S AFFIRMER AU LIEU DE FUIR, ATTAQUER OU MANIPULER...

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1 Table des matières S AFFIRMER AU LIEU DE FUIR, ATTAQUER OU MANIPULER... 2 LA FUITE...2 Les attitudes de fuite dans la vie quotidienne... 2 Les conséquences néfastes de l attitude de fuite... 5 Origine de l attitude de fuite et premières démarches... 5 L ATTAQUE...6 Les attitudes d attaque dans la vie quotidienne... 6 Les phénomènes de renforcement... 8 Conséquences néfastes de l attitude d attaque:... 9 Origines de l attitude et premières démarches LA MANIPULATION...11 Comportements et attitudes typiques des manipulateurs Conséquences néfastes de la manipulation L origine des attitudes de manipulation UNE APPLICATION CONCRETE : S AFFIRMER DANS DES SITUATIONS DE COMMUNICATIONS PARTICULIERES S AFFIRMER AU TELEPHONE...17 FORMULER UNE DEMANDE...18 DIRE NON...19 S'AFFIRMER DANS UNE RELATION DIFFICILE...20 NEGOCIER...21 FAIRE UNE CRITIQUE POSITIVE OU NEGATIVE...22 COMPRENDRE ET PREVENIR LE BURNOUT COMPRENDRE ET PREVENIR LE BURNOUT...25 DEFINITION...25 FACTEURS INDIVIDUELS DU BURNOUT...26 FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT OU AU MILIEU PROFESSIONNEL...26 LES STRATEGIES THERAPEUTIQUES...27 MOBBING, SUBIR OU RE-AGIR INTRODUCTION...28 DEFINITION DU MOBBING...28 LE POINT DE VUE D UNE PRATICIENNE...29 MOBING, QUELLES CAUSES? QUELLES RESPONSABILITES?...30 QUELLE PREVENTION QUELLES SOLUTIONS?...32 BIBLIOGRAPHIE...33 BIBLIOGRAPHIE

2 S AFFIRMER AU LIEU DE FUIR, ATTAQUER OU MANIPULER (Tiré de CHALVIN Dominique, «L affirmation de soi», ESF éditeur, Paris) Quand une personne se trouve devant la nécessité de faire face aux réactions des autres, a besoin des autres ou doit régler un désaccord avec d autres personnes, les diverses réactions possibles peuvent être résumées en quatre attitudes typiques 1 : fuir, attaquer, manipuler, s affirmer (être assertif). Les premières attitudes ne donnent pas de résultats très satisfaisants pour régler les problèmes et s assurer des relations heureuses avec les autres. La dernière, être assertif ou s affirmer tranquillement, apporte de meilleures chances de résultats positifs. La description de ces attitudes permet de mieux les comprendre et met chacun en bonne position pour choisir et décider le comportement qui lui semble le meilleur pour lui et les autres dans la situation où il se trouve. Ainsi informé, chacun peut vérifier le bien-fondé de notre recommandation - faire face, être assertif - et l adapter selon les circonstances. LA FUITE La fuite est une attitude d évitement (actif ou passif) devant les gens et les événements: plutôt que s affirmer tranquillement, mais fermement, le «fuyard» préfère se soumettre ou s en aller, même à son détriment, alors qu il aurait la possibilité d agir autrement. Cette impossibilité d être assertif alors que la situation l exige et que l affirmation est possible, amène en général une forte anxiété qui peut se traduire par des insomnies et des maux de tête. Les signes physiologiques les plus fréquents de l attitude de fuite et de passivité sont: se ronger les ongles, faire bouger les muscles de la face en serrant les dents, grincer des dents, tapoter des doigts sur la table, rire nerveusement, bouger le pied, etc. Ces signes extérieurs peuvent être un moyen simple, pratique et rapide, de savoir si vous avez besoin d être plus assertif dans votre vie ou si les personnes de votre entourage en ont besoin. Les attitudes de fuite dans la vie quotidienne La fuite se présente de façon très variée et prend des masques qui peuvent tromper l interlocuteur ou nous tromper nous-mêmes. Connaître toutes les facettes possibles de l attitude de fuite est un outil précieux pour comprendre les autres, mieux se connaître et développer d autres attitudes plus positives. Voici quelques exemples typiques de la vie quotidienne: 1 L analyse détaillée des «défenses sociales» a été faite dans le séminaire de Alex Mucchielli, Les réactions de défense dans les relations interpersonnelles, paru dans cette Colllection. Nous y renvoyons le lecteur. 2

3 la personne surmenée: toujours débordée, agitée, elle marche vite, regarde à peine les gens comme si elle voulait les éviter elle n a jamais le temps..., elle ne peut faire face à tout ce qu elle à faire. la personne bloquée: se sent paralysée dès qu elle a un problème à résoudre, un contact à prendre, une réclamation à faire. Modeste, timide et silencieuse, elle ne fait rien. Elle attend. Mais elle voudrait bien agir et vit sa passivité avec douleur. la «soupe au lait»: elle a l air calme et tout d un coup, ne supporte plus la situation. Elle éclate mais sans aucune efficacité pour résoudre le problème. Elle ferait plutôt rire... ce qui l énerve encore plus. la personne qui temporise: a toujours une bonne raison pour remettre à plus tard ce qu elle doit faire: ne rien décider est sa devise. Au fond elle a peur d agir parce qu elle a peur d aller au-devant d une déception. Elle attend on ne sait quelle catastrophe. la personne velléitaire: commence un travail, mais ne le termine jamais. Pour mieux cacher sa passivité, elle commence plusieurs travaux et rejoint la famille des surmenés... l observateur: témoin ou demoiselle d honneur; cette personne ne participe pas et refuse de prendre parti. Le nouvel observateur moderne aime bien habiller sa passivité de mots savants et d analyses circonstanciées. la personne coupable: porte le poids du monde et cherche sans cesse quelqu un qui veuille bien lui pardonner. Elle s excuse à toutes occasions et ferait n importe quoi pour être purifiée. Elle a tellement le souci de ne pas importuner les autres. l éternel adjoint: personne des coulisses, assistante dévouée, elle ne se sent à l aise qu au second plan. Porte serviette émérite, elle perd pied dès qu elle est mise au premier plan. Elle aime habiller sa passivité de modestie et d esprit d abnégation. l idéologue: sait très bien vous expliquer que le problème est mal posé et qu il convient d y réfléchir dans toute son ampleur. D ailleurs, il ajoute: «pour résoudre ce problème particulier, il n y a rien à faire tant que tout le système lui-même n est pas changé»... En attendant il convient surtout de ne rien faire. la poire: veut tellement être gentille pour se faire bien voir et être aimée qu elle finit par se faire exploiter et que les autres abusent d elle et qu elle continue de se laisser faire. Souvent, une personne coupable se cache derrière la poire. la personne pessimiste: s active beaucoup pour expliquer et démontrer qu il n y a décidément rien à faire et que de toute façon «on» n y arrivera pas... Cette attitude se cumule souvent avec l idéologue et l observateur. Par derrière se cache un fort sentiment d impuissance. 3

4 la personne dépendante ou l assistée: attend tout des autres, des événements ou du système social. Elle est la conséquence classique de l idéologue, de l observateur et du pessimiste. la personne indifférente; souvent habillée d esprit de conciliation, n exprime pas son choix et laisse les autres décider à sa place: «ça m est égal» dit-elle. Et pourtant, des angoisses, rancoeurs ou quelques maux de ventre ou de tête montrent qu elle n est pas si indifférente que ça mais plutôt qu elle n a pas trouvé le moyen heureux d exprimer ses sentiments tout en étant admise socialement. la personne béni-oui-oui: n est pas contrariante toujours d accord pour tout, elle ne supporte pas le conflit. Derrière cette relation harmonieuse, se cache souvent beaucoup de peur de déplaire et de vieilles angoisses. Elle aime dire qu il faut avoir le sens de la discipline. la personne qui se veut irresponsable a toujours un argument, une loi, un texte ou un prétexte pour vous expliquer qu elle regrette bien tout cela mais qu elle n y est pour rien. Existe-t-elle? Elle ne sait pas bien; en tout cas, ce n est pas de sa faute. la personne couarde panique facilement: une vieille peur la tenaille et la paralyse. Il ne lui reste qu à éviter les situations difficiles, les gens avec qui elle n est pas d accord... de toute façon, «elle ne veut pas le savoir»... et elle s en va... «Courage, fuyons» est sa devise... la personne geignarde cherche à se faire plaindre, se pose en miséreuse, «pauvre être humain» qu il n est pas possible d accabler davantage. Ses récriminations continuelles lui tiennent lieu d actes. «Qu attend-on pour?» gémit-elle. Et elle, qu attend-elle? la personne conformiste préfère prendre la couleur de l environnement ambiant. Elle se fait toute petite dans la collectivité et se fond dans le groupe par peur des autres. Pour éviter d être dévorée par son environnement, elle se laisse tout de suite absorber et, par là,... dévorer!... Elle appelle cela réalisme, adaptation ou souci de la collectivité. La plupart des personnes qui choisissent l attitude de fuite se justifie en invoquant des prétextes qui ne sont que rationalisation du refus de s affirmer. Les principaux prétextes invoqués sont les suivants : «Je ne veux pas dramatiser»... «Il faut laisser les gens libres»... «Il faut savoir faire des concessions»... «Je n ai pas envie de me faire mal voir» (ou: «de passer pour un mauvais coucheur»)... «Je ne vais pas être le seul à me plaindre»... «Je n aime pas attaquer les moulins»... «J admets que les autres soient directs avec moi mais j ai peur de les blesser»... «Je fais de même avec eux»... «Je ne veux pas ralentir la discussion par des interventions non constructives»... Pour une femme: «Les femmes sûres d elles sont ressenties comme froides et castratrices». 4

