HEC Montréal. Par Yasmine Khiari. Science de la gestion Gestion des ressources Humaines

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1 HEC Montréal Influences de la distance culturelle sur les pratiques de transfert de connaissances transnational et inter-organisationnel : Le cas de la rencontre Québec-Chine Par Yasmine Khiari Science de la gestion Gestion des ressources Humaines Mémoire présenté en vue de l obtention du grade de maîtrise ès sciences (M. Sc.) Décembre 2011 Yasmine Khiari, 2011

2 AVIS DU CER i

3 ii Sommaire Qu en est-il des rapports entre les expatriés québécois et les travailleurs chinois dans un contexte d affaires? Cette question, dont traite la présente étude, trouve son intérêt dans les complexités inhérentes à la pénétration du marché chinois ainsi que dans la croissance des activités des entreprises québécoises dans l Empire du Milieu. Sur la base de dix entrevues semi-dirigées effectuées en Chine auprès d expatriés québécois, salariés d une entreprise multinationale québécoise du secteur manufacturier, nous avons analysé la dynamique de gestion québéco-chinoise dans le cadre d une alliance stratégique visant un transfert de connaissances auprès de salariés d une entreprise étatique chinoise. C est ainsi que nous avons constaté que lorsque des expatriés québécois et des travailleurs chinois se rencontrent, deux logiques culturelles se confrontent, donnant ainsi naissance à des difficultés de gestion auxquelles les expatriés doivent s adapter. Les données recueillies démontrent que ces difficultés sont essentiellement le produit des logiques culturelles chinoises de guanxi et de mianzi ainsi que de l importance accordée à la hiérarchie. Par ailleurs, il nous a également été possible de constater que lorsqu ils effectuent un transfert de connaissances, les expatriés québécois privilégient un style de gestion adapté au contexte organisationnel chinois. Ainsi, ils entreprennent des actions visant à concilier les exigences occidentales d efficience aux logiques culturelles chinoises. Cette étude montre donc comment les expatriés québécois effectuent cette adaptation. Mots clés : management interculturel, transfert de connaissances, expatriés québécois, guanxi, mianzi, style de gestion québécois, style de gestion chinois

4 iii Tables des matières Sommaire... ii Tables des matières... iii Table des tableaux... v Table des figures... vi Remerciements... vii Introduction... 1 Chapitre I La revue de littérature Le concept de culture appliqué aux théories des organisations L influence de la culture nationale sur les organisations L émergence des études interculturelles en gestion Les études interculturelles en gestion La rencontre de deux logiques culturelles en gestion : le Québec et la Chine L identité culturelle du Québec Le mode de gestion québécois L identité culturelle chinoise Le mode de gestion chinois Le transfert de connaissances Définition Conception de la connaissance Les formes organisationnelles de transfert de connaissances Culture et transfert de connaissances transnational inter-organisationnel Chapitre II La problématique de la rencontre entre les expatriés québécois et les employés chinois lors du processus de transfert de connaissances Problématique de recherche Cadre opératoire Définition des pratiques managériales à analyser Planification Communication Motivation Empowerment Relations interpersonnelles Chapitre III La méthodologie La démarche inductive qualitative : justifications La technique méthodologique Recherche des participants et caractéristiques de l échantillon La collecte de données L analyse des données Chapitre IV La présentation des résultats Planification Problèmes Liens culturels Adaptation Communication Problèmes Liens culturels... 84

5 4.2.3 Adaptation Motivation Problèmes Liens culturels Adaptation Empowerment Problèmes Liens culturels Adaptation Relations interpersonnelles Difficultés Liens culturels Adaptation Synthèse des résultats Conclusion Synthèse Apports de la recherche Les limites et les voies de recherches Bibliographie Annexe 1. Guide d entrevue iv

6 Table des tableaux Tableau 1 : Profil des expatriés participants à la recherche Tableau 2 : Synthèses des résultats et mise en relation des éléments à l étude v

7 Table des figures Figure 1 : Référents identitaires de la société québécoise Figure 2 : Référents identitaire de la société chinoise Figure 3 : Cadre opératoire dimensions à analyser vi

8 vii Remerciements Je tiens tout d abord à remercier sincèrement mon directeur de recherche, Sébastien Arcand, qui a su me motiver et m orienter tout au long de la réalisation de ce projet. Grâce à la confiance qu il m a accordée, à ses critiques constructives et à sa supervision des plus attentionnées, ce projet fut pour moi une expérience des plus enrichissantes. Merci pour l écoute et la grande disponibilité tout au long de la réalisation de ce mémoire. Je dois une reconnaissance particulière aux expatriés qui ont consenti à se prêter à cette recherche. Cette dernière n aurait pu voir le jour sans votre précieuse collaboration. Merci de m avoir chaleureusement accueillie dans votre univers et d avoir partagé vos connaissances et expériences qui ont enrichi ce mémoire et m ont fait découvrir les tenants et aboutissants d un sujet qui me passionne. Une pensée va également pour Mme. Lafortune, qui m a donné accès à un terrain d observation riche et intéressant. Je tiens également à remercier, pour leur appui financier, le CEETUM (Centre d études ethniques des universités montréalaises), la Fondation des Jeunes Diplômés d HEC Montréal et la Fondation Francis et Geneviève Melançon. Leurs bourses m ont permis d effectuer ma recherche sur le terrain à l étranger et de finaliser la rédaction de ce mémoire. Je tiens également à vous faire part de ma gratitude pour le soutien moral qui a découlé de ces gestes de générosité. Je ne peux passer sous silence le soutien de mes parents, Kamel et Lila, qui m ont toujours encouragée à me surpasser et qui ont cru en mes capacités depuis le début de cette aventure. Les mots ne sauraient rendre compte de ma gratitude. Un merci particulier va également à mon frère Yanis. Ma reconnaissance va également à mes amis Chloé, Ronan, Amélie, Anouk, Ilias, Marie- Ève et Sara qui, d une manière où d une autre, ont su m apporter leur soutien et me remonter le moral quand j en avais besoin. Enfin, ces remerciements ne seraient pas complets sans une pensée spéciale pour celui qui a partagé, plus que quiconque, les moments de découragement comme de réussite associés à la réalisation de ce projet. Soufian, merci d avoir su trouver les mots qui m ont donné le courage d aller jusqu au bout.

9 Introduction La libéralisation de plus en plus grande des marchés est à l origine, depuis quelques années, d un développement sans précédent des investissements et des échanges de biens et des services inter-nations. Cette mondialisation des économies a eu comme conséquence inévitable une amplification de la concurrence entre entreprises désirant internationaliser leurs activités. Le démantèlement progressif des barrières tarifaires et non-tarifaires par les différents accords internationaux conclus sous l égide de l OMC, n a pas, pour autant, levé tous les obstacles à la réussite d opérations commerciales en dehors de ses propres frontières. Faire affaires à l étranger nécessite, en effet, de prendre en compte divers autres facteurs (politiques, juridiques, culturels) dont l importance se vérifie régulièrement. Depuis une quinzaine d années, les entreprises ont pris conscience de l importance que revêtent à la fois les hommes et la culture dans la réussite de leurs stratégies d internationalisation (Deysine, 2010). En effet, la multiplication de plus en plus grande des relations et des partenariats avec des sociétés étrangères a sensibilisé les entreprises à l importance de la culture dans les relations d affaires. Les accords commerciaux entre entreprises, les recours à la sous-traitance, les alliances stratégiques ou encore les implantations à l étranger ne représentent que quelques uns des exemples de situations d affaires nécessitant le recours au management interculturel (Haber et Yan Qin, 2005). Dans cet environnement qui encourage fortement les échanges, les entreprises ont tendance à privilégier l envoi d expatriés pour la réalisation de certaines missions en sol étranger. En effet, les situations entourant, par exemple, l implantation d une filiale ou encore un investissement nécessitant l exportation d un savoir-faire, rendent l expatriation indispensable (Mercier, cité dans Le Figaro : 2010). Les salariés envoyés à l étranger par leur organisation pour une durée temporaire, représentent donc une catégorie d individus clef pour la survie des activités d une entreprise à l étranger (Cerdin, 2009). Ces expatriés sont, cependant, porteurs de cultures (nationale, professionnelle, etc.) et d un style de gestion qui en est une résultante. Lorsqu ils partent en mission, ces derniers font face à un nouvel environnement de travail où leurs collègues locaux possèdent des façons de gérer bien souvent différentes des leurs. Les études 1

10 2 interculturelles en gestion s entendent pour affirmer que ces différences sont issues des particularités culturelles propres à chaque société dont les normes et les valeurs influencent les processus organisationnels et les pratiques managériales (Hall, 1979; Hofstede 1980; D Iribarne, 1989; Troompenars, 1994; Théry, 2002). La rencontre de styles de gestion, de mentalités et de façons de faire opposées peut entraîner des malentendus entre les individus et perturber le bon fonctionnement des opérations. De ce fait, la compréhension des différences culturelles s avère primordiale pour éviter des incompréhensions pouvant être à l origine d importants conflits et, dans les cas les plus graves, de l échec des alliances ou de tout autre projet de coopération (Chevrier, 2003; Dupuis, 2008). Le Québec n échappe pas à cette dynamique. En effet, l internationalisation et la mondialisation font désormais partie des réalités d affaires des entreprises québécoises. Au cours des dernières années, nombre d entres elles ont eu recours à l implantation d une filiale à l étranger ou encore au développement d une alliance stratégique avec une entreprise étrangère (Allard, cité dans le Journal les Affaires : 2011). Dans leurs nombreuses collaborations, plusieurs de ces entreprises se heurtent à des difficultés culturelles liées, entre autres, à la différence des styles de gestion de leur partenaire d affaires (Clairet-Baril, 2003; Daoust, 2008; Hernandez, 2008; Marcotte, 1999). Ces rencontres d affaires entre les Québécois et d autres groupes culturels soulèvent donc de nombreuses problématiques intéressantes. De là découle notre choix de concentrer notre recherche sur la rencontre entre les cultures québécoise et chinoise dans le cadre d un transfert de connaissances que doivent effectuer des expatriés québécois auprès de travailleurs chinois. Le choix d étudier l impact de la culture sur les pratiques de transfert de connaissances dans le cadre d une alliance québéco-chinoise n est pas un hasard. Il est bien établi, en effet, que la Chine constitue désormais la première terre d accueil des investissements étrangers et représente un marché complexe et incontournable qui a vocation à jouer un rôle central dans l économie mondiale dans les prochaines décennies (Lightfoot et Almeida, 2007; Tung et Worm, 2001; Fan et Zhang, 2004; Gao, 2009). Les autorités de ce pays déploient d ailleurs de grands efforts pour continuer à attirer les investissements directs étrangers (IDE), moyen privilégié de transfert des connaissances et enjeu

11 3 essentiel à la modernisation du pays (Ramasamy et al., 2006; Vorapheth, 1997; Daoust, 2005). L importance qu accordent les autorités chinoises au transfert de connaissances par le biais des alliances stratégiques ou joint venture incite donc les entreprises étrangères à opter pour ce genre d alliance, car ces dernières leur permettent de pénétrer un marché qui offre de grandes opportunités d affaires (Fan et Zhang, 2004; Goodall et al., 2007). En effet, depuis les réformes économiques qui y ont été engagées ainsi que de son accès à l Organisation Mondiale du Commerce en 2001, la Chine exerce un attrait exceptionnel sur les entreprises à travers le monde (Sergeant et Frenkel, 1998). Le Québec n échappe pas, comme nous l avons déjà indiqué, à cette dynamique : la détermination que démontre le gouvernement québécois à mettre en place des mesures visant à faciliter les échanges et les partenariats avec ce pays en est une illustration des plus parfaites (Ministère des relations internationales Québec : 2010). Ceci étant, force est de constater que malgré les considérables opportunités qu offre la Chine en termes d investissements, ce pays pose un défi au management international (Ascencio et Rey, 2010). De nombreuses études démontrent, en effet, que les entreprises occidentales ne sont pas satisfaites des relations de management et de coopération établies dans ce contexte interculturel. Ces mêmes travaux mettent clairement en évidence les difficultés de gestion rencontrées par des expatriés occidentaux en contexte chinois (Ascencio et Rey, 2010; Goodall et al., 2007; Ling et al., 2007; Weiss et Bloom, 1990; Zimmermann et al., 2003). Ce constat est encore plus vrai dans le cadre d un transfert de connaissances interorganisationnel en Chine, car les recherches concernant les facteurs de succès et d échec de ce processus démontrent que la culture joue un rôle déterminant en raison des différences contextuelles des partenaires issus du transfert (Narteh, 2008). En effet, il a été établi que le succès de ce processus repose sur le travail d équipe, voire la relation qu entretiennent les partenaires étrangers et les partenaires locaux (Buckley et al., 2006).

12 4 Objectifs de la recherche Alors que les chercheurs s entendent pour dire que la culture a un impact sur le processus de transfert de connaissances, force est de constater qu il n existe, dans ce domaine, que peu d études se rapportant au transfert de connaissances interorganisationnel entre des entreprises multinationales de pays développés et des compagnies en provenance de pays émergents (Chen, 2005). D ailleurs, à notre connaissance aucune recherche n a été consacrée jusqu ici à l impact de la culture sur un transfert de connaissances dans le cadre d une interaction québéco-chinoise. Ainsi, et dans le but de combler les lacunes dans ce domaine particulier de recherche, cette étude analyse le cas d expatriés québécois œuvrant dans le contexte organisationnel chinois dans le cadre d une alliance stratégique visant un transfert de connaissances auprès d employés d une entreprise étatique chinoise. Organisation du mémoire Le premier chapitre, soit celui de la revue de littérature, aborde la question de l influence de la culture sur les organisations et, plus particulièrement, sur le processus de transfert de connaissances transnational et inter-organisationnel en Chine. Cette partie permet de mettre en évidence le fait que les logiques culturelles des sociétés québécoise et chinoise déterminent leurs styles managériaux respectifs. Les différences entre ces types de gestion engendrent des difficultés pour les expatriés québécois lorsqu ils doivent effectuer un transfert de connaissances auprès de leurs collègues chinois. Compte tenu de ces contraintes, l adaptation des pratiques de gestion des expatriés au contexte chinois s avère essentielle pour améliorer les relations de travail avec leurs collègues, voire pour effectuer un transfert de connaissances. L objectif du chapitre 2 est de présenter la problématique de recherche portant sur les difficultés rencontrées par les expatriés québécois dans le contexte organisationnel chinois lorsqu ils doivent effectuer un transfert de connaissances lors d une alliance stratégique. C est sur la base de cette réalité que les expatriés adaptent leurs pratiques de gestion aux logiques culturelles chinoises pour effectuer un transfert de connaissances. Le cadre opératoire précise les cinq pratiques de gestion à l étude.

13 5 Les démarches méthodologiques d investigation préconisées à l étude sont présentées au chapitre 3. Le recours à la démarche qualitative de recherche et à l entrevue semidirigée, comme technique méthodologique, nous a paru opportune, compte tenu du sujet à l étude. Sont également exposées, dans ce chapitre, les caractéristiques de l échantillon ainsi que les démarches de collecte et d analyse de données. Le chapitre 4 a pour but de présenter les informations recueillies auprès des expatriés québécois interrogés. L analyse effectuée dans cette partie de l étude porte sur trois aspects : les difficultés rencontrées par les expatriés en contexte organisationnel chinois lors d un transfert de connaissances, leurs liens avec les logiques culturelles chinoises pertinentes, ainsi que les manières dont les expatriés adaptent les cinq pratiques de gestion à l étude au contexte chinois pour surmonter les difficultés en question. Enfin, une synthèse des éléments mentionnés précédemment permet d identifier les logiques culturelles chinoises qui engendrent les difficultés vécues par les expatriés québécois lorsqu ils effectuent un transfert de connaissances dans l Empire du Milieu ainsi que le style de management qu ils ont développé pour y remédier. Finalement, dans le dernier chapitre sont exposés, tour à tour, une synthèse de la présente étude, ses apports ainsi que les limites et les avenues de recherche qu elle offre.

14 6 Chapitre I La revue de littérature Le présent chapitre se divise en deux grandes sections. La première traite du concept de culture et comprend quatre sous-sections. Celles-ci portent successivement sur : A) l application du concept de culture aux théories des organisations; B) la classification des études interculturelles en gestion sur la base des objectifs de la présente étude; C) la mise en évidence d un portrait représentatif des identités culturelles du Québec et de la Chine et des impacts sur les modèles de gestion qui prévalent au sein de ces deux sociétés et : D) l analyse du concept d expatriation avec l emphase tout particulièrement sur les études ayant mis en évidence les difficultés rencontrées par des expatriés québécois durant leurs séjours en sol chinois. La deuxième section se penche, quant à elle, sur la question du processus de transfert de connaissances et se divise en trois sous-sections soit : A) la notion de conception de la connaissance; B) les diverses formes de transfert de connaissances organisationnelles ainsi que leurs modalités transactionnelles respectives et; C) les études qui traitent du lien qui existe entre les concepts de culture et celui de transfert de connaissances interorganisationnel. Dans cette dernière sous-section, il sera également question d un modèle de transfert de connaissances inter-organisationnel en Chine, sur la base duquel sera établi le cadre conceptuel de cette recherche. 1.1 Le concept de culture appliqué aux théories des organisations Beaucoup de recherches dans le domaine du management se sont intéressées à la notion de culture ainsi qu à ses différentes variantes. Tel que l indique Chevrier (2003 : 27), le concept de culture peut être décliné «à différentes échelles dans un processus d emboîtement à l image des pelures d oignons». Ces différentes variantes sont notamment celles de la culture nationale, de la culture régionale, de la culture d entreprise et de la culture de métier. La culture nationale peut être définie comme «une sorte de moyenne de croyances et de valeurs autour de laquelle se situent les individus qui habitent dans un pays» (Hofstede, 1987 :10). Tel que le précise Meier (2010 : 23), «cette culture transcende la somme des cultures particulières des groupes qui la composent». C est autour de la culture

15 7 nationale que naît l affirmation d une collectivité homogène et des institutions (économiques, politiques, socioculturelles) propres à chacune d entre elles. La culture régionale peut, quant à elle, être définie comme un sous-ensemble d une culture nationale (Chevrier, 2003). Elle fait ressortir la diversité des cultures au sein d un même pays. Ainsi, à titre d exemple, la culture régionale met en évidence des différences culturelles entre entrepreneurs de régions distinctes au sein d un même pays (Meier, 2006). La culture de métier, pour ce qui la concerne, est le reflet d un passé professionnel que partagent certains individus. Ainsi, contrairement aux cultures nationales et régionales, la culture de métier représente une culture spécifique qui est acquise dans le milieu du travail. Finalement, la culture d entreprise correspond à un ensemble de croyances et de valeurs que partagent les membres d une même organisation. Cette culture guide ainsi les comportements des acteurs de l entreprise et résulte des interactions entre ceux-ci (Meier, 2010). Au niveau du champ des théories des organisations, l intérêt est particulièrement accordé à la culture d entreprise, laquelle représente d ailleurs aujourd hui un courant managérial à part entière (Sainsaulieu, 1987). Ceci étant, et tel que le souligne Cuche (1996 : 101), «la culture d entreprise n existe pas en dehors des individus appartenant à l entreprise; elle ne peut leur préexister; elle se construit dans leurs interactions». Ainsi, cette culture est le fruit des interactions entre ses membres, lesquels évoluent à l intérieur d un cadre réel, soit celui de l entreprise (Clairet-Baril, 2003). Par ailleurs, cette dernière «n est pas un élément isolé, elle fait partie d un monde social et culturel complexe qui l influence et en son sein, les hommes interagissent et manifestent leur caractéristiques socioculturelles» (De la Torre, 1999 : 4). De ce fait, force est de constater que le monde des affaires ne peut se contenter de considérer la seule culture d entreprise comme facteur d influence sur l organisation. Tel, en effet, que le mentionne Chevrier (2003 : 28), «la culture d entreprise ne constitue pas une production autonome qui pourrait s affranchir des cultures sociales et nationales qui la traversent».

16 8 Cette idée selon laquelle l environnement culturel et social représente un facteur essentiel pour ce qui est des façons de faire propres à une organisation, constitue le postulat de base du courant que la littérature nomme la perspective culturaliste (Chevrier, 2006). Les partisans de cette perspective tentent de démontrer l influence notable qu exerce la culture nationale sur les habitudes régnant au sein d une organisation (Hofstede, 1987; D Iribarne, 1989; Segal, 1991, Dupuis, 2000). Ainsi, selon ces auteurs, la culture d une entreprise (voire le style de gestion qu adoptent ses membres), ne peut être appréhendée sans un renvoi à la culture d origine du pays dans laquelle opère l entreprise et à celle de son pays d origine (Meier, 2010). Chaque entreprise est ainsi marquée par un ensemble de facteurs culturels, produits de son origine nationale. Tel que l évoque D Iribarne (1986 : 83) «la culture touche les aspects les plus fonctionnels de la vie de l entreprise. Aucun acte de gestion, aucune procédure, aucune définition de fonction, aucune décision technique même, n est dépourvue de sens». De ce fait, l entreprise constitue un lieu d étude privilégié pour tenter de comprendre les spécificités culturelles de chaque nation et l influence de ces dernières sur la définition d un style de gestion qui lui est propre. Rappelons brièvement que la présente recherche se penche sur le concept de culture nationale et de son impact sur l adaptation des pratiques de gestion d expatriés québécois devant effectuer un transfert de connaissances en Chine. C est dans cette perspective que nous nous intéresserons à la rencontre de deux cultures en observant comment les systèmes de référence des diverses parties s interpénètrent ou se confrontent. Ainsi, ce sont précisément les rencontres interculturelles et leurs incidences sur les pratiques de gestion qui suscitent notre intérêt dans la présente étude. Portées par la vague de la mondialisation, nombre d entreprises sont aujourd hui amenées à sortir de leur cadre national pour assurer le développement de leurs activités. De ce fait, plusieurs d entrer elles se voient souvent contraintes d établir des partenariats d affaires avec des organisations étrangères à l échelle de la planète (Meier, 2010). Tel que déjà indiqué, chaque entreprise est représentative de son contexte national et, par le fait même, possède un style de gestion qui est profondément teinté de ce préconstruit culturel. Par conséquent, la compréhension des différences culturelles s avère primordiale afin d éviter les malentendus culturels pouvant être à l origine d importants

17 9 conflits et, dans les cas les plus graves, à faire échouer des alliances ou tout autre projet de coopération (Chevrier, 2003; Dupuis, 2008). Afin de comprendre les difficultés liées à cette problématique interculturelle en gestion, plusieurs chercheurs se sont attardés à la manière dont la culture nationale influence la vie d une entreprise. Dans les paragraphes qui suivent, nous nous proposons donc de mettre en évidence les différentes approches qui illustrent l influence de la culture nationale sur le fonctionnement d une organisation. 1.2 L influence de la culture nationale sur les organisations L objectif de la présente section est de présenter les approches théoriques qui expliquent l influence de la culture nationale sur les processus organisationnels ainsi que sur les pratiques de gestion communément admises à travers le monde. Il sera donc question d expliquer comment la culture nationale façonne les manières de penser et de réagir des individus, ce qui, par le fait même, amène à ce que les mêmes pratiques managériales soient interprétées différemment hors de leur contexte d origine L émergence des études interculturelles en gestion Avant les années 1980, et du fait de la localisation des grandes écoles de gestion aux États-Unis, la plupart des recherches en gestion étaient le fruit d universitaires américains et étaient axées majoritairement sur des cas d entreprises américaines. Durant plusieurs décennies, la puissance américaine a majoritairement véhiculé une vision ethnocentrique du monde; l anglais représentait alors la langue internationale du monde des affaires et les styles managériaux américains étaient diffusés comme étant les meilleures pratiques du monde. Les différences culturelles en management étaient alors négligées au détriment du modèle du «one best way» occidental, alors considéré comme mode de gestion universellement valable (Chevrier, 1995). Cependant, la montée en puissance du Japon vers la fin des années 1970 vint ébranler ces thèses en offrant un nouveau modèle de gestion efficace. L affaiblissement relatif des économies occidentales et le succès du management à la japonaise entraînèrent donc

18 10 une remise en question de la hiérarchie des cultures (Chevrier, 1995). Les gestionnaires se rendirent ainsi compte que le modèle du «one best way» américain n était pas le seul à assurer le succès et que d autres styles managériaux pouvaient également atteindre cet objectif. Sur la base de ces constats, certains chercheurs se sont attardés aux facteurs contingents aux modes d organisation des entreprises et en sont venus à mettre en évidence l importance des environnements culturels nationaux (Hernandez Baez, 2008). Tentant de démontrer les liens qui peuvent s établir entre culture nationale et performance de l entreprise, ces chercheurs conclurent que les organisations fonctionnement selon des modèles implicites dans la mentalité de leurs membres, et que ces façons de faire sont culturellement déterminées (Hofstede, 2001). La fin des années 1980 voit ainsi le début du développement des études interculturelles, lesquelles s attardent particulièrement à démontrer que chaque groupe national génère ses propres représentations et pratiques en gestion (d Iribarne 1989, 1998; Hofstede et Bollinger, 1987; Hofstede, 1991; Hickson et Pugh, 1995) Les études interculturelles en gestion Les études interculturelles qui entendent démontrer le caractère déterminant de la culture nationale sur le fonctionnement d une organisation peuvent être classées en deux catégories, soit celles de l approche par dimensions et de l approche socio-historique. Compte tenu de nos objectifs de recherche, nous proposons d exposer les six travaux suivants : Les approches par dimension Hofstede : le modèle fondateur L approche par dimensions est utilisée pour efectuer une comparaison des différentes cultures et dresser un portrait type pour chacune d entres elles. La référence de base pour cette approche reste sans nul doute celle des travaux du néerlandais Geert Hofstede. Entre 1967 et 1973, cet auteur a élaboré une vaste enquête auprès d employés d une

