d entreprise. 31

34 Continuer dans la voie de la diversité Graphique 8 L évaluation de l innovation entraînée par la diversité, réalisée par les entreprises PEE 3.4. Les obstacles à la diversité, à l innovation et à la productivité Développement de nouveaux produits/services Percée sur de nouveaux marchés commerciaux ou de consommation Service clientèle Procédés de gestion Ressources humaines et recrutement Formation Engagement des intéressés Autres Dublin Bus en Irlande offre un bon exemple de diversité dont résultent une plus grande compréhension d une partie de la clientèle et l introduction d une stratégie innovatrice. À la suite des consultations et discussions avec ses employés plus âgés, une nouvelle initiative de marketing a été introduite, développant 2 % 42 % 40 % 39 % 45 % 48 % 58 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 60 % Source: Enquête 2008 sur la diversité PEE. Graphique 9 Les avantages de l innovation entraînée par la diversité d après les entreprises qui ont participé à l enquête sur la diversité et l innovation Fourniture de perspectives multiples permettant d aborder des problèmes/ défis stratégiques/d exploitation Compréhension/sensibilisation envers des marchés/des clients différents Création d idées nouvelles/différentes Synergie potentielle à partir de combinaisons différentes d idées Création d efficacité d organisation Création de bénéfice d entreprise 60,7 % 67,9 % 82,1 % 78,6 % 92,9 % 89,3 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Source: Enquête 2008 sur la diversité et l innovation. des images et des langages positifs vis-à-vis des clients plus âgés, ainsi qu une initiative de sensibilisation concernant la discrimination en raison de l âge. Le résultat s est traduit par des remarques positives de la part de ces clients plus âgés et une plus grande satisfaction de cette catégorie de clients. Malgré tous les liens positifs existant entre la diversité et l innovation, nous devons également reconnaître que la mauvaise gestion de la diversité peut produire des résultats négatifs et de faibles niveaux d innovation. DiStefano et Maznevski (2003) ( 48 ) ont effectué des recherches sur 73 équipes d entreprises de six pays différents. Leurs conclusions indiquent ce qui suit: «Les équipes diversifiées ont tendance à avoir soit de meilleurs résultats soit de pires résultats que celles qui sont homogènes, avec un plus grand nombre ayant de pires résultats que de meilleurs résultats.» Ils ont cherché à déterminer ce qui distinguait les équipes qui avaient de mauvais résultats de celles qui avaient de très bons résultats, et ils ont trouvé qu une mauvaise gestion de la diversité était le problème majeur. Le défi principal à la création d un lien entre la diversité et l innovation est que les différences existant entre les membres des équipes dans des organisations peuvent entraîner une réduction de la cohésion, une augmentation des conflits et des problèmes de communication et de participation. Ces problèmes à leur tour risquent de présenter également certaines formes de «dominance culturelle», ce qui peut conduire à ce que les membres des groupes non dominants soient «privés de parole.» De cette façon, le potentiel d innovation des effectifs diversifiés reste stagnant. Le déterminant clé du succès est la gestion efficace de la diversité. L application de politiques d égalité et de diversité dans de tels contextes commerciaux ( 48 ) DiStefano, J. J., et Maznevski, M. L. (2000), «Creating value with diverse teams in global management», Organizational Dynamics, 29, 1, p

35 3. Faire le lien entre la diversité, l innovation et la productivité non seulement réduit les effets négatifs de la dominance culturelle, mais elle favorise la libération du potentiel innovateur latent du personnel diversifié. En d autres termes, le potentiel innovateur de la diversité est mieux exploité lorsque les efforts pour optimiser un tel potentiel sont coordonnés avec des approches plus générales et essentiellement structurelles envers la gestion de la diversité. L application de stratégies ancrées dans l organisation plutôt que de stratégies individuelles conçues pour encourager de bonnes pratiques d égalité, de confiance et d inclusion grâce à des qualités de leader efficaces, lorsqu elle est combinée avec des techniques de créativité et d innovation qui tirent parti de la diversité pour fournir l innovation, procure une base pour augmenter la productivité commerciale et économique et les avantages concurrentiels. En conséquence, la diversité d entreprise est un paradoxe ( 49 ) ou une arme à double tranchant. Lorsqu elle est mal gérée, la diversité peut être aussi perturbatrice qu elle peut être avantageuse lorsqu elle est bien gérée. En tant que telle, la diversité, de même que l innovation entraînée par la diversité, est perçue comme un risque. Les avantages innovateurs de la diversité dépendent surtout de la bonne gestion structurelle et stratégique, du point de vue à la fois de la gestion de la diversité et de la gestion de l innovation. Une bonne gestion de la diversité, par conséquent, est particulièrement importante pour encourager l innovation d exploitation étant donné que cette dernière provient du fonctionnement d équipes de travail diversifiées et qu elle a un rapport direct avec cette diversité. Globalement, la gestion de la diversité peut encourager l innovation (d exploitation) lorsqu elle se concentre sur les problèmes de communication, d intégration en équipe et sur le problème d «enculturation» (le «coaching» du personnel de sorte qu il s intègre à la «culture d entreprise» normalement, une version de la culture de groupe dominante) ( 50 ). Grâce à ces stratégies, on peut exploiter le potentiel positif du personnel diversifié. Se rendant compte que les téléspectateurs homosexuels en Belgique n avaient pas de programme spécifique sur les principales chaînes nationales de télévision, Belgacom a créé une nouvelle opportunité de marché en établissant une chaîne consacrée à cette communauté. Cependant, le défi clé qu elle a dû surmonter était de convaincre la haute direction de l «acceptabilité» d une telle chaîne et d aborder les problèmes liés aux stéréotypes et préjugés. On a pensé que les formes les plus importantes de la gestion de la diversité comprenaient les formes relatives à l intégration. Plus d un tiers des entreprises dans l enquête sur la diversité et l innovation ont indiqué qu il était très important de dépasser les stéréotypes. Cependant, entre deux tiers et trois quarts des entreprises ont pensé que toutes les autres méthodes de gestion de la diversité étaient importantes, en particulier la communication entre des membres d équipe diversifiés ainsi que la suppression des différences pour s intégrer à la culture d entreprise. D autre part, le problème d enculturation n a pas été considéré comme un problème important par 21 % des entreprises La gestion de la diversité pour obtenir de l innovation et de la productivité La révision de la documentation et les résultats de l enquête PEE et de celle sur la diversité et l innovation indiquent ( 49 ) Bassett-Jones, idem, p ( 50 ) Adler, idem. 33

36 Continuer dans la voie de la diversité que, dans l ensemble, il est accepté et compris que la diversité peut engendrer l innovation sous forme de nouveaux produits, procédés et systèmes. 56 % des entreprises qui ont une certaine forme de politiques et de pratiques d égalité et de diversité ont indiqué que la diversité avait des répercussions positives sur leur entreprise, et 63 % ont identifié un lien entre la diversité et l innovation. Pourtant, seulement un tiers des entreprises qui ont reconnu ce lien, ont essayé d enregistrer ses résultats. Comme une personne interrogée l a remarqué, «nous essayons de mesurer et de contrôler, mais il est difficile d isoler les effets apportés par la diversité du personnel». Ce défi transparaît dans la difficulté d évaluer empiriquement la créativité et l innovation, difficulté qui ressort du facteur de la diversité dans les membres de l équipe. Des exemples de ce phénomène sont moins facilement disponibles étant donné que peu d organisations le surveillent méthodiquement. En revanche, les interventions ciblées des entreprises afin d exercer une influence sur la diversité du personnel ou sur la base de la clientèle pour augmenter la créativité et l innovation sont plus faciles à évaluer. Des exemples de ces évaluations sont plus répandus. Ces exemples soulignent la façon dont les entreprises peuvent sérieusement chercher à exploiter le potentiel innovateur de leurs employés. Dans bien des cas, des politiques d égalité et de diversité ne constituent pas les principes dominants de ces initiatives, mais on leur accorde une attention égale à côté des politiques conçues pour gérer la créativité et l innovation des employés. Cependant, il s agit précisément du moyen par lequel on peut et on devrait intégrer la gestion de la diversité et de l égalité dans le courant dominant: en la sortant des services RH où elle a été reconnue en premier lieu et en développant des stratégies dans d autres services. En procédant ainsi, on peut surmonter les défis des formules stéréotypées négatives, de la mauvaise communication et de la mauvaise intégration en développant des processus spécifiques d organisation qui visent à fournir à tous les employés un espace dans lequel leurs idées peuvent être partagées. L enculturation définie comme la suppression de la diversité afin de créer une culture d entreprise homogène précisément, n a aucune place ici. En effet, chez BASF, des initiatives d innovation ont sérieusement cherché à augmenter une culture d entreprise hétérogène en encourageant les employés à prendre le risque de penser différemment et de s exprimer. Le groupe BASF possède un programme «Politique de reconnaissance et d innovation: suggestions pour des améliorations». Ce programme élève le statut de tous les employés (y compris des étudiants et des employés tiers) à celui de «collaborateurs» et leur donne la chance d être reconnus et récompensés par des prix en espèces et des points pour des idées et des contributions exceptionnelles en matière d innovation. Par exemple, dans le groupe BASF Espagne, au cours des quatre dernières années, 800 suggestions ont été mises en application, et euros ont été octroyés aux employés. Grâce à ces suggestions, BASF Espagne a fait des économies de plus de 1,5 million d euros par an, en moyenne. Pour de nombreuses entreprises, l innovation apportée par la diversité est une réalité. Elle est reconnue comme un élément moteur de l innovation dans toute la gamme d activités de l entreprise. La plupart des entreprises contactées dans l enquête sur l innovation et la diversité ont indiqué que de nouveaux produits, services ou procédés avaient été développés grâce à l application d une perspective de diversité vis-à-vis de l innovation. Pourtant, il reste des obstacles qui entravent bel et bien la relation entre la diversité et l innovation en la rendant plus risquée. L innovation, c est prendre des risques. Tandis que certaines nouvelles idées créatrices réussissent, beaucoup échouent. Les individus qui communiquent leurs idées et les entreprises qui écoutent de telles idées risquent par conséquent un résultat négatif. C est surtout vrai lorsque les idées proviennent d individus diversifiés qui ont peut-être déjà le sentiment d être à l «extérieur» de la culture et des procédés dominants de l entreprise, et dont les idées risquent de sembler trop éloignées de la pensée dominante de l entreprise. Mais, comme l affirme Scott Norum, chef de projet chez Hewlett Packard, l innovation entraînée par la diversité «c est prendre des risques le risque de faire des erreurs et le risque d essayer des idées qui peuvent au départ sembler être dans une mauvaise voie mais c est ainsi que la percée de l innovation se produit». Ainsi, les entreprises qui souhaitent tirer parti du potentiel innovateur du personnel diversifié doivent en premier lieu créer les conditions qui encouragent la prise de risques. Elles peuvent y parvenir en encourageant une culture d inclusion au sein de l entreprise. Il s agit, en fin de compte, d un challenge de gestion. Les avantages de relever ce défi se remarquent dans la libération totale du potentiel innovateur d un personnel diversifié, dans l augmentation de la productivité et dans l amélioration de la performance économique et commerciale. 34