5 Les conséquences néfastes de l attitude de fuite La personne qui ne développe pas une attitude d affirmation de soi alors que la situation l exige et qu elle en a la possibilité, subit les conséquences néfastes de cette attitude de fuite. En prendre conscience encourage chacun à ne plus se laisser faire ainsi. Les principales conséquences habituelles sont: le ressentiment et la rancoeur: au bout d un moment la personne va en vouloir aux autres et va se sentir de plus en plus flouée. de mauvaises communications avec les autres qui ne savent plus exactement ce que vous aimez ou pas, ce que vous souhaitez ou ce que vous rejetez. Ils devinent le ressentiment à leur égard et en souffrent. des gaspillages d énergie: en effet, les forces, l intelligence et l affectivité utilisées à se défendre et à fuir, seraient mieux utilisées à des actions constructives pour soi et les autres. Notre énergie disponible est limitée: ce qui est utilisé à l attitude de fuite ne peut pas l être à l attitude d affirmation de soi. une certaine perte du respect de soi-même : cette attitude de fuite amène la personne à accepter de faire des activités qu elle estime peu, sachant qu elle pourrait peut-être, sinon sûrement, les refuser. une souffrance personnelle: angoisse, malaise, peur, sinon insomnie et maux de tête, accompagnent souvent cette attitude de fuite. Origine de l attitude de fuite et premières démarches Trois origines principales peuvent être distinguées: 1. Une fausse représentation de la réalité de l environnement, en particulier une mauvaise appréciation des rapports réels de pouvoir et d influence est souvent à l origine de l attitude de fuite: chacun fantasme sur le pouvoir de l autre, l imagine beaucoup plus élevé qu il n est, et, en particulier, a la croyance que l autre peut avoir barre sur lui. Une bonne question à se poser pour être assertif: quels sont les rapports exacts de pouvoir et d influence? Jusqu à quel point mon environnement est hostile? Quelle est ma marge d autonomie? En quoi suis-je acteur? 2 Une appréciation réaliste de la capacité d action permet de diminuer la soumission excessive aux autres, l effacement, l inexpressivité et la crainte de l engagement. 2. Une dévalorisation excessive de la situation, qui peut se traduire par une quadruple dévalorisation: dévalorisation de sa capacité à résoudre les problèmes, 2 Cf. la méthode développée dans D. CHALVIN, «L Entreprise Négociatrice», 2 ème éd. 1980, Dunod/Bordas. 5

6 dévalorisation des possibilités de solution, dévalorisation de la gravité des problèmes, dévalorisation de l existence du problème lui-même. Face à cette dévalorisation, créatrice d attitude de fuite, il convient de faire un bilan réel de ses capacités, des possibilités de solution, de la gravité du problème et de son existence. C est la première action à mener, au lieu de se précipiter dans la fuite Le besoin d être apprécié, entouré et aimé développe chez la personne des attitudes de passivité. Une éducation sévère, un environnement particulier difficile et les aléas de la vie ont pu produire une frustration importante. Il faut savoir que ce besoin provoque la tendance à éviter coûte que coûte les conflits, d où démission, capitulation en présence de contradictions ou d opposants. Se choisir un environnement chaleureux, ne pas prendre un métier où les agressions sont fréquentes, travailler à avoir et conserver un bon réseau d amis fidèles, s organiser une famille heureuse, etc., sont autant de voies constructives et pratiques qui mettent en jeu notre énergie pour des solutions heureuses, plutôt que pour des attitudes malheureuses de fuite ou de passivité. L ATTAQUE L attaque est une attitude d agressivité devant les gens et les événements: plutôt que s affirmer tranquillement, mais fermement, «l attaquant» préfère soumettre les autres et les faire plier, même à son détriment, alors qu il aurait la possibilité d agir autrement. L agressif parle interrompt, fait du bruit avec ses affaires pendant qu un autre s exprime. Il a du mal à maîtriser son temps de parole. Il arbore souvent un sourire ironique ou manifeste par des mimiques son mépris ou sa désapprobation. Il aime recourir à des images choquantes ou brutales. Les attitudes d attaque dans la vie quotidienne L agressivité se présente de façon très variée et prend des masques qui peuvent tromper l interlocuteur ou nous tromper nous-mêmes (être agressif sans nous en rendre compte). Connaître toutes les facettes possibles de l attitude d attaque est un outil précieux pour comprendre les autres, mieux se connaître et développer d autres attitudes plus positives. Voici quelques exemples typiques de la vie quotidienne: L autocrate (position hiérarchique dominante). Cette personne a besoin de «casser» ses subordonnés pour asseoir son pouvoir. Elle obtient le consentement par la terreur. Elle recourt volontiers aux «pièges» et aux disgrâces. L insurgé(e) (position hiérarchique subordonnée). Saint Georges pourfendant le dragon de l ordre Etabli, cette personne se sent investie d une mission de dénonciation: toute ouverture de la Direction est un piège; tout raidissement, la preuve de son insondable méchanceté. 3 Cf. sur cette notion de faite, le séminaire de D. CHALVIN, «Les nouveaux outils de L analyse Transactionnelle». 6

7 L esprit de contradiction. Un échange de vues est toujours pour elle occasion de s opposer (à défaut de pouvoir s imposer). Sur le moment, l objet final d une discussion lui paraît bien secondaire à côté de démentis, objections et contre-preuves qui affluent dans sa tête en écoutant l opinion d autrui. La personne qui sabote... «Je vous l avais bien dit». Prophétie funèbre, dont la réalisation est d autant plus probable que notre personne a tout mis en œuvre - paroles, actions, omissions - pour que la catastrophe annoncée se produise effectivement. Un conseil: ne lui confiez pas la réalisation de vos projets. La personne qui veut redresser les torts. Elle a une cause à défendre, une victime et un bourreau à séparer. Lorsque, manifestement, elle se trompe de porte, son plus grand souci est de convaincre le client potentiel de la réalité des sévices qu il endure. La personne mielleuse, trop polie pour être honnête, elle cache mal derrière sa gentillesse excessive une agressivité prête à sortir. La personne sourde aux opinions des autres, bavarde et bruyante: toujours prête à donner son avis... «grande gueule» qu il est impossible d interrompre. La personne revancharde, toujours amère et prête à la vengeance elle tient ses comptes. C est «l Alsace-Lorraine» perpétuelle. La personne timocrate qui assoit son pouvoir sur la peur qu elle distille avec plaisir autour d elle: «la crainte est le commencement de la sagesse» est sa devise. La personne culottée, que rien, ni personne n intimide. Sans gêne, elle abuse des situations qui se présentent. La sentinelle, toujours prête au combat, sur ses gardes. Quand vous l abordez, vous l entendez presque crier «qui va là?». Elle ne pense que rapport de force et bagarre. La personne risque-tout, qui aime relever les défis dangereux et se mettre en première ligne. Quelque peu suicidaire, elle se jette dans la gueule du loup. La personne susceptible cache mal une profonde frustration qui la rend hypersensible. Elle supporte mal la moindre contrariété et s emballe tout de suite. La personne solitaire, qui se protège des autres en mettant une distance. Elle n aime pas les contacts et s ennuie vite avec quelqu un. La personne ostentatoire qui écrase les autres de sa présence. Fort peu «transparente» elle a tellement peur de ne pas avoir sa place, qu elle aurait tendance à prendre la place des autres. 7

8 La personne prétentieuse..., qui se croit supérieure aux autres et les écrase de sa science ou de son expérience... Si sa compétence était évidente, elle n aurait sans doute pas tant besoin de la mettre en avant... L arriviste qui ne pense qu à sa carrière au détriment des autres. «C est lui ou c est moi» aime-t-il dire souvent. Jeune loup ou jeune louve, ces personnes se font vite repérer et détester. La personne dévalorisatrice: c est plus fort qu elle, tout de suite son regard perce le défaut chez l autre, l imperfection de la réalisation. Elle est incapable de voir l aspect positif des gens ou des situations. La personne intolérante: grand inquisiteur, procureur sans faiblesse, elle juge, tranche, condamne et envoie au goulag toutes celles qui ne sont pas de son avis. Le calamar qui envoie son encre pour se protéger des autres: attaquer pour ne pas être attaqué ou se défendre par l attaque lui paraît la seule relation possible. La personne persécutrice a l air de prendre un «malin plaisir» à brimer les autres et à leur faire mal. La personne méprisante: prenant souvent un air hautain et blasé, capable d ironies cinglantes, elle aime faire des phrases méchantes mais si intelligentes, que d aucuns les répètent avec délices. Le problème n est pas traité, mais l autre est à terre, c est ce qui lui importe. Pourquoi croit-elle que le seul moyen d être grand, c est de rapetisser les autres. Pour développer ce genre d attitude, l agressif avance de nombreux alibis. Voici un échantillon de phrases entendues: «Dans ce monde, il faut savoir s imposer»... «Je préfère être le loup plutôt que l agneau»... «Les gens aiment se faire mater par un tempérament fort»... «Si je n avais pas appris à me défendre, il y a longtemps que j aurais été dévoré»... «Les autres sont des imbéciles»... «Les autres sont des salauds»... «Seuls les faibles et les hypersensibles peuvent se sentir agressés». Les phénomènes de renforcement L attaque est victorieuse: l agressif augmente tout naturellement sa confiance en l efficacité de sa méthode, sans se rendre compte des dégâts psychologiques qu il provoque autour de lui et qui ressortiront un jour, dès que les rapports de pouvoir seront moins à son avantage. Les cercles d autorenforcement Il existe plusieurs systèmes de renforcement: 8

9 l attitude d attaque peut provoquer de la passivité ou une soumission apparente chez la personne agressée. Naïvement, l agressif se met à avoir confiance en l efficacité de sa méthode et la poursuit de plus belle, provoquant une passivité encore plus grande ou des désirs de vengeance inavouée de plus en plus intenses... l attitude d attaque peut aussi provoquer une contre-attaque de la personne agressée. Nous sommes en situation de duel. Deux cas se présentent alors: ou bien, l agresseur gagne et la confiance qu il a en sa méthode agressive se renforce. ou bien l agresseur perd et se trouve frustré de sa victoire, ce qui le rend encore plus agressif et lui donne l envie d une revanche. Les cercles vicieux d autorenforcement de l attitude d attaque 1 2 Attitude d attaque Passivité Contre-attaque de l agressé Domination de l agresseur Défaite de l agresseur FRUSTRATION, DESIR DE REVANCHE 3 Conséquences néfastes de l attitude d attaque: La personne qui ne développe pas une attitude d affirmation de soi alors que la situation l exige et qu elle en a la possibilité, subit les conséquences néfastes de son attitude agressive. Il faut en prendre conscience. Les principales conséquences habituelles sont : le retour de flamme ou la revanche ou l agressivité des personnes concernées envers la personne agressive. L attaque appelle l attaque. Dès que l occasion va se présenter, l agressif trouvera une autre personne agressive devant lui. l efficacité apparente: Quand les rapports de pouvoir sont favorables à la personne agressive, celle-ci s imagine avoir gagné parce qu elle a été agressive. En fait, elle a gagné, parce qu elle se trouve en meilleur 9