19 11 multinationale américaine (IBM) implantée dans 64 pays (Loth, 2006). Cette recherche, reposant sur l administration de plus de questionnaires portant sur les attitudes et les valeurs des employés, avait pour objectifs de définir les cultures nationales et d évaluer leurs conséquences sur la gestion des organisations. Selon Hofstede, la conception de la culture nationale repose sur «une sorte de moyenne de croyances et de valeurs autour de laquelle se situent les individus composant cette culture» (Hofstede, 1987 : 11). Ainsi, les membres d une culture seraient conditionnés par le système de valeurs qui induit des comportements particuliers dans une situation donnée (Chevrier, 1995). La recherche d Hofstede a ainsi démontré que les filiales d une même société nationale présentent des différences significatives d un pays à l autre. La «programmation mentale» des employés, laquelle repose sur leur culture (nationale) d origine, aurait donc une influence importante sur les pratiques organisationnelles et les styles de gestion (Loth, 2006). Cette impressionnante étude a permis à son auteur d élaborer un modèle d analyse comparée orientée autour de quatre dimensions clés : 1. La distance hiérarchique : elle représente la perception du degré d inégalité de pouvoir entre le détenteur de cet attribut et celui qui y est soumis. Dans les pays où la distance hiérarchique est dite grande, les subordonnés, en général, refusent de participer et considèrent que les dirigeants se comportent en autocrates (Hofstede, 1987 : 18). À l inverse, dans les pays à plus faible distance hiérarchique, les membres d une organisation tendent à se sentir égaux et le pouvoir ainsi que les responsabilités sont plus volontiers délégués (Loth, 2006). 2. L individualisme opposé au collectivisme : cette dimension permet de distinguer les entreprises nationales en se basant sur les relations que les individus entretiennent avec les membres de la collectivité (Meier, 2010). Dans les sociétés dites collectivistes, il y a un tissu social très serré et l identité est donc fonction du groupe social d appartenance (Loth, 2006). Une culture collectiviste se manifeste par la recherche d un rôle social au sein de l entreprise (Meier, 2010). À l inverse, les sociétés individualistes prônent le postulat selon lequel l identité est basée sur l individu et les gens doivent simplement s occuper d eux-mêmes et

20 12 de leurs proches (Loth, 2006). Une culture de type individualiste suppose que les employés de l entreprise ont besoin de temps libre pour leur vie personnelle ainsi que de moyens pour augmenter leur liberté d action (Meier, 2010). 3. Contrôle de l incertitude : cette dimension fait référence aux relations entre l entreprise et son environnement et mesure le degré de tolérance que cette dernière détient face à l imprévisibilité des évènements (Meier, 2010). Elle fait ainsi référence à la manière dont les membres d une société réagissent face à la prise de risque. À titre d exemple, les organisations appartenant aux sociétés à fort contrôle d incertitude auront tendance à élaborer de multiples règles et procédures écrites. 4. Masculinité versus féminité : Cette dimension repose sur deux extrêmes d un continuum allant de «l importance accordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) à l environnement social ou à l entraide (valeurs féminines)» (Meier, 2010 : 36). Les valeurs féminines insistent donc sur l environnement (qualité de vie) et la cohésion sociale (solidarité/justice) alors que les valeurs masculines mettent l accent sur la réussite économique (performance/efficacité). Au milieu des années 1980, Hofstede ajouta, sur la base d un inventaire des valeurs chinoises, une cinquième dimension à son modèle. Celle-ci se rapporte à l orientation vers le court ou le long terme d une société. Une orientation vers le long terme correspond à la persévérance, l économie et le sens de la honte. En revanche, une orientation plus axée vers le court terme correspond au respect de la tradition, au besoin de maintenir «la face» en tout temps, ainsi qu au respect d obligations sociales telles que la réciprocité des salutations, les faveurs et autres cadeaux. Somme toute, les travaux d Hofstede ont permis d établir une relation étroite entre culture nationale, pratiques managériales et structures organisationnelles. De ce fait, ils ont remis en cause la prééminence d un seul modèle de management et, plus particulièrement, celui du «one best way» américain (Loth, 2006). La recherche d Hofstede a, cependant, été fortement critiquée par certains auteurs (d Iribarne, 1996; Mcsweeney, 2002). Ainsi, ces derniers reprochent tout d abord à ces travaux de ne pas être représentatifs car fondés sur une seule entreprise, en l occurrence

21 13 l entreprise IBM. Cette méthodologie qui consiste à étudier un cas d entreprise pour ensuite généraliser les conclusions au niveau de la culture nationale néglige donc la diversité culturelle au sein d un même pays. Tel que le précise d Iribarne (1989 : 272), «une culture nationale ne se réduit pas à une collection de dimensions indépendantes. Elle correspond à un ensemble de traits possédant une certaine cohérence». Par ailleurs, alors que l étude d Hofstede a permis d interroger un grand nombre d individus, il n en demeure pas moins que la taille de l échantillon «fait fermer les yeux sur le fait que l étude est réalisée dans les filiales, comme si le grand nombre allait corriger ces biais» (Palmade, 1993, cité dans Loth 2006). Ainsi, ces auteurs indiquent qu il s agit davantage d une étude qui fait une comparaison des différentes cultures d IBM dans plusieurs pays. Finalement, certaines critiques ont également été émises en ce qui concerne les significations des différentes dimensions. Ainsi, les concepts figurant dans le questionnaire de son étude n ont pas été adaptés aux traits culturels de chaque pays. À titre d exemple, pour ce qui est de son analyse portant sur les dimensions individualisme versus collectivisme, la connotation de ces dernières n est pas la même dans toutes les cultures (Loth, 2006; McSweeny, 2002). Fons Trompenaars : l analyse nationale des styles de management Malgré les critiques dont il a fait l objet, il n en demeure pas moins que le modèle de cinq dimensions de Hofstede est considéré comme le modèle fondateur des études en gestion interculturelle. Ainsi, ce dernier a été abondamment repris et développé par plusieurs auteurs tels, entre autres, Fons Trompenaars (1994) qui a établi un modèle comprenant les sept dimensions suivantes : 1. Individualisme-Collectivisme (L individu ou les liens collectifs) : L individualisme représente une orientation vers soi-même (égocentrisme) et dans ce type de culture, on considère l organisation comme un outil au service des intérêts de chacun. Le collectivisme se définit quant à lui par une orientation vers la réalisation de buts et d objectifs communs (recherche de consensus). Pour

22 14 les collectivistes, l organisation représente une grande famille où chacun doit œuvrer à son développement (Adler, 1995). 2. Universalistes-Particularistes (Les règles ou les relations personnelles) : Les cultures universalistes mettent beaucoup l accent sur les règles et procédures, alors que les cultures particularistes accordent une importance primordiale aux relations personnelles et, par le fait même, favorisent celles-ci au détriment des règles (Trompenaars, 1994). 3. Limitées-Diffuses (Le degré d engagement) : Les individus appartenant aux cultures limitées tendent à distinguer le milieu du travail de celui de leur vie professionnelle. Lors de réunions, le tout est structuré et des consignes claires sont émises. Dans les cultures diffuses, les individus auront tendance à lier la vie privée à la vie professionnelle. Ils préfèrent ainsi les réunions où chacun prend le temps de s exprimer (Trompenaars, 1994). 4. Statut attribué-statut acquis (Ce qui fournit un statut social) : Dans certaines cultures, le statut social est attribué en fonction de l âge, de l origine, de la profession ou des diplômes (statut attribué) tandis que dans d autres, celui-ci est acquis par les réalisations, le succès et le mérite (statut acquis) (Meier, 2010). 5. Séquentiels-Synchrones (organisation du temps) : Dans les cultures séquentielles, la planification est importante dans la réalisation des tâches. Celles-ci sont donc effectuées les unes après les autres selon un horaire fixé. À l inverse, dans les cultures synchroniques, les tâches peuvent être effectuées en parallèle et on ne privilégie point les schémas établis (Meier, 2010). 6. Contrôler-Suivre (attitudes face à l environnement) : Certaines cultures prônent le postulat selon lequel les individus peuvent détenir un contrôle sur leur environnement. D autres cultures considèrent plutôt que les individus doivent accepter les lois de l environnement et s adapter aux circonstances extérieures. Ces cultures mettent l accent sur l importance que revêtent l harmonie, les bonnes relations ainsi que la patience. 7. Objectivité-Subjectivité (Le degré des sentiments exprimés) : Dans certaines cultures il est naturel d exprimer ses états d âme dans l entreprise alors que dans d autres, cette attitude est plutôt mal perçue par les membres de l organisation. À titre d exemple, les cultures objectives privilégient les attitudes rationnelles et

23 15 neutres dans l environnement de travail alors que les cultures subjectives laissent place aux attitudes et émotions dans le cadre des relations professionnelles (Meier, 2010). Edward T. Hall : les contextes riches et pauvres en communication Toujours selon une approche d analyse par dimensions, l anthropologue américain Edward T. Hall s est, quant à lui, particulièrement intéressé au lien qui existe entre la culture et le management. La méthode qu il emploie pour comparer les cultures entre elles repose sur l observation des comportements (Loth, 2006). Ainsi, Hall définit la culture comme étant «un ensemble de règles tacites de comportement inculquées dès la naissance lors du processus de socialisation précoce dans le cadre familial» (Chevrier, 2003 : 41). Il s intéresse donc à l observation des comportements pour démontrer que la culture détermine la manière dont les individus perçoivent leur environnement. Sur cette base, Hall a déterminé des conduites à tenir lors des interactions sociales (Chevrier, 2003). Selon cet auteur, ces conduites sont classifiées à l intérieur de trois dimensions, lesquelles sont celles du temps, de l espace et du contexte de communication. Concernant la dimension du temps, Hall suppose que chaque culture dispose d un «langage temporel», lequel fait en sorte que chacune d elles perçoit et réagit différemment à l égard de la gestion du temps. Il identifie ainsi deux types de conceptions opposées que peuvent avoir les individus par rapport à la gestion du temps, à savoir, les cultures monochroniques et les cultures polychroniques. Dans les cultures monochroniques, le temps est abordé de manière linéaire et les individus effectuent une seule tâche à la fois. L organisation du temps y est séquentielle et une grande importance est ainsi accordée à la planification et au respect des délais. Inversement, dans les cultures polychroniques, les individus réalisent plusieurs tâches simultanément et accordent une grande importance aux relations interpersonnelles, à l instar du respect des délais de procédures, lesquels sont perçus comme étant relatifs (Loth, 2006). Tout comme le rapport au temps, le rapport à l espace est culturellement construit (Chevrier, 2003). Ainsi, Hall (1979) recourt à la dimension de l espace pour distinguer l attitude qu ont les individus de différentes cultures par rapport à l accès à leur «territoire personnel». Il fait référence au terme «proxémie» pour désigner l ensemble

24 16 des observations concernant l usage que font les individus de l espace et, plus particulièrement, leur façon de se situer physiquement vis-à-vis d un interlocuteur. Alors que dans certaines cultures il est normal de se rapprocher de son interlocuteur pour communiquer (e.i. cultures méditerranéennes), dans d autres, il est préférable de maintenir ses distances pour ne pas rendre son interlocuteur mal à l aise (e.i. Allemands, Anglo-Saxons). Finalement, la dimension de la communication fait référence à deux types de contextes : les contextes riches et les contextes pauvres. Selon Hall (1979), la façon de se référer au contexte diffère d une culture à une autre. Dans une culture à contexte pauvre ou à bas contexte de communication, toute l information se retrouve dans le message, lequel se voit alors indépendant de son contexte. L information est donc précise et structurée et fait référence explicitement au contexte, car celui-ci est supposé, a priori, être inconnu (Loth, 2006). Par contre, dans les cultures à contexte riche ou à forte référence au contexte, la partie la plus importante du message ne se retrouve pas dans le texte en tant que tel, mais autour d éléments qui entourent le message linguistique (e.i. attitudes, langage non verbal, support physique). Olivier Meier : les styles de management régionaux De son côté, Olivier Meier (2010) s est inspiré du modèle des dimensions pour élaborer son propre modèle des styles de management régionaux. Compte tenu de l internationalisation de l économie, cet auteur croit nécessaire d élaborer des modèles d analyses qui tiennent compte des évolutions des marchés et de l ouverture des frontières. Il propose donc d aborder la question culturelle sous l angle de grandes régions transnationales. Il identifie ainsi quatre modèles de management : le modèle nord-américain, le modèle asiatique, le modèle européen et le modèle africain. Le modèle nord-américain est caractérisé par l individualisme, le professionnalisme, la compétition et le profit. Orienté vers la performance économique, les entreprises nordaméricaines encouragent l initiative individuelle ainsi que la prise de risques. Les rapports sont strictement professionnels dans le milieu du travail; les individus font donc une nette séparation entre leur vie professionnelle et leur vie privée (Meier, 2010).

25 17 Concernant le modèle asiatique, celui-ci repose en grande partie sur les principes du confucianisme. Ainsi, les valeurs religieuses ont une influence sur les entreprises asiatiques, lesquelles sont structurées autour de liens familiaux solides. Le respect de la hiérarchie, le rang, le statut ainsi que l orientation vers le groupe y sont ainsi privilégiés. La collectivité y occupe une place importante, alors que la réussite individuelle et l égocentrisme sont des valeurs déconsidérées. Cet esprit collectiviste se manifeste par une forte dimension sociale au sein de l entreprise, où il existe une forte interdépendance entre les membres de l organisation (Meier, 2010). Pour ce qui est du modèle européen, l auteur propose de diviser le continent en raison de la diversité culturelle qui y règne. Ainsi, à un premier niveau de segmentation, on retrouve le Royaume-Uni, dont le style de gestion se rapproche fortement du modèle nord-américain que nous venons de décrire. À un deuxième niveau, nous retrouvons la distinction entre le Nord et le Sud de l Europe. Les pays du nord se caractérisent par «un management social faiblement hiérarchisé et organisé» (Meier, 2010 : 58), alors que les pays du sud se distinguent par «des relations hiérarchiques et un management plus intuitif» (Meier, 2010 : 58). Une autre segmentation concerne celle des petits pays tels que les Pays-Bas, la Belgique ou le Luxembourg qui, en raison de leurs petites tailles et de leur histoire, manifestent une ouverture aux influences internationales. Finalement, il convient également de distinguer la France des autres pays d Europe. Celle-ci diffère des autres pays de ce continent en raison de son système de formation des Grandes Écoles, l existence d un lien solide entre les entreprises et l État, ainsi qu un style de management très hiérarchisé (Meier, 2010). Finalement, le modèle de management africain se caractérise par «un système tribal fondé sur un paternalisme protecteur» (Meier, 2010 : 63). En effet, la famille, la tradition et la religion y sont privilégiées par rapport à la performance économique. Ce modèle d organisation est caractérisé par des liens hiérarchiques fortement marqués ainsi que des comportements paternalistes à l égard des membres de l entreprise.

26 18 Benoît Théry : l approche socio-religieuse Un autre modèle issu de ceux des dimensions est celui de l approche socioreligieuse proposée par Benoît Théry (2002). Cet auteur s attarde à l analyse des caractéristiques culturelles des sociétés sur la base de deux types de religions. Il place donc d un côté les religions monothéistes telles que le Christianisme, le Judaïsme et l Islam et de l autre, les religions de la réincarnation telles que celles du Bouddhisme et de l Hindouisme. L approche de Théry (2002) consiste à démontrer l influence des principes religieux sur les dimensions de la personne et du groupe, du temps, de la hiérarchie et l implication économique dans les sociétés issues de ces religions. Pour ce qui est de la dimension personne vs- groupe, l auteur émet «sous réserve des distinctions subsistant aussi à l intérieur de chaque religion» (Théry, 2002 : 240) que dans les religions monothéistes, la notion de personne relève d une importance particulière. Ainsi, l homme se voit responsable de ses actes et prône les prises d initiative, le développement personnel et, dans une certaine mesure, l individualisme. Les religions de réincarnation, contrairement aux précédentes, accordent une grande importance au groupe et à la notion de classe. Ainsi, ces religions sont caractérisées par une forte culture familiale où les devoirs familiaux y occupent une place très importance. Pour ce qui est de la notion du temps, au niveau des religions monothéistes, celui-ci est perçu comme étant encadré et finalisé : «( ) il y a une création, une révélation et un jugement dernier» (Théry, 2002 : 239). Inversement, les religions de réincarnation ne croient pas au principe de création. Ainsi, les adeptes de ces religions pensent que le monde est un prolongement de la divinité et que le temps est éternel. Concernant la notion de hiérarchie, celle-ci diffère également entre les deux types de religions. Ainsi, les religions monothéistes sont guidées par le principe selon lequel chacun est sur un pied d égalité avec les autres et bénéficie des mêmes droits. Les religions de la réincarnation, quant à elles, ne croient pas au principe d égalité entre les hommes. À titre d exemple, l Hindouisme est fortement marqué par le système de castes, lequel accorde un statut à chacun de façon inégalitaire. Finalement, en ce qui trait à la notion de l implication économique, pour les religions monothéistes, «l effort de production de l homme contribue à la création et à la gloire

27 19 divine» (Théry, 2002 : 239) alors que pour les religions de réincarnation, l importance accordée au développement spirituel engendre une morale de renoncement aux valeurs économiques. En comparant les cultures les unes aux autres en fonction de généralisations et de dimensions telles que les caractéristiques culturelles d un pays, les contextes de communications, les membres d un groupe religieux ou d une zone économique, les approches que nous venons d exposer attestent donc de l impact des cultures nationales sur la gestion et les styles de management. Cependant, ces approches ne prennent pas en considération la diversité culturelle au sein d une société. En effet, plusieurs auteurs s entendent pour considérer que ces approches ne permettent pas la compréhension d une culture, car elles négligent l histoire et le contexte dans lequel les organisations évoluent. Ces critiques ont ainsi donné lieu à un autre type d approche en gestion interculturelle, soit l approche socio-historique L approche socio-historique Philippe d Iribarne : la vision ethnographique Contrairement aux auteurs précédents, la démarche d Iribarne délaisse les enquêtes extensives par questionnaires au profit d études de cas approfondis. Ainsi, selon lui, la culture ne peut s expliquer que par la simple observation des réalités organisationnelles hors du temps et de l espace. Cet auteur affirme donc que la culture renverrait plutôt à des processus d interprétation (Loth, 2006). L approche qu il privilégie s attarde ainsi à comprendre les comportements à partir du bagage culturel et d en tirer des interprétations profondes. À partir des interprétations d un contexte culturel spécifique, d Iribarne se donne comme objectif de «comprendre la logique interne de formes de vie en société, l ancrage de ses formes dans l histoire, leur influence sur les modes d organisation et de gestion» (d Iribarne, 1989 : XVI, XVII). Dans son ouvrage intitulé «La logique de l honneur» (1989), d Iribarne dresse le portrait des styles de gestion propres aux filiales d une même entreprise située en France, au États-Unis et aux Pays-Bas. Sur la base de son approche socio-historique, cet auteur dégage une interprétation profonde de la signification des attitudes et des

28 20 réactions propres aux individus de chacun de ces pays. Il met ainsi en évidence que trois «logiques» différentes gouvernent la société ainsi que le monde des affaires dans les trois pays étudiés. Il évoque également les fondements historiques des façons de faire propres à chacun des pays et il explique comment les logiques en question ont émergé dans ces pays particuliers (Loth, 2006). Par ailleurs, dans son dernier ouvrage intitulé «L épreuve des différences : l expérience d une entreprise mondiale», d Iribarne analyse la manière dont une entreprise mondiale affronte la pluralité des cultures. Entre autre, il s attarde au cas des entreprises étrangères qui investissent en Chine ainsi qu à la manière dont celles-ci adaptent leurs pratiques de management dans l Empire du Milieu. Sur la base du cas de Lafarge, d Iribarne démontre que les entreprises mondiales ne doivent ni imiter le management local, ni exporter leurs manière de faire. En fait, il émet que celles-ci doivent «construire patiemment des pratiques en cohérence avec leurs propres valeurs et les références culturelles du pays d accueil» (d Iribarne, 2009 : 54). Dans le cadre de la présente recherche, nous avons choisi de privilégier l approche socio-historique car nous pensons, tout comme les auteurs qui ont exprimé certaines réserves à l endroit des approches par dimensions, que la compréhension d une culture, voire le développement des pratiques de gestion en vigueur, nécessite également de tenir compte de l histoire et du contexte culturel dans lesquels évoluent les organisations. Nous considérons, en effet, que grâce à l approche socio-historique, les chercheurs sont plus en mesure de saisir l influence de la culture nationale sur les pratiques de gestion privilégiées. C est donc sur la base de cette dernière que nous nous proposons de mettre en évidence, dans la prochaine section, l identité culturelle ainsi que les styles de gestion propres au Québec et en Chine. 1.3 La rencontre de deux logiques culturelles en gestion : le Québec et la Chine Tel que mentionné antérieurement, le but de notre recherche est de mettre en évidence l impact de la culture nationale sur l adaptation des pratiques de gestion d expatriés québécois devant effectuer un transfert de connaissances en Chine. Afin de bien saisir

29 21 les fondements de cette problématique, nous nous proposons tout d abord, dans la présente section, de dresser un portrait de l identité de la culture québécoise et de la culture chinoise. Sur la base d une approche socio-historique, nous mettrons ensuite en évidence les influences de ces cultures sur les styles de gestion qui prévalent en leur sein. De la sorte, nous serons en mesure de comprendre en quoi les différences culturelles de ces régions peuvent engendrer une confrontation entre les employés chinois et les expatriés québécois (lesquels adhèrent à des pratiques de gestion propres à leur société) lors d un processus de transfert de connaissances L identité culturelle du Québec Tel que le souligne Bouchard (2000), le Québec peut être qualifié de collectivité neuve en raison des multiples influences qu il détient de plusieurs modèles d actions et de représentations européens et étatsuniens. Issue d une double structure sociale et d une double culture (anglaise et française), la société québécoise relève d une identité et d une culture que Rioux (1990) qualifie d ambiguë et d ambivalente. En effet, comprendre la culture québécoise nécessite de s attarder aux continuités et aux ruptures par rapport à «des modèles culturels venus principalement de France, de Grande- Bretagne et, dans la période contemporaine, des États-Unis» (Dupuis, 2008 : 4). Les années 1960 représentent d ailleurs une période marquante pour le Québec car c est durant celle-ci que cette province a établi une double rupture, la première dans la relation qu elle entretenait jusqu ici avec la France et, la seconde, dans celle qui la liait à l Église. Ainsi, durant cette décennie, les Québécois vont non seulement s émanciper de certaines influences, en l occurrence, celle de l Église, mais également affirmer de manière plus positive leur identité tant sur les plans culturel, politique qu économique. Tel que l évoque Dupuis (2004), l une des manifestations de cette transformation identitaire des plus importantes, au plan symbolique, reste celle du passage de Canadiens français à Québécois. Ainsi, ces derniers vont dès lors cesser de se percevoir comme représentant une minorité francophone dans un Canada anglophone, mais plutôt comme une majorité dans un Canada francophone (Dupuis, 2004).