37 3. Faire le lien entre la diversité, l innovation et la productivité Résumé 56 % des entreprises PEE ayant un programme «Égalité et diversité» (E & D) ont indiqué que ce programme avait un impact positif sur leur entreprise. 63 % des entreprises PEE ayant un programme E & D ont identifié un lien entre la diversité et l innovation. Seulement un tiers des entreprises qui ont reconnu un lien entre la diversité et l innovation ont également essayé d enregistrer ses résultats. La moitié des entreprises ont indiqué que l innovation faisait partie des trois éléments moteurs principaux en faveur d une politique et d une pratique de diversité et d inclusion. L innovation des produits et l innovation d exploitation étaient perçues comme étant celles qui bénéficiaient le plus de la diversité; cela pris en considération, les entreprises ont perçu que la diversité conduisait à de nouveaux produits pour les nouveaux clients et à des produits adaptés aux clients actuels. Le domaine où la diversité, le plus souvent, conduit à l innovation est celui de la gestion des RH et du recrutement, avec la perception que les innovations étaient d application générale et pas simplement liées à un groupe démographique particulier. De nombreux domaines de procédés et d exploitation d entreprise ont été perçus comme bénéficiant de l innovation apportée par la diversité, en particulier en ce qui concerne une meilleure compréhension des clients et la fourniture de perspectives multiples. D après les entreprises, les problèmes de formulations de stéréotypes négatives, de mauvaise communication et de mauvaise intégration en équipe étaient ceux qui entravaient le plus l innovation entraînée par la diversité. 35

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39 4 diversité réussie Les outils pour une démarche

40 Continuer dans la voie de la diversité Les entreprises qui relèvent de nouveaux défis et qui répondent aux nouvelles opportunités créées par la diversité dans la société en mettant en application un programme de diversité bénéficient d un accès à davantage de talents, d une augmentation de la compétitivité et d une amélioration des conditions favorables à l innovation. Toutefois, lorsque la diversité est mal gérée, elle peut tout autant représenter un risque qu être bénéfique lorsqu elle est bien gérée. Ainsi, aucune entreprise ne peut se permettre de prendre la diversité à la légère que ce soit par rapport à la diversité au sein de l entreprise ou à la diversité qui existe dans les contextes du fonctionnement de l entreprise. Mais les entreprises ne sont pas seules lorsqu elles s engagent dans leur démarche diversité. Il existe de nombreuses organisations et initiatives qui peuvent offrir aux entreprises un soutien et des conseils tout au long de cette démarche ( 51 ) Le rôle des organisations intermédiaires Le rôle des organisations intermédiaires des PME a été étudié en parallèle du cas commercial des PME en faveur de la diversité. On a interrogé 64 intermédiaires de PME dans toute l Europe et étudié leurs opinions concernant le cas commercial des PME en faveur de la diversité. Vous pourrez trouver de plus amples renseignements dans le rapport séparé intitulé La diversité des talents et de la compétitivité: le cas commercial des PME en faveur de la diversité. L enquête sur les PME a indiqué que la majorité des PME ne cherchent pas du tout d informations sur la diversité. Celles qui essaient d en trouver se réfèrent habituellement aux cinq organisations intermédiaires répertoriées ci-après: 1) associations/réseaux professionnels, 2) sources du gouvernement central, 3) agences de soutien des entreprises sponsorisées par le gouvernement, 4) centres de formation/agences de recrutement, 5) réseaux informels/clients. Les PME utilisent ces organisations et ces contacts pour obtenir un soutien lorsqu elles cherchent des renseignements sur l égalité des chances et sur les politiques de diversité ou lorsqu elles les développent. La plupart des 64 organisations intermédiaires de PME qui ont été interrogées avaient mis la diversité à leur ordre du jour. Cependant, il faut garder à l esprit que l échantillon des organisations n est pas représentatif. Parmi les organisations qui n ont pas la diversité à leur ordre du jour, certaines ont indiqué comme raison qu elles avaient le sentiment que la diversité n était pas un domaine de travail concret ou un problème tangible. Elle est néanmoins incorporée dans des sous-projets, dont ceux relatifs à la gestion des ressources humaines (GRH). D autres organisations ont indiqué que la diversité n était pas un problème dans leur pays ou dans leur région et que, par conséquent, elles ne voyaient aucun besoin de l ajouter à leur ordre du jour. L évaluation des avantages de la diversité réalisée par les organisations intermédiaires Les organisations intermédiaires étaient optimistes en ce qui concerne les avantages de la diversité pour les PME et leurs capacités à stimuler les PME à développer des politiques. Comme l a dit une personne interrogée, «une fois que les PME sont conscientes de la diversité et des avantages qu elle peut créer, elles veulent en savoir plus à ce sujet». Les intermédiaires ont reconnu une gamme d avantages commerciaux pour les PME, allant des avantages se rapportant à l amélioration du processus de GRH, de la fidélité des employés et du rendement, en passant par l encouragement des conditions favorables à la créativité et à l innovation, jusqu à l amélioration de la réputation de l entreprise. Par exemple, une organisation intermédiaire a indiqué que les PME étaient capables de pourvoir plus rapidement des postes vacants et avec du personnel qui convenait mieux, lorsqu elles adoptaient des procédures de recrutement qui facilitaient le recrutement de personnel aux profils diversifiés. Une autre a indiqué que la diversité parmi les employés pouvait impliquer une diversité de connaissances et de façons de penser qui pouvait créer des solutions, des produits et des marchés innovateurs. Une organisation intermédiaire, se rendant compte des conséquences coûteuses de la discrimination, a fait remarquer qu il était positif que les PME soient informées des législations concernant la discrimination. Pour finir, d autres intermédiaires ont reconnu qu un personnel diversifié pouvait rendre les PME plus attrayantes aux clients. Certaines organisations ont reconnu que la diversité de leur propre personnel pouvait permettre d attirer des PME issues de divers groupes sociaux différents. ( 51 ) En plus de la publication The business case for diversity: Good practices in the workplace, veuillez consulter par exemple: UEAPME compendium of good practices of diversity and non-discrimination in European crafts, small and medium-sized enterprises and their organisations, European Association of Craft, Small and Medium Sized Enterprises, 2007, disponible à l adresse: docs/compendium/compendium_print.pdf; Talent not tokenism: The business benefits of workforce diversity, Equality & Human Rights Commission, Trade Union Congress, Confederation of British Industry, 2008, disponible à l adresse: forbusinessesandorganisation/documents/talent_not_tokenism.pdf 38

41 4. Les outils pour une démarche diversité réussie L évaluation des organisations intermédiaires sur la façon dont certaines PME éprouvent des difficultés avec la diversité On a demandé à des organisations intermédiaires d indiquer comment et pourquoi certaines PME risquent d avoir des difficultés avec le concept de diversité ou avec le développement ou la mise en application de politiques de diversité. Comme cela avait été prédit au début de cette recherche, certaines organisations ont indiqué que les PME ne comprennent pas toutes le terme «diversité» ou comment la diversité se rapporte à leurs pratiques commerciales (c est surtout le cas lorsque la diversité est tout simplement associée à la gestion d un personnel déjà diversifié ou important). Les organisations intermédiaires ont indiqué que, pour réussir, la diversité doit être particulièrement liée aux exploitations et aux contextes commerciaux des PME. Les organisations de soutien ont indiqué que, même lorsque les PME finissent par comprendre les avantages de la diversité, elles risquent de faire face à des problèmes de mise en application de politiques en raison d un manque de temps et de ressources. Les organisations intermédiaires ont identifié un problème particulier: la façon dont les PME peuvent mettre en application des politiques de diversité d une manière pratique. Elles ont fait remarquer qu il existe peu de soutien pour les PME au cours de la préparation pour l embauche d individus issus de «groupes défavorisés». Alors que de nombreuses PME sont enclines à faire tout leur possible pour former des individus, certaines aides externes sont souvent nécessaires. Se rapportant à cela, les organisations intermédiaires ont indiqué que certaines PME auraient besoin que les membres actuels de leur personnel suivent des formations supplémentaires afin de satisfaire et de répondre aux besoins de collègues provenant d origines diversifiées. Il s agit à nouveau d un élément que seules les organisations externes peuvent proposer et qui occasionne des coûts en termes de temps et d argent. D autres organisations intermédiaires ont indiqué que les PME n étaient pas préparées à risquer des problèmes et des conflits dans le milieu de travail qui pourraient être créés par une diversité de personnel. Comme dans des conclusions précédentes, des organisations intermédiaires ont indiqué que certaines PME ne seraient pas enclines à recruter des femmes pour des emplois traditionnellement «masculins», ou parce que les femmes demandent des congés maternités ou des congés liés aux responsabilités parentales. Faisant écho aux suppositions populaires, les organisations intermédiaires ont indiqué que les personnes issues d origines ethniques ou religieuses différentes (par exemple les musulmans) pourraient être en conflit avec les femmes ou les homosexuels. Pour ces raisons, certaines PME pourraient craindre que d autres employés s opposent à une politique de diversité et, en plus, que la diversité dissuade la clientèle. Comment les organisations intermédiaires soutiennent-elles les PME? Lors des entretiens, on a demandé aux organisations intermédiaires de décrire la manière dont elles soutiennent les PME et répondent à leurs besoins en matière de GRH en général. D après elles, la forme de soutien demandée le plus souvent par les PME est l information sur la façon de recruter la personne qui convient le mieux à un poste donné. En réponse, les organisations intermédiaires apportent une gamme de solutions. Certaines proposent aux PME des guides, des recueils de textes, des brochures et d autres documentations d information. Beaucoup de ces documents peuvent être téléchargés sur les sites internet des organisations intermédiaires. Dans certains cas, le site internet héberge également un service auquel les PME peuvent envoyer leurs questions spécifiques. D autres organisations intermédiaires ne fournissent aucun soutien en matière de problèmes de GRH ou proposent seulement un soutien limité. Cependant, les organisations intermédiaires fournissent parfois 39