10 rapport de force; elle n avait pas besoin d utiliser une attitude d attaque, de toute façon, elle était déjà la plus forte. Son attitude n a pu que provoquer un fort désir secret et caché de se venger un jour. Et cette agressivité sortira dès que les rapports de force changeront. Et, dans notre société, les rapports de pouvoir sont moins stables qu autrefois. L agressif ferait bien d être prudent et de songer au «retour de flamme». le mépris ou la désapprobation: Si la personne qui est l objet de l attaque, n a pas la possibilité d attaquer ou de se venger, étant en position de faible pouvoir, elle ne peut que développer mépris et désapprobation vis-à-vis de celui qui attaque agressivement. Peu à peu, l agressif perd toute amitié, toute considération et tout amour. la souffrance d être mal aimé: Le besoin d être aimé, respecté, considéré, est profond chez chaque individu. S il n est pas satisfait, la frustration est grande. Des maux somatiques se manifestent. La personne agressive souffre et est malheureuse. le manque d information utile: Les agressifs provoquent l attitude de fuite devant eux. Personne ne leur dit plus rien, de peur de se faire mal voir. Chacun prévient l autre qu il convient de ne pas contrarier l agressif. Les communications avec les autres s estompent et s amenuisent. L agressif n est plus informé par les autres et son environnement. Il devient un aveugle, qui ne peut que se heurter aux autres. gaspillage d énergie psychologique: Toutes les attitudes d attaque, quelles que soient leurs diverses formes, supposent une forte dépense d énergie qu il conviendrait mieux d utiliser à l affirmation de soi, qui ne provoque ni retour de flamme, ni efficacité apparente, ni mépris ni désapprobation. Pour sortir de ces cercles vicieux, il convient de dévoiler les origines de l attitude de fuite, ce qui permet de commencer quelques actions positives qui ne provoquent pas la passivité, qui ne donnent pas de victoire dominatrice, et qui n apportent pas de désir de revanche. C est la découverte qu une action, simple et modeste au début, permet de répondre à la situation fermement mais sans agressivité, c est-à-dire sans provoquer passivité, domination ou revanche et tous les ennuis décrits plus hauts. Cette découverte positive renforce le désir de la reproduire (cf. le schéma positif de la contre-passivité). Origines de l attitude et premières démarches Une personne qui développe une attitude d attaque, le fait en espérant régler le problème de relation qui se pose à elle. En fait, la faible efficacité de cette attitude peut s expliquer par certains ressorts profonds qui sont à l origine de cette façon de faire et qui ont peu de chose à voir avec la situation actuelle à laquelle la personne veut pourtant répondre en agissant ainsi: repérer quelles causes ont pu nous conditionner est déjà une première démarche importante pour diminuer la fréquence de cette attitude Cf. D. CHALVIN ET F. EYSETTE, «Comment sortir des petits conflits du travail?» Dunod / Bordas,

11 un taux élevé de frustration dans le passé met la personne en position d être frustrée facilement à la moindre difficulté, laquelle sera grossie exagérément et vécue comme une attaque. Diminuer ce taux de frustration en prenant soin de soi, en se donnant l occasion de satisfactions fréquentes et en diminuant les moments de frustration est la bonne voie du changement. Il ne faut pas «faire les malins», il faut reconnaître sa propre fragilité. une peur latente, présente dans la personne, réapparaît à la première occasion et augmente le sentiment d agression provoquée par la situation. Cette peur de l autre est souvent liée à des expériences anciennes. Les comprendre, les retrouver et oser exprimer tranquillement cette peur est une première démarche (cf. plus loin, les méthodes «assertiveness» d expression des sentiments). Cette peur peut être précisée et décrite, autre bon moyen pour l utiliser utilement et empêcher l attitude d attaque de se développer inconsidérément. Cette peur est souvent due à la crainte d être écrasé par un rapport trop direct, fantasme fréquent. Ou bien, la personne s imagine que le groupe va la broyer et qu il convient de se l approprier très vite par l attaque, avant d être «dévoré» par le groupe - le groupe est la cage aux fauves, donc, l animateur de la réunion doit être un dompteur. Constater que le groupe n est pas cette cage est une démarche pour ne pas être agressif. un désir de revanche, désir latent et peu conscient, crée une attitude agressive. Tout de suite, la personne se met pour un rien en position de rivalité. Manifestement, elle continue de régler de vieux contentieux par tiers interposés et ce n est pas son partenaire actuel que la personne agresse, mais un autre, qu elle a connu autrefois et avec qui elle continue de régler de vieux comptes. Savoir cela fait recevoir l agression de cette personne avec beaucoup plus de philosophie et de calme. Savoir cela aide à comprendre pourquoi certaines personnes nous rendent agressives et permet de vivre l événement avec plus de distance, donc moins d agressivité. LA MANIPULATION Le «manipulateur» se veut habile et machiavélique. Il ne craint pas de tenir des discours différents selon les interlocuteurs. Il aime parler bas et par ellipse... «On pourrait nous entendre» dit-il. Il se tient en général en retrait quand il y a débat et son activité s intensifie lors des interruptions de séance. Il raisonne au 2 ème degré et cherche toujours «par derrière» les interprétations, ne croyant pas à l information directe. Souvent il se présente comme un intermédiaire utile, sinon indispensable. Ce n est jamais lui qui est vraiment responsable; il ne fait que tirer les conséquences d une volonté autre que la sienne... Telle se présente souvent la personne qui estime que le meilleur moyen de s en tirer avec les autres, est de les manipuler. Physiquement, elle prend souvent des airs de personnage de théâtre: elle joue un rôle. On ne sait jamais, si elle dit vrai ou faux. Elle apparaît «truquée» sinon cabotine. Elle commence souvent ses phrases par... «franchement...», «ne tournons pas autour du pot...»,... pour que l autre se livre et baisse la garde. 11

12 Manipuler, c est ne pas annoncer ses objectifs, ou au moins ne pas être clair sur ses objectifs. Cette attitude s accompagne souvent d un grand luxe de détails sur les moyens employés. La manipulation prend des formes variées. Comportements et attitudes typiques des manipulateurs Flatter et séduire Les gens ne marcheraient jamais si on ne les mettait pas en situation. Le rapprochement avec les autres doit être tactique pour réussir: il faut plaire et flatter, si l on veut plaire et être flatté. Les efforts que fera la personne pour arriver à ses fins peuvent être fantastiques. Mais, le but à peine atteint s échappe souvent... Séduite peut-être, la personne se sent vite manipulée et par là «flouée» de la vraie relation qu elle espérait. Dévaloriser Ceci permet de «déstabiliser» l autre, surtout s il manque un peu d assurance ou s il se trouve déjà en position de faiblesse. «Faire perdre la face» à l autre en mettant les rieurs de son côté est une attitude classique pour manipuler. Un humour dévalorisateur, assorti de petites phrases qui font montre d intelligence et de culture, semble être encore en France pour certains, le fin du fin de l art politique. Ce n est hélas que manipulation triste, sans grande efficacité pour résoudre les problèmes. Le dévalorisé, plein de rancoeur, ne cherche que la revanche. Exagérer et caricaturer La méthode est simple: partir de l information émise par l autre, n en retenir qu un aspect, l exagérer et le caricaturer, en faisant croire que ce qui est dit, n est que le reflet sincère et objectif de l information émise par l autre... Répéter cette information ainsi défigurée et la manipulation est réussie, avec les conséquences désastreuses habituelles. Simuler et fabuler «Mentez... mentez...», disait Voltaire, «il en restera toujours quelque chose». La simulation est un instrument classique de la manipulation. C est une vieille réminiscence de l enfance, premier moyen d exister en dehors de ses parents. Moyens du faible pour écraser plus faible que lui ou pour se défendre de responsabilités trop lourdes en niant les faits et la réalité ou en inventant des histoires pour arranger la réalité à sa guise. Mais il est bien rare que la réalité se laisse longtemps faire et elle se venge un jour ou l autre. La personne peut elle-même jouer l histoire, en simulant un personnage ou un rôle. Masque et camouflage sont les panoplies de la manipulation. Les relations répétées avec les personnes d un même milieu font vite tomber «masque et camouflage». Conspirer Elle est dans les secrets des dieux. Elle révèle à demi-mots des demi-vérités et en laisse sous-entendre bien davantage. Fabricante de bruits et rumeurs, en tous genres elle entend actionner le levier des rancunes et des ambitions. Il est plus habile de créer des conflits au moment opportun que de réduire les tensions existantes. 12

13 Combiner Tout jeu consiste pour cette personne à savoir en tourner les règles. La subtilité du système D n est-elle pas la réponse la plus adéquate à l existence de règles que leurs auteurs ont bourrées d arrière-pensées? Le monde étant divisé en «gagas» et en «malins», elle propose à ces derniers des combines usées en échange de tuyaux frais. A malin, malin et demi. Il y a bien des recettes en cuisine, pourquoi pas en société? Il faut savoir tirer parti du système, au lieu de se faire avoir, comme les stupides. Mettre en scène Cette personne offre ses talents en présence de publics difficiles. S agit-il de convaincre un client réticent, d assouplir un partenaire peu conciliant? La voici prête à élaborer une mise en scène, à échafauder des scénarios et à distribuer des rôles. Elle seule possède toutefois le script dans son intégralité. Intercéder Elle connaît «qui il faut, là où il faut». Elle a ses entrées et ses sorties. Ne vaut-il pas mieux faire un topo direct au décideur que de convaincre intellectuellement ses experts? A lui donc la diplomatie à l ancienne et à ses collègues, ces obscurs scribes coupés du monde, l instruction besogneuse des dossiers. Culpabiliser Son arme est la culpabilité. Elle en joue avec une subtilité consommée, sachant l art et la manière d exploiter le fond de traditions, convictions, interdits et scrupules dont chacun de nous est dépositaire. La terre d élection du chantage moral est évidemment la cellule familiale et, par voie de conséquence, ses substituts professionnels (l entreprise «grande famille»). D ailleurs la personne prend des airs de sauveur et ajoute: «je fais cela pour leur bien»... Le degré le plus élevé est de rendre l autre coupable de ses propres systèmes de valeurs personnels. Alors, que lui laisse-t-on et que lui reste-t-il pour être une personne apte à décider et agir? Manipuler l autre en ce cas revient à le supprimer. Enrober Sa mauvaise conscience l empêche d être directif ou de mettre les points sur les i lorsque la situation l impose. Elle a besoin d enrober d utiliser des pratiques indirectes, de laisser s accomplir de petites catastrophes dans l espoir d amorcer un apprentissage, de compter sur le «surmoi» des autres... Jouer la franchise Cette personne commence ses phrases par «Parlons franchement... Vous pouvez être en confiance avec moi... Disons-nous tout...». Elle aime employer le «nous» et elle prend des airs engageants. Cette personne peut être réellement franche, mais cela est rare. La simulation plus ou moins consciente est l attitude la plus fréquente qui se cache derrière ce beau comportement. Il faut attendre pour juger, selon la suite. 13