30 22 La rupture avec la France se fait également sentir à d autres égards. À titre d exemple, citon, la prise de position de plusieurs artistes et intellectuels québécois contre la culture et la langue française classique, au profit de l utilisation du joual, la langue populaire québécoise (Dupuis, 2004). Ainsi, l on perçoit une volonté marquée de la part des Québécois à se positionner comme une collectivité distincte (Armony, 2002). Ceci étant, la culture de la société québécoise est, outre sa dimension continuité/rupture, également issue d éléments structurels, tels que ceux de sa démographie, sa géographie, sa politique et son économie Éléments structurels Sur le plan géographique, le Québec occupe une vallée au nord des Appalaches, territoire hostile, lequel rend difficile l accès à cette région. Cette situation naturelle a ainsi permis «de le protéger pendant longtemps de l avidité de ses voisins» (Allali, 2001 : 22). Quand au poids démographique, le Québec représente une petite communauté dans une majorité anglo-saxonne. Or, tel que le mentionne Dupuis (2008 : 11), «le poids démographique d une nation joue dans sa capacité d imposer ses représentations au monde». Le caractère minoritaire de la société québécoise, enclavée dans un territoire hostile à côté de grandes puissances, a donc ainsi favorisé, tel que le précise également Dupuis (2004), l accommodement et le consensus au sein de sa population. Le caractère minoritaire du Québec se reflétait également, durant ces mêmes années 60, sur les plans politique et économique. Ainsi, d une part, son statut politique minoritaire au sein du Canada a accentué ses caractéristiques de société minoritaire. D autre part, au niveau économique, du début de l industrialisation jusqu aux années 60, les Québécois n étaient pas maîtres de leur économie, et rares étaient, parmi eux, ceux qui occupaient des postes de dirigeants au sein des grandes entreprises canadiennes ou étasuniennes établies sur leur territoire (Dupuis, 2004). Somme toute, sur la base des éléments structurels et des modèles européens et nordaméricains qui ont marqué son histoire, il est possible de constater que le Québec reste

31 23 tiraillé, d une part, entre une détermination à représenter une collectivité distincte et, d autre part, par l attrait qu exerce sur lui la culture anglo-saxonne qui l assiège (Allali, 2001). Alors qu elle s est largement affranchie de la France et de l Angleterre, il n en demeure pas moins que cette province se retrouve aujourd hui à cheval entre une culture anglosaxonne, nord-américaine et une culture française. La figure 1.1 illustre d ailleurs le jeu d identification dans lequel s inscrivent les Québécois. Figure 1 : Référents identitaires de la société québécoise 1 En ce qui concerne l identité culturelle moderne du Québec, il est possible d émettre qu elle est fortement influencée par le multiculturalisme qui prévaut sur son espace. Ainsi, tel que l évoque Arcand (2007), les dernières années ont été marquées, d une part, par une augmentation considérable du nombre de personnes issues des minorités visibles et, d autre part, par un changement de la composition des communautés culturelles. Ces changements engendrent donc des répercussions aux niveaux des modes d intégration et d organisation de la vie sociale, donnant ainsi naissance à une culture qualifiée d hybride et plurielle, laquelle accentue l ambigüité et la complexité de l identité québécoise contemporaine (Dupuis, 2008). 1 Tiré d Armony (2002 :29)

32 Le mode de gestion québécois Les premières études portant sur les modes de gestion des Québécois ont été menées lors des années Elles qualifiaient le gestionnaire québécois d autoritaire, de centralisateur, d aversif au risque et de paternaliste (Dupuis, 2002). Sur la base de ces caractéristiques, ces études indiquaient que le style de gestion des Québécois était fortement semblable à celui des gestionnaires français. Or, le développement économique du Québec dans les années 60 amena un changement au style de gestion en vigueur auparavant. En effet, les études menées à ce sujet durant les années montrent que le gestionnaire québécois s est éloigné du modèle autoritaire qui le caractérisait selon la plupart des études antérieures. Tel que l évoque Dupuis (2000 : 29), il est possible de dénoter, à cette époque, une «rupture assez nette avec le modèle français, un flirt évident avec le modèle anglo-saxon et surtout l expression de valeur tolérance, flexibilité- liées à la condition de minoritaire». Sur la base de ces études, il apparaît donc que l influence de la culture nord-américaine et anglo-saxonne se fait de plus en plus sentir dans le mode de gestion québécois. Les caractéristiques telles que celles de l individualisme, l importance accordée à l égalité, à la participation ainsi qu au consensus sont donc employées pour décrire le gestionnaire québécois à cette période (Dupuis, 2002). À cet égard, citons l étude de Punnet (1991) qui, sur la base du modèle développé par Geert Hofstede, démontre que les Canadiens français sont plus près des scores des Canadiens anglais que de ceux des Français sur les quatre dimensions de Hofstede. Ceci étant, il convient de mentionner que cette étude a été menée auprès de Canadiens français et de Canadiens anglais travaillant à Ottawa au sein de la fonction publique, soit dans un contexte anglophone. Dans le même ordre d idées, Su et Lessard (1998) se sont également inspirés du modèle d Hosftede dans leur enquête auprès de cadres francophones au Québec. Contrairement à Punnet (1991), ces auteurs ont dénoté la présence d un modèle de gestion d inspiration française lorsque les Québécois restent entre eux. Ainsi, le Québec est, dans cette étude, plus près du modèle français que de celui du Canada anglais et ce, sur trois des quatre dimensions d Hofstede. Plus spécifiquement, les résultats démontrent une forte distance hiérarchique ainsi qu un fort contrôle de l incertitude. Tel que l indique Dupuis (2000 :

33 27), ces résultats pourraient «s expliquer par une adaptabilité des Québécois, ceux-ci s ajustant aux valeurs et aux comportements des anglophones lorsqu ils travaillent entre eux. L influence ne serait alors que passagère et non permanente». Ainsi, sur la base des études citées, nous pouvons constater que le mode de gestion québécois a entre autres été influencé par la culture latine et, plus récemment, par la culture nord-américaine. Cela dit, et tel que l évoque Ségal (1987), malgré cette importante influence, les managers québécois ont su développer des pratiques de gestion qui diffèrent néanmoins de celles que l on peut observer aux États-Unis. «La société québécoise, les valeurs et les règles qui la guident, ne peuvent, en effet, être assimilées à leurs équivalents américains, en dépit de l influence culturelle indéniable qu exercent les États-Unis. Quelle que soit l ampleur des bouleversements intervenus, le Québec demeure fortement marqué par ses traditions originales, y compris l univers a priori moderne des entreprises» (Segal, 1987 : 54). 25 Ainsi, des travaux plus récents mettent en évidence le style de management moderne du Québec, soit celui qui se reflète par «un individualisme grandissant des gestionnaires québécois et le développement d un modèle de gestion centré davantage sur l égalité, la participation, l arrangement et le consensus» (Dupuis, 2002 : 183). Concernant les rapports hiérarchiques, il est possible de dénoter qu ils sont guidés, dans les entreprises québécoises, par un principe d égalité et de respect mutuel. Ainsi, tel que le précise Clairet-Baril (2003), les cadres québécois on tendance à jouer un rôle intégrateur plutôt que directif, mettant ainsi d égal à égal les supérieurs et les subordonnés, de sorte à maintenir un climat de travail qui favorise la bonne marche de l organisation. L auteur poursuit en affirmant que malgré leur statut nord-américain, les Québécois «ne s inscrivent pas dans une logique où le contrat et les règles orientent les actions individuelles de façon inconditionnelle. Cela relève davantage d une logique communautaire où le collectif contraint l individu à adopter des attitudes qui respectent les valeurs traditionnelles telles que l égalité, l entraide et le respect» (Clairet-Baril, 2003 : 16). Cette logique communautaire implique également une forte dimension collective et de coopération. Ainsi, une grande importance est accordée à la notion de management

34 participatif, laquelle engendre, selon Ségal (1987), une meilleure mobilisation des employés et privilégie «une forte pression égalitaire» au détriment «de l expression des volontés de puissances individuelles» (Dupuis, 2001 : 18). À et égard, dans une de ses études sur le projet d un groupe d expatriés français ayant pour objectif le démarrage d une usine au Québec, Ségal (1991) fait le constat suivant : «Une politique active de communication interne est menée autour du journal de l entreprise, dans les colonnes duquel souffle un esprit œcuménique et communautaire, donnant la parle aux principaux acteurs de l usine et faisant largement écho aux diverses festivités internes réunissant sous une même appartenance locaux et expatriés.» (Segal, 1991, 157). 26 Par ailleurs, plusieurs recherches entendent également démontrer l importance que représentent les valeurs féminines, telle que l égalité, la coopération, l interdépendance et l importance donnée aux relations sociales, auprès des gestionnaires québécois. Citons entre autre l étude de Clairet-Baril (2003) qui a relevé que ces derniers avaient une tendance à l évitement de conflits, et «préféraient se taire et laisser le climat s effriter plutôt que confronter leur pairs et leur faire part de leur malaise» (Clairet-Baril, 2003 : 150). Les résultats d une étude d Allali (2001) concernant la comparaison des modes de gestion des Québécois et des Marocains abondent également dans le même sens. Ces derniers démontrent que les gestionnaires québécois craignent et évitent les conflits et ont recours à des pratiques d évitements et de repli pour remédier à la situation. Tel que l évoque Allali (2001 : 24), «la régulation des problèmes se base largement sur l attention à cette sensibilité égalitaire». Cette importance accordée aux valeurs féminines s explique, entre autres, selon Dupuis (2000 : 28), par un des éléments structurels de la société québécoise, à savoir, celui de son statut minoritaire. Il avance donc «qu une société dominée ou minoritaire génère davantage de valeurs dites féminines (axée sur les relations, l égalité, la coopération, etc.)» Ainsi, il est possible de constater que le Québec se retrouve tiraillé entre le même et le différent : d un côté, nous retrouvons le désir de gérer les entreprises de la même façon que sa son voisin américain et, de l autre, une volonté de gérer à la québécoise, donc selon une optique d harmonie et de bonne entente (Dupuis, 2000). Néanmoins, malgré

35 27 ces ambivalences, gérer à la québécoise serait en définitive «ménager la susceptibilité égalitaire des gens au travail et préserver à tout prix les relations personnelles conformément aux valeurs communautaires» (Allali, 2001 : 24) L identité culturelle chinoise La Chine représente la plus ancienne civilisation du monde. Aussi, dépeindre son identité culturelle de façon exhaustive n est pas tâche aisée. Nous nous attarderons donc, dans les paragraphes qui suivent, à mettre en évidence les caractéristiques principales de cette culture et ce, sur la base de nos objectifs de recherche. L origine unitaire de la culture chinoise représente une des caractéristiques importantes de cette société. La culture chinoise s est développée au cours d un long processus de formation : elle dérive des cultures antiques des dynasties Xie, Shang et Zhou. Ainsi, de l antiquité à l heure actuelle, la culture chinoise a toujours su garder son uniformité, malgré qu au cours de son histoire, elle ait été menacée par des cultures étrangères (Ouyang, 2008). À cet effet, et tel que le mentionnent Fernandez et Lihua (2008), le peuple chinois aura été marqué par une double humiliation au cours du XIX siècle. D une part, en raison de l occupation étrangère par la force et, d autre part, par la prise de conscience collective d une infériorité ressentie par rapport à la supériorité militaire et technique occidentale. La défaite contre les Anglais aux deux guerres d Opium a engendré un sentiment d hostilité de la part des Chinois envers les Occidentaux. À cette époque, la Chine est dominée militairement par les puissances étrangères dans sa zone d influence traditionnelle et jusqu à l intérieur même de ses frontières. Ainsi, tel que l évoquent Shuo et al., (2005), «tout au long du XIXe siècle, les traités militaires et commerciaux imposés aux Chinois par les Occidentaux entraînent la désagrégation d un ordre politique millénaire». Après plus d un siècle de présence étrangère occidentale, Mao Zedong proclame l avènement de la République populaire de Chine le 1 er octobre À cette époque, la Chine prônait l idéologie du socialisme d État. Pendant près de 40 ans, par crainte de «l étranger impérialiste», ce pays se ferme au monde extérieur. Le «Grand bond en

36 avant», lancé en 1958 par le Parti Communiste Chinois, et dont le but était de permettre le développement économique et technique du pays, se solda par un échec. Une dramatique famine vit le jour et fit des dizaines de millions de morts. Il faudra attendre l arrivée au pouvoir de Deng Xiaoping ( ) en 1975 pour assister à une remarquable transformation du visage économique de cet immense pays. En 1978, Deng Xiaoping lance une «politique de réforme et d ouverture». Des réformes économiques majeures sont mises en place durant: libéralisation du commerce et de l investissement, modernisation du secteur public et reconnaissance du secteur privé. La Chine venait donc de s ouvrir au monde extérieur (Fernandez et Lihua, 2008). Alors que le passage d une économie planifiée à une «économie socialiste de marché» a fait progresser l économie à grands pas, il n en demeure pas moins qu elle a également engendré de douloureuses restructurations pour les entreprises d État. L une des manifestations les plus importantes de cette réforme de fond du secteur des entreprises d État est représentée par l abolition du «bol de riz en fer». Cette politique qu avait assuré le régime de Mao offrait aux employés du secteur public une sécurité d emploi, voire un «minimum vital» de la naissance à la mort : emploi à vie dans l unité de travail, logement, nourriture, éducation et soins médicaux gratuits, salaire ou retraite permettant à tous de s offrir un minimum indispensable de biens et de services nécessaires à l existence. La suppression progressive de l emploi à vie dans les entreprises d État laissa donc des millions d ouvriers avec de minuscules indemnités de chômage et souvent sans pension de retraite (Westwood et Lok, 2003). Sur la base de ce qui précède, il est possible de constater que la dimension «ouverture/fermeture au reste du monde» représente une autre des caractéristiques importantes de la société chinoise. Alors que certains affirmeront que la Chine se rapproche de plus en plus du modèle occidental, il n en demeure pas moins, tel que l évoque Vandermeersch (2004) qu il: «Reste qu au plan culturel, dans le nouveau monde sinisé se prépare l apparition d une forme de civilisation égale à la nôtre pour ses performances économiques, scientifiques et techniques, mais appuyée sur un système de valeurs, une conception de la société, une vision du monde, qui manifestement s en écartent ( ) il n y a pas forcément convergence complète entre développement et occidentalisation» 28

37 29 Ainsi, certains éléments culturels clefs du monde chinois nécessitent d être étudiés afin de bien saisir l identité de ce pays. Alors qu il serait absurde de dire que la culture chinoise n a pas changé depuis l antiquité, il reste que ses principes essentiels perdurent encore à l époque moderne. Ainsi, l uniformité conduit la Chine vers l immanence, la collectivité, l harmonie, et l évitement de tout conflit Caractéristiques fondamentales Parler de la culture chinoise nécessite inévitablement d aborder la question du confucianisme. Tel que l indique Lévi (2003 : 295), «le confucianisme fut à la Chine ce que le christianisme fut à l Orient». Ce courant reflète la pensée chinoise traditionnelle et son influence sur le monde moderne : il représente une morale sociale, profondément anti-individualiste, qui «met en avant la conformité des choses par rapport à leur juste place» (Fernandez et Lihua, 2008 : 12). Ainsi, dans la culture confucéenne, chacun est lié à autrui d une certaine façon et dans un certain ordre. Tel que nous le verrons dans les paragraphes qui suivent, l idéologie confucéenne est à la base de la culture chinoise : elle se reflète dans tous les comportements de son peuple. La famille La famille est au fondement de l ordre social chinois. Elle constitue une sorte de repérage social, lequel repose sur le système de pensée confucéen. Ainsi chaque homme détient un «nom» social qui permet de définir sa place dans la société ainsi que la nature des relations qu il entretient avec autrui (Westwood et Lok, 2003). Ces noms se rapportent à cinq types de relations, à savoir (1) la relation des sujets à l empereur, (2) celle entre fils et père, (3) celle entre la femme et le mari, (4) celle entre le cadet et l aîné et finalement, (5) entre amis et amis. Parmi ces cinq rapports sociaux, trois se rapportent à la famille au sens strict (2,3,4) alors que les deux autres se rapportent à des rapports familiaux au sens élargi (Fernandez et Lihua, 2008). Des devoirs et conduites sont également associés à chaque «nom». Ainsi, à titre d exemple, pour la relation pèrefils, le devoir du père c est la bienveillance, celui du fils, la piété filiale. Ces structures relationnelles engendrent ainsi des obligations et des droits fondés sur une logique de réciprocité. Dès lors, «le père a le droit d obtenir la piété fatale de son fils qui, en retour,

38 bénéficie de la bienveillance de son père» (Fernandez et Lihua, 2008 : 17). Lorsque chaque homme se conforme à ses devoirs, l harmonie de l ordre social est assurée. 30 Le guanxi Nous venons de voir que le système de parenté est au cœur de la société chinoise. Le guanxi, concept chinois qui signifie relations ou réseaux de contacts, démontre également la pertinence de ce fait (Dong et Liu, 2010). Ce concept, fondamental à la société chinoise, représente le réseau de relations d un individu, réseau où se trouvent les gens avec qui celui-ci se sent en confiance pour établir des relations affectives ou professionnelles. Ces types de relations sont au nombre de deux, à savoir, celles entretenues avec les membres de la famille (jiaren) et celles qui nous lient avec les gens familiers ou les amis (shuren). Tel que l évoquent Fernandez et Lihua (2008), les Chinois délimitent une véritable frontière entre les gens faisant partie de leur guanxi et ceux qui en sont à «l extérieur»: «Il y à l intérieur, lieu de confiance interpersonnelle et des échanges, et l extérieur. Quand ont est extérieur (inconnu, étranger), il est très difficile de bénéficier de l aide des autres, car la confiance fait totalement défaut. À moins d être introduit par une personne qui est déjà à l intérieur et sera garante de votre probité. Cet intermédiaire qui permet le passage de l extérieur vers l intérieur est lui-même appelé un guanxi» (Fernandez et Lihua, 2008 : 37). La notion de réciprocité sous-tend également le concept de guanxi. Ainsi, lorsqu un Chinois vous rend service, il s attend ou anticipe un retour de celui-ci. Tel que le mentionnent Fernandez et Lihua (2008), la notion de réciprocité est ancrée dans la mentalité des Chinois, tout comme la relation «cause à effet» l est pour les Français. Ceci étant, cette notion de réciprocité diffère de celle qui prévaut au sein des sociétés occidentales. En effet, pour les Chinois, «payer en retour» n a pas nécessairement besoin d être fait à l égard de la personne qui a donné, mais peut également se faire auprès de membres de sa famille ou même de ses amis proches. Cet exemple démontre bien la spécificité et la finesse de la conception chinoise du réseau relationnel.

39 31 La logique de face Un autre trait important de la psychologie chinoise est celui de la face. Celle-ci représente la «charpente organisatrice des interactions sociales chinoises» (Fernandez et Lihua, 2008 : 18). Contrairement au «moi» occidental qui est à la fois intérieur, intime et caché au regard des autres, le «moi» chinois, c est la face : les Chinois sont très sensibles au regard des autres et, plus encore, ils n existent que dans ce regard (Ascencio et Rey, 2010). Ainsi, le «moi» chinois se construit et se nourrit par l accumulation du bon regard d autrui. D où, justement, la notion de «donner de la face» à quelqu un, qui signifie le reconnaître et lui donner de la valeur. Alors que la face constitue la seule identité que se reconnaissent les Chinois, «perdre la face» engendre une honte vis-à-vis des autres, voire une perte de la «qualité de l homme» : «( ) Autour de la face se nouent les enjeux cruciaux touchant au moi chinois : le besoin existentiel est d abord d empêcher, par tous les moyens, que ma «face» ne se décroche et tombe, c'est-à-dire que je n existe plus!» (Ascencio et Rey, 2010 : 9). Une fois de plus, la notion de réciprocité est au cœur de cette logique de face. En effet, tel que déjà mentionné, les Chinois ont besoin de «face» pour exister. Mais puisque celle-ci s acquiert par le regard d autrui, ils ont besoin des autres pour l obtenir. Dès lors, pour que les autres lui donnent de la face, il doit lui-même en donner pour recevoir. Ainsi, ayant reçu de la face, l autre se sentira redevable à l égard de son créancier. Tel que l évoquent Ascencio et Rey (2010 : 12), «cela signifie qu il faut créer chez l autre une dette de face littéralement une «dette de sentiment» - faire en sorte qu il se sente débiteur, car une face donnée doit être rendue». Conception de l erreur Contrairement aux cultures occidentales qui permettent le rachat de ses fautes par le pardon (qu établit l État de droit), dans la culture chinoise, il n existe pas d autorité transcendante capable d accorder celui-ci. De la sorte, c est envers son groupe d appartenance uniquement que l individu agit et rend des comptes (Ascencio et Rey, 2010). Il n est donc pas surprenant de voir persister auprès des Chinois des comportements d évitement, lesquels visent à épargner le sentiment de honte, voire de «mort sociale» qui peuvent en découler. Cette notion du «non droit à l erreur» est

40 32 donc intimement liée à la logique de face, laquelle hypertrophie les enjeux associés à la faute, rendant ainsi bien difficile la reconnaissance des erreurs et des incompétences. Le regard d autrui y est, une fois de plus, d importance primordiale dans ce contexte. Cela dit, dans l histoire contemporaine de la Chine, plusieurs changements ont été adoptés pour remodeler les croyances et les attitudes, lesquels ont inévitablement eu un impact sur les valeurs des Chinois et, en particulier, sur celles des managers (Liu, 2003). Ainsi, tel que l évoquent Goxe et Gao (2010 : 4), «Le contexte socioculturel actuel en Chine présente une culture hybride, construite de façon particulièrement complexe, et tirant son origine de trois influences principales qui coexistent et varient selon les périodes suivantes : - Les philosophies traditionnelles nées avant J-C, dont celle du confucianisme ; - La culture collectiviste imposée pendant des décennies par le Parti Communiste Chinois; - La tendance à l occidentalisation du fait de 30 années de réformes et d ouvertures». Figure 2 : Référents identitaire de la société chinoise

41 Le mode de gestion chinois Tel que nous l avons mis en évidence, les comportements chinois sont le produit d un petit nombre de grandes logiques culturelles ancrées dans un patrimoine culturel millénaire : la conception confucéenne, la logique de guanxi avec le primat de la famille, la logique de face et de non droit à l erreur, ainsi que la logique hiérarchique fondée sur le paternalisme. Alors que le management d une entreprise représente, par définition, les moyens et méthodes employés pour gérer au mieux les hommes et les équipes, celui-ci porte donc nécessairement la marque de cet héritage. C est ce que nous tenterons de démontrer dans les lignes qui suivent. Afin de s adapter à la modernité occidentale au 19 e siècle, les Chinois ont opté pour une solution stratégique leur permettant de garder la face en adoptant le slogan suivant : «la pensée chinoise à la base, les méthodes occidentales pour la pratique» (Ascencio et Rey (2010 : 96). Cela insinuait que la Chine s ouvrait à la technologie occidentale, tout en maintenant son système philosophico-politique. C est d ailleurs sous cette optique que s opéra également la libéralisation du marché chinois depuis les années Aujourd hui, il en est de même pour la direction des entreprises. Cela dit, et tel que l indiquent Ascencio et Rey (2010), il serait possible d émettre l hypothèse selon laquelle les compétences managériales dans la Chine d aujourd hui ne sont probablement pas encore assez reconnues en elles-mêmes pour que nous soyons en mesure de les préciser et de les outiller clairement. Ainsi, dépeindre le portait du gestionnaire chinois, tel que nous l avons fait pour celui du gestionnaire québécois, ne pourrait s effectuer concrètement. Cela dit, nous tenterons de mettre en évidence, sur la base de la littérature à cet effet, les grandes lignes du management à la chinoise. La hiérarchie occupe une place déterminante dans le style de gestion en Chine. Basée sur une idéologique confucéenne, la première des vertus qui fondent l ordre social en Chine est la piété fatale. Ainsi, désobéir ou contester la place ou la légitimité du supérieur dans l ordre social est inacceptable : elle constitue une preuve d impiété filiale, l attitude la plus immorale qui soit (Ascencio et Rey, 2010). À cet effet et tel que l évoque Scarborough (1998 : 22) : «The preferred management style is benevolently autocratic, with explicit direction and tight control. Managers treat subordinates with distant formality,

42 34 elders with deference. Age is accorded wisdom and is the most determinant of status, which would upset the system of rewards and promotions based on more Western conceptions of merit.» La notion de bienveillance est au cœur de la hiérarchie et du leadership paternaliste chinois. Celle-ci fait référence à l attention et à la sensibilité du patron à l égard des besoins de ses subordonnés qui, en retour, lui doivent soumission en vertu de la réciprocité des cinq relations cardinales (Goodall et al., 2007). La phrase de Scarborough (1998 : 22) résume cette pensée : «A manager is supposed to be the expert. Loyal subordinates are valued most». Cette forte distance hiérarchique a également un impact sur la participation aux décisions dans l entreprise en Chine. Alors que le management participatif a largement démontré ses succès en Occident, il n en demeure pas moins qu il remet en question les principes fondamentaux de la société chinoise. D une part, pour le manager chinois, demander l avis de ses subordonnés ou demander publiquement de l aide pour exercer ses responsabilités est inconcevable: cela remet en question le statut supérieur et le prestige qui lui est accordé. D autre part, les subordonnées craignent d émettre leur opinion compte tenu du risque que celle-ci contredise celle de leur chef en qui ils doivent piété fatale ou encore, de carrément «dire une bêtise», laquelle leur ferait perdre la face (Ascencio et Rey, 2010). La logique de face a également un impact sur le style de communication des Chinois, lequel vise à maintenir l harmonie, donc à «éviter» toute source potentielle de conflit. Le style de communication chinois est donc qualifié d indirect et d implicite : un «oui» peut très bien vouloir dire «non». En effet, «la non-réponse est la manière harmonieuse, c est-à-dire civilisée, de refuser sans que personne ne perde la face» (Ascencio et Rey, 2010 : 24). Tel que l indique Selmer (2002), cette tendance à l évitement du conflit peut également s expliquer par la dimension collectiviste de la société chinoise. Ainsi, l importance du maintien de bonnes relations engendre des stratégies d évitements face à un conflit (Fan et Zigang, 2004; Ling et al., 2007; Ma, 2007).

43 35 Par ailleurs, la planification, si fondamentale comme outil de préparation aux yeux des Occidentaux, semble pourtant bien étrangère au monde chinois. En effet, en Chine, les relations priment sur le planning : les hommes d affaires chinois utilisent d ailleurs bien rarement un agenda, ils déterminent au jour le jour les priorités du moment (Ascencio et Rey, 2010). Cette façon d agir engendre donc des perceptions bien différentes de celles qu ont les Occidentaux par rapport aux notions de temps et d efficacité. Ainsi, alors que la conception du temps à l occidentale est linéaire, pour les Chinois, l avenir est imprévisible et le temps est donc incontrôlable (Ascencio et Rey, 2010). Dès lors, les Chinois ont une perception cyclique du temps, où le changement n'est qu'un recommencement. À cet égard, tel que l évoque Kokoreff (2008) 2 : «Pour les Chinois, le temps, il vient, il passe et ce que l on ne fait pas aujourd hui on le fera demain. Alors que pour nous le temps c est de l argent, il est linéaire et quand il est passé il est perdu.» Nous venons donc de présenter le style traditionnel de gestion en Chine. Cependant, et tel que l évoquent Goxe et Gao (2010), les managers chinois de la nouvelle génération semblent être plus indépendants et ont tendance à prendre plus de risques dans la recherche de profits, même si ces actions vont à l encontre des méthodes ou valeurs «traditionnelles». Ces auteurs avancent néanmoins que le style traditionnel de gestion est encore enraciné chez les managers chinois. Ce constat est à l origine du fait que plusieurs expatriés qui doivent effectuer une mission de gestion en Chine se heurtent à des difficultés liées au contexte organisationnel de ce pays. La prochaine section met donc en évidence les difficultés qui ressortent le plus fréquemment dans la littérature à cet effet Les difficultés de gestion rencontrées par les expatriés occidentaux en contexte organisationnel chinois Comme nous l avons indiqué précédemment, le Québec et la Chine ont différentes façons de donner vie aux organisations, lesquelles peuvent engendrer des malentendus ou des conflits lorsque les expatriés québécois doivent travailler dans le contexte organisationnel chinois. Plusieurs études ont d ailleurs mis en évidence les difficultés de 2 Cette citation est tirée d un document audiovisuel.