42 Continuer dans la voie de la diversité une plate-forme permettant aux PME d échanger des questions et des réponses qui pourraient englober les problèmes liés à la GRH. En procurant un échange entre collègues, elles espèrent que des solutions individuelles pourront être partagées. Pour finir, certaines organisations intermédiaires qui ne fournissaient pas de soutien en matière de problèmes de GRH pourraient procurer du soutien sur la diversité en particulier. Par exemple, un syndicat aux Pays-Bas ne fournit pas de soutien en matière de GRH mais apporte un soutien en matière de diversité en lançant en milieu de travail des conversations entre les employés sur le sujet des minorités ethniques. La majorité des organisations intermédiaires qui fournissaient du soutien en matière de GRH fournissaient également du soutien sur les problèmes de diversité. On a demandé aux organisations intermédiaires de décrire les aspects de la diversité couverts et le type de soutien proposé. La plupart des organisations intermédiaires interrogées ont indiqué qu elles se concentraient sur un seul ou quelques aspects de la diversité. La sélection des groupes ciblés dépendait des caractéristiques sociales, économiques et démographiques du pays et de la région dans lesquelles les organisations étaient basées. Parmi les groupes le plus souvent ciblés, on a trouvé les minorités ethniques, les femmes, les personnes handicapées et les personnes âgées. Quelques intermédiaires ont également mentionné des groupes qui ne sont pas souvent considérés dans les politiques de diversité; par exemple, un intermédiaire en Pologne apporte du soutien par rapport aux paysans et aux artisans. D autres se concentrent sur des problèmes particuliers, par exemple l arrivée de travailleurs immigrés dans une économie nationale ou régionale et ses répercussions sur les perspectives d avenir de travail de tous les citoyens. 40 Parmi les types de soutien les plus courants fournis par les organisations intermédiaires, on a trouvé des informations et des conseils, des opportunités de création de réseaux, du soutien financier pour mettre en application des stratégies de diversité et des distinctions honorifiques de diversité. La plupart des organisations intermédiaires proposent un site internet où sont présentées des informations sur la diversité et où des experts peuvent être contactés pour de plus amples renseignements. Dans le cadre du soutien au développement et de la mise en application d un plan de diversité, certaines organisations intermédiaires fournissent aux PME un guide ou d autres documentations de soutien telles que des brochures. D autres ont également indiqué qu elles essaient de contacter directement les PME par le biais de visites sur place ou d activités de conseil. Parmi d autres formes de soutien, on compte des séances de formation, des réunions, des conférences et des séminaires. Les opportunités de création de réseaux fournies par les intermédiaires existent aux niveaux international, national et local. À travers ces réseaux, les PME peuvent échanger des informations, des connaissances et des expériences relatives à la diversité. Certains intermédiaires fournissent également un soutien financier aux entreprises lorsque leur action de diversité se rapporte à un groupe spécifique ou localement défavorisé. Enfin, plusieurs organisations intermédiaires ont établi des distinctions honorifiques de meilleure pratique. Ces distinctions honorifiques peuvent permettre de promouvoir la pertinence et l importance de la diversité pour les PME. La meilleure pratique des organisations intermédiaires de PME Lors des entretiens, on a demandé aux organisations intermédiaires d indiquer la façon dont elles peuvent le mieux aider les PME à s engager dans la démarche diversité et à la suivre. Une organisation intermédiaire a résumé le sentiment général en déclarant que «le terme diversité ne [disait] pas grand-chose aux PME. Il faut expliquer ce qu on veut dire par diversité, montrer qu il y a un avantage économique, et la rendre pratique. Si la diversité reste du domaine général, les PME ne l adopteront probablement pas». Dans les propositions spécifiques et pratiques qui se sont dégagées des entretiens, on peut souligner les propositions suivantes: sensibiliser les PME à la pertinence et à la valeur de la diversité; se concentrer sur les besoins spécifiques des PME y compris sur les problèmes régionaux et des filiales; communiquer ce message d une manière positive et enthousiasmante en se concentrant sur les avantages économiques; rassembler et diffuser des exemples de meilleure pratique des distinctions honorifiques de meilleure pratique peuvent représenter une aide précieuse; démontrer comment des PME ont surmonté des obstacles afin de créer une politique de diversité et un personnel diversifié avantageux et qui fonctionnent; créer des outils de soutien qui sont personnels et directs, dont la formation, le coaching et des discussions; s assurer d inclure les cadres moy ens il est encore plus important de les cibler que de cibler les employés; fournir des informations générales sur la diversité dans un site internet; proposer des conseils et des exemples pratiques cela peut éviter aux PME de perdre beaucoup de temps.

43 4. Les outils pour une démarche diversité réussie Résumé Les organisations interrogées ont reconnu le rôle que la diversité peut jouer pour attirer des talents et créer des avantages concurrentiels pour les PME. La plupart des organisations qui fournissent du soutien en matière de gestion des ressources humaines fournissent également du soutien en matière de diversité. Ce soutien prend la forme d informations et de formations à travers des documentations publiées et téléchargeables, des séances de formation ou des réunions sur place ou à l extérieur, ou le sponsorat de meilleure pratique par l attribution de distinctions honorifiques. Le conseil le plus important que les organisations intermédiaires peuvent donner à celles et ceux qui cherchent à promouvoir le cas commercial en faveur de la diversité aux PME est de rester pertinent, simple et local! ces initiatives, on trouve des compétitions pour des distinctions honorifiques de «meilleure pratique» remises par des organismes externes ( 52 ), des systèmes de classement et de repérage qui mesurent le succès du développement et de la mise en application de politiques de diversité ( 53 ) ainsi que des collaborations, entre les entreprises privées et les fournisseurs du secteur public, qui encouragent le commerce entre les organisations ayant une réputation établie en ce qui concerne la diversité ( 54 ). Ces initiatives comprennent également l idée de «labels»; en France, par exemple, il existe à présent un label de diversité en plus du label d égalité Le rôle des chartes de la diversité Bien que l on puisse constater des développements positifs dans la nondiscrimination et la diversité dans le milieu de travail dans toute l Europe, il reste encore beaucoup plus à faire. 56 % des entreprises qui ont participé à l enquête PEE de 2008 ont indiqué qu elles avaient mis en œuvre quelques formes de politiques et de pratiques E & D dans leur entreprise. Parmi ces entreprises, beaucoup préféreraient avoir un accès simplifié à d autres sources d informations et de soutien, surtout lorsqu il s agit de débuter une démarche diversité. Les tentatives d intéressement des entreprises pour l adoption et le développement de politiques de diversité prennent plusieurs aspects. Alors que, légalement, les répercussions d instigation ou d autorisation de la discrimination en milieu de travail fournissent un facteur d «impulsion» pour que les entreprises adoptent des politiques de diversité, il est nécessaire de souligner que beaucoup d entreprises répondent favorablement aux facteurs d «influence», tels que les arguments éthiques et moraux et les avantages commerciaux évidents, souvent de GRH, associés à la diversité. De nombreuses entreprises établissent également des liens solides entre, d une part, les politiques E & D et, d autre part, la responsabilité sociale d entreprise (RSE). En réaction à ces deux facteurs d «impulsion» et d «influence», il existe une gamme d initiatives volontaires qui encouragent les entreprises à adopter ou à développer davantage leurs politiques actuelles de diversité. Parmi De nombreuses initiatives volontaires actuelles se concentrent sur les entreprises qui ont déjà des pratiques et des politiques établies. Dans la Région de Bruxelles-Capitale, en Allemagne et en France, les chartes de la diversité cherchent à fournir des points de départ aux entreprises qui s engagent dans une démarche diversité ainsi qu un cadre de développement pour les politiques actuelles. Il convient de noter qu il existe actuellement un développement positif en matière de mise en place de chartes de la diversité dans d autres pays, tels que l Espagne et la Suisse. Les chartes de la diversité, fonctionnant aux niveaux national et régional et sponsorisées financièrement par une gamme d organisations gouvernementales et publiques ou privées, fournissent également une «marque» publique reconnue qui symbolise un ( 52 ) Des distinctions honorifiques de meilleure pratique existent dans la majorité des pays européens. Elles sont plutôt décernées par un éventail d organismes gouvernementaux et non gouvernementaux fonctionnant aux niveaux national, régional et local. Tandis que certains organismes remettent des distinctions honorifiques pour des actions relatives à un sujet de diversité spécifique (par exemple, sexe ou race et origine ethnique), d autres reconnaissent des activités se rapportant à la diversité de façon plus générale. En outre, certaines distinctions honorifiques sont spécifiques à la taille et au secteur d activité, tandis que d autres prennent en compte autant les PME que les entreprises plus importantes, quel que soit leur secteur d activité. Les entreprises sont normalement prises en compte par autonomination, et les distinctions honorifiques sont décernées annuellement. ( 53 ) Il existe diverses formes de classement et de repérage, et elles sont souvent appelées par des noms différents. Cependant, le principe général est que les entreprises s autoévaluent et/ou que leurs politiques de diversité sont soumises à des évaluations externes et sont classées. L évaluation a normalement lieu tous les ans, et des distinctions honorifiques spéciales sont décernées aux meilleures entreprises/aux entreprises qui ont fait le plus de progrès. ( 54 ) Par exemple, Diversity Works for London. Consultez le site: 41

44 Continuer dans la voie de la diversité engagement en matière de diversité. De plus, les chartes de la diversité sont ouvertes à toutes les entreprises publiques ou privées, et il n y a aucune inspection ou évaluation formelle nécessaire pour s inscrire à une charte; c est ainsi une initiative complètement volontaire. Ainsi, il est largement perçu que les chartes de la diversité conviennent aux entreprises qui ont peu ou pas d expérience préalable en matière de mise en application de la diversité, et qu elles sont des moyens utiles pour encourager davantage d initiatives. Les réactions des entreprises envers les chartes de la diversité Pour comprendre les réactions des entreprises envers les chartes de la diversité, une recherche a été menée avec le PEE ( 55 ) et, à travers une enquête isolée ( 56 ), avec 62 signataires à Bruxelles, en Allemagne et en France. De plus, 20 entretiens ont été réalisés avec des signataires et des non-signataires afin d obtenir de plus amples informations. Pour finir, un atelier a eu lieu pour les signataires et les non-signataires à Bruxelles le 26 juin 2008 ( 57 ). Pour plus d informations sur la méthodologie utilisée et les résultats complets, veuillez consulter le rapport intitulé «Les initiatives volontaires de diversité en Europe et pour l Europe: le rôle des chartes de la diversité». Les réactions PEE envers les chartes de la diversité Dans l enquête PEE, on a donné aux entreprises une description succincte des chartes de la diversité et on leur a Les similarités et les différences entre les chartes dans la Région de Bruxelles-Capitale, en Allemagne et en France Les chartes en France et à Bruxelles proviennent des processus politiques et des activités d entreprises; en Allemagne, elles sont davantage le résultat des seules activités d entreprises. Il n existe qu une seule charte pour les organisations du secteur privé, du secteur public et d œuvres caritatives en Allemagne et en France; à Bruxelles, il existe une charte séparée pour chaque secteur. Les chartes à Bruxelles fournissent aux signataires une aide financière pour leur permettre de développer un programme de diversité. Les chartes allemandes et françaises se concentrent sur tous les sujets de nondiscrimination, bien que, dans la charte française, «les origines ethniques» soient ciblées, en ce qui concerne en particulier le recrutement; la charte bruxelloise se concentre seulement sur le sexe, l âge, les origines ethniques et raciales, et le handicap. demandé d évaluer leur pertinence en se basant sur cette courte description et/ou sur leurs connaissances préalables. Les entreprises PEE étaient largement indécises sur la valeur des chartes de la diversité pour leur entreprise. Sur les 335 entreprises, 27 % ont indiqué que la signature d une charte de la diversité était/pourrait être bénéfique à leur entreprise, alors que 29 % n étaient pas d accord et que 44 % étaient sans opinion. Les avis étaient également partagés parmi les entreprises qui avaient déjà entendu parler des chartes. Davantage d entreprises ayant entendu parler des chartes avant l enquête que celles n en ayant pas entendu parler (40 % contre 27 %) ( 58 ) ont indiqué que ces chartes n étaient pas appropriées. Les entreprises sans connaissance préalable avaient naturellement plus de chances de ne pas avoir d opinion pour ou contre ces chartes (48 % contre 23 %) ( 59 ). Parmi toutes les entreprises, les PME et les entreprises de 250 à 499 employés étaient moins susceptibles que les très grandes entreprises de penser que la signature d une charte de la diversité était/pourrait être bénéfique à leur entreprise ( 60 ). En outre, les entreprises de l EU-15 étaient plus susceptibles que celles des 12 nouveaux États membres (NEM-12) de penser que la signature d une charte de la diversité ne serait pas avantageuse (35 % contre 16 %), tandis que les entreprises des NEM-12 étaient plus susceptibles de ne pas avoir d opinion (36 % contre 62 %). Les attitudes étaient également partagées lorsqu on a demandé aux entre- ( 55 ) Voir le rapport «The state of diversity management in 2008», pour de plus amples informations. ( 56 ) Cette enquête a été réalisée par Focus Consultancy et était disponible en allemand, en anglais et en français. Elle a été diffusée par CSR Europe et par le contact direct de Focus Consultancy avec les entreprises signataires. L échantillon des signataires et non-signataires n était pas équilibré ni représentatif. Pour de plus amples informations, veuillez consulter le rapport «Voluntary diversity initiatives in and for Europe». ( 57 ) Cet atelier a été organisé par Focus Consultancy, EIMD et CSR Europe. ( 58 ) Khi = 0,002; Phi = 0,193. ( 59 ) Khi = 0,002; Phi = 0,193. ( 60 ) PME: 21 %; 250 à 499 employés: 26 %; employés: 42 %; Khi = 0,001; Phi = 0,