14 Manipuler inconsciemment De nombreuses personnes développent ces attitudes (en particulier culpabiliser l autre sur ses propres valeurs pour le faire agir dans 1e sens désiré) sans se rendre compte qu elles manipulent. En général, ces personnes sont pleines de bonnes intentions et ne voudraient pour rien au monde manipuler les autres, attitude qu elles réprouvent. Si vous leur dites qu elles manipulent, elles en sont fort étonnées: ce sont des personnes qui manipulent «honnêtement» sans s en rendre compte. Il existe plus de maladresses dans les relations humaines courantes que de manipulation. Mais elles sont vécues, reçues par les autres comme des manipulations stratégiques conscientes et provoquent les mêmes résultats néfastes: passivité, rébellion, méfiance, discrédit moral, perte de temps, etc. Conséquences néfastes de la manipulation La manipulation reste relativement efficace quand les différences de pouvoir et de capacité d influence sont très grandes: le savant et l ignorant, le riche et le pauvre, le fort et le faible, etc. Mais alors pourquoi utiliser la manipulation puisque, de toute façon, la personne a le pouvoir d imposer sa volonté sans l accompagner de manipulation. En ce cas, la stratégie de manipulation reste peu efficace, car elle met la personne en situation d être mal aimée, mal appréciée, disqualifiée moralement. En effet la personne qui manipule perd toute crédibilité à mesure que ses trucs s éventent. Elle se prend à ses propres pièges. Les gens se méfient de plus en plus et cette personne est mise sur la touche 5. Objectifs Moyens Relations Pouvoir Population peu évoluée Population évoluée Valeur morale reconnue MANIPULATION Obscurs Clairs Dépendance Contre dépendance Différent Efficacité possible Efficacité très faible Faible INFLUENCE Clairs Obscurs Négociation Frottant Efficacité possible Efficacité forte Forte La manipulation reste l arme efficace du sous-pouvoir, du mépris et des moments où une personne se trouve sans pouvoir. En ce cas, elle ne peut développer un comportement d affirmation tranquille, style «assertiveness»... il ne lui reste en effet que passivité ou manipulation... comme nous l avons dit au début. Mais, comme l a fort bien montré Michel Crozier 6, dans la vie quotidienne normale les moments sont rares où l individu ne peut pas ETRE ACTEUR. 5 Cf. D. CHALVIN, «L entreprise Négociatrice», op. ct. 6 M. CROZIER, «L acteur et le système», Ed. du Seuil,

15 Les trois conséquences les plus néfastes de la manipulation chez les manipulés sont: la passivité: se sentant plus ou moins consciemment enfermée par la manipulation de l autre, la personne devient soumise et passive. Certes, le supérieur se sent habile psychologue, mais il s étonne naïvement, du peu d initiative et du faible sens des responsabilités de ses collaborateurs. la rébellion et la revanche: après s être fait «avoir» une fois, la personne développe du ressentiment et devient agressive dès que les rapports de pouvoir et la vie sociale le permettent: c est l heure de la revanche. Et le pseudo-habile manipulateur s étonne de tant d agressivité. la méfiance: de toute façon la confiance est rompue, et la personne va interpréter systématiquement tous les comportements peu clairs, comme des manipulations. Le temps passé (et finalement perdu) en manipulations réciproques coûte très cher et rapporte peu aux intéressés qui finissent par se repérer et déjouer ces manipulations. Après beaucoup d efforts et de temps, chacun finalement se retrouve au même point. Or le problème doit être résolu, le compromis trouvé ou la décision prise appliquée. Etant donné le niveau de scolarisation des personnes, le mépris moral dans lequel est tenue la manipulation, la proximité des gens, la durée des relations (chacun doit se revoir, et pendant des années...), les faibles distances de pouvoir les méfiances de plus en plus grandes des communautés vis-à-vis de leur supérieur, les vieux sentiments de rancune envers ceux et celles qui les ont manipulés et floués,... pour toutes ces raisons, la manipulation apparaît comme un moyen de plus en plus dérisoire d établir des relations avec les autres. Et pourtant, la manipulation continue d être employée... Pourquoi?... L origine des attitudes de manipulation... En effet, dissimulation, insinuation, brouillage de cartes et culpabilisation continuent d apparaître utiles et nécessaires. Comme papa et maman... Chacun se souvient de ses parents et les imitent, reprenant à son compte les vieilles méfiances et les antiques mépris: «Il est trop jeune, elle n est pas capable», «il ne supportera pas... elle ne peut pas comprendre», «Si tu n es pas sage, tu seras puni»... «Tu me fais de la peine»... etc. Pour une bonne part, l éducation traditionnelle n est qu une immense manipulation permise, réglementée, élevée au rang de système moral. Mentir aux enfants n est pas mentir... peut-être... En tous cas, les enfants devenus grands s en souviennent et, inconsciemment, pensent que pour avoir du pouvoir il faut manipuler. Car les premiers pouvoirs qu ils ont connus, leurs parents, étaient de fameux manipulateurs. Réaliser qu en manipulant, chacun ne fait qu imiter ses parents, alors que la situation à régler est bien différente et que les critiques envers les parents ne manquent pas en général, est une première démarche vers l affirmation tranquille de l assertiveness. 15

16 Vieilles croyances La croyance en l efficacité de la manipulation s appuie sur d autres croyances, telles que: - On ne peut faire confiance qu aux saints. - Etre franc et direct c est une idée de boy-scout. - Il est plus facile d agir par personne interposée. - Les autres sont mûs par des mécanismes simples dont il est facile de tirer parti pour arriver à ses fins. - Il est possible de prendre autrui au piège sans qu il s en aperçoive. - Le face à face est toujours moins riche de possibilités que l action indirecte. Voilà quelques éléments du catéchisme de la manipulation. Analyser point par point en quoi chacune de ces affirmations est fausse, en quoi dans le cas où l on a envie de manipuler elles sont fausses est un premier pas vers l affirmation positive de soi. 16

17 UNE APPLICATION CONCRETE : S AFFIRMER DANS DES SITUATIONS DE COMMUNICATIONS PARTICULIERES S AFFIRMER AU TELEPHONE Prenons l exemple suivant: Evelyne passe le week-end dans l'appartement de son frère, à Paris, pendant que celui-ci est à Rome. Le dimanche soir, elle constate que l'appartement a été cambriolé et la serrure forcée. Elle fait ouvrir par un serrurier, changer la serrure pour refermer, et cherche alors un moyen de prévenir son frère pour qu'il puisse récupérer la nouvelle clé chez elle au lieu d'aller directement chez lui. Elle appelle le standard de l'aéroport d'orly. Allo, bonjour Madame, Evelyne B..., je vous appelle en raison d'un problème personnel grave: je cherche à faire passer un message à l'arrivée à un passager du vol AF xxx. Pouvez-vous m'aider? Le personnel de l'aéroport est en grève, je ne devrais même pas vous répondre. Je vous remercie de l'avoir fait. Voilà mon problème: le passager a été cambriolé, la serrure a été changée, et je souhaiterais le faire prévenir de l'endroit où il peut aller chercher la nouvelle clé. Oh là là... Pas simple votre problème... Je m'en doute. Vous pensez pouvoir m'aider à trouver une solution? Je ne devrais pas. Nous sommes en grève vous savez. Je sais... Mais ça serait très chic de votre part si vous pouviez trouver une solution? Je ne devrais pas, mais je vais essayer de vous passer le personnel d'accueil, s'il y a quelqu'un......nouvel exposé du problème Nous sommes en grève, je ne peux rien faire pour vous. Ne pourriez-vous pas faire passer un message à Rome, demander à mon frère de m'appeler avant d'embarquer? Il embarque dans une heure environ. C'est très difficile. Je m'en doute, mais cela nous rendrait vraiment un grand service. Je vais voir ce que je peux faire: laissez moi votre numéro à tout hasard. Vous êtes vraiment très aimable. C'est rare de tomber sur quelqu'un d'aussi compréhensif, et je vous remercie vraiment de ce que vous pourrez faire. Je ne vous promets rien, vous savez. Je sais, mais je compte sur vous tout de même. Je vais voir... Au revoir Madame. Vingt minutes plus tard, son frère appelait de Rome après avoir été averti par une annonce faite dans l'aéroport. Dans le cadre professionnel les premiers contacts se font souvent par téléphone; selon la maîtrise que l on en possède, nous serons capables de l utiliser avec aisance et d arriver à nos fins. La communication par téléphone a ceci de particulier que le non verbal en est exclu., quoiqu'il 17