44 gestion auxquelles se heurtent les expatriés en mission dans l Empire du Milieu. Cette section vise donc à faire ressortir celles qui sont le plus fréquemment citées dans la littérature à cet effet. Tout d abord, il est possible de constater que plusieurs études témoignent des problèmes de communication que rencontrent les expatriés qui séjournent en Chine dans le cadre d une mission de gestion (Ascencio et Rey, 2010; Goodall et al., 2007; Ling et al., 2007; Weiss et Bloom, 1990; Zimmermann et al., 2003). L une des plus importantes difficultés vécues par les expatriés reste celle de la barrière de la langue. En effet, il fait consensus dans la littérature que les collègues chinois avec qui travaillent les expatriés ne parlent pas tous anglais, ce qui engendre des incompréhensions, voire une difficulté à communiquer entre les deux parties (Goodall et al., 2007). Alors que certains expatriés se mettent à l apprentissage du mandarin avant leur départ en sol chinois, plusieurs d entres eux y arrivent sans aucune notion de cette langue, ce qui engendre des retards dans les tâches à effectuer (Weiss et Bloom, 1990). Il a été démontré, en effet, qu une bonne communication entre les partenaires locaux et les partenaires étrangers favorise un avancement et la réalisation plus rapide des projets (Ling et al., 2007). Tel que le rapportent nombre d expatriés, les problèmes de communication ne s arrêtent pas à la barrière de la langue en Chine. Plusieurs études démontrent que les expatriés ont également des malentendus avec leurs collègues chinois en raison du style de communication indirect et implicite que préconisent ces derniers (Ascencio et Rey, 2010; Sergeant et Frenkel, 1998). À cet effet, une étude de Goodall et al., (2007) met en évidence le fait que les expatriés qui travaillent en Chine ressentent bien souvent de la frustration du fait que leurs collègues chinois n aient pas tendance à dévoiler toute l information qu ils détiennent où encore à révéler qu ils n ont pas tout compris de ce qui leur a été dit. Par ailleurs, une étude de Zimmermann et al., (2003) indique que les expatriés allemands qui travaillent en Chine vivent eux également, et souvent, des malentendus avec leurs collègues chinois en raison des différences dont la façon de communiquer de l information. Ainsi, et à titre d exemple, les problèmes rencontrés pour ce qui est de la fixation de rendez-vous : «This different way of expressing oneself lead for misunderstanding, for example when expecting an appointment to be definite, while in Chinese eyes it had never been made» (Zimmermann et al., 2003 : 56). 36

45 Dans le même ordre d idées, il est important de mentionner que le style de communication indirect des Chinois fait que ces derniers préconisent un style de gestion des conflits axée sur l intériorisation des émotions négatives (Ascencio et Rey, 2010). Les manifestions de colère sont, en effet, considérées comme inacceptables et inutiles car elles finissent par briser l harmonie sociale. Cet état de fait engendre donc des difficultés pour les expatriés occidentaux qui sont habitués à régler leurs différends par le recours à des techniques de confrontation qui s appuient sur des arguments rationnels, des faits ainsi que des solutions (Fan et Zigang, 2004; Selmer, 2002). L étude de Weiss et Bloom (1990 : 27) rapporte bien ce constat : «Conflict resolution between Western and Chinese employees was a particularly problematic area. Most of the responses indicated that the Chinese are "uncompromising when there is fear of their own political survival"; and that "there is no such thing as 'all cards on the table' foreigners are seen as rude because of their persistent questioning and pushing to get things done.» 37 La littérature concernant l expatriation en Chine met également en évidence que la pratique de l empowerment cause un défi de taille pour ceux qui partent en mission de gestion en sol chinois. Tel que l évoquent les expatriés de l étude de Zimmermann et al., (2003), les Chinois semblent beaucoup moins indépendants et n ont pas tendance à faire preuve d initiatives au travail. La nécessité d expliquer les tâches en détails à leurs collègues chinois figure également parmi les propos évoqués par les expatriés interrogés à l étude de Goodall et al., (2003). Par ailleurs, l étude de Ling et al., (2007) démontre que les expatriés évoquent fréquemment qu en Chine, les superviseurs de niveau intermédiaire attendent à ce que leurs patrons leur indique étape par étape les tâches qu ils doivent accomplir alors que dans les pays développés, la situation est bien différente. Ce manque d initiative, voire cette peur d être responsabilisé engendre, tel que l évoque un expatrié français, un manque de pro-activité en entreprise : «Puisqu on attend toujours la validation du boss, ou la ligne de conduite du boss, il n y a pas de côté proactif. Mais il faut aussi un pouvoir critique et constructif. Sinon, on ne peut pas faire avancer les choses. Je pense qu on a ce droit, c est légitime. C est très bien de ne pas être d accord. Mais il faut le justifier, et il faut trouver d autres solutions aussi pour améliorer le travail.» FR/CD/2 (Goxe et Gao, 2010).

46 La planification des tâches semble également poser problème pour les expatriés qui travaillent dans le contexte organisationnel chinois (Ascencio et Rey, 2010; Goodall et al., 2007; Zimmermann et al., 2003). Tel que déjà évoqué, le style de gestion chinois accorde beaucoup d importance aux relations interpersonnelles, lesquelles prennent souvent le pas sur le planning. Ainsi, et tel que le mentionne un expatrié interrogé dans l étude de Zimmermann et al., (2003), les Chinois n établissent pas de priorités dans leurs activités: «Setting priorities is a problem Sometimes time is sacrificed for trifles, and then crucial things are simply not done everything is treated equally trivial things are just as important as if the company breaks down.» 38 Par ailleurs, la perception cyclique du temps qu ont les Chinois fait que les expatriés doivent constamment s assurer de la réalisation des tâches que ceux-ci ont à accomplir dans des délais précis. Un expatrié commente à cet égard : «Always be available to give them help and guidance, and don't leave them entirely on their own, but don't do everything yourself, either. Always set deadlines, or you'll have no idea when anything will get done.» (Goodall et al., 2007) Finalement, une autre difficulté ressentie par les expatriés occidentaux qui œuvrent en Chine se rapporte à la motivation de leurs collègues chinois. En effet, plusieurs expatriés affirment ne pas connaître les facteurs qui motivent et responsabilisent ces derniers (Ascencio et Rey, 2010). Ainsi, tel que l évoquent Jackson et Bak (1998 : 282), les expatriés ont tendance à recourir à des techniques de motivation basées sur des théories occidentales, lesquelles sont loin d être opérantes en Chine : «Problems of productivity and retention of employees have been reported which reflect on the ways foreign companies attempt to motivate Chinese employees often relying on practices drawn from concepts which work in the West» À titre d exemple, un expatrié interrogé dans l étude de Goodall et al., (2007) indique qu une des erreurs qu il a commises dans ce pays, a été celle de vouloir changer les choses trop rapidement en mettant, notamment, l emphase sur la productivité, facteur

47 qui motive généralement les Occidentaux. Cette façon de procéder a eu l effet inverse auprès de ses collègues chinois : «The most common mistake I see being made here in China is by expatriates wanting to change things overnight. They behave like a bull in a China shop. They are inevitably destructive and resented by the locals, motivating them to leave for other companies.» (Goodall et al., 2007: 72) 39 Ainsi, sur la base de ce qui précède, il est possible de constater que les modes de management d origine occidentale, lesquels ont démontré leur efficacité et sont aujourd hui répandus à travers le monde ne semblent pas connaître de succès en Chine. Tel que l indiquent Ascencio et Rey (2010), ces modes ne produisent pas les effets attendus et s avèrent le plus souvent contre-productifs. Par conséquent, les expatriés qui partent en mission de gestion en sol chinois n ont d autre choix que de s ajuster à la réalité de ce pays, afin de rendre leur style de gestion efficace dans leur nouvel environnement de travail. Cela implique donc la nécessité de l approche du management interculturel afin «d établir une cohérence entre la culture, les formes d organisation, les modes de communication, les styles de management et les stratégies» (Gauthey et Zardel, 1990). Dans la présente section, nous avons donc décrit les identités culturelles du Québec et de la Chine et nous avons analysé les modes de gestion propres à ces sociétés sur la base d une approche socio-historique. Il nous a été ainsi possible de constater que les mentalités culturelles, voire les modes de gestion de ces sociétés diffèrent à plusieurs égards, ce qui génère des malentendus et des conflits lorsque doivent collaborer des expatriés québécois et des employés chinois. Toutefois, rappelons que la présente recherche se penche sur l impact de la distance culturelle sur le transfert de connaissances que doivent effectuer des expatriés québécois en Chine. De sorte à bien saisir en quoi consiste ce processus de gestion, nous aborderons, dans la prochaine section, la thématique du transfert de connaissances. Seront donc analysées, d une part, la notion de conception de la connaissance et, d autre part, les diverses formes de transferts de connaissances organisationnelles ainsi que leurs modalités transactionnelles respectives. Cette analyse préalable nous permettra de traiter,

48 par la suite, du lien qui existe entre les concepts de culture et de transfert de connaissances inter-organisationnel. 40

49 Le transfert de connaissances Définition Il va sans dire que le «transfert» de connaissances représente un phénomène complexe et difficile à définir (Chini, 2004). Force est de constater, en effet, qu une définition exhaustive de ce concept est plutôt rare dans la littérature (Nonaka et Takeuchi, 1995). Alors que certains auteurs y réfèrent par le recours au terme : «transfert», d autres, par contre, utilisent celui de «création» ou de «partage» de connaissances pour décrire ce processus (Duan et al., 2010). Bien qu il ne semble pas y avoir de distinction notable entre ces termes, nous utiliserons celui de «transfert de connaissances» dans cette étude. De manière générale, le transfert de connaissances en organisation représente un processus par lequel un groupe d acteurs organisationnels (équipe, unité, organisation) échange, reçoit et est affecté par l expérience des autres (Van Wijk et al., 2008). Cette définition est semblable à celle du transfert qui prévaut dans les domaines de la psychologie cognitive, et dont les recherches sont d ailleurs nombreuses. Ces dernières, centrées sur l étude des transferts au niveau de l individu, concernent particulièrement la manière dont l expérience acquise dans la réalisation d une tâche affecte la réalisation d une autre (Tardiff, 1999). En revanche, dans le cadre du management, les recherches sur le transfert portent généralement sur les résultats au niveau organisationnel (Argote et al., 2000). Ainsi, et quoique le transfert de connaissances en organisation implique une part de transfert au niveau individuel, il n en demeure pas moins que ce processus nécessite également un transfert à un plus haut niveau d analyse, tel que celui réalisé par l intermédiaire d un groupe, d une ligne de production, d un département ou d une division (Argote et Ingram, 2000). Pour les fins de notre recherche, nous appréhenderons le concept de transfert de connaissances en nous basant sur la définition qu en donne Daoust (2008), lequel a effectué une recherche empirique sur les PME canadiennes devant effectuer un transfert de connaissances en Chine. Sa définition est la suivante : «c est le transfert, par le biais d ententes formelles, d un ensemble de connaissances effectué par des entreprises canadiennes auprès d entreprises situées en Chine. Ces connaissances peuvent servir à

50 produire un bien, à appliquer un procédé, à mettre sur pied des services techniques, une expertise managériale et/ou organisationnelle» Conception de la connaissance Dans la littérature, le concept de connaissance se distingue généralement par deux dimensions, à savoir, celles des connaissances tacites et de celles qui sont explicites. Cette taxonomie, dont Polanyi (1962) est traditionnellement considéré le père fondateur, oppose les deux types de connaissances sur la base de leur essence. La théorie qu il mit en œuvre à cet effet implique que chaque action est à la fois le produit d éléments de connaissances explicites et tacites, et que ces dernières représentent celles qui sont le plus difficilement transférables à autrui (Chini, 2004). Acceptée et mise de l avant par la plupart des scientifiques, cette taxonomie s avère particulièrement importante au plan théorique car, tel que le mentionne Marcotte (1999), les deux pôles «explicite versus tacite» correspondent à des conceptions fondamentalement différentes de la connaissance, tant au plan technique, philosophique que scientifique. D ailleurs, force est de constater que les approches théoriques en matière de transfert de connaissances varient beaucoup quant à leur position sur cette dimension des connaissances (Marcotte, 1999). De plus, cette distinction (explicite versus tacite) est également d une grande importance pour la compréhension des aspects plus pratiques du transfert de connaissances. En effet, et tel que nous le verrons dans les paragraphes qui suivent, différents moyens peuvent être utilisés pour transférer les deux types de connaissances en question (Marcotte, 1999; Nonaka, 1994; Polanyi, 1967) Connaissances tacites La connaissance tacite (non codifiée) peut être définie comme une connaissance qui est personnelle (Bennett et Gabriel, 1999); elle inclut les croyances et émotions d un individu (Nonaka et Takeuchi, 1995) et est spécifique à un contexte donné et difficile à articuler dans un langage formel (Bayad et Simen, 2003). D un point de vue organisationnel, il s agit de connaissances spécifiques à chaque entreprise, d expertises acquises au fil des ans par les membres de l entreprise et qui ne peuvent être transférées

51 43 à une autre entreprise que par le biais d instructions écrites ou de «blueprints» (Marcotte, 1999). Elle est ainsi la connaissance acquise par l expérience, raison pour laquelle elle demeure difficile à formaliser et à communiquer (Nonaka et Takeuchi, 1995). Cette connaissance tacite peut être détenue individuellement ou collectivement, par des expériences ou des interprétations partagées. Au niveau individuel, cette connaissance se retrouve dans les schémas mentaux, le savoir-faire, les habitudes et la connaissance abstraite des individus (Bayad et Simen, 2003). En revanche, la connaissance tacite collective réside typiquement dans les consensus organisationnels des expériences passées, les routines de la firme, la culture d entreprise et les cultures professionnelles (Bayad et Simen, 2003; Lyles et Salk, 1996; Nonaka et Takeuchi, 1995). Individuelle ou collective, la connaissance tacite reste prépondérante dans la plupart des sphères de l activité humaine (Polanyi, 1967). En effet, selon Polanyi (1967), la connaissance totalement explicite n existe pas à elle seule : derrière chacun des éléments de connaissance codifiée se retrouvent plusieurs éléments de connaissance tacite, lesquels ne sont toutefois pas toujours accessibles à la conscience de l individu. Sur cette base, la phrase clé qui résume la pensée de Polanyi (1967 : p.4) prend tout son sens : «We know more than we can tell». La nature subjective et intuitive de la connaissance tacite implique que l on doive tenir compte de plusieurs facteurs lors des échanges entre fournisseurs et receveurs des connaissances (Polanyi, 1967). Outre les facteurs techniques et organisationnels que représentent, à titre d exemple, les différences d habiletés techniques et managériales entre les fournisseurs et les receveurs, plusieurs facteurs humains et culturels méritent également une attention particulière (Marcotte, 1999). Ainsi, la prise de conscience et la reconnaissance des croyances, des valeurs, de la vision personnelle du monde et des émotions des deux parties issues de l échange auront un impact sur le transfert de connaissances tacites (Bayad et Simen, 2003). D ailleurs, il est possible de constater que lorsque de flagrantes différences existent entre le récepteur et le fournisseur par rapport à l un de ces facteurs, des problèmes d interprétations de l information risquent de se produire (Marcotte, 1999).

52 44 Mais comment la connaissance tacite est-elle communiquée et partagée dans l organisation? Bayad et Simen (2003) indiquent que celle-ci doit être convertie en mots ou en nombres que n importe qui puisse comprendre. Ainsi, sur la base des travaux de Nonaka (1994), ces chercheurs expliquent que la conversion de tacite à explicite, notamment définie comme «l articulation» ou la «formalisation», permet d exécuter ce transfert de connaissances entre le fournisseur et le récepteur de l information. À cet effet, pour reprendre Prévot (2007), le fait qu une connaissance soit «articulée» signifie qu elle puisse être communiquée sous une forme symbolique, ce qui engendre le fait que le récepteur en sache autant que l émetteur (i.e. elle peut être entièrement communiquée). De son côté, Marcotte (1999) avance que de sorte à effectuer un transfert de connaissances tacites, les membres de l entreprise qui possèdent ce type d expertise spécifique et différenciée doivent l enseigner aux employés de l autre entreprise selon un modèle de maître-apprenti. Sur cette base, il émet que l apprentissage repose sur des exemples et des démonstrations de savoir-faire du maître, à l instar de règles objectives ou de préceptes. Cela dit, les démonstrations fournies par les employés de l entreprise fournisseuse peuvent être, au début, difficilement comprises par les employés de l entreprise réceptrice. Ce n est qu avec le temps et sur la base de l expérience intime que ces derniers pourront acquérir la maîtrise des connaissances transférées (Marcotte, 1999). Prévot (2007) abonde dans le même sens en indiquant que le transfert de connaissances tacites a généralement lieu au travers d un apprentissage informel, lors duquel le récepteur s engage dans un ensemble d expérimentations sous la forme d essais-erreurs. Cet enseignement permet donc un apprentissage par le biais de l imitation. Ainsi, cet auteur avance que les connaissances tacites peuvent être «enseignées» bien qu elles ne soient pas «articulables» Connaissances explicites La connaissance explicite (codifiable), quant à elle, est articulée et peut être partagée par un vocabulaire analytique et relationnel (Bayad et Simen, 2003). Ainsi, pour Ingham

53 45 (1997 : préface p. 5) : «au plan épistémologique, il s agira pour un bon nombre d auteurs inspirés de la tradition philosophique cartésienne, de connaissances objectives ou «scientifiques» indépendantes de celui qui sait». Ainsi, et tel que le mentionnent Nonaka et Takeuchi (1995 : 5), cette mentalité est souvent bien enracinée au sein des entreprises occidentales. Dès lors, ceux-ci affirment que ces dernières «peuvent profiter des approches japonaises qui s appuient davantage sur l unité du corps et de l esprit, du sujet et de l objet, du moi et de l autre». On comprend donc que les informations, faits et connaissances scientifiques qui peuvent être articulés et codifiés représentent des exemples de connaissances explicites. La codification représente le processus par lequel les informations et expériences propres à une entreprise sont converties en forme symbolique (Kogut et Zander, 1993; Marcotte, 1999). C est sur la base de cette conversion que ces connaissances sont transférées de façon formelle et ce, par l intermédiaire de méthodes systématiques telles que les règles et procédures (Nonaka et Takeuchi, 1995, Polanyi, 1967). Cependant, il convient de mentionner qu il n est pas possible de tout codifier (Nonaka, 1994 ; Nonaka et Takeuchi, 1995). Alors que la codification indique que moins de contacts personnels sont nécessaires entre les membres de l entreprise fournisseuse et ceux de l entreprise réceptrice, il n en demeure pas moins qu une certaine assistance s avère souvent essentielle pour compléter les informations fournies par les documents écrits (Marcotte, 1999). Par ailleurs, et tel que l indique Teece (1981), la codification faite par le fournisseur de connaissance ne s avère pas toujours efficace et ce, en raison du fait que le receveur peut ne pas être familier avec cette façon de codifier. Dès lors, des problèmes d interprétations peuvent également survenir. Tout comme la connaissance implicite, la connaissance explicite peut être détenue individuellement ou collectivement (Bayad et Simen, 2003). Au niveau individuel, celleci regroupe les connaissances et compétences pouvant être facilement enseignées ou écrites et, au niveau collectif, la connaissance explicite concerne les procédures opérationnelles standards, la documentation, les systèmes d informations et les règles (Bayad et Simen, 2003; Brown et Duguid, 1991; Lyles 1988). Somme toute, quoique les connaissances tacites et explicites diffèrent quant à leur essence et quant à la manière dont elles sont transférées, il ne faudrait pas, tel que le

54 mentionnent Inkpen et Dinur (1998b), les percevoir de façon complètement indépendante. À cet effet, il convient donc de retenir que : «The distinction between explicit and tacit should not be viewed as a dichotomy but rather as a spectrum with the two knowledge types at either end. Knowledge types, therefore, must be classified on a continuum that ranges from explicit knowledge embodied in specific products and processes to tacit knowledge acquired through experience and use and embodied in individual cognition and organizational routines» (Inkpen et Dinur, 1998b: 456). 46 Nous venons de mettre évidence les différentes formes de conception de connaissances, lesquelles nous permettent de comprendre ce qui est «transféré» d une firme à une autre. Dans les paragraphes qui suivent, nous nous attarderons aux différentes formes organisationnelles de transfert de connaissances, lesquelles nous permettront, pour leur part, de mieux comprendre les divers niveaux sur la base desquels ce processus peut être effectué. Cette distinction repose sur des catégories liées au type de relations entre les participants au transfert (Prévot, 2007) Les formes organisationnelles de transfert de connaissances Les chercheurs définissent habituellement le transfert de connaissances sur la base des modalités transactionnelles utilisées par les entreprises (Marcotte, 1999). Ainsi, en ce qui concerne le contexte des affaires internationales, ces modalités vont dépendre du niveau d analyse (forme organisationnelle) du transfert de connaissances qui est effectué. Dans la littérature, ces niveaux d analyse peuvent être sommairement divisés en deux, soit ceux du transfert de connaissances intra-organisationnel et interorganisationnel (Duanmu et Fai, 2007). Bien que la présente recherche s intéresse spécifiquement au transfert de connaissances au niveau inter-organisationnel, nous passerons brièvement en revue les deux formes de transfert de connaissances ainsi que leurs modalités transactionnelles respectives Transfert intra-organisationnel Le transfert de connaissances intra-organisationnel (transfert interne) a pour objectif de transmettre un savoir local à l ensemble de l entreprise (Prévot, 2007). Argote et al.,

55 47 (2000: 3) définissent ce type de transfert de la manière suivante : «Knowledge transfer is the process through which one unit (e.g. group, departement or division) is affected by the experience of another». Tel que l évoque Nonaka (1994), ce type de transfert permet de faciliter la coordination en établissant une base commune de savoirs. Dans la littérature, le transfert intra-organisationnel est habituellement associé au transfert qui est effectué entre diverses unités d une même organisation (Argote et Ingram, 2000; Hansen, 1999; Inkpen et Dinur, 1998a; Jones, 2006, Leyland, 2006; O Dell et Grayson 1998; Szulanski, 2000; Watson et Hewett, 2006), au sein des multinationales (Ambos et al., 2006; Gupta et Govindarajan, 2000; Inkpen et Dinur, 1998a; Kogut et Zander, 1993; Ordonez de Pablos, 2006; Persson, 2006) ainsi que lors des fusions et acquisitions (Bresman et al., 1999; Hakanson, 1995; Singn et Zollo, 1998; Vermeulen et Barkema, 2001). La modalité transactionnelle que représente le transfert entre unités d une même organisation implique habituellement le transfert des meilleures pratiques de l entreprise. Ainsi, dans le but de maximiser l efficacité de la firme, les managers doivent identifier les meilleures pratiques qui prévalent au sein des diverses unités de sorte à les diffuser aux autres (Prévot, 2007). Szulanski (1996) mentionne que le transfert de ses meilleures pratiques est fondamental pour la firme car ce processus lui permet d effectuer une baisse de coûts et d améliorer le fonctionnement de l organisation et la qualité du produit ou du service qu elle offre. Par ailleurs, tel que l indiquent O Dell et Grayson (1998), le transfert des meilleures pratiques permet de faciliter le contrôle de la performance en établissant des standards. Le transfert de connaissances au sein de la multinationale s entend en général comme un flux de connaissances de la maison mère vers les filiales, des filiales vers la maison mère, ou encore, entre les filiales elles-mêmes (Duanmu et Fai, 2007). Ce type de transfert permet à la multinationale de réaliser des économies sur la base des connaissances existantes, d acquérir un avantage concurrentiel à l international et de s assurer que chacune de ses filiales œuvre de façon efficace (Prévot, 2007). Plus spécifiquement, en effectuant un transfert de connaissances de la maison mère vers ses filiales, la multinationale peut bénéficier de la valorisation de ses connaissances par l exploitation de nouveaux marchés, ce qui lui permet de jouer sur les économies

56 48 d échelle (Almeida et Grant, 1998). Inversement, le transfert des filiales vers la maison mère permet à la multinationale de bénéficier de son implantation à l étranger pour acquérir de nouvelles connaissances et de les diffuser à l interne (Prévot, 2007). Finalement, le transfert dans le cadre des fusions/acquisitions représente le mode privilégié pour l intégration de nouvelles connaissances (Prévot, 2007). Ce transfert de connaissance peut se faire de la firme acquéreuse vers la firme acquise, ou également dans le sens opposé (Bresman et al., 1999). Plusieurs auteurs se sont attardés à l étude des facilitateurs du transfert de connaissance par l intermédiaire de ces modalités transactionnelles. Jemison (1986), entre autres, propose un modèle orienté autour de quatre variables, lesquelles sont celles des facteurs liés aux évènements, des facteurs spécifiques à l organisation, des barrières liées au processus de transfert et des conditions facilitatrices du transfert. Dans la littérature, les chercheurs s entendent pour dire qu il existe plusieurs barrières au transfert de connaissances intra-organisationnel, et ce, malgré le fait que celui-ci ait lieu entre membres d un même groupe corporatif (Duamnu et Fai, 2007; Easterby-Smith et al., 2008; Szulanski, 1996). À cet effet, Gupta et Govindarajan (2000) démontrent que les incitatifs représentent un facteur significativement positif sur le processus de transfert. Par ailleurs, Lord et Ranft (2000a, b) indiquent que la structure organisationnelle représente un facteur déterminant au transfert de connaissance intraorganisationnel, alors que Li (2005) affirme qu une vision partagée des membres de l entreprise est positivement reliée à celui-ci. De son côté, Szulanski (1996) affirme que contrairement à l opinion communément admise - laquelle suppose que les facteurs motivationnels représentent principalement les barrières au transfert de connaissances intra-organisationnels - ce sont les facteurs propres aux connaissances elles-mêmes qui y sont le plus significativement reliés. Ainsi, les résultats de son étude démontrent que le manque de capacité du récepteur à absorber l information émise, l ambigüité causale de l information ainsi que les relations difficiles entre le récepteur et l émetteur constituent les barrières principales du transfert de connaissance interne Transfert inter-organisationnel Le transfert de connaissance inter-organisationnel est un processus par lequel une firme rend ses connaissances accessibles à d autres firmes (Narteh, 2008). Il repose sur