45 4. Les outils pour une démarche diversité réussie prises si elles pensaient qu une charte de la diversité était/serait une bonne idée dans leur pays. Sur l ensemble des entreprises, un peu plus d un tiers ont pensé qu une charte de la diversité serait une bonne idée dans leur pays. Cependant, 23 % n étaient pas d accord et 40 % étaient à nouveau sans opinion. On n a pas trouvé de différence entre les réponses des PME et celles des entreprises plus importantes. Toutefois, les entreprises des NEM-12 avaient plus de chances d être favorables aux chartes de la diversité que celles de l EU-15 (51 % contre 35 %). Les avantages des chartes de la diversité Parmi les entreprises qui ont participé à l enquête PEE, l argument le plus courant concernant les avantages des chartes de la diversité était qu elles permettaient/pourraient permettre de sensibiliser le personnel aux problèmes de diversité. Cependant, cette question de la sensibilisation à la diversité n a reçu qu une faible majorité de soutien tandis que d autres ont reçu le soutien d environ un tiers des entreprises. Les réponses à cette question ont été affectées par la taille des entreprises qui ont répondu. Les entreprises plus importantes étaient plus susceptibles que les PME de penser que les chartes de la diversité pourraient permettre de faire des progrès dans la gestion de la diversité ( 61 ), d améliorer la réputation de l entreprise ( 62 ), de renforcer l engagement de l entreprise en matière de diversité et de non-discrimination ( 63 ) et/ou de sensibiliser le personnel aux problèmes liés à la diversité et à la non-discrimination ( 64 ). L extension des chartes de la diversité dans toute l Europe Finalement, 30 % des entreprises PEE ont dit qu elles verraient un avantage à s inscrire à une initiative à l échelle européenne, 24 % à une initiative nationale et 14 % à une initiative régionale/locale. Le plus grand groupe des personnes interrogées, un tiers, était sans opinion. La taille des entreprises est associée à la façon dont les entreprises ont répondu à cette question. Les PME étaient plus susceptibles d être en faveur d une initiative au niveau régional, les entreprises de 250 à 499 employés à une initiative au niveau national, et les entreprises ayant plus de 500 employés à une initiative au niveau européen ( 65 ). Comme on pouvait s y attendre un peu, ce résultat reflète peut-être le niveau géographique dans lequel les PME et les entreprises plus importantes travaillent respectivement: les PME se préoccupent davantage des problèmes liés aux niveaux local et régional tandis que les entreprises plus importantes s intéressent plus aux problèmes nationaux, internationaux et mondiaux. Pourquoi certaines entreprises PEE n étaient-elles pas intéressées par les chartes de la diversité? Lors des entretiens ultérieurs, on a demandé aux non-signataires qui participaient à l enquête PEE pourquoi ils n avaient pas signé les chartes de la diversité ou ne s y étaient pas intéressés. Plusieurs entreprises ne voyaient aucune valeur ajoutée dans la signature d une charte, soit parce qu elles étaient trop petites pour une politique de diversité, soit parce que leur région ou leur secteur commercial n était pas diversifié (ou parce que, à leur avis, elles n avaient aucun problème avec des questions de discrimination). En Graphique 10 Comment les chartes de la diversité peuvent avantager les politiques E & D au sein des entreprises Peuvent permettre de faire des progrès dans la gestion de la diversité Améliorent la réputation de l entreprise Renforcent l engagement de l entreprise envers la non-discrimination et la diversité Sensibilisent le personnel aux problèmes liés à la non-discrimination et à la diversité Autres Aucune des mentions ci-dessus 2,0 % 26,0 % 32,0 % 33,0 % 39,0 % 52,0 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Source: Enquête 2008 sur la diversité PEE. ( 61 ) employés: 44 %; 250 à 499 employés: 31 %; PME: 27 %; Khi = 0,016; Phi = 0,157. ( 62 ) employés: 59 %; 250 à 499 employés: 36 %; PME: 31 %; Khi = 0,000; Phi = 0,240. ( 63 ) employés: 54 %; 250 à 499 employés: 28 %; PME: 35 %; Khi = 0,005; Phi = 0,179. ( 64 ) employés: 60 %; 250 à 499 employés: 49 %; PME: 45 %; Khi = 0,084; Phi = 0,121. ( 65 ) Khi = 0,001; Phi = 0,

46 Continuer dans la voie de la diversité outre, certaines pensaient qu un engagement envers la non-discrimination et la diversité devrait être évident sans avoir recours à une charte. D autres entreprises ont indiqué qu elles se trouvaient déjà assez engagées dans la diversité et que, par conséquent, elles n avaient pas besoin de signer une charte. Les réactions des signataires envers les chartes de la diversité 62 entreprises signataires ont renvoyé le questionnaire sur les chartes de la diversité. Ces entreprises ont indiqué qu elles avaient entendu parler de la charte pour la première fois grâce à une documentation directe de sensibilisation et de promotion de la charte de la diversité, à des réseaux d entreprises et d initiatives économiques, et à des organismes gouvernementaux nationaux ou régionaux: les voies classiques par lesquelles de nombreuses entreprises ont la possibilité de recevoir des informations sur la diversité ( 66 ). Dans la majorité des cas (73 %), les actions conduisant à la signature de la charte de la diversité, ainsi que la signature même, étaient engagées par les cadres supérieurs de la direction. Au cours des entretiens, les entreprises signataires ont indiqué que non seulement l accord des cadres dirigeants sur de telles activités était une condition de la politique d entreprise, mais que l implication des cadres supérieurs permettait de consolider l importance de la signature de la charte pour tous les employés. Normalement, la signature était accompagnée d une phase publicitaire interne et externe, et tout le personnel était informé de ce qui se mettait en place. D après certaines personnes interrogées, cela créait un mouvement d élan utile autour du développement de politiques et de pratiques de diversité. Les avantages attendus et perçus qui ont suivi la signature de la charte de la diversité Lorsque les entreprises ayant participé à cette recherche ont signé la charte de la diversité, elles s attendaient à ce que plusieurs avantages s ensuivent. La majorité (82 %) a supposé que cette signature conduirait à une augmentation de la sensibilisation interne aux problèmes liés à la diversité. 58 % supplémentaires d entreprises ont pensé que la signature de cette charte conduirait à une augmentation des opportunités de création de réseaux; 57 % ont considéré qu elle conduirait à une augmentation de l engagement de la direction envers la diversité; et la même proportion d entreprises a considéré qu elle conduirait à de bonnes relations publiques et à une amélioration de la réputation de l entreprise. Plus de la moitié des entreprises ayant participé à cette recherche ont indiqué que cette action avait stimulé le développement de politiques actuelles ou la mise en application de nouvelles politiques. Fait intéressant, un quart des signataires ayant participé à cette recherche ont indiqué que la signature de cette charte a conduit au développement d un programme complètement nouveau. Quoique de façon non concluante, cette dernière conclusion indique que, bien que les chartes de la diversité soient perçues comme des points de départ pour de nombreuses entreprises, la majorité de celles qui ont participé à cette recherche avaient, en fait, certaines formes de politique de diversité déjà en place. Ce fait se retrouve également dans beaucoup d entretiens avec les signataires. Plusieurs entreprises ont souligné que la signature de la charte de la diversité n était qu un aspect d un plus grand projet de diversité, ou qu elles avaient déjà mis en application une vaste série de politiques. Pour les entreprises qui commençaient à peine à s engager dans la démarche diversité, la signature de cette charte était une activité qui permettait de créer de l élan pour d autres actions au sein de l entreprise. D après les entreprises qui ont participé à cette recherche, plusieurs Graphique 11 Les avantages attendus provenant de la signature de la charte de la diversité Consolidation de l engagement de la direction Augmentation de la sensibilisation interne Conseils en matière de conception/de mise en application d un programme de diversité Conseils en matière de développement d un programme actuel Opportunités de réseaux avec les entreprises engagées dans la diversité Opportunités commerciales avec les entreprises engagées dans la diversité Bonnes RP/amélioration de l image de l entreprise Aucun avantage 5,0 % 15,0 % 11,0 % 18,0 % 57,0 % 58,0 % 57,0 % 82,0 % 0 % 20% 40 % 60 % 80 % 100 % Source: Enquête 2008 sur la charte de la diversité. ( 66 ) Voir The state of diversity management in