18 soit reconnu que les sourires "s'entendent"! Les quelques attitudes suivantes permettent de développer l affirmation de soi dans cette situation. 1) Préparer son appel Cela signifie savoir précisément qui l'on cherche à atteindre, quels sont les buts du téléphone, et ce que l on veut dire, ainsi que ce que l on souhaite absolument faire passer. Il peut être utile de prévoir les difficultés ou imprévus qui peuvent survenir ainsi que la manière avec laquelle on va réagir (correspondant absent ou occupé, répondeur, etc ). La "règle de base" étant de garder son calme, de rester courtois en toute circonstance, et de rester ferme dans ses propos. 2) Ne pas répondre au téléphone pendant une période définie En d'autre termes, ceci implique de se donner le droit de travailler une heure par exemple sans être dérangé. Ce comportement ne génère pas les catastrophes que l'on veut parfois lui attribuer et permet à celui qui le fait d'avancer rapidement dans sa tâche et de développer, par là même, un sentiment important de satisfaction. 3) S'entraîner à répondre que l'on est occupé! Afin de préserver son temps de travail dans certaines circonstances particulières, il est avantageux d'informer son interlocuteur que l'on est occupé et de lui demander à quel moment il est possible de le rappeler. 4) Prendre des rendez-vous téléphoniques Pour ceux qui sont soucieux d'efficacité, le rendez-vous téléphonique planifié à l'avance sera un gain de temps considérable ( pas de déplacements, pas d'attente, pas d'intermédiaires). Il nous semble particulièrement efficace entre des personnes qui se connaissent bien en termes de collaboration. FORMULER UNE DEMANDE Il est surprenant de voir combien nous dépensons d'énergie pour rechercher seul des informations complexes que nous pourrions trouver auprès de collègues ou de relations mieux placées que nous dans un domaine spécifique. Il entre dans le cadre d'une démarche assertive de leur demander des informations, des opinions ou des références. Une composante essentielle de l'affirmation de soi est la "franchise" de savoir énoncer sans complexe son ignorance de certains domaines, ce qui ne veut pas dire une incompétence à progresser vers une solution adaptée. Ce type de démarche fait gagner un temps considérable tel que le démontre l'exemple cidessous: Responsable de formation, François recherche, pour l'un de ses collaborateurs, un stage de formation de formateurs. Il a très peu d'information sur ce type de stage, sinon qu'ils sont généralement de longue durée (deux ou trois semaines), et de qualité très inégale selon les organisateurs. François connaît, par ailleurs, de nombreux animateurs dont la plupart ont suivi ce type de stage. Plutôt que d'interroger lui-même plusieurs organismes de formation choisis 18

19 plus ou moins au hasard (démarche directe, onéreuse en temps, et dont l'efficacité n'est même pas certaine), François préfère interroger quelques uns de ces formateurs mieux informés que lui sur ce point (démarche directe par le biais d'une demande d'aide: gain de temps et meilleure efficacité). Après quelques appels téléphoniques, François dispose d'une bonne information de base pour sélectionner lui-même l'organisme à retenir: les noms et adresses de trois cabinets qui organisent deux fois par an ce type de stage, et deux vives recommandations pour le choix de l'un d'entre eux. Sur un autre plan, on pourrait multiplier les exemples de demandes plus ou moins délicates à formuler auprès de la hiérarchie; changement d'horaire, travail à temps partiel, augmentation de salaire Formuler ses demandes assertivement nécessite les stratégies suivantes: 1) Savoir ce que l'on veut "More than two objectives is no objective". 2) Exprimer clairement sa demande La peur de demander conduit souvent à compliquer ou à diluer exagérément son discours. Rester simple dans l'expression permet d'être plus efficace. 3) Parler à la première personne. Pour exprimer, un sentiment, une opinion personnelle, l'emploi du pronom je en début de phrase donne à l'expression un sens sensiblement différent. L'emploi du je traduit la prise en charge du problème, l'implication de celui qui parle et le caractère personnel de l'opinion personnelle. DIRE NON Apprendre à dire "Non" à un supérieur représente un des aspects les plus difficile de ce type de situations; L'exemple ci-dessous démontre cependant à quel point une telle attitude, lorsqu'elle est justifiée, contribue à la bonne marche de l'entreprise: Pierre est responsable d'un gros système informatique dans une P.M.E. A la suite d'un audit, il est informé de l'adoption par la Direction Générale d'un projet visant à l'installation d'un réseau de micro-ordinateurs reliés entre eux, qui aura pour résultat l'abandon du gros système. Le Directeur Général lui demande de prendre en charge ce projet. Pierre est un informaticien de la première génération. Il n'a suivi que de très loin la fulgurante progression de la microinformatique, et se sent tout fait incapable de mettre en place le nouveau réseau, même avec l'aide de consultants extérieurs. Il réfléchit beaucoup avant de dire non, «craignant que son poste ne soit supprimé au profit d'une embauche extérieure. Après avoir finalement pris la décision de dire non», il s'est vu proposer d'embaucher lui-même un collaborateur compétent dans les domaines de la micro et des réseaux, et de profiter de la période de mise en place (un an) pour se perfectionner lui-même dans ces domaines. Cette attitude assertive lui a permis de mener à bien le projet, ce qu'il n'aurait jamais pu faire en disant «oui à la première proposition. Pour accroître son assertivité dans une situation où l'on veut ou souhaite dire non, un certain nombre d'étapes sont à respecter. 19

20 1) Ne jamais dire "non" sur un coup de tête Plus la décision est importante, plus il convient de la prendre après réflexion; il est toujours possible de se donner le droit de demander du temps de réfléchir 2) Préparer et argumenter son refus L'interlocuteur doit pouvoir comprendre la décision à la lumière d'explications logiques 3) Ne pas confondre explication et justification Lorsque l'on tente de se justifier, c'est souvent lorsqu'on estime une décision mal fondée ou que l'on ne se donne pas le droit d'avoir ses propres sentiments, opinions ou réactions 4) Séparer l'objet du "non" et l'interlocuteur 5) Garder le contact et la relation par le sourire et tout le comportement non verbal. 6) Utiliser le silence Un silence donne plus de poids à votre décision S'AFFIRMER DANS UNE RELATION DIFFICILE Il peut arriver que l'on soit confronté à un comportement d'autrui difficilement supportable, (manipulatoire, envahissant, orgueilleux, etc ). Face à ce type de situation, l'affirmation de soi propose une démarche en 3 phases: 1) Décider de s'attaquer au problème 2) Ne pas faire de reproches, mais exposer objectivement la situation et les sentiments qui y sont liés. 3) Demander l'accord de l'interlocuteur pour rechercher et appliquer des solutions en communs. L'exemple ci-dessous reproduit cette stratégie: Philippe, aide-comptable, partage depuis trois mois un bureau avec trois de ses collègues. Très peu communicatif, il n'a jamais rien dit de sa vie personnelle. Alors qu'auparavant l'atmosphère était plutôt détendue, elle est jugée de plus en plus pesante par Josiane qui assiste à l'un de nos stages, et choisit ce cas pour mettre en œuvre une solution. Les trois phases prévues sont les suivantes: elle prend la décision de parler à Philippe dès qu'elle se trouvera seule avec lui, ce qui arrive assez souvent le matin tôt; son discours s'orientera autour du thème suivant: «Tu parles très peu et je ne sais rien de toi, ce qui me gêne. Du coup, je n'ose pas te parler non plus, et je le regrette"; Si tu es d'accord, je te propose que nous fassions chacun un effort pour entamer un vrai dialogue. Je pense que nous y gagnerons tous les deux.» De retour en stage après trois semaines d'interruption, Josiane nous fait part du résultat de sa démarche: Elle a rencontré Philippe un matin tôt, et lui a fait part de ses intentions. Philippe a eu l'air à la fois soulagé et paniqué. Refusant de parler de lui au bureau, il a proposé un déjeuner pour discuter tranquillement. Au cours de ce déjeuner, Josiane a appris que Philippe était en instance de divorce, demandé par sa femme, et qu'il supportait très mal cette situation. Il avait depuis peu entamé une psychanalyse, et se sentait coupable envers le monde entier. En fait, Philippe a beaucoup apprécié la démarche de Josiane, et communique à peu près normalement avec elle depuis lors, mais lui a demandé de garder pour elle 20

21 NEGOCIER ses confidences; son comportement envers les autres collègues n'a donc pratiquement pas changé. L'objectif actuel de Josiane est de l'amener à communiquer également avec les autres, afin de restaurer le climat de travail du bureau. Les 4 principes suivants permettent de négocier de manière assertive: 1) Séparer clairement le problème de l'interlocuteur. C'est reconnaître que l'autre cherche lui aussi une solution à son problème, que sa manière de voir peut être différente, mais pas forcément erronée. Les sentiments ressentis à l'égard de l'interlocuteur (méfiance, sympathie, etc ) ne devraient en rien modifier l'approche de la négociation; l'objectif commun devrait donc être de trouver une bonne solution, quels que soient les sentiments en présence. 2) Rechercher l'intérêt commun et non la défense d'une position. Négocier, c'est avant tout savoir faire preuve d'une attitude flexible, être capable de modifier sa position de départ. C'est aussi être capable de déceler quels sont les critères essentiels de l'autre. C'est enfin être à même de modifier progressivement des positions de départ afin d'arriver à un résultat final susceptible de satisfaire les 2 parties. 3) Inventer ensemble de nouvelles solutions 4) Décider à partir de critères objectifs L'exemple ci-dessous permet de mettre en évidence ces étapes: Un entrepreneur a commencé le lundi des travaux dans votre appartement. La durée du chantier était fixée à la semaine et tout devait être terminé le vendredi soir. Mercredi soir, à la suite de difficultés imprévues découvertes lors des démolitions (on a trouvé, dans une cloison à abattre, une conduite d'eau et des fils électriques encastrés), l'entrepreneur vous informe que les travaux dureront deux à trois jours de plus. Il a retiré un ouvrier du chantier et annonce le mercredi suivant comme date préalable de fin de travaux. Comment négocier dans le cadre de la négociation raisonnée? a) Recherche d'un intérêt commun: «Je suis très ennuyé de ce contretemps... Pouvons-nous voir ensemble ce qu'il est possible de faire pour y remédier?» «Je veux bien, mais de mon côté je ne peux rien faire.» «Etes-vous prêt à m'aider à rechercher une solution?» «Je ne vois pas comment la trouver.» «Moi non plus, mais pouvons-vous chercher ensemble?» «Pourquoi pas, après tout.» b) Définir des critères objectifs de satisfaction: «En ce qui me concerne, j'aimerais trouver un moyen pour que tout soit terminé dimanche soir.» «Vous ne vous rendez pas compte de ce qui reste à faire.» «Peut-être, mais c'est le résultat auquel j'aimerais arriver. Etes-vous d'accord pour 21