57 49 l apprentissage qu une organisation acquiert par le biais d une population d entreprises (Prévot, 2007). Ce processus, que Levitt et March (1988) qualifient «d écologie de l apprentissage», se traduit par le fait qu une organisation puisse apprendre à partir de l expérience des autres. Le transfert inter-organisationnel est celui qui s effectue généralement dans le cadre de joint venture (Beamish et Berdrow, 2000; Lyles et Salk, 1996; Inkpen et Dinur, 1998b) et d alliances stratégiques (Simonin, 1999; 2004, Tsang 1999; Hall, 2000; Hamel, 1991; Ingham et Mothe, 2000; Prévot et Spencer, 2006; Inkpen et Beamish, 1997) La joint venture, soit une forme d alliance spécifique qui consiste en la création par une ou plusieurs entreprises d une structure commune, permet un transfert de connaissances dans les deux directions, tout comme c est le cas dans le cadre des multinationales (Prévot, 2007). Ainsi, le transfert peut s effectuer des parents vers la joint-venture ou encore par un parent de la connaissance créée dans la joint venture ou de la connaissance de l autre parent (Beamish et Berdrow, 2003). Tel que l évoquent Inkpen et Dinur (1998b), la capacité d acquisition de connaissances provenant des parents par la joint venture est le déterminant fondamental de sa performance. Dans le même ordre d idées, Lyles et Salk (1996) identifient la capacité à apprendre, l existence d objectifs articulés ainsi que l engagement actif des deux parents comment étant des facteurs d influence sur la réalisation du transfert. En ce qui trait au transfert de connaissances de la joint venture vers les parents, elle correspond à l internalisation par un parent de la connaissance contenue dans la joint venture. Cette dernière peut être «le moyen d acquérir des connaissances provenant de l autre parent, qui avaient préalablement été transférées au joint venture» (Prévot, 2007 : 19). Pour ce qui est des alliances stratégiques, la plupart des recherches s accordent à affirmer qu elles sont un cadre privilégié de transfert de connaissances entre organisations (Prévot, 2007). Elles représentent à la fois des lieux de mise en commun de connaissances et de création de nouvelles connaissances et permettent une certaine flexibilité ainsi que la maximisation de l efficacité en raison du regroupement d un grand nombre de connaissances diverses (Prévot, 2007). Durand et Guerra-Vieira (1997) précisent que les alliances stratégiques représentent également une source de gain de temps dans le développement des connaissances et des compétences. Selon Hitt et al.,

58 50 (2000), le choix d un partenaire dans une alliance se fait principalement sur la base de la recherche, par la firme, de connaissances externes utilisables ou lui permettant de mieux utiliser ses propres connaissances. En ce sens, le partage de connaissances dans une alliance stratégique est celui qui repose, d une part, sur l apprentissage des connaissances et savoir-faire du partenaire et, d autre part, sur le développement de connaissances complémentaires par la création de synergies (Prévot, 2007). C est sur ce type de transfert de connaissances que repose la présente recherche. Alors qu il a été démontré que le transfert de connaissances au sein d une même organisation (intra-organisationnel) comporte ses facteurs de difficultés, les chercheurs s entendent néanmoins pour dire que le transfert de connaissances qui est effectué entre organisations (transfert inter-organisationnel) est un processus qui demeure plus complexe (Duamnu et Fai, 2007; Easterby-Smith et al., 2008; Duan et al., 2010). En effet, tel que l évoquent Easterby-Smith et al, (2008: 677), «Transfering knowledge between organizations brings more complexity because of the multifaceted nature of the boundaries, cultures, and processes involved». À titre d exemple, Szulanski (1996) démontre qu une des barrières les plus importantes au transfert de connaissances est celle d une relation laborieuse et distante entre l émetteur et le receveur d informations. À cet effet, Easterby-Smith et al., (2008) indiquent que ce type de relation est plus probable entre deux organisations distinctes qu entre deux unités d une même organisation car, contrairement à une relation inter-organisationnelle, les unités d une même organisation tendent à être plus coopératives que compétitives. De son côté, Foss (1999) émet que plus la «distance cognitive» (i.e. différences techniques et linguistiques) est petite entre les partenaires issus du transfert de connaissances, plus grandes sont les probabilités de réussite de celui-ci. Cela dit, alors que le transfert de connaissances inter-organisationnel engendre inévitablement certains obstacles, on peut cependant remarquer que ce processus comporte encore plus de difficultés lorsqu il doit être fait au-delà des frontières. En effet, le transfert de connaissances inter-organisationnel et transnational doit se heurter aux différences culturelles, politiques et économiques des pays qui en sont en cause (Duan, et al., 2010).

59 51 Quoique plusieurs chercheurs se soient attardés aux difficultés qu engendre le transfert de connaissances inter-organisationnel au niveau transnational, force est de constater que, dans ce même contexte, relativement peu d études se sont penchées sur la relation entre la culture nationale et le transfert de connaissances (Bhagat et al., 2002; Van Wijk et al., 2008). Ainsi, l importance de la sensibilisation culturelle dans le processus du transfert de connaissances n a pas été complètement examinée (Bhagat et al., 2002; Buckley et al., 2006; Jackson, 2001; Ofori-Dankwa et Ricks, 2000) Culture et transfert de connaissances transnational inter-organisationnel Parmi les auteurs qui se sont penchés sur le lien qui existe entre la culture et le transfert de connaissances, citons tout d abord Duan et al., (2010) qui, dans leur étude sur les facteurs affectant le transfert de connaissances transnational inter-organisationnel ont mis en évidence le fait que la sensibilisation à la culture représentait le deuxième facteur ayant le plus d impact sur la réussite du transfert. De façon similaire, l étude de Tung (1994) a démontré que la culture sociétale représente le facteur le plus important au succès du transfert de connaissances des pays industrialisés vers les pays en voie de développement. De leur côté, Fabry et Zeghni (2003) ont mis en exergue le fait que le transfert de connaissances vers les économies en transition nécessite une adaptation interculturelle afin de promouvoir l apprentissage organisationnel et développer des relations spécifiques avec ces partenaires. À cet effet, et tel que l évoque Narteh (2008: 83), «culture is likely to impact on knowledge transfer within collaborative ventures because of contextual differences between the partners». Dans un autre ordre d idées, Tsang (2001) s est attardé au processus de transfert entre des entreprises étrangères et leurs filiales œuvrant en Chine. Il mit de l avant le fait qu en comparaison avec les entreprises détenant des filiales à 100% (wholy owned subsisaries), la présence d un partenaire chinois dans une joint venture augmentait la distance entre les expatriés et les managers locaux. Cette distance se reflétait dans les communications journalières où les termes «the chinese side» et «the foreign side» étaient employés de la part des employés locaux et des expatriés pour décrire une situation au sein de la joint venture. Par ailleurs, dans leur étude sur les joint ventures internationales en Hongrie, Lykes et Salk (1996) ont démontré que les malentendus

60 52 culturels avaient un impact sur l acquisition de connaissances de la part des partenaires locaux. Dans le même ordre d idées, Hong et al., (2006) ont mis en évidence dans l une de leurs études que les différences culturelles qui existent entre les compagnies japonaises et leurs filiales en Chine représentent un obstacle majeur à l apprentissage organisationnel. De façon similaire, Harryson et al., (2008), dans leur étude sur le développement de la Volvo C70, ont illustré les difficultés de transférer des connaissances au sein de réseaux dispersés géographiquement et comprenant des membres de différents pays. Prenant en considération l importance de l impact de la culture sur le transfert de connaissances, plusieurs auteurs ont mis de l avant des modèles de transfert interorganisationnel qui tiennent compte de la sensibilisation à ce facteur. À titre d exemple, le «culturally aware model» d Abou-Zeid (2005) conceptualise le transfert de connaissances inter-organisationnel selon un processus de quatre étapes, lesquelles sont respectivement celles de l initialisation, l interrelation, l implémentation et l internalisation. Ce modèle permet l analyse particulière de la manière dont les traits culturels des entreprises émettrices et réceptrices d information affectent chacun des stades du processus de transfert. Par ailleurs, dans leur étude sur le processus de transfert de connaissances transfrontalier entre pays issus de différentes cultures, Bhagat et al., (2002) proposent un modèle qui suggère que l efficacité du transfert est directement reliée au type d informations contenues dans celui-ci et qu il est modéré par le mode de pattern culturel et les différents styles cognitifs des individus impliqués dans le transfert. Ainsi, ces auteurs distinguent quatre types de patterns culturels, soit ceux qu ils qualifient de «vertical individualism», «horizontal individualism», «vertical collectivism» et «horizontal collectivism». Ils avancent que ces patterns culturels permettent de comprendre comment les organisations localisées dans différentes sociétés vont plus probablement transférer et absorber des connaissances organisationnelles. De plus, ils mettent de l avant le fait que la compatibilité des patterns culturels des organisations à l origine du transfert représente un facteur ayant un impact important sur l efficacité de celui-ci (Bhagat et al., 2002).

61 Malgré l importance des contributions faites par ces auteurs en ce qui concerne l impact de la culture sur le transfert de connaissances, il n en demeure pas moins que notre sujet demeure encore peu documenté. En effet, force est de constater qu il n existe, dans ce domaine, que peu d études se rapportant au transfert de connaissances interorganisationnel entre des entreprises multinationales de pays développés et des compagnies de pays émergeants (Chen, 2005). En effet, la majorité des études sur le transfert de connaissances en lien avec la culture mettent l accent sur les pays développés. À cet effet, et tel que le mentionnent Buckley et al., (2006 : 278): «In the transition economies, researchers must grapple with knowledge transfer within a setting where institutional and cultural factors play an important role in deciding corporate performance. The existing literature therefore does not relate well to knowledge transfers to transition economies that are at a lower stage of development coupled with diverse cultural and institutional differences». 53 Conséquemment, et afin de bien saisir les enjeux de notre recherche et également de combler l écart qui existe dans la littérature, nous approfondirons, dans la section suivante, l analyse d un modèle de transfert de connaissances inter-organisationnel et transnational en Chine duquel nous nous inspirerons pour élaborer notre cadre d analyse. Dans leur article intitulé : «Cultural awareness in knowledge transfer to China The role of guanxi and mianzi», Buckley et al., (2006) proposent un modèle de transfert de connaissances qui tient compte des particularités culturelles de la société chinoise. Ainsi, ils partent du postulat que le succès d un transfert de connaissances transnational en Chine porte, notamment, sur le travail d équipe, voire la relation qu entretiennent les partenaires étrangers et les partenaires locaux. Cela dit, et tel que l évoquent ces auteurs, l importance d être sensibilisé aux spécificités culturelles de la Chine est à la base de ce succès : «As cultural differences directly impact on behavioral management practices in the process of knowledge transfer, MNE s have to grasp Chinese culture in order to improve their performance» (Buckley et al., 2006: 276) Sur la base d une étude empirique effectuée auprès de quatre entreprises étrangères installées en Chine, ces auteurs proposent donc un modèle de transfert de

62 54 connaissances axé sur les concepts de guanxi et de mianzi (face), lesquels sont au cœur de la culture traditionnelle chinoise : «An integrated model of received thinking on managing cultural awareness in China» 3 Ce modèle, appliqué à toutes les parties prenantes de l entreprise, suggère qu il est nécessaire pour une firme étrangère de bien comprendre les notions de guanxi et de mianzi, car ces deux logiques culturelles sont à la base des comportements chinois. Sur la base des résultats de leur recherche, ils mettent en évidence l importance de maintenir de bonnes relations avec les employés, les partenaires locaux ainsi que le gouvernement chinois : ces bonnes relations relèvent de la capacité d établir un guanxi et de donner du mianzi sur une base réciproque avec toutes les parties prenantes de l entreprise. Ainsi, au niveau personnel, il est nécessaire d établir une confiance personnelle et technique avec les employés chinois, laquelle est basée sur une communication active ainsi qu un respect de la notion de mianzi. De façon similaire, au niveau corporatif, entretenir un bon guanxi et respecter la notion de mianzi sont nécessaires afin d établir une vision partagée, l équivalent d une confiance entre partenaires. Pour ce qui est du gouvernement, il est nécessaire de le percevoir comme un allié et non un rival lorsque l on opère en Chine. Ainsi, des canaux de communication actifs devraient être présents 3 Tiré de Buckley et al., (2006)

63 55 de sorte à établir un guanxi et des relations de confiance entre la firme étrangère et le gouvernement local. Finalement, la culture chinoise apprécie les liens de confiance, mais seulement lorsque ceux-ci sont établis sur la base d un engagement à long terme. Sur cette base, ces auteurs considèrent que les firmes étrangères devraient établir leurs stratégies de transfert de connaissances sur la base d une vision à long terme. Dans la revue de littérature, nous avons tout d abord étudié le concept de culture ainsi que son impact sur les organisations. Cette étape était nécessaire pour traiter de l interaction de la culture québécoise avec la culture chinoise dans un contexte de gestion. Ainsi, nous avons pu mettre en évidence que les styles de gestion de ces deux régions diffèrent grandement l un de l autre. Principalement, il nous a été possible de démontrer que le style de gestion québécois est basé sur l égalitarisme tandis que le style de gestion chinois est axé sur le respect de la hiérarchie. Par la suite, nous avons établi que la culture a une influence déterminante sur le processus de transfert de connaissances inter-organisationnel en Chine, car les pratiques de gestion qui sous-tendent ce processus sont le construit des logiques culturelles de chacune des régions impliquées dans le transfert. Alors que la présente recherche s attarde au transfert effectué par des expatriés québécois en sol chinois, nous supposons que les différentes logiques culturelles de ces deux régions, voire leur style de gestion distinct, engendrent des difficultés au niveau de leur interaction lors d un processus de transfert de connaissances. C est à partir de cette problématique que le cadre d analyse est formulé. Celui-ci est présenté dans le chapitre suivant en même temps que les questions de recherche guidant ce mémoire.

64 Chapitre II La problématique de la rencontre entre les expatriés québécois et les employés chinois lors du processus de transfert de connaissances L objectif du présent chapitre est tout d abord d expliquer la problématique de recherche se rapportant aux difficultés rencontrées par les expatriés québécois dans le contexte organisationnel chinois lorsqu ils doivent effectuer un transfert de connaissances dans le cadre d une alliance stratégique. C est sur la base de cette problématique que les questions de recherche et les propositions de recherche sont formulées. Par la suite, nous exposerons le cadre conceptuel de cette recherche, lequel est basé sur le modèle de Buckley et al., (2006) Problématique de recherche Depuis la libéralisation du marché chinois au début des années 1980, les autorités de ce pays accordent beaucoup d importance au transfert de connaissances qu effectuent les entreprises étrangères auprès des entreprises locales dans le cadre d alliances stratégiques (Buckley et al., 2006; Vorapheth, 1997). Plusieurs entreprises étrangères optent donc pour ce genre d alliance, car ces dernières leur permettent de pénétrer un marché qui offre de grandes opportunités d affaires (Fan et Zhang, 2004; Goodall et al., 2007). L envoi d expatriés représente une des méthodes que privilégient les entreprises étrangères qui effectuent, dans le cadre d une alliance stratégique, un transfert de connaissances inter-organisationnel en Chine (Narteh, 2008). Ces employés sont donc des personnes envoyées à l étranger par leur organisation, pour une durée temporaire, dans le but de transmettre leur savoir aux membres de l organisation partenaire. Toutefois, ces expatriés sont porteurs de cultures (nationales, professionnelles ) et de pratiques de gestion qui résultent de leurs propres cultures. De leur côté, les employés chinois ont également leurs propres schémas de comportements, lesquels sont le reflet des grandes lignes culturelles qui sous-tendent leur société. La rencontre de ces deux

65 logiques culturelles peut donc être une source de malentendus entre les parties lorsque celles-ci doivent interagir lors d un processus de transfert de connaissances : «The literature on culture views it as problematic in alliances relationships. Culture is likely to impact on knowledge transfer within collaborative ventures because of contextual differences between the partners. It has also been establish that people carry their corporate and ethnic backgrounds into their collaborative relationships ( ) Thus differences in beliefs, values and practices between the transferors and transferees could create barriers to knowledge transfer unless they are identified and harmonized» (Narteh, 2008: 83). 57 Le succès d un transfert de connaissances repose principalement sur l interaction entre les partenaires étrangers et les partenaires chinois (Buckley et al.,2006). Ainsi, afin d atteindre leurs objectifs de travail, voire d effectuer un transfert de connaissances auprès de leurs collègues, les expatriés sont obligés de s adapter au contexte culturel chinois. Ils devront adapter certaines de leurs pratiques de gestion habituelles aux normes de la société chinoise. Une bonne interaction avec les employés chinois nécessite, en effet, la prise en compte de certaines logiques culturelles propres à cette société. À cet effet, dans la revue de littérature, nous avons mis en évidence l importance que revêtent les concepts de guanxi et de mianzi dans la culture chinoise. D une part, le modèle de Buckley et al., (2006) a démontré la nécessité de mettre en pratique ces deux logiques culturelles de manière à assurer la réussite d un transfert de connaissances en Chine. D autre part, sur la base du portrait que nous avons dépeint de l identité culturelle chinoise, nous avons pu illustrer que le guanxi et le mianzi ont un impact sur les pratiques de gestion qui prévalent en Chine, lesquelles diffèrent de celles des expatriés occidentaux. Les difficultés rencontrées par ces derniers lorsqu ils ont à travailler en Chine démontrent également la pertinence de cette problématique. Alors que plusieurs études se sont attardées à l importance que revêtent les concepts de guanxi et de mianzi dans la société chinoise et, par conséquent, les difficultés qu ils peuvent engendrer pour les expatriés qui doivent assurer une mission de gestion en sol chinois, force est de constater que ces études ne traitent point de la manière dont ces derniers surmontent les difficultés associées à ces concepts fondamentaux en contexte organisationnel. Par ailleurs, à notre connaissance, aucune recherche n a auparavant été

66 effectuée concernant l influence du guanxi et du mianzi lors d un transfert de connaissances entre des expatriés québécois et des employés chinois. Ainsi, dans le but de combler ces lacunes dans la littérature, la présente recherche se penche sur l étude des difficultés qu engendrent les notions de guanxi et de mianzi lors du le processus de transfert de connaissances inter-organisationnel ainsi qu aux manières dont s y prennent les expatriés québécois pour surmonter ces dernières. Cette recherche vise donc à répondre à la question et à la sous question suivantes : 1. De quelle manière les notions de guanxi et de mianzi ont une influence sur les pratiques de transfert de connaissances transnational et inter-organisationnel en Chine? 1. a) Comment les expatriés québécois arrivent-ils à surmonter les difficultés qu engendrent les notions de guanxi et de mianzi lors du transfert de connaissances qu ils effectuent en Chine? 58 Sur la base des différences culturelles entre les styles de gestion québécois et chinois ainsi que sur celles des études qui témoignent des difficultés relatives à la gestion rencontrées par des expatriés occidentaux en sol chinois, nous supposons que les logiques de guanxi et de mianzi engendrent des obstacles par rapport à cinq pratiques de gestion qui sous-tendent le processus de transfert de connaissances soit A) la planification; B) le style de communication; C) la gestion des motivations; D) l empowerment et; E) les relations interpersonnelles. Nous proposons donc, dans la section suivante, de mettre en évidence le cadre opératoire de notre recherche, lequel nous permettra de définir ce que nous allons analyser précisément pour déterminer comment les expatriés québécois adaptent leurs pratiques de gestion lors d un processus de transfert de connaissances. 2.2 Cadre opératoire Le cadre opératoire de la présente recherche est basé sur le modèle de sensibilisation culturelle de Buckley et al., (2006), lequel démontre que l application des concepts de guanxi et de mianzi est nécessaire au succès d un transfert de connaissances interorganisationnel en Chine. Tel que nous l avons démontré dans la revue de littérature, ce

67 59 modèle comprend trois niveaux d analyse : celui des employés, celui des partenaires locaux ainsi que celui du gouvernement local. Nous reprenons donc ce modèle mais en nous attardant uniquement au niveau d analyse des employés, car notre recherche implique les interactions entre les expatriés québécois et les employés locaux seulement. Tel qu évoqué dans le premier chapitre de cette recherche, l identité culturelle d une région a une influence sur les pratiques de gestion qui prévalent en son sein. Sur la base de ce postulat, nous supposons donc que les notions de guanxi et de mianzi, lesquelles sont fondamentales dans la société chinoise, ont un impact sur certaines pratiques de gestion qui sous-tendent le processus de transfert de connaissances que doivent effectuer les expatriés québécois en Chine. Figure 3 : Cadre opératoire dimensions à analyser 4 4 Basé sur le modèle de Buckley et al., (2006).

68 Définition des pratiques managériales à analyser Dans le cadre de cette présente recherche, les pratiques managériales sont définies comme étant les actions où les façons d organiser et de conduire une organisation dans le but d atteindre les objectifs établis. Ces pratiques managériales sous-tendent le processus de transfert de connaissances que doivent effectuer les expatriés québécois auprès de leurs collègues chinois. Les cinq pratiques de gestion que nous allons étudier sont définies de la manière suivante : Planification La planification fait référence aux actions entreprises dans le but d établir les tâches à réaliser en vu de l accomplissement d un travail. Elle vise donc l établissement d objectifs et de rencontres ainsi que l application d échéanciers dont le but est de s assurer qu un projet soit en bonne voie et sera terminé à temps. Les notions d efficacité et de temps y sont donc intimement liées Communication Il fait référence ici à la communication entre les employés chinois et les expatriés québécois, aux façons de communiquer pour faire face à un problème ou encore aux actions entreprises pour surmonter le style de communication des Chinois Motivation Il s agit des actions entreprises par les expatriés pour tenter de mobiliser les employés chinois à l atteinte des objectifs du projet. Cette pratique vise donc à susciter l engagement de leurs collègues chinois au projet sur lequel ils œuvrent conjointement Empowerment L empowerment fait référence aux actions visant à faire participer les employés chinois à l atteinte des objectifs ainsi qu à la prise de décisions dans l organisation. Ainsi, il s agit des manières dont s y prennent les expatriés québécois pour donner un sens de l initiative et d autonomie aux employés chinois, de sorte à ce que ces derniers puissent être en mesure d accepter la délégation de responsabilités.

69 Relations interpersonnelles Cette pratique s attarde à la manière dont les expatriés québécois entretiennent des relations avec leurs collègues chinois. Elle porte donc sur les manières par lesquelles ils tentent de se rapprocher de ces derniers dans le but d établir des relations de guanxi. La problématique étant bien ciblée, nous allons dès lors nous attarder, dans la section suivante, à la méthodologie utilisée pour répondre aux questions de recherche de la présente étude.

70 Chapitre III La méthodologie Le présent chapitre a pour but de mettre en évidence les procédés de recherche employés pour répondre aux questions soulevées dans cette étude. Tout d abord, il sera question de décrire la méthodologie de recherche que nous avons retenue, ainsi que les raisons qui sous-tendent ce choix. Par la suite, nous présenterons la technique méthodologique retenue, les caractéristiques de l échantillon, les démarches de la collecte de données ainsi que celles de l analyse de données La démarche inductive qualitative : justifications En sciences administratives, tout comme en sciences sociales, il est possible d avoir recours à deux catégories de méthodologies de recherche : les méthodes quantitatives et les méthodes qualitatives. Le choix de l une ou l autre de ces méthodes ainsi que de celui des instruments de collecte d informations reposent en grande partie sur l objet de la recherche. Ainsi, puisque la présente étude vise à mieux comprendre les impacts de la distance culturelle sur l adaptation des pratiques de gestion d expatriés québécois effectuant un transfert de connaissances en Chine, nous avons opté pour une approche qualitative. En effet, cette dernière permet l analyse en profondeur de phénomènes complexes ainsi qu une fine description de la réalité et ce, en raison de l accent mis sur les acteurs (Deslauriers et Kérisit, 1997). Sur la base de ce qui précède, nous supposons donc que comprendre la dynamique qui émane de l interaction entre expatriés québécois et employés chinois dans un contexte interculturel lors d un transfert de connaissances ne saurait se résoudre à l assujettissement à une théorie connue et rigide, laquelle définirait préalablement les comportements des acteurs dans une situation donnée. Par ailleurs, tel qu évoqué dans la revue de littérature, notre sujet d étude reste encore peu documenté. En effet, le recensement des écrits a révélé que les recherches abordant l interaction québéco-chinoise dans un contexte de transfert de connaissances omettent d étudier les manières dont les expatriés québécois surmontent les difficultés associées aux différences culturelles. Dès lors, compte tenu de notre manque de connaissances sur ladite situation, la présente recherche se veut de type exploratoire et a pour but de se familiariser avec le sujet d étude et de développer de nouvelles intuitions par rapport à celui-ci. Les approches qualitatives sont effectivement considérées comme appropriées

71 pour étudier en profondeur des phénomènes dans le cadre d une logique d exploration (Miles et Huberman, 2003). Dans la présente étude, le choix d une démarche inductive s est imposé de par la nature exploratoire de la question de recherche. Tel que l évoque Dépelteau (2009 : 56) : «La démarche inductive amène le chercheur qui l utilise à élaborer des énoncés généraux se fondant sur plusieurs expériences particulières, rigoureuses et systématiques. Après avoir observé plusieurs phénomènes similaires, le chercheur élabore des énoncés généraux». 63 Ce type de démarche est fonction de la problématique de recherche. À cet effet, dans le cadre de la présente étude, nous présupposons qu en raison des différences culturelles entre les employés chinois et les expatriés québécois, ces derniers devront adapter leurs pratiques de gestion à la culture chinoise de manière à effectuer un transfert de connaissances. Nous ne saurions donc nous restreindre à la confirmation de prémisses théoriques restrictives, moyennant une logique déductive, pour attester de l impact de la culture sur le comportement d individus effectuant un transfert de connaissances. En bref, l approche qualitative inductive nous permet de nous attarder à la manière dont les cultures en présence influencent les comportements d individus et ce, moyennant une investigation détaillée et solidement fondée. 3.2 La technique méthodologique En raison du caractère exploratoire de la présente recherche, nous avons préconisé l entrevue semi-dirigée, laquelle s est d ailleurs avérée très pertinente pour obtenir des informations concernant les expériences d expatriés québécois en Chine. En effet, cette technique qualitative, qui se caractérise par un contact direct entre le chercheur et son interlocuteur, permet de recueillir des éléments de réflexion très riches et profonds (Quivy et Van Campenhoudt, 1995). Puisqu il s agit d un entretien qui «n est ni entièrement ouvert, ni canalisé par un grand nombre de questions précises» (Quivy et Van Campenhoudt, 1995 : 195), il permet, d une part, à l interlocuteur d exprimer ses perceptions, ses interprétations ou ses expériences concernant un évènement ou une situation. D autre part, de par ses questions ouvertes, le chercheur a néanmoins la

72 64 possibilité d éviter que le sujet s éloigne, de par ses propos, des objectifs de sa recherche et peut ainsi l orienter et lui demander des précisions s il en ressent le besoin. Ainsi, lors de l entrevue semi-dirigée, le chercheur dispose d une série de questions volontairement larges de sorte à préserver le caractère ouvert et libre que propose cette technique. Cela dit, le chercheur n aura pas besoin de respecter systématiquement l ordre prévu des questions figurant à son guide. Cette flexibilité, caractéristique de l entrevue semidirigée, permet de préserver la spontanéité de l interlocuteur et le fil conducteur de sa pensée. Le guide d entrevue auquel nous avons eu recours pour recueillir les informations auprès des expatriés québécois figure à l annexe 1. Ces informations ont été recueillies à l aide d entrevues semi-dirigées d une durée de 60 à 100 minutes. Ces dernières se sont déroulées dans des lieux publics à Shenyang, en Chine, et ont été enregistrées avec le consentement des interviewés. Cela dit, l anonymat de ces derniers a été préservé par le recours à des noms fictifs dans le présent document. 3.3 Recherche des participants et caractéristiques de l échantillon De manière à établir de manière rigoureuse notre échantillon de répondants, nous avons eu recours à la méthode d échantillonnage intentionnel en fonction de critères préétablis. Ainsi, deux critères ont orienté notre choix. Tout d abord, les expatriés qui sont amenés à faire un transfert de connaissances en Chine doivent être nés au Québec. En effet, puisque l objet principal de notre étude repose sur l impact de la distance culturelle en situation de gestion entre des Québécois et des Chinois, nous avons jugé nécessaire d avoir un échantillon composé d individus natifs du Québec. Le second critère repose sur la durée de temps qu ont passé les expatriés à travailler en Chine. Nous avons considéré que 6 mois représentaient le temps minimal nécessaire pour leur permettre de s adapter à leur nouveau contexte organisationnel. Sur la base de ces critères, nous avons pu interroger 10 expatriés québécois et francophones travaillant présentement en Chine. Il nous a paru suffisant de nous limiter à ce nombre car l entrevue semi-dirigée permet d obtenir beaucoup d informations des plus utiles à notre analyse. D ailleurs, au fil des entrevues, il nous a été possible de

73 65 constater une grande similitude entre les informations fournies par les différents interviewés. Pour ce qui est de la recherche des participants, une personne de notre connaissance nous a servi de premier contact auprès de ces personnes. Elle nous a mis en relation avec la partenaire en ressources humaines de l organisation à l étude. Par courriel, nous avons soumis à cette dernière notre projet de recherche ainsi que les critères établis quant au choix des participants à interviewer. Sur la base de ces informations, la partenaire en ressources humaines nous a fourni une liste de noms d employés. Par courriel, nous avons donc sollicité ces derniers à participer à la recherche. Parmi ces personnes, dix d entres elles ont accepté de nous rencontrer. Le tableau 3.1 présente le profil détaillé des expatriés interviewés.