47 4. Les outils pour une démarche diversité réussie Graphique 12 Les domaines d activité de diversité qui ont bénéficié de la signature de la charte Politiques et pratiques de gestion de la diversité Sensibilisation interne aux problèmes de diversité Réputation de l entreprise (engagement envers la diversité) Développement de la créativité, de l innovation et de la productivité Aucun: nous étions déjà actifs domaines de diversité et d activité d entreprise ont bénéficié de la signature de cette charte de la diversité. Par rapport à l activité de diversité, la majorité des entreprises (73 %) ont identifié des niveaux supérieurs de sensibilisation interne. 50 % supplémentaires ont identifié une amélioration de la réputation de l engagement de l entreprise envers la diversité, et 47 % ont témoigné d une augmentation de l engagement de la direction envers les problèmes de diversité. Par rapport à l activité d entreprise en général, la majorité des entreprises (71 %) ont identifié des domaines se rapportant au recrutement, au maintien en place et à la gestion du personnel, tandis que d importantes 5,0 % 15,0 % 47,0 % 50,0 % 73,0 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Source: Enquête 2008 sur la charte de la diversité. Graphique 13 Les domaines d activité qui ont bénéficié de la signature de la charte Aucun: nous étions déjà actifs Recrutement, maintien en place et gestion du personnel Développement de produits et de marchés Modalités d embauche Programmes de vie professionnelle-vie privée Conseils en matière de ventes et de clientèle Diversité de fournisseurs Formation et développement du personnel Autres 0 % 7,0 % 5,0 % 2,0 % 15,0 % 11,0 % 10,0 % 36,0 % 47,0 % 71,0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Source: Enquête 2008 sur la charte de la diversité. minorités ont identifié la formation et le développement du personnel (47 %) et des programmes de vie professionnelle-vie privée (36 %). L évaluation des signataires en matière d extensions et d améliorations possibles On a demandé aux entreprises signataires qui ont participé à cette recherche de considérer la valeur des «extensions» aux chartes de la diversité. Plusieurs entreprises ont sélectionné plus d une sorte d extension possible, et certaines les ont toutes sélectionnées. Dans l ensemble, toutefois, 30 % des entreprises ont indiqué qu elles aimeraient voir une initiative à l échelle de l UE. Cette approche pourrait provenir du fait que la majorité des entreprises ayant rempli ce questionnaire étaient des entreprises de taille importante et qu elles intervenaient à l échelle européenne et mondiale. En effet, cette question a été reprise au cours des entretiens par certaines entreprises qui ont expliqué que plutôt que de s inscrire à des chartes dans chaque pays où elles avaient des activités, il serait plus pertinent de s inscrire à une seule charte à l échelle européenne; une charte qui serait reconnue au-delà de toutes les frontières nationales et, en conséquence, dans chaque pays. Cependant, après des questions plus poussées, les entreprises qui étaient en faveur d une charte au niveau national (soit individuellement ou en conjonction avec une charte à l échelle européenne) ont indiqué qu elles l approuvaient parce que chaque pays avait un besoin reflétant son contexte économique et social particulier. Par exemple, certaines entreprises françaises ont fait remarquer que la charte dans leur propre pays était fondée sur les principes de la République française, tels que codifiés dans la Constitution, ou qu elle correspondait aux besoins particuliers des groupes de minorités ethniques dans toute la France. Pour aller plus loin sur ce sujet, d autres entreprises ont indiqué qu une initiative au niveau régional ou local conviendrait encore mieux. Certaines entreprises en Allemagne ont indiqué que les histoires économiques et sociales très différentes de l Allemagne de l Est et de l Allemagne de l Ouest, par exemple, ont nécessité des approches assez différentes. Finalement, une entreprise en Belgique a tenu à faire remarquer combien il était important d avoir une seule charte pour la Région de Bruxelles- Capitale, étant donné qu elle répondait aux besoins de cette Région et de sa situation spécifique. Point intéressant, environ un tiers des entreprises ont également indiqué 45

48 Continuer dans la voie de la diversité qu il pourrait être utile d avoir des initiatives séparées pour des entreprises de taille différente ou pour celles dont les domaines d activité sont différents. Une personne interrogée, représentant une très grande entreprise, a indiqué que les besoins et les contextes commerciaux des grandes et petites entreprises étaient trop différents pour satisfaire une seule perspective sur la diversité. Une autre a indiqué que les problèmes de diversité étaient plus importants dans certains secteurs d activité que dans d autres. On a également demandé aux entreprises signataires comment les chartes de la diversité pourraient être améliorées. Bien que plus de la moitié des entreprises ayant participé à cette recherche aient indiqué qu elles s attendaient à des opportunités de création de réseaux avec des entreprises, moins d un tiers ont voulu voir davantage d opportunité pour la création de réseaux. Une personne interrogée en France a indiqué qu il n était pas nécessaire d avoir d autres informations sur les entreprises étant donné que ces renseignements étaient déjà disponibles sur le site internet. Une autre entreprise en Allemagne a indiqué qu il était improbable qu elle fasse du commerce avec des entreprises simplement parce qu elles étaient signataires de la charte de la diversité, bien qu elle ait reconnu la valeur de plus grandes opportunités pour le partage des informations sur la diversité. Un peu moins de la moitié de l ensemble des entreprises ayant participé à cette recherche ont indiqué qu il serait utile d avoir un système de mesure, de classement et de reconnaissance des engagements à travers des formes de distinction honorifique de «meilleure pratique» ou des formes similaires de reconnaissance. Il faudrait noter qu au cours de l atelier sur la charte de la diversité et au cours des nombreux entretiens, ce problème était assez controversé. Par exemple, au cours des entretiens, certaines entreprises, qui étaient déjà grandement engagées dans les problèmes de diversité, ont indiqué qu elles aimeraient voir cette forme de développement parce qu elles sont déjà en concurrence pour obtenir des distinctions honorifiques dans d autres domaines et que, en conséquence, il serait logique que la charte de la diversité en décerne une également. En revanche, les entreprises qui commençaient à peine à s engager dans une démarche diversité n étaient pas disposées à être mesurées et classées. De façon assez perspicace, elles ont fait remarquer que cela pourrait en fait dissuader certaines entreprises de signer cette charte en premier lieu. Une grande majorité des entreprises ayant participé à cette recherche ont indiqué, toutefois, qu il pourrait être utile d examiner plus souvent les méthodes utilisées pour mettre en pratique les principes qu elles se sont engagées à appliquer. Ces entreprises ont également laissé entendre qu elles avaient besoin d informations supplémentaires sur la simple façon de le faire, car elles avaient le sentiment, surtout celles qui étaient déjà grandement engagées dans la diversité, que la signature de cette charte était «trop facile». Elles ont ensuite indiqué qu en raison de la nature non obligatoire du processus de cette charte, le danger existait que la valeur de la charte de la diversité en tant que symbole de respect pour la diversité soit réduite, puisque les entreprises ne sont pas obligées de se tenir et de se conformer à leurs engagements. Certaines craignaient que la charte devienne tout simplement un dispositif cynique de relation publique (RP) ou une simple rhétorique. Plusieurs entreprises qui n avaient pas signé la charte de la diversité ont indiqué que c était déjà le cas, et que c était la raison pour laquelle elles s étaient abstenues de devenir des signataires. Un nombre important de signataires ont indiqué que des révisions et des directives plus pratiques leur permettraient et permettraient à d autres entreprises de mettre correctement en application les «meilleures pratiques» de la charte, ainsi que de fournir d autres motivations et un autre élan pour réaliser davantage de travail dans ce domaine. Ces entreprises avaient également tendance à indiquer qu après la signature de cette charte, elles avaient besoin non seulement de davantage d aide et de conseils généraux, mais aussi d une assistance supplémentaire spécifique en matière de méthode de mesure et de contrôle des progrès. Graphique 14 Comment les chartes de la diversité pourraient-elles être améliorées? Davantage d opportunités de réseaux La charte de la diversité tirerait profit d un système de mesure, de classement et de reconnaissance des engagements (par exemple, meilleure pratique) Davantage de révisions des méthodes utilisées par les entreprises pour agir conformément à leurs engagements Davantage d informations sur les méthodes de suivi des engagements Oui Non Sans opinion 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Source: Enquête sur la charte de la diversité. 46

49 4. Les outils pour une démarche diversité réussie Résumé Les chartes de la diversité figurent parmi les toutes dernières nouveautés dans une liste d initiatives volontaires de diversité destinées à encourager les entreprises à prendre au sérieux la diversité et à développer et à mettre en application des politiques de diversité. Cependant, contrairement à de nombreuses variétés d initiatives, les chartes de la diversité représentent des points de départ de valeur pour les entreprises désireuses de s engager dans la démarche diversité tout en fournissant également aux entreprises un cadre permettant de développer les politiques actuelles. En raison de leur «double rôle», il existe peu de consensus entre les signataires de la charte sur le degré auquel les engagements devraient être contrôlés et récompensés. Tandis que les entreprises, qui cherchent sérieusement des honneurs en matière de diversité, reconnaissent les avantages apportés par l attribution d une distinction honorifique de la charte, ce n est pas le cas des entreprises qui sont novices dans la diversité. Il semble nécessaire de fixer une limite prudente entre la création d une charte de la diversité qui est ouverte à toutes les entreprises et la garantie que des actions réelles sur la diversité proviennent de cette dernière. Bien que les opinions soient fortement divisées sur la valeur d une initiative à l échelle européenne avec de nombreuses entreprises qui ne sont tout simplement pas sûres de leur position, il semblerait que la préférence repose sur l extension des chartes au niveau national (et au sein des pays et peut-être même au niveau régional). Les activités de la grande majorité des entreprises et des PME se situent au niveau régional, voire seulement au niveau local. Les initiatives de diversité ont, par conséquent, plus de valeur lorsqu elles s adressent à des problèmes et à des inquiétudes qui correspondent à ces niveaux ( 67 ). À l échelle européenne, il existe le besoin: a) de promouvoir sérieusement l échange d expérience entre les organisations de charte; b) de promouvoir la mise en œuvre de chartes dans d autres pays; c) d envisager l établissement d un projet de distinctions honorifiques et/ou d une initiative de «labels» à l échelle européenne basés, peut-être, sur le modèle français. Il pourrait également y avoir certains avantages, pour les entreprises dont les activités s étendent à toute l UE, à prévoir la création d une charte à l échelle européenne. ( 67 ) Voir «Diversité des talents et de la compétitivité». 47

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51 Les réseaux des écoles de commerce 5 et des entreprises: éducation et formation des chefs d entreprise de demain