22 essayer?» «Ça va vous coûter cher.» «Nous verrons le problème du prix après, si nous trouvons une solution qui permette de terminer dimanche.» «On peut toujours essayer.» c) Inventer ensemble de nouvelles options: «Cet ouvrier que vous avez retiré, peut-il revenir?» «Il est sur un autre chantier.» «Ceci explique une partie du retard. Quand pouvez-vous le faire revenir? «Eventuellement vendredi, mais pour une journée ça ne changera rien.» «Vous voulez dire que ça n'ira pas plus vite avec un ouvrier en plus.» «Si, bien sûr, mais ça ne suffit pas pour finir vendredi., «Que faudrait-il pour terminer vendredi?» «Une journée de travail en plus pour l'équipe de trois.» «Pensez-vous qu'ils accepteraient de travailler samedi?» «Peut-être, mais pas au même prix.» «Nous verrons la question du prix après. S'ils acceptent de travailler samedi à trois, ils achèvent samedi soir?» «Sans aucun doute.» «C'est une solution qui m'arrangerait beaucoup. Croyez-vous que ce soit possible et quand pouvez-vous me donner une réponse?» «Demain matin.» «Vous-mêmes, trouvez-vous que ce soit un accord équitable?». «Ça dépend du prix que vous êtes prêt à payer. Mais dans son principe général, oui.» «Une journée supplémentaire pour les trois, ça va chercher combien?» «Autour de F.» «C'est plus que je ne pensais, mais je suis prêt à en payer » FAIRE UNE CRITIQUE POSITIVE OU NEGATIVE Les systèmes d'appréciation par défaut ("en l'absence de reproches, je dois considérer que je fais du bon travail") constituent une erreur de communication importante de la part de ceux qui ont la responsabilité de collaborateurs; ils les privent ainsi de l'un des moteurs essentiels du travail bien fait: le besoin de reconnaissance. Or les compliments justifiés constituent l'un des principaux outils de la motivation, sous réserve de l'observation des principes suivants: 1) Transmettre dès que possible le message positif qui résulte de l'appréciation. 2) Ne pas craindre d'émettre les compliments en public 3) Ainsi formulées, les félicitations prennent un autre poids et valorisent encore plus le destinataire dont elles transmettent une image positive. 4) Rester spécifique dans l'appréciation positive Un compliment global et général perd de sa valeur et de sa signification A contrario, les reproches doivent toujours être exprimés en privé; une remarque faite en public sera considérée comme humiliante et vexante, et aura pour résultat essentiel de 22

23 dégrader le climat. Dans de telles situations de communication il n'est pas rare de voir certaines personnes adopter une attitude de fuite pour l'une ou l'autre des raisons suivantes: ils ne prennent pas le temps de préparer la communication ils manquent d'assertivité pour transmettre clairement les messages déplaisants ils se retranchent derrière une autorité supérieure pour lui attribuer la décision, (refus d'argumentation individuelle par exemple) qui, en fait, est la leur. Les stratégies suivantes permettent d'y remédier: 1) Ne pas laisser s'accumuler les contentieux et intervenir au plus vite 2) Prendre le temps de préparer l'entretien 3) Enoncer assertivement les messages négatifs En se préoccupant de : trouver le moment favorable éviter les comparaisons éviter l'emploi de l'ironie être concret et précis 4) Rechercher ensemble des moyens de progression Nous aimerions terminer ce chapitre en relatant une petite histoire qui nous paraît riche en informations et en suggestions pour développer une image positive de Soi ainsi qu'une attitude assertive dans des situations de communication particulières: La véritable histoire du Coup de Jarnac 7 En 1547, un différent opposa deux seigneurs très dissemblables. Autant l'un, le Seigneur de la Chataigneraie, était réputé pour sa taille et sa puissance, autant son adversaire, le Seigneur de Jarnac, était jugé chétif et malingre. Aussi, lorsqu'il fut décidé que l'affaire serait réglée par le traditionnel "jugement de Dieu", c'est à dire un combat en champs clos en présence du Roi et de la Cour, chacun s'attendit à un véritable massacre dont Jarnac serait la seule victime. Ce préjugé fut renforcé lorsque les spectateurs virent apparaître La Chataigneraie, impressionnant dans une armure qui le rendait presque invulnérable, et armé d'une formidable épée capable de "trancher en deux" n'importe quel chevalier. Et quand apparut Jarnac, simplement équipé d'un justaucorps de cuir, chaussé léger et tenant entre les mains un simple glaive, ce fut la stupéfaction générale: le malheureux avait sûrement perdu la raison, il n'avait aucune chance... Mais dès le début du combat le doute s'installa dans les esprits des plus fervents supporters de la Chataigneraie; alors que ce dernier, alourdi par tout son équipement, essayait avec des ahanements de bûcheron d'atteindre son adversaire, celui échappait à tous les coups, virevoltant autour de lui. Soudain, profitant de ce que La Chataigneraie était déséquilibré par un nouvel assaut qui n'avait rencontré que le vide, Jarnac se faufila derrière lui et lui trancha le jarret en glissant son glaive dans l'espace libre qui permettait aux chevaliers de plier le genou. Le géant s'écroula et, incapable de reprendre le combat, dut demander grâce. 7 Rochefordière de la Y., Du conflit au dialogue, tous gagnants 23

24 Ainsi, au lieu de se désespérer de l'inégalité du combat, Jarnac a su composer avec ses forces et ses faiblesses pour élaborer une stratégie adaptée aux circonstances... 24

25 COMPRENDRE ET PREVENIR LE BURNOUT (Texte publié lors du congrès sur l orientation des adultes «ADULTES - PROJETS - TRAVAIL - bilan et perspectives», 21 et 22 mars 1994, Neuchâtel - Marie-Claude Audétat, psychologue du travail, Neuchâtel) Résumé Après une définition du burnout, nous évoquerons dans cet article les symptômes les plus classiques du Burnout. Nous présenterons également les causes qui se divisent en deux grands thèmes: des facteurs individuels et des facteurs liés au milieu professionnel. Nous terminerons en suggérant une démarche thérapeutique pour prévenir et /ou endiguer le burnout. COMPRENDRE ET PREVENIR LE BURNOUT De nombreux auteurs se sont attachés à découvrir les origines du burnout, son influence sur le comportement et les meilleures façons de le combattre. Le burnout peut être un état particulièrement douloureux et angoissant; il est cependant possible, non seulement de le circonscrire, mais aussi de s'en servir comme tremplin pour atteindre une conscience de Soi et une compréhension de la vie plus grandes. Le burnout sert alors de signal d'alarme, d'invitation à changer en profondeur son mode de vie, à évoluer, à s'épanouir. DEFINITION Le burnout est un affaiblissement et une usure de l'énergie vitale provoqués par des exigences excessives que l'on s'impose ou qui sont imposées de l'extérieur: travail, famille, amis, systèmes de valeur ou société, qui minent nos forces, nos mécanismes de défense et nos ressources. C'est un état émotif qui s'accompagne d'une surcharge de stress et en vient à influencer notre motivation, nos attitudes et notre comportement Le burnout est accompagné de divers symptômes qui se traduisent par un profond malaise et une fatigue, un sentiment d'impuissance et de désespoir allié à une perte d'intérêt pour son travail et même pour la vie en général. L'affliction est insidieuse parce qu'elle n'est pas provoquée par un ou quelques éléments traumatisants précis: c'est plutôt une démoralisation générale qui évolue lentement, sournoisement. Fait tragique, le burnout frappe surtout les personnes les plus idéalistes, les plus dynamiques, reconnues comme compétentes et les plus dévouées. Notons également que de nombreuses recherches ont mis en évidence le risque élevé de ce phénomène dans les professions touchant à l'éducation, au travail social ainsi qu'au domaine médical. 25

26 Ses effets, très préjudiciables à l'état psychique sont une des causes majeures de la démotivation professionnelle, de l absentéisme, de la propension au retard et du roulement du personnel. Même si la durée, la fréquence et les conséquences ne sont pas toujours les mêmes, le burnout présente trois composantes essentielles: une fatigue physique, émotionnelle et mentale. Les caractéristiques de la fatigue physique sont: une diminution d'énergie. une fatigabilité chronique, un affaiblissement. Ceux qui souffrent du burnout ont souvent une propension aux accidents et aux maladies, de fréquents accès de migraines, de nausées, de tensions musculaires ainsi que des changements dans leurs habitudes alimentaires et dans leur poids. La fatigue émotionnelle est accompagnée de sentiments de dépression, de désespoir, d'impuissance et d'une sensation d'être pris au piège. Cette fatigue peut provoquer des accès de larmes incontrôlables. L'épuisé se sent vidé au niveau émotif, il s'irrite et s'énerve facilement, ses sentiments de bonheur et d'espoir sont remplacés par une sensation d'isolement, de découragement et de désenchantement. La fatigue mentale est caractérisée par le développement d'attitudes négatives vis-à-vis de soimême de son travail et de la vie. Elle crée un sentiment d'incompétence, d'incapacité, mais développe aussi des attitudes négatives également à l'égard des autres (retrait relationnel, paranoïa...) FACTEURS INDIVIDUELS DU BURNOUT Chacun s'engage dans sa profession en réponse à des besoins plus ou moins conscients: parmi les nombreuses motivations pouvant mener au burnout, en voici quelques unes fréquemment rencontrées: Une intense implication personnelle dans un travail avec des personnes durant de longues périodes (travail social ou enseignement par exemple) Une situation professionnelle où la réalité ne correspond pas, et de loin, à ses attentes, mais où l'on persiste à essayer de réaliser ce que l'on souhaite. Un surinvestissement dans son travail, avec le risque de se mettre en état de dépendance affective ou intellectuelle. Une situation où l'on a le sentiment de donner plus de soi-même que l'on ne reçoit en retour, auprès de ses clients, collègues ou supérieurs. FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT OU AU MILIEU PROFESSIONNEL Parmi les nombreux facteurs existants, relevons: Des conditions physiques de travail inconfortables telles que des endroits surchauffés, du bruit etc. L'ambiguïté de certaines fonctions mal définies. De mauvaises politiques de l'entreprise, des supérieurs rigides et/ou incompétents Des demandes parfois inapropriées ou avec des délais absurdes. 26