74 66 Nom Poste occupé en Chine Temps travaillé en Chine Formation culturelle sur la Chine avant le départ Connaissance du mandarin avant l arrivé Dernier diplôme d étude N.1 Analyste de structure 10 mois Oui Limitée Maitrise en ingénierie aérospatiale N.2 Gestionnaire de projet N.3 Gestion Design N.4 Chef de groupe méthode assemblage N.5 Ingénieur en «stress» N.6 Chef de section de programme N.7 Responsable Team Lead des pièces de détail Sénior N.8 méthode d assemblage N.9 N.10 Manager des opérations 2 ans et demi Non Limitée MBA 11 mois Oui Nulle Diplôme collégial en ingénierie 3 ans Non De base Diplôme d étude secondaire 8 mois Oui Nulle Maîtrise en génie aérospatial 11 mois Oui Nulle Diplôme collégial en Génie mécanique 2 ans Non Nulle Diplôme d étude secondaire 2 ans Non Nulle Certificat en gestion d entreprise 2 ans et demi Oui Nulle Baccalauréat en Management Ingénieur 7 mois Oui Limitée Baccalauréat en Génie mécanique Tableau 1 : Profil des expatriés participants à la recherche

75 La collecte de données Les entrevues se sont toutes déroulées à Shenyang, dans le nord de la Chine, durant le mois de juillet Elles ont été effectuées auprès d expatriés travaillant pour la compagnie Aéroflex 5 en sol chinois. Aeroflex est une compagnie québécoise œuvrant dans le domaine de l aéronautique. Son fournisseur, soit SAC, est une entreprise étatique chinoise située à Shenyang, ville industrielle du Nord-Est de la Chine. Cette entreprise, fondée en 1953, œuvre dans la fabrication d avions civils et militaires. Étant une entreprise étatique, il convient de mentionner que le style de gestion qui y prévaut diffère de celui que l on retrouve auprès des entreprises privées, voire des multinationales. Le travail sur le terrain s est passé comme prévu, sans aucune complication et ce, grâce à la grande collaboration des expatriés participants. 3.5 L analyse des données Pour ce qui est de l analyse des données, nous avons, dans un premier temps, transcrit minutieusement les entretiens (le verbatim), à la suite de quoi, nous avons effectué la classification de l information en fonction de notre cadre d analyse. Ainsi, nous avons, tout d abord, regroupé tous les témoignages des expatriés selon les cinq pratiques de gestion à l étude. Suite à cette classification de base, nous avons fait le tri des différents témoignages et en avons gardé les plus pertinents. Les témoignages conservés ont ensuite été classés dans trois sous-sections et ce, pour chacune des pratiques de gestion à l étude. La première sous-section (problématique) regroupe les données faisant référence aux difficultés rencontrées par les expatriés en sol chinois. La seconde (liens culturels) expose les données qui expliquent, selon des concepts culturels chinois, la nature des difficultés observées par les expatriés. Finalement, la dernière sous-section (adaptation) comprend les données qui décrivent les manières dont les expatriés interrogés ont tenté de surmonter les difficultés qu ils ont vécues en Chine. 5 Nom fictif de l entreprise québécoise à l étude.

76 68 Par ailleurs, une autre classification a été effectuée pour chacune des trois sous-sections. Cette classification a permis d attribuer une signification aux données organisées pour regrouper les témoignages similaires et en émettre une explication. Cette interprétation des informations est exposée dans la section suivante.

77 Chapitre IV La présentation des résultats L objet du présent chapitre est d analyser les dimensions du cadre opératoire. Pour ce faire, nous présentons les informations recueillies auprès des expatriés québécois interrogés selon les cinq pratiques de gestion à l étude. Les pratiques de gestion en question sont elles-mêmes ventilées par rapport à trois dimensions. La première s attarde aux difficultés qu engendrent ces pratiques dans le contexte organisationnel chinois, tandis que la deuxième met en évidence les logiques culturelles chinoises qui permettent d expliquer la nature de ces difficultés. Finalement, la troisième dimension est consacrée aux manières dont les expatriés québécois adaptent leurs pratiques managériales lorsqu ils effectuent un transfert de connaissances auprès de leurs collègues en sol chinois. Suite à l analyse des cinq pratiques de gestion à l étude, une synthèse des résultats est présentée : celle-ci a permis de mettre en relation les éléments étudiés pour faire ressortir l impact de certaines logiques culturelles chinoises sur le transfert de connaissances que doivent effectuer les expatriés québécois ainsi que les actions entreprises par ces derniers pour s y adapter Planification Problèmes Dans cette sous-section, nous exposons les problèmes auxquels ont fait face les expatriés interrogés en ce qui concerne la pratique managériale de planification lors d un processus de transfert de connaissances à leurs collègues chinois. Sur la base des informations recueillies, il a été constaté que ces difficultés sont liées à l atteinte des échéanciers fixés ainsi qu au manque de prévision de la part des Chinois Difficultés à atteindre les échéanciers Les témoignages des expatriés interrogés démontrent que ces derniers ont été confrontés à certains problèmes se rapportant à la planification. Cette pratique de gestion, qui fait référence aux actions entreprises dans le but d établir les tâches à réaliser en vue de

78 l accomplissement d un travail ainsi qu à la gestion du temps de celui-ci, semble, aux yeux des expatriés québécois, bien différente en Chine et au Québec. Cela est exprimé par N2 : «Au Québec, tout est basé sur des faits. On utilise la plus grande franchise et transparence, pi quand tu sors d un meeting tu sais ou tu t en vas. Ici tu peux pas aller dans les détails, tu dois relater la situation pi tu peux pas pointer du doigt. Fek si la solution n est pas trouvée dans le meeting, après on va sortir du meeting et on trouve des solutions. Ici pour réaliser la même chose ça prend bcp plus temps.» 70 L une des difficultés engendrées par la différence de perception des Chinois pour ce qui est de la question de la planification est celle de l atteinte des échéanciers. Plusieurs des expatriés interrogés ont ainsi mentionné avoir ressenti des frustrations en raison du fait que la gestion du temps en Chine ne peut se faire de la même façon que lorsqu ils sont au Québec. En effet, ces derniers ont indiqué que le temps n est pas une contrainte importance pour les Chinois. Les déclarations de N3 témoignent de la justesse de ces propos : «Je pense que leurs priorités ne sont pas toujours les bonnes. Je ne vois pas vraiment une gestion de temps avec eux. Si la pièce n est pas finie avant le temps prévu, ils s en vont quand même et ils ne viendront pas rattraper leur temps pour s assurer que ce soit fini.» Il est donc possible de remarquer que les expatriés arrivent en Chine avec leur vision du temps linéaire, laquelle implique que les tâches planifiées soient exécutées les unes après les autres selon un échéancier fixé au préalable. Or, et tel que l indiquent ces derniers, en Chine, les employés ne se conforment pas à un plan préétabli et préfèrent rester attentifs aux changements du contexte et aux opportunités qui se présentent. Tel que le précisent ces expatriés, la perception du temps en Chine est cyclique : «Pour eux le temps c est un début, chez nous le temps c est une fin. Moi la, quand qu on parle de temps, on a placé un échéancier, pi les pièces arrivent là, je parle toujours d une fin. Ici on parle toujours début ça veut dire que la, elle est pas là, c est une continuité, on va l avoir, mais pas là. Nous quand on parle de temps c est pour contrôler une plage et puis ça a un début et une fin. Eux ça a un début et une continuité, c est ça un arrangement.» (N7)

79 71 «Le temps ici c est pas important, ça va prendre le temps que ça va prendre, pi on va le faire comme y faut. Ca revient un peu à ce que je disais au début, nous on est géré par une cédule et on a des objectifs clairs, pi c est important de rencontrer ça parce qu on est mesuré d après ça, tandis qu ici y sont mesurés par le résultat qui vont avoir.» (N8) Cet état de fait crée des difficultés pour ce qui est du transfert de connaissances, car les Chinois ne sentent pas nécessaire d appliquer à la lettre, et selon un horaire fixé, les consignes émises par les expatriés. À titre d exemple, l un d entre eux fait part de son expérience à cet égard : «À chaque mois on a une revue de programme, donc la haute direction de Montréal vient à Shenyang pour voir les comptes rendus et c est nous qui préparons la revue de programme. On essaye de plus en plus, parce que normalement c est une revue de programme de fournisseur, donc CASC 6 est fournisseur d Aéroflex, nous on est ici pour les aider. Mais pendant plusieurs mois on a fait la revue pour eux mais la on veut leur montrer comment faire. Donc la on sait que le prochain par exemple c est pour dans 3 semaines pi on leur a dit ok on vous a montré comment faire maintenant ce qu on vous suggère c est avoir une rencontre la semaine 3, deux rencontres la semaine 2 pi peut-être trois rencontres la semaine du jour J mais avant pour être certain que la présentation est prête, qu on la revue ensemble, qu on est prêt(s), donc quand la présentation va arrivé ça va couler. On a pratiquement toujours le jour J moins j sais par exemple la rencontre commence à 8h le matin on là à minuit le soir. Tu vois que c est pas un sentiment d urgence pour eux, ils sont plus ou moins convaincus, mais c est mandataire ça fait partie du programme, il faut faire ça.» (N6) Cette perception cyclique du temps engendre donc fréquemment des difficultés à atteindre les échéanciers fixés par les bureaux de Montréal. Les expatriés affirment donc avoir eu souvent à repousser des échéanciers. N2 explique cette situation : «J ai jamais revu autant d échéances de ma vie depuis que je suis en Chine. Donner une estimation, une «completion date», c est impossible. Ici on est tout le temps en train de revoir les cédules, on a essayé de toutes les façons, j ai jamais entendu autant d excuses.» 6 Nom fictif de l entreprise chinoise à l étude.

80 Le fait d avoir à repousser constamment des échéanciers semble également occasionner des frustrations aux expatriés car ces derniers sont imputables auprès des bureaux de Montréal. En effet, c est leur parole qui est en jeu lorsqu ils affirment à leur employeur pouvoir atteindre des objectifs selon un certain échéancier et que ces derniers prennent plus de temps que prévu. Un expatrié exprime ce qu il ressent à cet égard : «Ca va te chercher beaucoup parce que nous on s entend avec eux sur des dates pi eux c est OUI OUI ( ) ce que je te présente est-ce que c est logique? OUI. Mais nous on propose ces dates-là à Montréal, Montréal font en conséquence pi après ça Montréal pour pas que la pression revienne plus sur notre fournisseur, la pression nous revient à nous parce qu on donne les dates. Fak ça a un effet majeur sur tout. Pi des fois on leur dit (aux Chinois) ouais mais t avais dit ça pi y disent ouais mais le gars est pas là ça fait que ce sera le mois prochain.» (N7) Manque de prévision Une autre difficulté, en lien avec la pratique de planification, ressentie par les expatriés québécois, est celle du manque de prévision de la part de leurs collègues chinois. Ainsi, ces derniers préfèrent remédier à un problème lorsqu il survient en préconisant la flexibilité et l exploitation des circonstances. Un expatrié commente cette situation : «La Chine, le plus gros problème présentement, c est que le terme RSI est pas rendu ici. Prévenir plutôt que guérir, eux voient ça comme une dépense inutile. Il ne planifie jamais pour le «worst case» eux autres, pi y planifie jamais qu un problème peut survenir parce que penser qu il y en aurait fait qu il va en avoir.» (N4) Ce manque de prévision engendre, selon les expatriés interrogés, une baisse de la productivité ainsi qu une mauvaise gestion du temps, ces deux concepts étant à la base du principe de planification. Il est donc possible de constater que, si le recours à la planification semble être une démarche toute naturelle aux yeux des expatriés québécois, il en est tout autrement pour leurs collègues chinois. Cette façon de faire semble tout à fait étrangère à la conception de la gestion de ces derniers. Ils n en voient tout simplement pas la nécessité. N4 nous l explique: «Ici tout est laborieux. Que ce soit au niveau des communications, de l exécution, tout prend le triple de temps que ce qu on pourrait faire à Montréal chez nous. Essaye d imprimer ta feuille ici aujourd hui tu ne pourras pas parce qu il n y a pas d encre dans le toner. Ils prévoient pas d acheter du toner parce

81 73 qu il va en manquer, ils attendent qu il n y en ait pas pour en acheter pi ça prend deux semaines pour en commander. C est toute c est chose là qui font qui sont pas prévoyants, de la planification c est de la dépense d argent, ils n ont pas associé le manque de planification avec la perte de temps parce qu ils ne font pas face à des coûts de main d œuvre comme nous en Amérique du Nord ou en Europe.» Sur la base des commentaires des expatriés interrogés, il est donc possible de constater que les problématiques liées à la différence de perception de leurs collègues chinois en ce qui a trait à la pratique managériale de la planification se résument principalement dans les difficultés à atteindre les échéanciers prévus ainsi qu au manque de prévision en général. Dans la prochaine sous-section, nous analyserons les grandes logiques culturelles chinoises qui sous-tendent ces problématiques Liens culturels La présente analyse s attarde aux concepts culturels de la société chinoise qui expliquent, selon les informations recueillies auprès des expatriés, la perception de la planification à la chinoise. Ces importants concepts sont aux nombres de trois, à savoir, le Guanxi, le Mianzi et la distance hiérarchique L importance du Guanxi Les expatriés interrogés ont tous fait mention de l importance des relations interpersonnelles, voire du guanxi, quand vient le temps de gérer en Chine. Plus particulièrement, ces derniers ont mentionné la place fondamentale qu occupe ce concept dans la pratique managériale de planification. En Chine, contrairement à ce qui prévaut au Québec, les relations priment sur le planning. N9 expose son point-de-vue sur cette question : «We manage time in ours, and they manage time and people. Schedule is less important than the individual or the team. For instance, they may make a decision, they may be behind schedule and time, but they won t want to fill that time and bring people in because it s a family day. So time is less important to them and not respecting schedule than people.»

82 L importance accordée aux relations interpersonnelles, voire à l individu en général, fait passer au second plan, en Chine, la question des échéanciers. Les expatriés font remarquer d ailleurs que l atteinte des objectifs dépendra en grande partie de la relation qu ils auront bâtie avec leurs collègues. N9 commente à cet effet : «Puis c est ca qui devient difficile même aujourd hui je suis rendu à ma 3 e année ici, pi on est encore mesuré sur les objectifs, pis on a pas de contrôle la dessus, c est nos amis chinois qui contrôle, fek si t es pas capable de les emmener à travailler avec toi, ben tu réaliseras jamais, pi tu va créer une frustration tout simplement. Pis ton patron lui il s attend à ce que tu rencontre l objectif, no matter what, pis le «no matter what» ben c est la relation qui faut que tu bâtisses. T as vraiment aucun contrôle sur le résultat, tu peux essayer de l influencer mais t as pas le contrôle.» 74 Cette importance accordée aux relations personnelles au-delà du planning se vérifie également au niveau du planning des rendez-vous, lequel, en Chine, est souvent très malléable et ajusté aux urgences de la hiérarchie et du contexte. Ainsi, les expatriés ont indiqué que les Chinois déterminent au jour le jour les priorités du moment et ce, en fonction des relations qu ils entretiennent avec les personnes de leur entourage. N5 donne un exemple d une situation qu il a vécue à ce niveau : «Ici ils n ont pas l heure, y ont le temps. Si tu dis ok on va se rencontrer à 9h30 ben ca se peut qu à 11h tu sois encore en train d attendre mais y t on pas appelé y ont décidé qu ils avaient quelque chose de plus important dans leur réseau, pi la tu les appelle, ahh ben j ai un autre meeting je ne peux pas y aller, pi là tu dis ben moi je suis là, on a une rencontre pi ya 15 personnes autour de la table qui attendent après toi. Ben je peux pas être la. Ok quand est-ce qu on peut se rencontrer? Je sais pas. Ok peux-tu vérifier? Oui, oui je te rappelle plus tard. Trois jours plus tard tu peux avoir une réponse comme si tu les relances pas t auras pas de réponse.» Ces témoignages démontrent donc l importance primordiale qu accordent les Chinois à l individu et aux relations qu ils entretiennent avec lui. Celles-ci passent donc avant toute action de planification et, plus encore, elles déterminent le cours de ce processus L importance du Mianzi (face) Les expatriés ont également mentionné que le Mianzi (la face) joue un rôle important dans la pratique managériale de planification. Ainsi, ils expliquent que lorsqu ils

83 effectuent un transfert de connaissances auprès de leurs collègues chinois, ces derniers sont réticents à poser des questions car, à leurs yeux, cette démarche leur ferait perdre la face. L attitude de ces derniers, tout en ralentissant le processus de transfert de connaissances, porte également atteinte à l efficacité de la pratique managériale de planification. N9 remarque à ce propos : «Dans d autres cas on peut donner une tâche, mais si on donne pas de date, si on n est pas précis et si on ne donne pas de suivi, il n y a rien qui va se faire. C est un peu lié à l idée de perdre la face, ils sont un peu gênés de demander des questions, faut aller les voir, d où l importance d avoir une très, très bonne relation. Sans avoir une bonne relation avec toutes les personnes, mais c est une relation avec certaines qui elles, peuvent aller parler à la personne.» 75 Dans le même ordre d idées, la peur de poser des questions pour ne pas perdre la face a pour conséquence de faire prendre aux Chinois plus de temps à accomplir une tâche. La gestion du temps, voire l atteinte d échéanciers en est donc également perturbée. L analogie de N4 décrit bien cette situation : «Y vont pas tout le temps nous dire qu y vont pas être capables d atteindre les objectifs. C est pas des gens qui vont étaler leur cartes et dire ou est-ce qu ils sont rendus, c est très caché et puis ça fait partie de leur culture, donc cacher les mauvais résultats. Si je pouvais faire une analogie, je dirais que c est un peuple que normalement avant quelque chose, ils vont lever le tapis et ils vont tout pousser en dessous et quand personne ne regarde le soir, ils vont lever le tapis et ils vont faire le ménage. Ils vont le faire leur ménage, mais à leur rythme, sans que ça paraisse pour pas qu y perdent la face.» Outre les logiques de guanxi et de mianzi, il est possible de constater que l importance accordée à la distance hiérarchique joue également un rôle en ce qui concerne la planification en Chine L importance de la distance hiérarchique Outre la grande place accordée par les Chinois aux notions de guanxi et de mianzi, celle réservée aux rapports hiérarchiques explique également, selon les expatriés interrogés, la perception de la pratique managériale de planification. Ainsi, les employés chinois auprès desquels ils effectuent un transfert de connaissances accordent une grande

84 importance à leur supérieur hiérarchique. En effet, le respect de la hiérarchie est une valeur très enracinée dans la mentalité des travailleurs chinois. Ceux-ci travaillent pour leur supérieur immédiat lequel, en retour, va être attentif à leurs besoins. Tel que mentionné dans la revue de littérature, désobéir ou contester la place ou la légitimité du supérieur dans l ordre social est inacceptable. Cette hiérarchie paternaliste engendre ainsi, tel que l évoquent les expatriés, l incapacité des travailleurs chinois à prendre une décision sans avoir consulté auparavant leur supérieur hiérarchique. Ce manque d autonomie de leur part entraîne, à son tour, un ralentissement au niveau de l accomplissement des tâches : «Nos co-workers chinois n ont pas l autorité de prendre des décisions euxmêmes, ils doivent voir leur supérieur et ça rend les tâches beaucoup plus longues ( )» (N3) 76 Dans le même ordre d idées, les expatriés ont également indiqué que leurs collègues chinois ne travaillent pas d heures supplémentaires à moins que celles-ci soient requises par leur supérieur immédiat. Cet état de fait amplifie encore plus les problèmes de gestion du temps et d atteinte des échéanciers. Ces expatriés nous expliquent ce qu ils ont perçu de cette relation : «La gestion du temps, eux autres, y font ce qu ils ont à faire pi quand y a un rush oui ils vont faire plus d heures y ont pas le choix pi c est parce que le boss leur met de la pression, moi quand même je leur mettrais de la pression, oublie ça. Si t as pas le master qui te back oublie ça, ça arrivera pas.» (N2) «( ) Quand on leur demande de faire du temps supplémentaire, c est le boss qui le dit, et là il n y a pas de question. Le niveau de stress est très bas et ils sont très à l aise.» (N10) Ces logiques culturelles auxquelles sont habituées les travailleurs chinois engendrent donc la nécessité, de la part des expatriés, d adapter leur pratique managériale de planification en fonction du contexte organisationnel chinois.

85 Adaptation Cette analyse montre les actions développées par les expatriés pour tenter de bénéficier de l efficacité chinoise sans perdre les avantages d une action bien anticipée et ordonnée. Elle vise donc à assurer l efficacité de leurs collègues chinois ainsi qu une meilleure gestion du temps. Plus précisément, les expatriés ont passé du temps à expliquer les enjeux à leurs collègues chinois, à faire un suivi fréquent et attentif et se sont assurés d entretenir de bonnes relations (guanxi) avec eux Passer du temps à expliquer les enjeux Plusieurs expatriés ont mentionné avoir passé du temps à expliquer à leurs collègues chinois à quel point il était important de réaliser le projet sur lequel ils travaillent en collaboration et à tenter de les sensibiliser aux enjeux qui entourent celui-ci. N6 et N2 nous expliquent comment ils s y sont pris : «C est le choc des cultures, c est complètement différent, on ne pense pas de la même façon du tout du tout. Pour eux, c est toujours non parce que je ne comprends pas et je ne veux pas, je ne veux pas prendre de risques. Pour nous c est évident mais il faut enlever notre chapeau de Nord Américain puis se mettre à leur place et se dire bon ça me fait peur tout ça je ne veux pas prendre de risques, je ne veux pas perdre la face, alors il faut les convaincre qu il y a un avantage à le faire et expliquer le pourquoi et aussi le pourquoi nous on le fait comme ça.» «J suis une personne qui fait énormément d analogies, je donne beaucoup d exemples, je suis toujours en train de leur expliquer à quel point c est important l expérimental, dans le fond si on fait pas d expérimental, il y en aura pas d avion, c est pas compliqué, tu as tout ce beau monde là qui travaille sur la production, mais c est nous actuellement, les yeux sont sur nous, pi c est de même que j asseye qu tils comprenne.» Ainsi, par le recours à des exemples illustrant les raisons pour lesquelles ils trouvent important de bien gérer son temps afin d atteindre les échéanciers et de planifier les tâches pour à être efficaces, les expatriés ont tenté de sensibiliser leurs collègues chinois à l importance du projet sur lequel ils travaillent.