52 Continuer dans la voie de la diversité Les directeurs et les chefs d entreprise doivent répondre aux challenges et aux opportunités de la diversité dans un esprit d innovation et de dynamisme. Dans ce contexte, les écoles de commerce ont un rôle croissant et crucial de formation des chefs d entreprise pour l avenir, ainsi que pour fournir des formes de soutien au niveau de l organisation et pendant toute la carrière ( 68 ). En plus de la formation à la gestion de la diversité, des problèmes soulevés au cours de ce rapport ont permis d identifier un besoin particulier pour davantage de fixation d objectifs d entreprise et davantage de mesures si l on veut planifier et s engager dans des démarches diversité réussies. Dans cette optique, il est nécessaire d établir un plus grand dialogue entre les écoles de commerce et les entreprises, au cours duquel chacun communique ce qui est nécessaire, en vue de mettre fermement en pratique la recherche et l enseignement ( 69 ). Deux enquêtes, faisant partie de cette étude une avec les doyens d écoles de commerce et l autre avec des membres du corps enseignant ( 70 ), avaient pour objectif de comprendre le «nec plus ultra» dans la recherche et l enseignement en matière de gestion de la diversité dans toute l Europe et au-delà. La faisabilité d un réseau d écoles de commerce et d entreprises a également été examinée. En tout, 254 institutions académiques, dont 137 basées en Europe, ont répondu à l enquête des doyens. 119 institutions supplémentaires ont renvoyé l enquête du corps enseignant, et, parmi ces institutions, 88 étaient basées en Europe. À la suite de cette enquête, 32 institutions ont été sélectionnées pour une recherche qualitative sur leur enseignement et leurs activités de recherche actuels, ce qui a conduit au rassemblement de 20 études de cas de «bonne pratique». Finalement, 15 entretiens de suivi ont été réalisés avec des spécialistes académiques dans toute l Europe. La progression naturelle de l analyse de cette recherche et de ces données était de lancer les aperçus et les conclusions clés dans un forum public approprié. À cet effet, le 23 juin 2008, un symposium sur l éducation et le développement d un programme de gestion de la diversité a eu lieu à Madrid, en Espagne ( 71 ). Organisé par EABIS en partenariat avec Focus Consultancy, EFMD et EIMD, ce symposium était l hôte de l école de commerce ESADE. Cet évènement a rassemblé plus de 80 participants provenant de 13 nations, représentant une vaste gamme de rôles et de secteurs, dont des corps enseignants de la recherche, des cadres supérieurs de groupes multinationaux et des PME, des organisations non gouvernementales et des autorités publiques. La méthodologie complète des résultats de cette recherche est présentée dans le rapport intitulé «La gestion de la diversité et les écoles de commerce: les pratiques actuelles et les partenariats futurs» La diversité au niveau stratégique La gestion de la diversité comme une initiative stratégique Les écoles de commerce et les universités ne sont pas des organismes atomisés dont les activités s exercent à l extérieur du contexte sociétal. Au contraire, on peut s attendre à ce qu elles reflètent la communauté dont elles font partie. Cependant, au cours de ces dernières années, on a reproché aux écoles de commerce (en particulier) et aux universités de ne pas suivre les tendances sociétales et de ne pas répondre aux attentes. Certains soutiennent que les écoles de commerce n enseignent pas aux étudiants à devenir des leaders éthiques et responsables, tandis que d autres affirment qu elles ont «perdu leur chemin», ne répondant pas à leur mission d origine ( 72 ). Les données obtenues par cette enquête montrent clairement que les doyens d aujourd hui reconnaissent l importance des problèmes de gestion de la diversité et leur pertinence visà-vis de la performance (sociétale) de l école. Plus de 65 % des doyens européens ( 73 ) estiment que leur institution ( 68 ) Lenssen, G. & Lacy, P. (2007), «Learning to lead», Ethical Corporation (Business Education Special Report) en collaboration avec l European Academy of Business in Society. ( 69 ) Une faible minorité d entreprises PEE a indiqué qu elle utilisait les écoles de commerce comme sources de soutien et d informations lors de la mise en application des politiques de diversité. Cependant, ce même petit nombre utilisait des organisations telles que la Chambre du Commerce le problème ne réside peut-être pas dans la distance qui sépare la pratique académique du «monde réel» mais dans les niveaux de conscience et de dialogue entre les intéressés. ( 70 ) L expression «corps enseignant» se rapporte au personnel académique d une école de commerce ou d une université. Dans ce rapport, nous nous référons essentiellement au personnel académique qui a une expertise dans le domaine de la diversité. ( 71 ) Pour de plus amples informations sur le Symposium et la recherche présentés, veuillez consulter: ( 72 ) Bennis, W., et O Toole, J. (2005), «How business schools lost their way», Harvard Business Review, 83, 5, p ( 73 ) Ce pourcentage se réfère aux doyens qui ont répondu affirmativement sur un ou plusieurs des domaines soulignés comme faisant partie du graphique

53 5. Les réseaux des écoles de commerce et des entreprises: éducation et formation des chefs d entreprise de demain a un centre d intérêt stratégique ou de haut niveau particulier sur la diversité, tandis que seulement 15 % pensent que leur institution n en a pas. 20 % supplémentaires des personnes interrogées signalent que des activités de gestion de la diversité sont en cours de développement ou de prévision dans leur institution. Le résultat est tout particulièrement intéressant dans le contexte des activités de recherche. Les données indiquent que les doyens ne considèrent pas que la gestion de la diversité est prioritaire dans le programme de recherche de leurs institutions, avec seulement 45 % des doyens répondant que la gestion de la diversité était actuellement un domaine important de recherche pour leurs écoles. Cette conclusion semble corroborer celle de Richard e.a. ( 74 ), indiquant qu il est nécessaire d avoir davantage de recherches à ce sujet afin de nourrir la consolidation de cette discipline au sein des programmes académiques et afin d aborder le programme de connaissance et d enseignement prioritaire de commerce sur des thèmes se rapportant à la diversité. Les obstacles et les éléments moteurs clés: les facteurs qui influencent la performance de la gestion de la diversité Graphique 15 La gestion de la diversité dans différents domaines de l institution La diversité est intégrée dans la mission, le point de vue et/ou la stratégie de l organisation La diversité est considérée dans les affaires liées aux étudiants La diversité est considérée dans les pratiques d embauche La diversité est intégrée dans les programmes d enseignement de notre institution La diversité est un domaine important de recherche Autre Europe Non Europe Nombre de réponses Source: Enquête 2008 des doyens sur la diversité. Graphique 16 Les obstacles et les éléments moteurs de la gestion de la diversité Outils et systèmes de la gestion de la diversité Financement Travailler avec d autres écoles/entreprises Agrément Législation Demande/intérêt des entreprises Demande/intérêt des étudiants Demande/intérêt des facultés Engagement de la direction envers la diversité Obstacle Élément moteur Source: Enquête 2008 des doyens sur la diversité. Il semblerait que le développement futur de la gestion de la diversité en tant que domaine académique soit fortement lié à l engagement des directeurs des écoles de commerce à en faire une priorité stratégique. En général, les plus grands obstacles à cet objectif semblent être le manque de financement et d outils/de systèmes de gestion. Les éléments moteurs les plus importants sont l engagement de la direction et l intérêt des étudiants et du corps enseignant. Les résultats indiquent également que les doyens considèrent la pression exercée par un certain nombre d intéressés institutionnels (étudiants, corps enseignant et entreprises) comme un catalyseur important d activités supplémentaires autour des problèmes de gestion de la diversité. Les perceptions des doyens en matière d obstacles et d éléments moteurs de la gestion de la diversité varient dans une certaine mesure selon les régions. Par exemple, les personnes interrogées dans les pays de l Europe du Nord semblent plus disposées à considérer la législation comme un élément moteur de la gestion de la diversité. Celles provenant des pays de l Europe de l Est sont plus enclines à considérer l accès au financement comme un obstacle clé aux autres promotions de la gestion de la diversité. ( 74 ) Richard, S. A., Dawson, G., Wheatley, K., et White, C. S. (2008), «The perceived diversity on organizational performance», Employee Relations, 30, 1, p

54 Continuer dans la voie de la diversité Ces obstacles et éléments moteurs influencent certainement les opinions des doyens en ce qui concerne le développement futur de ce domaine. En fait, la grande majorité des doyens estiment que les institutions accorderont plus d importance à la gestion de la diversité dans les deux à trois prochaines années dans toutes les affaires liées à la recherche, aux employés, à l enseignement et aux étudiants (allant de 58,2 à 74,2 % respectivement). Seule une très petite minorité a pensé que la gestion de la diversité perdrait son élan au cours de la même période (entre 3,3 et 8,2 %). Encore une fois, les perspectives d avenir de la gestion de la diversité diffèrent au sein de l Europe. Les doyens en Europe de l Est semblent être persuadés que l enseignement accordera une plus grande importance à la gestion de la diversité, tandis que leurs collègues en Europe du Sud sont d avis qu un accent croissant mis sur les problèmes de diversité sera plus particulièrement apparent dans les affaires étudiantes. Comment les écoles de commerce et les universités peuvent-elles trouver leur chemin dans la démarche diversité? Les écoles de commerce et les universités, se rendant compte que la gestion de la diversité est un challenge sur le long terme pour les intéressés clés et leurs propres institutions, expriment clairement leur engagement à l inclure dans l enseignement, la recherche, les questions étudiantes et dans les pratiques d embauche. Ne pas faire cela pourrait en fait créer un risque notable en matière de recrutement et de maintien en place de talents dans un marché hautement concurrentiel. De façon plus générale, la non-inclusion de la gestion de la diversité instaure un risque sur le plus long terme en ce qui concerne la capacité de l entreprise à gérer la diversité et à créer une valeur institutionnelle, économique et sociétale à partir de cette dernière. Les niveaux actuels de l engagement stratégique sont encourageants et constituent un premier pas crucial, mais il est clair que cette démarche est loin d être accomplie. Des politiques, des stratégies et des déclarations de missions bien intentionnées ne sont pas suffisantes pour garantir l intégration de la gestion de la diversité dans l enseignement, dans la recherche et dans les pratiques d embauche de tous les jours. Afin de développer la gestion de la diversité comme un domaine principal d activité dans l éducation de gestion, les enseignants et les chercheurs engagés auront besoin, par exemple, d outils et de ressources améliorées afin de concevoir du contenu d enseignement spécifique et afin de créer de nouvelles connaissances. Il sera également important de recruter, de former et de soutenir le personnel du corps enseignant, ce qui devrait conduire à une représentation diversifiée à la fois de personnes et de pensées et, en fin de compte, à l encouragement de l innovation et du changement. Il sera également nécessaire que les doyens fournissent un effort concerté afin de promouvoir l interconnectivité et le dialogue avec d autres spécialistes et d autres disciplines au sein de leurs écoles et universités. Finalement, les écoles doivent encourager de nouveaux et meilleurs partenariats et dialogues avec d autres intéressés primordiaux, l entreprise elle-même en particulier. C est seulement à travers une exploration plus intégrée de l impact systématique de la gestion de la diversité sur les entreprises et les organisations que nous définirons, comprendrons et répondrons à un programme optimal de progrès. La section suivante examine et explore ces questions plus en détail La diversité au niveau du corps enseignant Bien que ce soit important, il n est pas suffisant que les doyens formulent la vision générale et fixent les directions stratégiques des problèmes de la diversité dans les universités et les écoles de commerce. Les membres du corps enseignant sont largement responsables de donner de la vie à ces visions et à ces stratégies par la recherche, l enseignement ou l engagement des étudiants. Par conséquent, la compréhension de la gestion de la diversité dans les écoles de commerce nécessite également une compréhension de la façon dont les membres du corps enseignant perçoivent ce sujet et l intègrent dans leurs activités quotidiennes. Dans ce but, une deuxième enquête a recherché «une perspective en interne» sur quatre domaines thématiques: 1) le programme et l enseignement, 2) la recherche, 3) la diversité dans la direction institutionnelle, les étudiants et le personnel ( 75 ), 4) la collaboration institutionnelle [création de réseaux ( 76 )]. Gestion de la diversité Programme et enseignement en Europe Cette recherche indique que trois quarts des membres européens du corps enseignant interrogés déclarent que la gestion de la diversité figure déjà dans le programme d enseignement académique de leurs institutions ( 77 ). ( 75 ) Les conclusions de l enquête sur les étudiants et le personnel ne sont pas comprises dans ce rapport. Vous pourrez trouver des informations complètes sur ces dernières dans le rapport séparé sur la gestion de la diversité et les écoles de commerce («Diversity management & business schools»). ( 76 ) Voir section 5.3. ( 77 ) Alors que les données de l enquête des doyens sont représentatives (taux de réponse de 25,4 %), l enquête du corps enseignant devrait être vue plutôt comme un modèle de bonne pratique actuelle et une innovation émergente étant donné qu il est plus que probable qu un grand nombre de données du corps enseignant aient été fournies par des institutions leaders qui sont déjà engagées ou qui s engagent dans des activités de gestion de la diversité. 52