27 Des mésententes constantes et des jeux de pouvoirs continuels avec des collègues LES STRATEGIES THERAPEUTIQUES Les principaux moyens dans la lutte contre le burnout se retrouvent dans quatre phases principales: 1 ) prendre conscience du problème Pour pouvoir résoudre un problème, il faut d'abord prendre conscience de son existence, le cerner et distinguer ainsi ce qui est dû à soi-même, à sa dynamique une situation dans laquelle on est "coincé". 2) se décider à agir Il s'agit alors de sortir d'une attitude de plaintes ou de dévalorisation pour définir ce qu'il est possible de changer. Les personnes réalisent souvent qu'ils peuvent assumer davantage de pouvoir et de contrôle sur leur vie en réalisant qu'ils disposent de beaucoup plus de façons de maîtriser leur environnement qu'ils ne le croyaient. Par ailleurs, aussitôt qu'un individu se décide à agir pour changer une situation difficile, sa décision a, en soi, un effet thérapeutique pour la simple raison qu'elle met en échec ses sentiments d'impuissance. 3) atteindre un certain niveau de clarté cognitive La clarté cognitive consiste à développer une analyse qui permette de distinguer les aspects d'une situation donnée pouvant être changés de ceux qui sont immuables: la personne pourra alors canaliser ses efforts vers les points où il aura le plus de chances d'aboutir à un résultat. Il s'agira donc de distinguer: - ce qui est impossible à changer - ce qu'il est difficile de changer - ce qui ne vaut pas la peine - ce qu'il est possible de changer 4) développer de nouveaux moyens d'action La stratégie thérapeutique la plus importante peut-être consiste à développer de nouvelles aptitudes, de nouveaux comportements correspondant aux différentes prises de conscience effectuées, citons par exemple: - apprendre à formuler clairement ses propres besoins - développer ses capacités de négociation - travailler sur l'affirmation de soi - réévaluer son approche du travail, ses objectifs, sa gestion du temps En conclusion, nous souhaitons rappeler que si le burnout est synonyme de crise chez l'individu, cette crise est aussi source d'opportunité de changement... 27

28 MOBBING, SUBIR OU RE-AGIR (Texte paru dans le numéro de Novembre 1997 de Psychoscope (FSP) - Auteurs : Marie-Claude Audétat, Psychologue du travail, Neuchâtel, en collaboration pour la recherche documentaire avec Carole Chevallay, étudiante en psychologie du travail) INTRODUCTION Le terme «mobbing», de l anglais «to mob» (molester, malmener) est un mot que l on entend souvent ces derniers temps ; repris par la presse, utilisé par les clients se déclarant «mobbés», il reste cependant difficile de savoir ce qu il recouvre exactement. Cet article a donc pour objectifs de clarifier le concept de mobbing, et au travers d exemples concrets tirés de la pratique de l auteure, d ouvrir le débat sur les causes du mobbing ainsi que de proposer des options de prévention et ou de solution. DEFINITION DU MOBBING Selon Heinz Leymann, docteur en psychologie du travail, professeur à l Université de Stockholm, et auteur très souvent cité à ce sujet, le mobbing définit «l enchaînement, sur une période dépassant six mois, de propos et/ou d agissements hostiles, exprimés ou manifestés en général plusieurs fois par semaine, par un ou plusieurs protagonistes envers une tierce personne.» Plus communément, on parlera de harcèlement psychologique, de persécutions sur le lieu de travail. Pour affiner cette définition, l on distingue généralement cinq catégories de comportements répétitifs à l égard d une personne «mobbée», à savoir : Compromettre la communication, par exemple, empêcher toute possibilité pour la personne de s exprimer, de s expliquer, Isoler la personne socialement, par exemple en ne lui adressant plus la parole, l isoler, déplacer sa place de travail Discréditer la personne, par exemple ridiculiser ses initiatives, critiquer, accentuer une faiblesse, Changer l attribution des tâches, diminuer les responsabilités, attribuer des tâches inutiles, rechercher les erreurs en permanence, donner une surcharge constante de travail, Compromettre la santé de la personne, par exemple, la contraindre à des travaux nuisibles à sa santé, l agresser physiquement Des recherches effectuées en Suède mettent en évidence l existence ainsi que la proportion de situations de mobbing horizontal (entre collègues) 44% des cas, de mobbing vertical descendant (supérieur face à un(e) subordonné(e)) 37% des cas, de mobbing combiné (les deux précédents ensemble) 10% des cas, ainsi que de mobbing vertical ascendant (un subordonné face à un supérieur) 9% des cas. 28

29 Certains auteurs se sont posés la question de savoir si l on pouvait relever des différences entre hommes et femmes quant au mobbing ; il semble à ce sujet que la différence la plus significative se trouve dans le choix des comportements : les femmes auraient en effet tendance à choisir des stratégies plus actives, telles que propager des rumeurs, critiquer ouvertement, critiquer systématiquement, etc., alors que les hommes exprimeraient leur hostilité de manière plus passive, par exemple en n adressant plus la parole, en surchargeant de travail, en ne prenant plus compte des suggestions, etc. Le mobbing a de toute évidence des implications coûteuses, tant du côté de l entreprise que pour la personne impliquée : Du point de vue de l entreprise, on constate souvent une diminution de la qualité du travail, de la motivation du personnel ainsi que de la collaboration entre les individus, mais également une augmentation de l absentéisme, ainsi que des taux élevés de rotation du personnel. Du point de vue personnel, les personnes souffrant de mobbing sont sujettes de manière importante aux maladies psychosomatiques, à la dépression, à l augmentation de conduites addictives, ainsi qu à la tendance à s isoler socialement. Il est frappant de constater le parallèle que l on peut faire du point de vue des symptômes notés chez les personnes souffrants de mobbing avec ceux que l on va trouver chez les individus souffrant d épuisement professionnel, ou burn-out. LE POINT DE VUE D UNE PRATICIENNE Me référant à mon expérience de praticienne, intervenant dans les entreprises, mais recevant également des personnes en entretiens individuels, je souhaite apporter ci-dessous mon éclairage sur le concept du mobbing, ainsi que sur ses diverses causes. Le mobbing se définit donc comme un processus, constitué de nombreux actes, par ailleurs pas forcément gravissimes en eux-mêmes, mais prenant de part leur répétition une importance dévastatrice pour la personne impliquée. Par ailleurs, l on assiste la plupart du temps à un renforcement progressif des comportements de mobbing. En ce qui concerne la personne «mobbée», au fur et à mesure que s aggravent les actes de mobbing, on constate que ses facultés de résistance s amenuisent, que des attitudes défensives sont mises en place, (résistance au changement, irritabilité, etc. ) ces dernières renforçant d ailleurs bien souvent ou venant «légitimer» le comportement de mobbing. Tout ceci contribue à une dégradation de l image de Soi : la personne se sent en perte de repères, et ne comprend pas ce qui lui arrive. En ce qui concerne le groupe de collègues témoins de ce processus, il paraît clair que la neutralité ne peut être de mise. Les membres du groupe, traversés notamment par des conflits de loyauté, d intérêts, voir inquiets pour leur propre place, («j avais peur que ça m arrive à moi!») développent petit à petit des prises de position agissant la plupart du temps à l encontre de la personne «mobbée» ; l on assiste ainsi à la naissance de nouvelles perceptions de plus en plus négatives à l encontre de la personne. Le groupe, va ainsi développer «une pensée de groupe» (groupthink) au sens de la définition de Janis I.L.(1972), cherchant avant tout une cohésion et perdant de fait leur indépendance d esprit ainsi que leurs 29

30 capacités critiques. Rappelons pour mémoire les principaux symptômes de la pensée de groupe : La limitation de la recherche d information, l analyse non approfondie de l information disponible, le refus des informations venant contredire les opinions déjà existantes. L évitement du débat, l autocensure, la tendance à protéger les membres du groupe et les responsables d informations discordantes La perception stéréotypée de «l autre», devenant «l adversaire,» le «responsable», jointe à un optimisme excessif quant aux qualités morales et intellectuelles du groupe, provoquant une illusion rassurante d invulnérabilité. On observe alors à ce stade l apparition de sentiments de confusion, de perte de contrôle de la situation et d impuissance chez la plupart les protagonistes impliqués dans le processus du mobbing. MOBING, QUELLES CAUSES? QUELLES RESPONSABILITES? La question des causes du mobbing soulève de nombreuses questions et autant de prises de position quant aux responsabilités de chacun dans ce processus : Est-ce la faute du climat économique ambiant, de la concurrence acharnée, de la diminution des marges de bénéfices, des impératifs de la gestion à court terme auxquelles sont soumises la plupart des entreprises aujourd hui? Est-ce le type de personnalité ou le caractère des «mobbés» qui pourraient inciter leurs collègues à des actes de mobbing sur eux? Est-ce une problématique relationnelle de la part des «mobbeurs»? Les réponses sont à mon avis multiples et se doivent d être nuancées. En effet, je plaide en ce qui me concerne pour une vision systémique du problème, et m oppose à une définition réductrice du mobbing présentant un «mobbeur» personne persécutrice et malveillante d une part et un «mobbé», personne victime et innocente d autre part ; il me semble en effet que le processus est bien plus complexe et qu il se joue à plusieurs niveaux dans le contexte professionnel : Au travers des situations concrètes dont j ai été témoin, il m apparaît que les actes de mobbing trouvent leur source dans des conflits non reconnus ou non gérés, dans un manque de clarté relationnelle et/ou gestionnelle, dans des difficultés personnelles et de groupe à la résolution des problèmes ainsi qu à une gestion inefficace des conflits. Voyons pour illustrer mon propos les trois exemples ci-dessous : Situation N 1 Monsieur X est responsable d une petite équipe de professionnels qui travaillent ensemble depuis plusieurs années. Monsieur X a toujours eu beaucoup de difficultés à assumer ses tâches de responsable, notamment dans la prise de décisions, les relations et les négociations avec d autres services, etc. La direction le sait mais n est jamais intervenue malgré les demandes des collaborateurs, qui se sentent peu soutenus et mal défendus dans leurs intérêts. On n a par conséquent jamais rien dit à Monsieur X, aucun objectif n a été posé, et aucun moyen pour se former ne lui a été proposé.. 30