86 Assurer un suivi fréquent et attentif Afin de maximiser les chances d atteinte des échéances préalablement fixées, les expatriés se sont également assurés de garder un contact permanent avec les employés chinois, notamment par un suivi fréquent et attentif du travail qui leur a été confié. Ainsi, lors du processus de transfert de connaissances, ils se sont régulièrement enquis auprès de ces employés chinois de l état d avancement de leur travail. En ce faisant, ils ont pris soin de mettre à l aise ces employés pour les amener à ne sentir aucune gêne à poser des questions ou à admettre, si tel était le cas, la difficulté pour eux de terminer le travail à la date prévue. Ces témoignages démontrent le suivi effectué par les expatriés : «Ils ne viennent pas t approcher quand ils ne pourront pas atteindre la «deadline». Il faut que tu ailles les voir souvent, leur demander comment ça va et où est-ce qu ils sont rendus c est s assurer de poser des questions sur le déroulement de la tâche, leur demander si y ont des questions. Je crois qu il y a un peu de gêne, et ils ne veulent pas perdre la face, c est toujours dans l arrière de leur pensée. Mais ça, ça vient avec le temps, ça prend des mois.» (N3) «On appelle pour eux les rencontres, on tire sur eux pour qu ils se présentent, on leur pose des questions, on les suit pas à pas pi tranquillement y commencent à préparer la présentation. Là on leur dit comme par exemple cette semaine je vais leur dire pi avez-vous commencé à recevoir le matériel, êtes-vous prêts? Ahh pas encore. Ben là y faudrait que tu commences, c est important, tsé la dernière fois tu as couru jusqu à minuit, c est plate pour toi aussi, tu te couches tard, c est pas le fun. Donc en «bookant» les meetings pour eux, en les poussant, en essayant de les structurer, mais de la bonne façon, petit à petit on va y arriver, c est à peu près ça, mais c est pas évident.» (N6) Les expatriés expliquent d ailleurs que leurs collègues chinois peuvent être très efficaces, mais qu il demeure important de bien leur expliquer les tâches à réaliser, tout en assurant un suivi fréquent. N6 nous explique ce qu il en pense : «L efficacité c est relatif, quand ils comprennent bien pourquoi et comment et qu on est là pour les aider, ils deviennent efficaces, mais pas sans peine et sans travailler très fort pour y arriver. Il faut faire le transfert de connaissances, mais être très patient dans notre approche, il faut répéter, il faut essayer d une façon et si ça fonctionne pas, il faut trouver une autre façon, mais c est très long et très ardu.»

87 79 Tel que l évoque N6, cette stratégie fonctionne, mais elle demande beaucoup d énergie car les expatriés doivent sans cesse s assurer que leurs collègues chinois ont bien compris la nature des tâches à effectuer. Une autre stratégie employée par les expatriés consiste à détailler les actions et le planning d ensemble en petites séquences pour rendre les objectifs plus proches et tangibles. N9 explique comment il s y est pris: «We mesure them to death. Deadlines were not met generally and we had to break down the deadlines into small segments, really mesure the deadlines of each individual to make sure there were achievements. If you leave it right to the end it s too late. We need to do that on a daily basis. You have to tell them what you want to see, giving them tools that they will use, getting them into a routine, it s finding the right fit measurement to coordinate that. En termes d adaptation, la dernière et non la moindre, consiste au développement et à l entretien de bonnes relations avec les travailleurs chinois Entretenir de bonnes relations (Guanxi) Tel qu évoqué à la sous-section précédente, l importance que revêt le guanxi pour les Chinois a un impact sur leur perception de la pratique managériale de planification. Nous avons ainsi expliqué, en nous appuyant sur des témoignages d expatriés, que les relations priment sur le planning en Chine. C est sur la base de cette réalité que plusieurs expatriés ont jugé essentiel d établir des relations de confiance avec leurs collègues chinois avant d entreprendre le transfert de connaissances proprement dit. Ainsi, tel que l explique N3, le fait d entrer dans leur guanxi engendre, chez les Chinois, une meilleure efficacité dans l accomplissement de leurs tâches : «Quand tu demandes quelque chose, il faut que tu te répètes souvent, il faut demander plusieurs fois, il faut que tu t assures que ce soit clair, pi pas prendre une approche business mais sociale. Il ne faut pas juste les approcher au début genre je te demande une tâche, il faut que tu te montres intéressé à eux, il faut que tu t impliques dans leur vie aussi, et c est comme ça que tu gagnes leur confiance et que tu rentres dans leur guanxi, pi c est là ou ils deviennent plus efficaces.»

88 Un expatrié qui travaille en Chine depuis presque trois ans explique également à quel point il est nécessaire de bâtir une relation de confiance avec les Chinois pour être en mesure d assurer une meilleure gestion du temps ainsi qu une efficacité dans la réalisation des tâches. Il précise que lorsqu une relation de confiance est nouée, il devient beaucoup plus évident de communiquer avec ces travailleurs, car ils seront moins gênés de poser des questions s ils n ont pas compris : «La meilleure façon c est d abord de comprendre. Tu dois d abord comprendre leurs schèmes de pensée, pi après il y a la relation avec les employés, la relation de confiance qui se bâtit au fil des mois, au fil des années, fait en sorte que tu peux être de plus en plus franc, expliquer ce que ça te fait vivre, et il y a une certaine compassion qui se développe, c est comme ca qu aujourd hui ça fait deux ans qu on travaille ensemble donc on se connait quand même personnellement, donc je suis capable de leur dire qu est-ce qu on va faire quand on va arriver au meeting : ça fait déjà un mois qu on tourne là-dessus, tu as parlé à ton boss j ai parlé au mien, donc je mets tout en perspective. Pi eux sont plus capables de poser des questions, pi d être ouverts, mais ça prend du temps pi y faut faire ça au tout début quand t arrives, mais je peux te dire que ça donne des résultats.» (N2) 80 Ainsi, et afin de s assurer que les Chinois respectent le planning établi, les expatriés ont tenté de les sensibiliser aux enjeux du projet et de l importance de leur contribution à la réalisation de celui-ci. Par ailleurs, ils ont pris soin d être à leur écoute en établissant un suivi fréquent et attentif de leur travail et en entretenant de bonnes relations avec eux afin d augmenter leur niveau d efficacité. 4.2 Communication Problèmes Dans cette sous-section, nous exposons les problèmes auxquels ont fait face les expatriés interrogés en ce qui a trait à la question de la communication lors du transfert de connaissances qu ils effectuent auprès de leurs collègues chinois. Sur la base des informations recueillies, il apparaît que ces difficultés sont liées à la barrière de la langue ainsi qu à l emploi d une communication indirecte de la part des employés chinois.

89 Barrière de la langue La première difficulté vécue par les expatriés en ce qui a trait à la communication est sans contredit la barrière de la langue. En effet, la plupart des expatriés interrogés ne détenaient presque aucune connaissance du mandarin avant leur arrivée en Chine. De plus, et tel que l ont évoqué les expatriés interrogés, rares sont leurs collègues chinois qui maîtrisent la langue anglaise. De ce fait, les expatriés ont rapporté avoir vécu des difficultés au niveau du transfert de connaissances qu ils doivent effectuer auprès de leurs collègues. Ainsi, ces témoignages : «Il faut qu il y ait développement avec la langue anglaise. C est difficile parce que y en a qui parlent très peu anglais. La manière dont on s en sort, c est qu on apporte un de leurs collègues chinois qui fait la même job qu eux et il nous aide à faire la traduction.» (N3) «La langue, ce serait la première chose que je verrais. Il y a un frein au niveau du transfert de connaissances qui est la langue, tout simplement. Je pense qu avec les années le niveau d anglais va s améliorer en Chine, mais ici même les jeunes le niveau d anglais et assez rudimentaire. C est pour ça aussi que je voulais apprendre le chinois, alors des fois j utilise mon chinois.» (N10) «Le truc le plus concret, ce qui ferait la plus grosse différence, c est la langue. Après il y a la compréhension des cultures, mutuellement, parce que en ce moment, l effort principal pour essayer de faire fonctionner les choses vient de Montréal. C est nous qui devons faire le plus grand effort, parce que c est nous qui avons la connaissance et que eux partent avec un niveau de langue inférieur, avec une culture différence, avec des connaissances qui sont moins développées.» (N 10) Mis à part la question de la langue, les expatriés ont également mentionné avoir vécu des difficultés en ce qui concerne le style de communication indirect et implicite auquel recourent leurs collègues chinois Style de communication Les expatriés interrogés ont indiqué avoir ressenti des difficultés quant au fait que les Chinois soient réticents à avouer qu ils n ont pas compris ce qui leur a été expliqué. Ainsi, au lieu de solliciter des informations supplémentaires qui leur auraient permis de

90 faire le travail demandé, ils préfèrent dire qu ils ont compris même si ce n est pas le cas. N1 nous explique ce qu il ressent face à cette situation : «( ) Si un Chinois hoche la tête ça veut pas dire qu il a compris, ça veut dire oui je suis là mais ça veut pas dire que j ai compris. Ce code ou langage non verbal est différent et ça prend du temps à le comprendre et le décoder. Tu peux passer dix minutes à expliquer quelque chose en pensant que la personne a tout compris, mais finalement elle n avait même pas compris les prémisses ou le préambule, alors elle a perdu tout le reste. Le code est différent ceux qui ont été à l étranger, été à Montréal, y se rendent compte que tu peux arrêter ton interlocuteur et qu il ne va pas te juger.» 82 Cette façon propre aux Chinois de communiquer occasionne de grandes difficultés lors du processus de transfert de connaissances car elle implique pour les expatriés la nécessité de décoder les informations émises par leurs collègues quant à la compréhension des informations communiquées. Ainsi, et à titre d exemple, dans le style de communication indirect et implicite des Chinois, un «oui» peut signifier «non». Un expatrié témoigne de l une des expériences qu il a vécues dans ce domaine : «Tu vois, même ils pourraient dire non, ils pourraient revenir en disant oui pour nous faire plaisir mais tu vois après que ce n était pas leur intention. J ai un exemple en tête on voulait faire avec eux un «daily meeting» pour parler de ce qui se passe, de parler de comment ça va pi toute ça, pi on leur avait dit on va mettre ça en place, on va se parler tous les matins, pi y ont dit non, non, non, c est pas bon ça, ça sert à rien. Fek là on a essayé de les convaincre pi y ont dit ok, ok, c est bon. Ils sont venus deux semaines, pi là ça fait des mois qu ils viennent jamais, pi on se retrouve juste nous Aéroflex ensemble.» (N6) Ce témoignage démontre que lorsque les Chinois sont en désaccord, par politesse, ils ne le diront jamais directement, mais attendront plutôt que les expatriés en tirent les conclusions qui s imposent. Dès lors, l une des plus grandes difficultés avec les Chinois demeure de savoir ce qu ils pensent vraiment. Il est très ardu, selon les expatriés interrogés, de recueillir de l information de leur part car ils ne dévoileront pas tout ce qu ils pourraient dire. Au contraire, ils auront plutôt tendance à tergiverser, à «tourner autour du pot», sans jamais dire directement ce qu ils pensent ou ce qu ils veulent dire.

91 Une réponse claire de leur part est donc rarement émise. N7 nous explique cette situation par une expérience qu il a vécue : «Je te donne juste un petit exemple. Une fois, j ai dit à une personne OK on peut pas régler le problème, est-ce que tu es là demain? Elle a dit oui je serai là demain. Alors j ai dit ok on en parle demain. J arrive le lendemain et elle est pas là. Je demande autour de moi pourquoi elle est pas là, pi on me répond ah oui elle est là, mais elle est en formation toute la journée. Fek tsé, j ai peut-être pas posé la bonne question, mais demain si je te demande es-tu là demain?, tu vas me répondre oui mais on peut pas se voir parce que je serai en réunion. Cette partie là, tu l auras jamais ici.» 83 Le style de communication indirect des Chinois se reflète également au niveau de la manière dont ils réagissent face à un conflit ou à un malentendu quelconque. Ainsi, les Chinois n auront pas tendance à exposer celui-ci franchement et directement. Le témoignage de N10 confirme ces propos : «J ai remarqué que le Chinois ne veut jamais confronter l individu, il va contourner l individu, il va aller faire appel à un intermédiaire, son boss ou quelqu un qui me connaît, quelqu un qui est en position d autorité par rapport à moi. Il aura très peu de conflit direct, ça non.» Face à ce type de situations, il devient donc difficile pour les expatriés de savoir ce que pensent vraiment leurs collègues chinois. Cet état de fait constitue une difficulté supplémentaire dans le processus de transfert de connaissances, car, et tel qu évoqué dans la revue de littérature, une bonne communication entre les Chinois et les expatriés est essentielle à la réalisation de cet objectif. Du fait que les Chinois auront plutôt tendance à cacher leur mécontentement et leur désaccord face à une situation donnée, il devient difficile de résoudre un éventuel différend que la perception occidentale n a pu déceler. L existence dissimulée de ce dernier peut fausser la communication et, par làmême, compliquer le transfert de connaissances. Ainsi, et tel que l illustre le témoignage qui suit, la façon de s exprimer des Chinois peut laisser comprendre qu il n y a pas de problème, mais cela n est pas toujours le cas : «C est pas bien vu d exploser pour les Chinois, c est plutôt rare, même si y parlent très fort, mais y parle très fort quand y sont content plus que quand y sont pas contents, versus comme en Amérique du Nord où on va dire : écoute ca marche pas je suis pas content ou essayer de régler toute suite, eux y vont se

92 84 refermer, pi y vont moins collaborer par la suite. Ils vont plutôt faire semblant. Pi c est pas toujours la vérité qu on a non plus, c est plus ce qui paraît, si tu aimes ce que tu vois, ben je suis content mais le reste en arrière, ça te regarde pas, c est comme ça qu ils agissent.» (N6) Ainsi, la communication implicite des Chinois engendre parfois des malentendus et des incompréhensions dans la relation entre travailleurs chinois et expatriés. Décoder le désaccord chinois n est, en effet, pas chose aisée car celui-ci s exprime bien souvent sous la forme paradoxale d un «oui» de politesse. La section suivante s attarde donc aux facteurs culturels de la société chinoise qui expliquent cette forme indirecte et implicite de communication Liens culturels La présente analyse se penche sur les concepts culturels de la société chinoise : lesquels sont à la base, selon les informations recueillies auprès des expatriés, de l explication du style de communication propre aux Chinois. Ces concepts sont au nombre de trois : le mianzi, le guanzi et l harmonie L importance du mianzi Le style de communication indirect et implicite des Chinois est, notamment, le produit de cette logique de face à laquelle ces derniers accordent énormément d importance. En effet, la peur de perdre la face ou de faire perdre la face à son interlocuteur représente pour eux l une des raisons pour lesquelles ils s abstiennent de dire «non» ou qu ils emploient un langage implicite. Ainsi, lorsqu ils ne sont pas d accord avec vous, ils préfèreront opter pour une réponse implicite, car celle-ci est la manière harmonieuse de refuser sans que personne ne perde la face. N9 explique cette situation: «They generally don t get involved, you will do all the shooting, they generally don t react or else they will lose face if they react. They don t let it out; they won t initiate a conflict because of the whole losing face thing. They will rather not say nothing then criticize, because by criticizing you, you lose face.»

93 Ce témoignage démontre donc que la critique peut difficilement être constructive en Chine. En effet, pour les Chinois, exprimer des sentiments négatifs est impoli car cela menace la face de l autre. Il est donc important pour eux, d une part, de pouvoir contenir les sentiments négatifs qu ils ressentent et, d autre part, de ne pas exprimer sur leur visage ce qu ils ressentent vraiment et ce, chaque fois que ces actions menacent la face d autrui. Une autre cause de cette crainte, pour les Chinois, d exprimer ouvertement leurs sentiments afin de ne pas perdre la face, est leur incapacité à avouer qu ils ont commis une erreur. Il est, en effet, impossible à leurs yeux de reconnaître explicitement leur tort. Alors qu ils auront conscience de celui-ci, ils préfèreront ne pas l avouer en public, de peur de perdre la face aux yeux des autres. Un expatrié explique cette situation : «Il y a un aspect important je pense, c est cette croyance culturelle de «never loose the face», peu importe ce qu il arrive, eux vont tout faire pour garder la face. C'est-à-dire que s ils font une bêtise dans le travail, ils vont essayer de la cacher et s ils sont pris, ils vont pas avouer que c est eux, ils vont mentir. Et le pire des pires des pires qu on peut faire, c est leur faire perdre la face. Alors quand on échange avec eux, ils vont contourner les problèmes pour pas confronter parce que sinon c est humiliant pour lui.» (N5) 85 Dans le même ordre d idées, il est possible de constater que les Chinois ne dévoileront pas toute l information qu ils détiennent par peur également de perdre la face. Ainsi, afin d éviter de se faire réprimander par leur supérieur, ils ne fourniront aux expatriés que les informations qui ne risquent pas de les mettre dans une situation fâcheuse. Un expatrié donne un exemple de cette situation : «( ) et puis bien souvent, c est pas de mauvaise foi, c est que dans le cas de faire une erreur, si la personne aurait pas le droit de te le dire, par exemple elle est en formation du côté militaire, fek là y peut pas en parler pi y sait pas si y peut t en parler, fek c est un petit peu ca qu on vit. Bien souvent, c est pas la personne, c est qu elle se dit est-ce que je peux lui dire, fek au lieu de prendre la chance, pi ici tu peux pas prendre la chance faut que tu sois sur à 100%, y te le dira pas. Fek là c est nous qui avons l air fou parce qu on a dit à nos patrons ok c est beau, demain on va voir la personne. Pi la notre patron nous dit ben comment ça tu savais pas? Ben non je savais pas.» (N7)

94 L importance du Guanxi Le style de communication indirect des Chinois trouve également son explication dans l importance qu ils accordent aux relations qu ils entretiennent avec leurs interlocuteurs. En effet, pour les Chinois, le but de toute communication est de garder de «bonnes relations» à long terme. C est donc pour cette raison qu ils optent pour des formules indirectes; la forme du message prime sur son contenu. À ceci s ajoute que les Chinois ne vont également pas exprimer les émotions qu ils ressentent si ces dernières sont négatives. En effet, ils préfèrent cacher toute émotion négative qui risquerait de faire perdre la face de l autre et, par le fait même, briser la relation qu ils entretiennent ensemble : «Je n ai pas eu de conflits ouverts, les relations harmonieuses c est très important ici et la vérité est moins importante, c est mieux mentir que de briser une harmonie, c est comme un bonheur collectif pi toute est gardé à l intérieur. Pour nous, la vérité c est plus important que l harmonie. Pour eux c est l harmonie qui passe avant tout.» (N1) Alors que les Chinois optent pour une communication indirecte et implicite dans le but de ne pas briser les relations qu ils entretiennent, les informations recueillies auprès des expatriés démontrent qu ils sont néanmoins plus ouverts à communiquer lorsqu ils ont établi des liens de confiance (guanxi) avec leur interlocuteur. En effet, les expatriés ont rapporté avoir eu besoin d établir de bonnes relations interpersonnelles avec les Chinois pour pouvoir recueillir de l information de leur part. À cet effet, N4 et N6 indiquent ceci : «Ils ne sont pas ouvert à s exprimer, mais ça dépend de la relation que tu as bâtie avec ton homologue et tout ici est de la relation, tu n obtiens rien si tu n as pas de relation ici ( )» «C est comme les huitres, il faut que tu arrives à les ouvrir doucement pour qu ils partagent, parce que si ils ne veulent pas, tu n auras pas nécessairement l information que tu veux avoir, ils ne vont pas te l étaler, donc quand t as percé, quand t as réussi à gagner cette confiance pi que cette confiance est mutuelle, là tu vas avoir un peu plus d information, tu vas pouvoir discuter un peu plus. Ce dernier témoignage démontre d ailleurs l importance de nouer des relations personnelles de façon graduelle. En effet, alors que les expatriés ont émis pouvoir

95 87 entretenir une communication plus directe avec les Chinois après avoir noué des liens de confiance avec eux, il reste qu ils ont également mentionné l importance de procéder lentement. N10 expose son expérience à cet égard : «Il va y avoir un problème au niveau du transfert si on n a pas créé des relations interpersonnelles avec eux. J ai vu de mes collègues qui faisaient un bon travail d approche mais qui passent à l étape supérieure trop vite, ça je l ai vu. Tu vois la réaction de l individu, il va dire oui, oui, oui, oui, c est tout. Pi ça, un oui direct d un Chinois, ça veut dire je vais te faire plaisir, je vais répondre la réponse que tu veux.» Sur la base de ces témoignages, il est possible de constater de l importance que revêtent les relations (guanxi) pour les Chinois et de l impact de cela sur le style de communication qu ils entretiennent. Ainsi, plus ces derniers sentent qu ils ont noué une relation de confiance avec leur interlocuteur, plus ils auront tendance à communiquer de façon plus directe et à faire part de l information qu ils détiennent. Cela dit, ces relations de confiance, comme nous l avons indiqué, doivent se bâtir graduellement Adaptation Cette analyse montre les actions développées par les expatriés pour tenter d établir une communication plus directe avec les Chinois. Ces actions visent donc à mettre à l aise ces derniers afin qu ils puissent exprimer ce qu ils ressentent sans avoir peur de perdre la face. Plus précisément, les expatriés ont changé leur approche de communication, ils ont appris à comprendre les messages de leurs collègues chinois ainsi qu à nouer des relations interpersonnelles avec eux Changement d approche Respectueuse (besoin de face) Les expatriés ont témoigné de l importance d avoir recours à une approche respectueuse quand vient le temps de communiquer avec les Chinois. En effet, en raison de cette crainte qu ont ces derniers de perdre la face, il devient primordial pour les expatriés

96 d approcher leurs collègues de façon prudente, de sorte que ces derniers ne perçoivent pas leurs propos comme des critiques. N4 exprime ce qu il en pense : «Ils ont une fierté, un orgueil, il ne faut pas dire : ce que tu fais n est pas bon, mais viens je vais t enseigner une façon qui pourrait améliorer la façon dont tu le fais et qui va te faire en faire plus. Donc l approche est le secret ici. Ils ne sont pas très ouverts sur la critique, alors il faut faire bien attention parce que sinon, ils vont perdre la face. C est dans le comment tu véhicules ton message et comment tu apportes ça. Il ne faut pas arriver avec un ton condescendant, il faut doser notre approche.» 88 Les expatriés ont donc eu à changer leur approche quand est venu le temps de faire part aux Chinois des erreurs commises par ces derniers. Ainsi, de manière à ne pas leur faire perdre la face, ils n ont jamais mentionné à leurs collègues de façon directe que ce qu ils avaient fait n était pas «bon». Afin de faire passer leurs messages sans que ceux-ci semblent refléter une critique, les expatriés ont plutôt employé une manière indirecte de faire passer ce dernier, laquelle sous-entendait qu il y avait possibilité d amélioration. Le témoignage de N10 en est exemple de cette situation : «( ) pi des fois trouver une erreur, c est une opportunité pour eux d apprendre. Et moi je ne le présente jamais comme une erreur. Je dis «Ah ça je propose de faire autrement» parce que pour eux se faire dire c est une erreur, c est pas bon, il faut que tu le fasses comme ça, c est vraiment l huitre qui se ferme, c est vraiment pas bon. Pour eux tout d abord c est une agression, moindrement qu il y a des gens autour, c est humiliant, donc le plus possible un à un quand ya des petits trucs, parler tranquillement, faire le sandwich donc un bon commentaire, puis là ça par contre, et puis globalement c est bon, c est bon, continue.» Ce dernier témoignage démontre également l importance de ne pas critiquer les Chinois devant les autres. En effet, tel que mentionné à plusieurs reprises, les Chinois sont très sensibles au regard d autrui. C est donc pour cette raison que les expatriés ont également opté pour une approche de «personne à personne» lorsqu il s agissait de régler un différend avec eux L approche «Personne à personne» Les expatriés ont indiqué que les Chinois avaient une culture de compromis et que de ce fait, il est possible de leur faire part d une critique, mais en adoptant une approche de

97 «personne à personne» qui ne soit pas condescendante. N4 nous fournit un explique cet état de fait : «L important c est de ne pas régler nos comptes devant tout le monde. Tu prends la personne seule à seule et tu lui dis que ce que tu as fait c est pas correct. Donc on va s asseoir comme des adultes, pi on va discuter et moi je vais tout faire pour ne pas faire ce que tu aimes pas et j aimerais que tu fasses pareil et on va en venir à un accord. Ils ont cette culture de compromis mais «one on one». Si tu essayes de régler des comptes devant tout le monde, tu vas lui faire perdre la face et tu es fini après.» 89 Ainsi, les expatriés émettent qu il est possible de communiquer avec les Chinois relativement à un quelconque différend. Cela dit, tout reste dans l approche employée; la logique de face devant être prise en considération, il n est pas possible de traiter d un différend avec un Chinois lorsqu il est entouré d autres personnes. Ainsi les témoignages de N2 et N9: «Moi je considère que la transparence c est pas parce que tu es avec des Chinois que tu ne peux pas l être. Quand y a un problème, tu leur adresses, c est juste que tu leur adresses d une façon à ne pas leur faire perdre la face, pi ça souvent, c est de le faire loin des autres. Donc tu dois l amener plus comme je te disais, en qu est-ce que ca me fait vivre moi, et si toi tu étais dans ma position comment tu vivrais ça, dis le moi.» «What you need to do is generally get them, take them somewhere, ask to speak to them on their own, and be a slightly bit more frank and in a one to one format and where there is not people around to hear you criticize them. You can also give them face, so give them ideas, do you remember last week when you told me this, well it was a really good idea. It s being much more subtle than we would normally be.» Calme Dans le but de maintenir le besoin de face et d harmonie des Chinois, les expatriés ont également eu recours à une approche plus calme quand venait le temps de leur faire part d un différend. Ainsi, ils ont appris, au cours de leur séjour en Chine, que pour arriver à ses fins, il vaut mieux maintenir son calme et ne pas s énerver devant eux. Les témoignages suivant démontrent des expériences qu ont vécues, respectivement, N7 et N9 à cet égard :

98 90 «C est sûr que tu arrives, tu veux révolutionner le monde, tu penses que tu vas faire un gros changement, pi comme je t ai dit tantôt, c est super important pour moi de respecter les échéanciers pi là je savais qu on avait quelque chose à livrer le vendredi par exemple, pi on travaillait toute la semaine là dessus, pi je sentais que j étais le seul qui tirais. Je voyais que ça tournait en rond, que les gens se présentaient pas, donc je prenais parole dans les rencontres pi je disais écoutez la c est important on a des gens qui attendent pour nous autres, pi je voyais qui me regardaient tous avec des gros yeux bizarres. Pi le fait que j étais super motivé ça avait pas tellement l air à les influencer. Pi on avait les gens de McKinsey qui étaient ici, pi là un d eux m a pris à part pi y m a dit : tu devrais peut-être prendre un recul, que tu bouscules moins, tu vas peut-être arriver plus à tes fins. Donc c est une des fois où j ai pu voir une situation qui a pu être perçue négativement par eux.» «I was in a meeting and I lost my temper. I addressed to a manager at the meeting and he lost face of what I said, and I didn t see him for 3 months, he disappeared, he avoided me for 3 months and then haven t seen him in the country for 3 months I realized what I ve done, cause there were no cultural training or anything like that back then, you know it was just very basic don t do this don t go here, so I went and apologized and told him I was wrong in front of the whole meeting. And I gave him face back by saying I was wrong and what I said, and the way I reacted in front of his colleagues. If you take something away you need to give something back.» Dans le même ordre d idées, les expatriés ont également affirmé qu il fallait surtout garder son calme lorsqu un différend avec les Chinois se présente. En effet, le fait de trop insister sur les reproches peut leur faire perdre la face et briser l harmonie sociale. Ainsi, les expatriés ont expliqué qu il fallait garder le contrôle de soi et ne pas se mettre en colère devant eux. N4 explique la manière dont il s y prend : «( ) Maintenant quand je vois que ça commence à tourner vinaigre, je dis ok on arrête ça là pi je vais prendre une marche, je vais refroidir, je vais faire autre chose. Y faut pas que tu persistes, parce que si tu persistes oublie ça, ça avancera nulle part.» Mis à part le changement de l approche de communication, les expatriés ont également adapté leur pratique managériale de communication par la compréhension des messages de leurs collègues.