55 5. Les réseaux des écoles de commerce et des entreprises: éducation et formation des chefs d entreprise de demain 15 % supplémentaires ont indiqué que de telles mesures étaient prévues ou seront développées dans l avenir. Environ la moitié des personnes interrogées ont indiqué que leur institution propose des cours sur les problèmes de la diversité depuis plus de quatre ans. Cette conclusion a été reprise au cours des entretiens. Certaines personnes interrogées ont estimé que l enseignement de la gestion de la diversité en est encore à ses débuts, tandis que d autres ont soutenu que leurs institutions traitaient ces problèmes depuis des années. Une analyse des réponses régionales indique également que les institutions en Europe du Nord et de l Ouest sont plus susceptibles d avoir introduit la gestion de la diversité. En réponse à cette enquête, les membres du corps enseignant ont exprimé des objectifs différents d apprentissage approprié à l entreprise permettant d aborder la gestion de la diversité dans le programme et l enseignement, avec comme objectif principal de sensibiliser les étudiants et de les aider à comprendre le cas commercial en faveur de la diversité. Cela indique que de nombreux programmes d écoles de commerce et d universités en sont à la première étape de leur développement. Ainsi, des outils et des pratiques de gestion plus ciblées n ont pas encore été systématiquement introduits dans les cours. De toute évidence, le corps enseignant possède beaucoup de possibilités pour transformer ces initiatives actuelles en une approche stratégique en matière de gestion de la diversité dans différentes disciplines commerciales. Les données du corps enseignant, comme celles de l enquête des doyens, indiquent que des problèmes culturels Graphique 17 Les objectifs d un apprentissage approprié à l entreprise en matière de gestion de la diversité Apport de sensibilisation à la diversité Compréhension du cas commercial en faveur de la diversité Fourniture d outils pour gérer la diversité Enseignement des problèmes réglementaires et légaux Autres Europe 2 10 Autres Nombre de réponses Source: Enquête 2008 du corps enseignant sur la diversité. 47 et d appartenance à un sexe dominent le programme, alors que des problèmes liés à la religion, à l orientation sexuelle et au handicap sont moins soulignés. Les entretiens ont éclairci davantage ce sujet. Par exemple, les personnes interrogées estiment en général que des problèmes tels que l appartenance à un sexe sont des sujets de discussion depuis des années. Cependant, en raison de plusieurs changements contextuels dus à la mondialisation et à l immigration, il est devenu de plus en plus approprié d élargir le champ de l enseignement et de la recherche de la diversité. Par conséquent, les entretiens indiquent que nous assistons aux contours d un changement thématique en matière d éducation et de recherche de la diversité: le passage d un centre d intérêt unidimensionnel et étroit à une plus vaste perspective à multiples facettes. On a trouvé certaines différences régionales en ce qui concerne les problèmes de diversité traités dans le programme. Les institutions en Europe de l Ouest semblent mettre l accent sur les problèmes liés aux origines culturelles/à la nationalité, tan- 53

56 Continuer dans la voie de la diversité École de commerce ESSEC Chaire de la diversité et de la performance Inaugurée en septembre 2007, la chaire de la diversité et de la performance rassemble des domaines complémentaires (gestion de la diversité, gestion et marketing interculturels). La chaire est constituée: d une fonction d enseignement, recrutant entre 15 et 20 étudiants de maîtrise de gestion chaque année pour travailler sur des sujets relatifs à la diversité afin de préparer les directeurs de demain à la complexité des situations auxquelles ils devront faire face; d une fonction de recherche, travaillant sur des problèmes de diversité en RH, sur le discours de dis que celles d Europe du Nord sont plus susceptibles d intégrer l aspect d appartenance à un sexe de la gestion de la diversité dans le programme et l enseignement. la diversité, sur des problèmes de marque, etc.; d une fonction promotionnelle, promouvant les questions de la diversité dans des colloques. L ESSEC travaille en étroite collaboration avec ses partenaires fondateurs: L Oréal, Air France et Deloitte faisant partie de la chaire, afin de fixer les priorités de recherche, les définitions et les perceptions de la diversité et afin d identifier des projets pratiques dans lesquels les étudiants, qui suivent des cours de gestion de la diversité, pourront s engager. Parmi les autres départements couramment cités, on a trouvé: la responsabilité sociale d entreprise et l éthique d entreprise. Bien qu il y ait des différences considérables entre ces institutions, il semble notoire que davantage de disciplines techniques, comme la comptabilité, la finance, le marketing et les stratégies, ne sont pas encore perçues comme des domaines propres à recevoir l intégration des programmes et des contenus de gestion de la diversité. Ce résultat contraste avec les opinions de certains des membres interrogés qui considèrent la gestion de la diversité comme un sujet échantillonné qui devrait être intégré dans les cours classiques sur la gestion, la stratégie et le marketing, suivant dans une certaine mesure le modèle de l école de commerce ESSEC. Cette recherche indique également que la gestion de la diversité, du point de vue de l enseignement, fait normalement partie d un tronc commun ou d un cours facultatif (voir tableau 2 ciaprès). Dans de rares cas seulement, ce sujet est un domaine important de spécialisation. En outre, il semble que la gestion de la diversité soit enseignée plus fréquemment au niveau des étudiants de premier et de deuxième cycle que dans les programmes de maîtrise ou de maîtrise de gestion. Par contre, Dans l ensemble, il est important de noter toutefois que, d après les membres du corps enseignant, seulement un tiers des institutions possèdent des procédures pour évaluer si les objectifs d apprentissage ont atteint les objectifs prévus. Par conséquent, il est difficile d évaluer si le programme et l enseignement de la gestion de la diversité ont l impact désiré. L organisation du programme et de l enseignement de la gestion de la diversité Les membres du corps enseignant interrogés ont déclaré que les initiatives d enseignement en matière de gestion de la diversité proviennent principalement des départements du comportement d organisation ou de la gestion des ressources humaines internationales (ou de leurs proches équivalents). Étudiants de 1 er et de 2 e cycle (BA, BSc, etc.) Maîtrises (MA, MSc, etc.) Maîtrise de gestion Éducation supérieure Tableau 2 La gestion de la diversité dans l enseignement En tant que section d un autre cours ou module 31 70,5 % 17 39,5 % 17 60,7 % 9 56,3 % En tant que cours ou modules facultatifs ou optionnels 16 36,4 % 22 51,2 % 7 25,0 % 3 18,8 % En tant que cours ou modules obligatoires 7 15,9 % 12 27,9 % 5 17,9 % 3 18,8 % En tant que domaine important de spécialisation 2 4,5 % 4 9,3 % 3 10,7 % 2 12,5 % En tant que licence à part entière 0 0,0 % 4 9,3 % 0 0,0 % 0 0,0 % Total 44 10,0 % 43 10,0 % ,0 % ,0 % Source: Enquête 2008 du corps enseignant sur la diversité. 54

57 5. Les réseaux des écoles de commerce et des entreprises: éducation et formation des chefs d entreprise de demain Une explication possible à ce dernier point est que la communauté d experts concernée n a pas encore atteint la masse critique du point de vue du nombre et de la proximité géographique pour forger des partenariats et des liens institutionnels plus solides. les réponses de cette enquête ne permettent pas de savoir clairement si les cours facultatifs eux-mêmes sont en lien direct avec ce que les étudiants suivent dans le tronc commun. La gestion de la diversité est enseignée principalement dans des cours magistraux et des études de cas. Dans de rares cas seulement, d autres outils et d autres méthodes (simulations, sorties éducatives, médias, etc.) sont utilisés dans la formation à la gestion de la diversité. Point intéressant, les méthodes traditionnelles d enseignement sont critiquées par certaines des personnes interrogées qui les considèrent comme trop statiques. Des méthodes d enseignement plus expérimentales (jeux, simulations, interactions virtuelles, etc.) sont davantage considérées comme le secret de l enseignement de la diversité. Comme l une des personnes interrogées l a soutenu, les personnes ont besoin de faire l expérience de la diversité afin de la comprendre et de la gérer. L échange de connaissances concernant les méthodes dynamiques d enseignement peut être l un des problèmes traités par un réseau commercial-académique sur la gestion de la diversité. Les éléments moteurs et les obstacles à la gestion de la diversité: les modifications apportées à l enseignement et au programme D après les données de l enquête auprès du corps enseignant, les trois facteurs clés permettant de modifier le programme sont les suivants: 1) l intérêt du corps enseignant, 2) l augmentation des activités de recherche, 3) la demande des étudiants. Les problèmes externes impliquant les organismes gouvernementaux (politiques d éducation, motivations du gouvernement, réglementations) semblent être relativement moins importants. La collaboration avec d autres écoles de commerce et d autres universités n est pas encore considérée comme un avantage stratégique ou une motivation apportant davantage d activités en matière de gestion de la diversité dans le programme et l enseignement. Fait intéressant, les membres du corps enseignant interrogés ne partagent pas nécessairement l opinion des personnes ayant répondu à cette enquête quant aux éléments moteurs et aux obstacles de la gestion de la diversité. Les personnes interrogées lors des entretiens semblent être plus susceptibles de souligner que les changements dans l environnement externe sont un élément moteur, par exemple: les conséquences de la mondialisation et des nouvelles réglementations. En ce qui concerne ces changements externes, les personnes interrogées considèrent que les modifications apportées aux lois du travail constituent un facteur de stimulation d intérêt dans la diversité. En outre, les membres du corps enseignant interrogés sont moins disposés à considérer la demande étudiante comme un élément moteur de l enseignement de la gestion de la diversité. Au contraire, les étudiants, les entreprises et les autres intéressés ne semblent pas encore demander davantage de cours sur la gestion de la diversité. Selon certaines personnes interrogées, cette demande limitée ralentit le rythme du progrès et de l expansion de la gestion de la diversité. Cependant, les personnes ayant répondu à l enquête et les membres du corps enseignant interrogés considèrent que la recherche est un élément moteur de l introduction de la gestion de la diversité dans le programme. Une des personnes interrogées a noté que l enseignement de la gestion de la diversité est tout simplement une opportunité de tirer parti des recherches précédentes. Les spécialistes, qui sont directement engagés dans ce domaine, semblent conscients du 55