31 Le temps passe jusqu à ce que certaines restructurations soient décidées. Un nouveau collaborateur dans l équipe de direction instaure une dynamique et des positions différentes Petit à petit des comportements relevants du mobbing envers le responsable sont mis en pratique Mise en cause systématique de ses agissements et décisions, contrôle intrusif et réappropriation de tâches relevant de sa responsabilité, mise en doute public de ses compétences Le responsable «perd pied», s isole de plus en plus, déprime et au bout de quelques mois démissionne de son poste «au grand soulagement» de l équipe de direction qui trouvait que vraiment, il n était pas très efficace Situation N 2 Lors d un séminaire de gestion du personnel, un participant, responsable de service dans une administration déclare: «De toute façon, chez nous, il faut avoir «tué père et mère» pour être licencié! Alors, quand ça va pas il ne me reste plus qu à faire du mobbing en espérant que la personne parte d elle-même!» Situation N 3 Madame Z a une quarantaine d année, et a vécu ces dernières années des difficultés répétées sur le plan professionnel. Elle vient me consulter en se déclarant «mobbée» et en se positionnant très clairement comme une victime de tous les dysfonctionnements de l entreprise où elle travaille On ne l informe plus de manière systématique, on l accuse à tort de comportements inadéquats, on l évite, etc. Madame Z souhaite avant tout une confirmation de ma part quant à la «méchanceté» de son employeur. Je souhaite illustrer au travers de ces trois situations très brièvement décrites la complexité des situations dans lesquelles émergent des actes de mobbing. Plus précisément, je formule l hypothèse que le mobbing est la résultante de lacunes non seulement du point de vue administratif que gestionnel mais également de manques de ressources personnelles quant à la gestion de conflits, la négociation et la résolution de problèmes. S'il paraît assez évident que le contexte économique actuel auquel sont confrontées les entreprises renforce le phénomène du mobbing, les difficultés se retrouvent à plusieurs niveaux : Du point de vue du management, le manque de clarté dans la définition des tâches, le manque d information, les difficultés ou l incapacité des supérieurs à poser des limites précises, à définir un cadre de fonctionnement, à aborder de front et rapidement les conflits constitue sans nul doute un terrain favorable à l émergence d actes de mobbing ; tout se passe comme si l on ne pouvait pas faire autrement, ou comme si l on croyait à la résolution de tous les problèmes par l éviction d une seule et unique personne portant toute la responsabilité des dysfonctionnements. Les groupes de collaborateurs au sein desquels se passent ces phénomènes de mobbing sont souvent confrontés à un climat d insécurité face à l emploi, à la nécessité de se confronter au changement ainsi qu à des contraintes de tout ordre ; mais au-delà de ces faits bien réels, il est frappant de constater le manque de conscience que présentent ces groupes tant du point de vue de leur processus que des processus de groupe en 31

32 général ; je pense ici aux mécanismes d influence, aux phénomènes liés au «bouc émissaire» etc. Les entretiens que j ai pu mener avec des collaborateurs(trices) touché(e)s par le mobbing ont souvent révélé des problématiques personnelles en termes d affirmation de Soi, telles que par exemple des difficultés à se positionner, à dire «non», à formuler des demandes clairement, à assumer un rôle de responsable dans une équipe, etc. QUELLE PRÉVENTION QUELLES SOLUTIONS? Si les causes du mobbing sont multiples, je suis convaincue qu il en est de même en ce qui concerne les solutions et que diverses démarches peuvent être entreprises simultanément : Au niveau des entreprises, il me semble primordial de sensibiliser les directions, les cadres, les responsables d équipes mais aussi les collaborateurs à l importance de développer des compétences relationnelles ainsi que des compétences de management, ceci en termes de gestion de groupe, de prises de décision, de prévention et résolution de conflits. Un moyen me semble particulièrement adéquat pour y parvenir : le coaching. Terme se référant à la notion d entraînements sportifs, le coaching a été repris en psychologie du travail pour désigner l accompagnement des collaborateurs ayant pour objectif le développement de leurs compétences et l atteinte de niveaux d autonomie et d engagement «supérieurs». Selon A. Rondeau, le processus de coaching consiste à aider une personne à : Identifier et analyser les problèmes qu elle rencontre, ainsi que son implication dans ces problèmes Devenir sensible aux différents points de vue et sentiments que peuvent avoir les autres personnes concernées Définir des objectifs, explorer d autres pistes de solutions Mobiliser ses ressources et celles d autres personnes Développer sa confiance dans son potentiel Cette méthode me semble plus efficace que des séminaires de formation ponctuels, dans la mesure où elle se prolonge dans le temps, permettant ainsi, par des entretiens réguliers, de développer une perception de plus en plus claire des situations concrètes rencontrées. D une manière très différente, mais également intéressante, H. Leymann évoque dans son ouvrage une méthode interactive d informations et de discussions ayant pour objectif la prise de conscience du phénomène du mobbing ; dans divers pays scandinaves et plus particulièrement en Norvège, des acteurs se regroupent pour mettre en scène et jouer des cas de mobbing ; à chaque rebondissement de l histoire, les acteurs questionnent le public sur ce que devrait faire chaque acteur pour dédramatiser la situation Ce procédé provoque inévitablement chez les spectateurs des réactions approfondies. 32

33 Du point de vue du collaborateur ou de la collaboratrice se sentant harcelé, il me paraît déterminant de sensibiliser les personnes à la nécessité de la confrontation avec un regard extérieur, autant d un point de vue psychologique que juridique. A ce sujet, il existe dans certains cantons (c est le cas par exemple pour le canton de Neuchâtel) la possibilité de confier son dossier à des offices de conciliation ou à des personnes habilitées dans le cadre de syndicats afin de mettre sur pied des procédures de médiations entre employeurs et employés D un point de vue psychologique, un travail personnel et/ou en groupe sur une définition «saine» de ses buts professionnels me paraît constituer une première approche pour reprendre confiance en Soi. Il s agira alors de travailler sur les croyances que l on projette dans son travail, par exemple avoir pour but «d être aimé plutôt que respecté», «vouloir gagner à tout prix l approbation de son entourage», «chercher la sympathie par son abnégation au travail», etc. Développer des compétences en Affirmation de Soi constitue une suite logique à ces prises de conscience. En conclusion, diminuer les actes de mobbing au sein des entreprises relève non seulement d une prise de conscience à de multiples niveaux, mais aussi d une responsabilité collective quant au souci de développer pour chaque collaborateur(trice) de nouvelles habiletés relationnelles. BIBLIOGRAPHIE Mobbing : la persécution au travail, H. Leymann, Ed. Le Seuil, Paris, Causes and Consequences of Various Mobbing Factors at Work, D. Zapf et al., Universités de Konstanz, Giessen et Bielefeld, Allemagne, 7 th European Congress of Work and Organizationsal Psychology, Hungary, Coaching et responsabilisation des collaborateurs, A. Rondeau et al., Colloque des 10 ans de l ANPP (Association Neuchâteloise des Psychologues et Psychothérapeutes) et APTLF (Association des Psychologues du Travail de Langue Française) sur le thème : «Le changement au travail : subir ou agir. Quel rôle pour la gestion des ressources humaines?» Neuchâtel, Relations humaines, groupes et influence sociale, G. Mugny, et al., Ed. PUG, Grenoble, Developing the manager as a helper, J. Hayes, Routledge, London,

34 BIBLIOGRAPHIE ANCELIN SCHÜTZENBERGER ANNE, «Aïe, mes aïeux!», éd. épi-la méridienne, Paris, 1993 APFELDORFER GERARD, «Apprendre à changer», ED. ROBERT LAFFOND, PARIS,1980 BACH DR. GEORGE & DEUTSCH RONALD, «Protéger son territoire, arrête, tu m'exaspères» Ed. Le Jour, Québec, 1985 BERNSTEIN ALBERT J., SYDNEY CRAFT ROZEN, «Comment vivre avec tous ces gens impossibles au bureau?», Ed. Eyrolles, Paris, 1991 BRIDGES W., «Transitions - Making sense of Life's changes», Ed. Addison-Wesley, New-York, 1980 CHALVIN DOMINIQUE, «Faire face aux stress de la vie quotidienne», Ed. ESF, Paris, 1982 CHALVIN DOMINIQUE, «L affirmation de soi», Ed. ESF, Paris, 1991 DORTU J.-CL., «Enseigner sans être stressé?», Ed. Organisation, Paris, 1990 FEVRE ODILE, SCHULER ERIC, «L affirmation de soi au féminin», Ed. ESF, Paris, 1996 FONTANA DAVID, «Gérer le stress», Pierre Mardaga Editeur, Bruxelles, 1990 FOURNIER J.-Y., «Gérer les rapports de force par l analyse transactionnelle», Ed. d Organisation, Paris, 1993 FREUDENBERGER HERBERT J. ET GAIL NORTH, «Le burnout chez la femme... Comment le reconnaître, comment y réagir, comment le prévenir», Editions La Presse, Montréal, 1986 GERVAIS CLAUDE, «Comprendre et prévenir le burnout», Editions Agence d'arc, Montréal, 1991 LANGUIRAND JACQUES, «Prévenir le Burn-out», ED. HERITAGE, MONTREAL, 1987 LAYOLE GERARD, «Dénouer les conflits professionnels, L'intervention paradoxale», Les Ed. d'organisation, Paris, 1984 LEVIN PAMELA, «Les cycles de l identité», ED. INTEREDITIONS, PARIS, 1986 LOURSON J.-P., P. ZIMMER, «Comment survivre dans ce monde hypocrite - Guide pratique à l usage des débutants», Ed. Hors-collection / Les presses de la Cité, Saint-Amand Montrond, 1993 PINES AYALA, ELLIOT ARONSON ET DITSA KAFRY, «Burnout. Se vider dans la vie et au travail», Editions Le Jour, Paris, 1982 SCHULER ERIC, «Comment s affirmer - l assertivité au quotidien», Ed. d Organisation, Paris,

35 SCHULER ERIC, «Prenez votre vie en main - l assertivité dans la vie personnelle», Ed. Organisation, Paris, 1993 SHEEHY GAILL, «Passages - Les crises prévisibles de l'âge adulte» Ed. Belfornd, Paris,