58 Continuer dans la voie de la diversité besoin de développer des théories plus spécifiques et des outils de gestion qui s alignent sur les demandes en matière de pratiques d entreprise et de formation en gestion. Mais des problèmes concernant les ressources sont identifiés. En fait, les membres du corps enseignant perçoivent généralement le financement comme l obstacle le plus important aux progrès de l enseignement. De plus, de même que l intérêt du corps enseignant peut être un élément moteur clé, un manque d intérêt du corps enseignant est également considéré comme une sérieuse entrave à la promotion du contenu de la gestion de la diversité. Dans l ensemble, les membres du corps enseignant perçoivent davantage d éléments moteurs que d obstacles dans la gestion de la diversité. Cette opinion positive est également reprise dans leurs attentes en ce qui concerne l avenir. Aucune des personnes ayant répondu à cette enquête n estime qu on assistera à une diminution de l enseignement de la gestion de la diversité dans les deux à trois années à venir, et la majorité pense que les activités seront élargies. Les programmes de recherches futures et de gestion de la diversité Les membres du corps enseignant soulignent que la recherche est l un des éléments moteurs clés du développement futur de la gestion de la diversité dans le programme d enseignement classique. Une fois de plus, environ trois quarts des membres du corps enseignant ayant répondu à l enquête ont déclaré que leurs institutions menaient des recherches sur ce thème. C est tout particulièrement le cas en Europe du Nord, où 88,6 % des personnes interrogées ont indiqué des activités de recherches sur la gestion de la diversité. Plus généralement, 37 % du corps enseignant interrogé a cité une chaire, un centre ou un groupe de recherche consacré(e) à la gestion de la diversité dans leurs institutions. Si l on compare cette conclusion avec les résultats de l enquête des doyens, il semble exister un écart potentiel entre le centre d intérêt stratégique de haut niveau sur la gestion de la diversité au niveau institutionnel et l allocation réelle des ressources consacrées à la recherche sur la gestion de la diversité. En outre, lorsqu il existe des centres spécifiques sur la gestion de la diversité, ils sont relativement petits. Les centres les plus fréquents étaient ceux qui comptaient seulement 1 à 5 membres en ce qui concerne le personnel académique. Un autre indicateur pertinent de l importance de la diversité dans les initiatives de recherche est son inclusion dans les programmes de doctorat. 35,3 % des personnes ayant répondu à cette enquête indiquent que leur institution aborde la gestion de la diversité dans ses programmes docto - raux mais elle est principalement abordée dans des séances spécifiques sur ces questions. Seules deux personnes interrogées ont signalé que l institution avait un programme spécifique de doctorat consacré aux problèmes de la gestion de la diversité. Ces initiatives doctorales sont tout particulièrement pertinentes pour l avenir de ce domaine, car elles sont la base du développement d un personnel de recherche formé et engagé. Finalement, lorsqu on considère l étendue couverte par la recherche sur la gestion de la diversité, les résultats de l enquête indiquent que 1) la parité hommes/femmes, 2) l égalité des chances, 3) la gestion interculturelle dominent ce champ d activités La faisabilité d un réseau d écoles de commerce et d entreprises L enquête auprès du corps enseignant révèle un consensus important parmi les experts académiques: 78,7 % envisageraient une contribution active à un réseau européen ou mondial d entreprises et d écoles de commerce sur le thème de la gestion de la diversité. Ce sentiment a davantage été exprimé par des écoles de commerce et des entreprises au symposium de juin. À travers les entretiens qui ont suivi l enquête, l équipe de recherche a invité certains des académiciens les plus importants à développer davantage cette opinion: «Il doit y avoir un échange d idées, de connaissances et d expériences, échange qui, de nos jours, se trouve dans le monde des entreprises. Il doit y avoir davantage de liens avec d autres centres de recherche et avec des entreprises. Il y a encore une lacune énorme à gérer dans tous les sujets liés à la diversité.» «Il est important d apprendre les uns des autres et d échanger des idées. L objectif serait d associer le monde académique à la sphère des entreprises [pour] soulever de bonnes questions de recherches. Les entreprises peuvent mentionner leurs dilemmes et indiquer des points axés sur l entreprise. C est ce qui rend la recherche appropriée aux entreprises.» Il est clair, grâce au résultat de cette consultation avec les écoles de commerce et les entreprises et de cette recherche de grande envergure, qu une collaboration bien structurée sur la gestion de la diversité est perçue comme ayant une valeur potentielle. Les directeurs d entreprise reconnaissent que les écoles de commerce ont une expérience considérable en matière de relations de travail directes avec les entreprises, quelle que soit leur taille (sans doute encore plus que les universités). Leurs chercheurs remplissent parfois le rôle de conseillers externes pour des projets de gestion de changements liés à la stratégie ou aux systèmes. Ce niveau d accès et d aperçu souligne la perspective d une collaboration réellement appropriée à l entreprise dans divers domaines. 56

59 5. Les réseaux des écoles de commerce et des entreprises: éducation 1. Introduction: et formation des New chefs Business d entreprise Horizons de in demain Europe Les écoles de commerce les plus importantes d Europe ont une profonde pénétration et une étendue de connaissances dans toutes les disciplines commerciales qu elles peuvent canaliser dans un dialogue de haut niveau avec des intéressés multiples sur un programme de gestion de la diversité. Cependant, elles ne sont pas limitées à guider le débat sur les «grandes entreprises». Les institutions sont célèbres pour leurs recherches intensives sur les PME, à la fois en tant que chaînes de fourniture d entreprises et en tant qu activités autonomes faisant preuve d initiative économique. Par conséquent, un réseau futur pourrait, de façon réaliste, se concentrer davantage sur les multinationales, ou pourrait inclure les plus petites entreprises qui sont liées à leur chaîne d approvisionnement. Le facteur clé, comme toujours, serait de convaincre les chercheurs d adopter une approche réellement interdisciplinaire qui dépasserait les frontières de leur propre domaine d expertise. Les principaux arguments en faveur de cette collaboration comprennent les points suivants: la gestion stratégique des problèmes de diversité en milieu de travail ne peut pas être séparée des challenges plus généraux se rapportant à la mise au point des cadres de GRH et au développement du capital humain de l entreprise. Les entreprises sont confrontées à des menaces croissantes en matière de maintien en place de talents, de rotation du personnel et d impact sur la performance. Par conséquent, le développement d un environnement durable pour le personnel est devenu une priorité principale pour les intéressés et les entreprises de toute taille; le dialogue et la recherche doivent dans l avenir éviter d adopter une opinion trop étroite sur les problèmes individuels de la diversité. Ils devraient plutôt examiner l impact de la diversité au sein du contexte de la gestion des systèmes et de la stratégie d entreprise; en tant que fournisseurs clés de la formation (théorique et pratique) des directeurs et ayant d étroites relations de travail avec les entreprises (locales et internationales), les écoles de commerce sont des acteurs essentiels pour la sensibilisation des directeurs actuels et futurs à la pertinence stratégique de la diversité du personnel; un futur rôle pour le monde académique devrait être de développer de nouveaux aperçus théoriques et des outils mieux alignés sur les expériences réelles de la formation et des RH d entreprise. Il faut mettre l accent sur le format, de sorte que la documentation puisse être facilement intégrée dans les programmes d éducation et de formation d entreprise; les entreprises tireraient profit des aperçus académiques sur les nouveaux styles d apprentissage tels que le passage des approches de salle de classe au coaching et au mentorat et aux instructions en ligne; la recherche académique peut jouer un rôle important, permettant aux entreprises de mieux comprendre la façon d aborder les principaux challenges présentés par la diversité à travers des systèmes légaux localisés au sein d un contexte plus général de cadres, de stratégies et de systèmes internationaux ou mondiaux; la recherche académique pourrait se concentrer sur l aide apportée aux entreprises pour leur compréhension du coût émotionnel de la gestion de la diversité en milieu de travail, ce qui, jusqu à présent, a été perçu comme un sujet difficile et peu compris. Un tel travail pourrait, en fin de compte, améliorer les points suivants: les politiques en milieu de travail, l intégration culturelle, les systèmes de performance des employés et les structures de gestion, entre autres; il existe des obstacles importants entre les entreprises et le monde académique en matière de transferts de connaissances et de terminologies et une coupure en matière d attentes des deux parties. Ce type de réseau de partenariat entre entreprises et milieu académique, une fois examiné, pourrait être une plate-forme stratégiquement importante permettant d aborder ces problèmes; le monde académique est basé sur des idées, et il semble que ce soit le moment opportun d établir un lien plus étroit avec les entreprises afin de consolider la vision et la théorie avec l approche pragmatique des entreprises s agissant du programme de gestion de la diversité. Finalement, les personnes qui ont répondu à cette enquête ont déclaré que les deux activités prioritaires à entreprendre étaient la recherche et l enseignement. À cet égard, les formes suivantes d activités et de production pourraient être considérées dans le court ou moyen terme comme une initiative académique et commerciale de diversité: une base de données d accès public intégrant une vaste gamme de solutions actuelles d entreprises avec une liste complète des recherches académiques et des intéressés sur la gestion de la diversité; un annuaire en ligne des chercheurs académiques individuels, des activités d enseignement et des intérêts de recherche thématiques; un réseau dynamique et virtuel de directeurs d entreprise chargés de la réalisation et/ou de la fourniture de la formation en gestion de la diversité et d autres initiatives; des ateliers réunissant de multiples intéressés afin de discuter des besoins naissants en matière d aptitudes et de compétences, d innovations 57

60 Continuing the Diversity Journey d apprentissage, de nouvelles études de cas comme matériel pédagogique, etc.; des réunions d information exécutives ciblées pour les cadres supérieurs et les doyens des entreprises et des écoles de commerce qui se sont engagées; l échange de connaissances relatives aux méthodes pédagogiques dynamiques; une étude exploratoire sur les directives du programme européen concernant les aptitudes et les compétences en matière de gestion de la diversité; l échange de connaissances concernant les méthodes pédagogiques et les modes d apprentissage dynamiques, y compris le développement de pédagogies innovatrices. Résumé Autant les doyens que les membres du corps enseignant reconnaissent l importance de la gestion de la diversité. La majorité des doyens estiment que leur institution dispose d un centre d intérêt stratégique ou de haut niveau sur la diversité, et ils s attendent à ce qu un accent institutionnel croissant soit mis sur ce sujet dans les deux à trois prochaines années. En général, les conclusions de cette recherche indiquent des niveaux encourageants d intérêt et d activités en matière de gestion de la diversité, mais elles soulignent également le besoin d améliorer davantage l intégration de ce sujet dans les écoles de commerce européennes au niveau de l enseignement, de la recherche et des pratiques d embauche. Il reste encore beaucoup à faire avant que la gestion de la diversité soit «démarginalisée» et incluse dans le courant dominant de l enseignement et de la recherche. Les cours de gestion de la diversité sont proposés principalement au sein des départements du comportement de l organisation ou de GRH et sont essentiellement enseignés comme une partie d un cours ou comme un cours facultatif. Cela contraste avec l opinion selon laquelle la gestion de la diversité est un sujet échantillonné qui devrait imprégner tous les départements et qui devrait être intégré dans les matières classiques, par exemple la gestion, la stratégie et le marketing. Un manque de financement et un centre d intérêt institutionnel limité sur la recherche constituent des obstacles à l intégration future de la gestion de la diversité dans les cours classiques des écoles de commerce et des universités. Il existe un vif intérêt dans l établissement d un réseau commercial-académique sur la gestion de la diversité. Sur l ensemble des personnes ayant participé à l enquête du corps enseignant, presque quatre sur cinq ont exprimé un sérieux intérêt pour ce domaine. Ces conclusions ont été davantage confirmées au cours du symposium, où une grande majorité d entreprises et d écoles ont indiqué la valeur potentielle d un tel réseau permettant de partager des connaissances, des idées, des expériences et de bonnes pratiques concernant la gestion de la diversité. Diverses organisations de réseau actuelles semblent être bien placées et bien structurées pour jouer un rôle essentiel de coordination, réunissant les entreprises et les organisations académiques; de nouveaux modèles de partenariat et d apprentissage mutuel entre des entreprises et des organisations académiques ou d autres agences telles que des universités d entreprise ou le Center for Creative Leadership. 58

61 6 Conclusion 1. Introduction: New Business Horizons in Europe

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