99 Apprendre à comprendre les messages Afin de s adapter au style de communication indirect des Chinois, les expatriés ont également eu à apprendre à discerner les messages. En effet, tel qu évoqué antérieurement, le langage implicite qu emploient les Chinois amène à ce qu un «oui» puisse facilement vouloir dire «non». Tel que l explique N4, ces messages peuvent prendre du temps à être compris : «Ici il faut savoir décerner les messages. Fek quelqu un qui va dire peut-être c est non, quelqu un qui va dire oui c est peut-être. Parce que si il dit peut être c est parce qu il ne veut pas dire non, parce que en Chine ils ne diront jamais non. Au début on est vraiment frustré par ça parce qu on se dit peut-être donc on va y croire, mais pour nous peut-être on va tout faire pour y arriver, mais pour eux peut-être c est non. Mais ça m a pris environ un an pour le savoir.» Alors qu il est important de savoir comprendre les messages pour ne pas avoir de fausses attentes, il est également important d apprendre à discerner la manière dont vont penser les Chinois quand un message leur est communiqué. Ainsi, et tel que l explique N10, il faut s assurer que ceux-ci ont bien compris le sens du message qui leur est envoyé : «Pour un Chinois dire peut-être demain, c est un non. Les Chinois ne disent pas non, ils disent oui, mais pas non, jamais. Ils vont dire je dois y réfléchir, peutêtre, on va en parler demain, ça c est non, alors si moi je dis avec la bonne volonté «oui demain peut-être que j aurai le temps», si je réponds ça, pour lui c est perçu comme un non. Alors ce qui faut dire c est «regarde j ai beaucoup de travail», il faut le présenter, dire «regarde je fais ça, ça, ça, est-ce que c est correct de mettre ça à un autre moment, est-ce que c est vraiment urgent?» Et des fois c est important de faire la part des choses, donc laisser ce qui nous paraît urgent et dire oui, je t écoute. Des fois il faut trancher et dire si je veux établir une relation intéressante avec cette personne, je mets de côté mes échéances, ce que j ai promis, je vais le prendre sur mes épaules, je vais expliquer le retard, mais je vais prendre du temps pour m asseoir et expliquer des trucs qui peuvent me paraître évidents. Donc ça, ça peut être une difficulté, des fois on est fatigué et on a plus envie de jouer à ça.» Ce dernier témoignage démontre également l importance d établir de bonnes relations avec les Chinois. En effet, les expatriés ont indiqué qu entretenir de bonnes relations avec eux rend leurs collègues chinois moins réticents à fournir de l information et à employer un style de communication plus direct.

100 Nouer des relations de guanxi Pour s assurer de pouvoir entretenir une communication plus directe avec les Chinois, les expatriés ont affirmé qu il était important de nouer des relations de guanxi avec eux. Il s agit d un facteur essentiel à l établissement d une bonne communication et, par làmême, d un transfert plus efficace de connaissances. Ainsi ce témoignage de N5 : «Il faut qu on établisse un lien de confiance, ce qu ils appellent un «guanxi». La toute première chose c est de faire une relation avec eux, et là ça fait déjà une bonne partie du travail, mais si on arrive pas à faire ça, il ne vont pas communiquer directement avec nous, ça se passe mal, c est froid.» Établir un guanxi avec les Chinois amène ces derniers à être plus ouverts à communiquer avec les expatriés et à présenter moins de réticence à demander de l aide ou à avouer qu ils n avaient pas compris quelque chose. Ces expatriés commentent à cet effet : «On développe un guanxi avec eux, pi c est ça qui fait qu ils sont plus ouverts à demander de l aide et le dire si y comprennent pas. Quand t as pas de guanxi la personne se referme un peu et c est pas rare qu elle te cache de l information, entre autres l information de «je suis pas capable de faire le travail, viens m aider» (N1) «( ) Alors ça établit vraiment des liens de confiance et d intérêt, donc ils sentent que je suis là parce que j aime la culture et pas juste pour leur dire quoi faire et leur taper dessus. Et après, les conseils, les petites remarques, la communication se fait beaucoup mieux même si le niveau de langue est pas là, parce qu on a un niveau de confiance, la personne va s exprimer et dire tout à coup ah «je sais pas le faire» au lieu de dire OK. La personne va dire «est-ce que tu peux me montrer? Est-ce que tu peux m aider?» Et ça, ça arrive vraiment assez vite quand on arrive à établir une communication ouverte.» (N10) Les témoignages des expatriés concernant leur processus d adaptation au style de communication indirect des Chinois révèlent l importance de mettre ces derniers en confiance afin de leur permettre de s exprimer de façon plus directe et ce, sans crainte de perdre la face. En effet, en employant une approche respectueuse, calme et de «one on one» ainsi qu en nouant des relations de guanxi avec leurs collègues chinois, les expatriés ont pu obtenir plus d informations de la part de ces derniers. De plus, en

101 93 apprenant à discerner le vrai contenu des messages, ils ont été en mesure de mieux comprendre ce que ressentent réellement leurs interlocuteurs lorsqu ils communiquent avec eux et, par le fait même, à adapter leur style de communication en retour. 4.3 Motivation Problèmes La présente sous-section expose les difficultés qu ont vécues les expatriés pour ce qui est de la motivation de leurs collègues chinois. Sur la base des témoignages des expatriés, il est possible de constater que ces difficultés se rapportent principalement à l engagement et à l alignement des deux parties sur les objectifs du projet Alignement des deux parties sur les objectifs du projet Les expatriés interrogés ont exprimé avoir ressenti des difficultés à motiver leurs collègues chinois à travailler. En effet, ils ont émis que ces derniers semblaient beaucoup moins mobilisés à la réalisation du projet sur lequel ils travaillent conjointement. Le témoignage de N6 illustre cette situation : «Si tu regardes sur le plancher, c est pas rare de voir quelqu un qui regarde un vidéo, mais il n aura pas de réprimande, y peut faire ça pendant des mois regarder des vidéos mais y perdra jamais son emploi. Nous, on est ici par motivation, alors c est complètement différent comme mentalité.» Il est donc possible de constater que les expatriés qui travaillent en Chine ressentent un réel engagement envers leur travail et sont donc motivés à réaliser le projet sur lequel ils œuvrent en commun avec leurs collègues chinois. Néanmoins, ces derniers ne semblent pas démontrer le même niveau d attachement et préfèrent faire des siestes ou jouer à leurs jeux vidéos, ce qui semble inconcevable aux yeux des expatriés, d autant plus que ce type de comportement ne leur est pas interdit. En effet, les expatriés ont indiqué qu il n y avait pas de micro-management sur les lieux du travail. Ainsi, les employés chinois semblent libres de travailler quand bon leur semble :

102 94 «Du côté chinois, assez difficile à voir comment ils voient les choses. Les pratiques de gestion ressemblent à toute une équipe d employé qui sont dans un boulot et 70% font absolument rien, ils jouent aux videos games, ils dorment, mais il y a personne pour les superviser, et c est là ou on ne comprend pas trop ce qui se passe» (N5) «La perception de mes collègues vis-à-vis de leur patron c est qu il est là pour veiller à ce que les bureaux soient propres, veiller à ce que les gens soient au bureau de telle heure à telle heure. C est accepter de la part des patrons qu il y ait des siestes, des pauses, mais c est vraiment la police.» (N10) «Eux vraiment ils ont vécu toute leur vie en se faisant dire : le midi tu fais une sieste quand tu es fatigué, tu te reposes. Ils ont pas la pression de performance au jour le jour, eux ils ont cette perception de «je suis débutant ça fait seulement 5 ans que je suis ici». Culturellement on leur a toujours montré de faire les choses de cette façon.» (N10) Cette situation pose d autant plus de problèmes aux expatriés du fait que non seulement ils sont tenus par des échéanciers et par un engagement de transfert des connaissances mais, que de plus, ils ne détiennent aucune autorité administrative sur les employés chinois : «Le plus difficile c est de les motiver. C est difficile de leur dire tu devrais recommencer à travailler, parce qu ils prennent des siestes pendant des heures au travail» (N3) L anecdote suivante démontre également le manque réel de motivation qu ont les employés chinois avec lesquels travaillent les expatriés : «Une fille a dit ça à un collègue à moi : «aujourd hui je vais faire semblant de travailler». Jamais tu pourrais entendre ça en Amérique, et puis elle avait essayé d ouvrir un logiciel. Mais cette fille était la nièce d un personnage important en entreprise, donc elle s en cachait pas. C est le cas extrême que j ai vu.» (N1) Cela dit, il convient de mentionner que certains employés chinois semblent, selon les témoignages des expatriés, vouloir réellement apprendre et démontrent, par le fait même, un engagement envers le projet sur lequel ils travaillent. En effet, les expatriés ont affirmé que les jeunes de la nouvelle génération tendent à être beaucoup plus

103 motivés à atteindre les objectifs du projet et à faire de celui-ci une réussite. Le témoignage de N7 explique cette situation : «Beaucoup des jeunes que je vois veulent vraiment apprendre. Il y a quelques personnes qui sont vraiment liées au projet, et quand on n atteint pas nos objectifs ils font tout pour l atteindre, mais c est plus au niveau du management, chef de design, etc. Ils sont plus conscients qu ils ont des délais à respecter, ils ont un meilleur contact avec la réalité économique. Mais c est plutôt la jeune génération qui est déterminée. Mais il y a certains jeunes qui ont un je m en foutisme étonnant qui ne serait pas acceptable à Montréal.» 95 Ainsi, et à l exception de ceux de la jeune génération, la plupart des employés chinois ne semblent pas démontrer une motivation particulière envers le projet, ce qui rend difficile pour les expatriés le transfert de connaissances tel que prévu dans les objectifs initiaux Liens culturels L analyse qui suit met en évidence les concepts culturels à la base de la motivation des travailleurs chinois. Ces facteurs de motivation semblent être structurés autour de deux notions clés : la relation hiérarchique et sa relation de réciprocité (guanxi) La relation hiérarchique et sa relation de réciprocité (guanxi) L un des éléments dominants qui ressortent des témoignages des expatriés est l importance que les Chinois accordent à la relation hiérarchique. En général, en effet, les Chinois ne travaillent pas pour leur entreprise ou leur équipe, mais bien pour leur supérieur hiérarchique. Ce lien de dépendance très fort de l employé à l égard de son supérieur hiérarchique implique une obéissance sans faille de la part du subordonné. Les propos de N1 illustrent cette situation : «Le lien hiérarchique est toujours très fort. Si le patron dit qu il faut faire ça, les employés vont le faire. En réunion c est pas mal la même chose, voici les tâches à faire, et les employés ne vont pas lever la main pour demander «est-ce qu on pourrait faire ça au lieu?» Leur source de motivation là, ce qui l est fait avancer c est une personne d autorité qui dit il faut faire telle chose. J ai trouvé ça décevant parce que pour moi la motivation c est je veux aller faire quelque chose et non quelqu un me dit de faire de quoi.»

104 Cette relation de travail entre le supérieur hiérarchique et l employé doit être fondée sur la confiance et la réciprocité. Le subordonné doit entretenir un bon guanxi avec son supérieur hiérarchique et être prêt à s engager pour lui et à faire preuve de motivation dans le travail qu il est chargé d effectuer. Celui-ci, de son côté, sera à l affut des besoins de son employé et tentera de les satisfaire. Tel qu en témoigne N8, la relation de réciprocité entre le patron et l employé chinois est nécessaire à la motivation et à l engagement du travailleur chinois : «Ici le travailleur chinois là, le salaire c est pas important. Il travaille pour le chef pi si yé bien traité par le chef, y va se donner. La relation entre le travailleur et son supérieur, faut que ce soit travaillé de la même façon que nous avec notre «counterpart» chinois, il faut qu il se crée un lien entre les deux, parce que si ya pas de lien, le travailleur produira pas même si yé bien dédié, il aime bien sa compagnie, si il aime pas son leader, y se donnera pas. Fek c est la seule façon de faire travailler les gens ici, c est d avoir une bonne relation avec, pi c est à partir de là que tu vas avancer.» 96 Ainsi, dès lors qu il aura établi un guanxi avec son supérieur hiérarchique, le travailleur chinois sera engagé et motivé à travailler pour lui. Le témoignage de N7 met d ailleurs en évidence cet état de fait : «( ) Avant qu on arrive, il y avait pas personne pour leur dire peux-tu faire ça, peux tu cheker ça. Y nous l on dit ça, quand on était plus chum, y dit je le fais là parce que tu es mon ami, parce que pour moi ça change rien.» Il est donc possible de constater que les sources de motivation des employés chinois diffèrent grandement de celles de leurs homologues occidentaux. En Chine, en effet, la relation manager/managé suppose une proximité bien plus importante que celle qui prévaut, par exemple, en Amérique du Nord. Cette proximité, qui se traduit par un grand lien de confiance, est à la base de l engagement des Chinois à l égard de leur travail Adaptation Cette analyse expose les actions entreprises par les expatriés interrogés pour tenter de motiver et de mobiliser leurs collègues chinois aux fins de réalisation du projet sur lequel ils travaillent en commun. Plus précisément, ils ont tenté de satisfaire leur besoin

105 97 relationnel et leur «besoin de face» 7 motivation par l exemple. et ont également employé une tactique de Satisfaire le «besoin relationnel» Les expatriés ont affirmé à plusieurs reprises que l argent n était pas une grande source de motivation pour leurs collègues chinois. En effet, ceux-ci accordent beaucoup plus d attention, comme nous l avons déjà souligné, à la relation qu ils entretiennent avec leur interlocuteur. À cet effet, les expatriés ont veillé à entretenir des relations de confiance avec leurs collègues et ont donc appris à bien les connaître avant de commencer à parler des tâches que ceux-ci avaient à exécuter. Le témoignage de N8 explique cette situation : «L argent n est pas vraiment une source de motivation, faut plutôt aller chercher l individu qui est en avant de toi. C est quoi son requis? C est quoi son besoin dans la vie? Sa famille premièrement faut que tu saches il a combien d enfants, il en as-tu? Combien de frères? Combien de sœurs? C est cette relation-là qu il faut que t ailles développer. Faut que t ailles chercher à savoir s il a un petit poisson rouge. Tu parles pas business les premiers deux, trois semaines, parce que le temps ici, c est pas ça qui est important. Les deux, trois semaines que tu vas passer à parler de son poisson rouge pi de son petit moineau, ben c est du temps gagné. Plutôt que d arriver la première journée pi dire on va commencer à parler toute suite de travail, tu viens de casser les portes.» Ce témoignage démontre donc qu entretenir une relation «personnalisée» avec les Chinois représente un très bon outil de motivation. Du fait que les expatriés ne sont pas en Chine pour agir en tant que superviseurs mais plutôt en tant que coachs, il ne leur est, en effet, pas possible d ordonner aux Chinois de travailler. Cela dit, et tel que l évoque le témoignage de cet expatrié, dès lors qu on arrive à établir une relation personnelle avec eux, il est possible de leur demander de retourner à leurs tâches : «Je pense que la seule façon c est au niveau de l interaction au niveau personnel et «lead by example». Le management essaye de motiver leur management à désencourager les pertes de temps qu il y a, mais ça c est vraiment hors de notre contrôle. Aéroflex ne peut pas aller réveiller un individu et dire qu est-ce que tu 7 Cette expression fait référence à la nécessité pour les Chinois de «recevoir de la face», donc de se faire valoriser par autrui. Elle est associée aux termes d honneur, de considération et de respect (Ascencio et Rey, 2010).

106 98 fais? Mais à certains niveaux, les employés comme nous, si on a une relation, on peut le faire. C est la relation interpersonnelle qui est importante.» (N3) «Mais quand tu as plus de relations avec eux, tu leur poses des questions sur leur famille, ce qu ils ont fait le week-end, montrer intérêt dans leur vie, ça, ça les motive. Et puis je te dirais même que maintenant, je suis très confortable d aller en réveiller des fois si j ai besoin de quelque chose d eux pi ils n ont pas l air dérangé du fait que je les réveille.» (N3) Les expatriés ont également mentionné que malgré le fait que les Chinois n étaient pas particulièrement motivés par l argent, ces derniers étaient néanmoins bien conscients que les expatriés avaient droit à un salaire beaucoup plus élevé que le leur. N ayant aucun contrôle sur cette situation, les expatriés ont indiqué avoir tenté d établir des relations plus personnalisées avec leurs collègues afin de rendre leur travail plus intéressant. N7 explique comment il s y est pris : «Encore là, c est basé sur les liens que tu établis avec la personne. Moi c est comme ça, je leur dis : je le sais qu est ce que tu vis, je sais que je suis millionnaire pour toi, mais je peux pas rien faire pour ça, je peux juste essayer d être avec toi, être ami, t aider pour que ta job soit intéressante. Non tu as peutêtre pas plus de salaire, mais si tu t es amusé toute la journée, t as eu du fun y en a avec qui ça a marché. J en ai un qui est venu me voir ce matin y était tout content mais y aura pas plus lui, mais yé content.» (N7) Satisfaire le «besoin de face» Dans le but de motiver leurs collègues chinois, les expatriés ont également mentionné avoir tenté de satisfaire leur besoin de face. Ainsi, en valorisant leurs compétences, ils ont tenté de les mettre en confiance : «Pour les motiver, dès qu il y a quelqu un qui m approche, je leur fais comprendre qu il ne faut pas qu il se gêne. J essaye de leur passer le message, leur filer de l information, de leur faciliter la tâche. Avec quelque un des collègues, on s amène des petits cadeaux quand on part en voyage, un beau stylo, des petites choses quoi. Aussi, quand on discute, je leur fais savoir : écoutes tu es aussi bonne, mets-toi dans la tête qu un jour tranquillement tu pourras faire comme nous. C est donner de la confiance, de les rassurer.» (N5)

107 Afin de les motiver, les expatriés ont également mentionné avoir pris en compte et valorisé la fierté des Chinois. Compte tenu du fait que ces derniers sont très sensibles au regard d autrui, ils apprécient et sont motivés par les compliments qu émettent les expatriés à leur égard : «Faut être capable, c est pas évident, de transmettre sa passion, pi si t arrives à faire ça, je pense que tu peux les convaincre que c est le fun pi que c est important, pi peut-être d être capable de justement flatter leur côté fierté, si tu les flattes, tu vas arriver à les motiver.» (N6) 99 En effet, pour les Chinois, faire un «don» de face représente une manière d entrer en relation car celui qui reçoit de la face se voit tenu de la rendre en retour. Dans la culture chinoise, recevoir de la face sans en rendre est impoli. Ainsi, en valorisant l autre, on le rend redevable à l égard de celui qui lui a donné de la face. Par le fait même, il se crée une relation de réciprocité fondée sur l échange de face et de services. Le témoignage suivant démontre bien cette idée de réciprocité : «Le plus gros échéancier qu on avait à rencontrer, c était la livraison du premier composante. La façon qu on s y est pris pour essayer d arriver à cet objectif là, ça a été de travailler sur la fierté. On voulait que eux autres paraissent bien. On passait le message qu en livrant à temps à Montréal, on allait être les premiers à livrer un composante de l avion. Parce que avant ça on travaillait plus avec la cédule, la cédule, la cédule, mais ça marche pas ça. Ça fait qu il fallait trouver une manière plus intelligente je dirais, d essayer d arriver au même but toute l équipe ensemble. Pi les Chinois sont très attentionnés à paraître bien, pi le fait qu on se donnait l objectif de ça, on a travaillé «around the clock» pour arriver à ça, mais on a travaillé en équipe, plutôt que d essayer de notre côté de conseiller pi de pousser pour essayer de faire arriver les choses sans apporter de solutions. Pi côté monétaire, c est pas important pour eux autres, c est plus la fierté, fek on a plus travailler sur la carte de la fierté, pi on a bien travailler là-dessus.» (N8) Afin de motiver et de pousser les employés chinois à atteindre les objectifs fixés, les expatriés leur ont donné de la face et les ont ainsi «endettés». Cette relation de réciprocité a donc rendu les Chinois plus attentionnés aux échéances du projet, car celuici importait beaucoup aux yeux des expatriés envers qui ils étaient redevables.

108 Motiver par l exemple Finalement, une autre tactique employée par les expatriés pour motiver leurs collègues chinois a été de montrer l exemple. Tel que mentionné précédemment, n ayant pas d autorité sur eux, ils ne peuvent, en effet, agir à leur égard en tant patron ou superviseur, mais il leur reste possible de le faire en tant que mentor, en donnant l exemple du «bon travailleur» : «C est vraiment du «lead by example». Je n ai pas de lien d autorité avec eux, il faut que je les suive alors au niveau hiérarchique, c est difficile. Je suis à côté d eux, j essaye de jouer le rôle de mentor mais en même temps de modèle. Tu fais pas juste donner l info et débrouilles-toi avec, je vais un peu plus loin. C est essayer d éveiller la curiosité d aller plus loin, et si tu ne connais pas quelque chose, tu peux demander et je vais t aider.» (N1) Cela dit, il convient de mentionner que les Chinois ont été étonnés par l ardeur mise par les expatriés dans leur travail. Dans les entreprises étatiques chinoises, en effet, il n est pas mal perçu de faire des siestes ou de prendre des pauses. Cette mentalité est complètement opposée à celle des Occidentaux, ce qui a justement causé problème au niveau du transfert de connaissances. Le témoignage de N10 explique cette situation : «Je dirais que je les motive par l exemple. Jouer au patron, ils connaissent très bien parce que c est très hiérarchisé ici. Ça fonctionne moins bien pour faire un transfert de connaissances. Ils ont une perception qu on est très travailleurs, qu on travaille trop. Il me disent fais une pause, tu travailles trop, tu es stressé, c est pas bien, il faut que tu fasses une sieste, tu vas vivre plus longtemps. Alors tout ce qu on leur a dit dans leur vie, c est très présent dans leur travail tous les jours. Faire une sieste pour eux, c est important parce qu ils vont vivre plus longtemps, mais vivre plus longtemps, plus intensément, qu est-ce que tu veux faire?» Ainsi, pour motiver leurs collègues chinois à travailler davantage, plusieurs expatriés ont indiqué avoir tenté de leur donner le goût d apprendre en leur parlant de l intérêt qu ils ont pour le projet sur lequel ils travaillent. N7 explique son expérience à cet égard : «Moi comment je les motive c est toujours moi je suis un émotif dans ma façon de m exprimer, dans ma façon de gérer, j suis une personne qui fait énormément d analogies, beaucoup d exemples. Je suis toujours en train de leur expliquer à quel point c est important l expérimental, dans le fond, si on fait pas d expérimental, il y en aura pas d avion. C est pas compliqué, tu as tout ce beau

109 monde-là qui travaille sur la production, mais c est nous actuellement, les yeux sont sur nous, pi c est de même que j asseye de motiver les gens dans mon équipe.» 101 Quoiqu il n ait pas été chose facile de motiver les Chinois, le fait de donner l exemple et d agir en tant que mentor a cependant été une bonne manière d y arriver, tel que l indique N10 : «Moi je suis de nature assez patiente et puis je savais que ce serait long, et puis personnellement, je ne suis pas déçu. J ai vu des changements et j ai pas essayé de pousser directement, verbalement mes collègues. J essayais un peu de montrer un exemple, et puis j ai eu des réactions du genre «Ah tu travailles beaucoup, prends une pause» et je disais «Ah non, je suis dans quelque chose de bien» pi après j en profitais pour glisser des petites remarques du genre «Ah quand on est occupé, quand on est bien concentré la journée passe très vite» parce que il y en a vraiment qui doivent trouver les journées très longues d après moi. Et il y a des gens dans mon entourage immédiat, mes collègues, mes voisins immédiats qui ont commencé à m imiter un peu, ils se sont mis un peu plus dans leur travail.» En conclusion, il est possible de constater que les expatriés ont pu motiver leurs collègues chinois en nouant des relations personnelles avec eux, en leur donnant de la face ainsi qu en agissant en tant qu exemple. Cela a donc permis un meilleur engagement de la part de certains d entre eux ce qui, par le fait même, a engendré un meilleur alignement des deux parties sur les objectifs du projet. 4.4 Empowerment Problèmes Cette sous-section expose les difficultés auxquelles ont fait face les expatriés interrogés par rapport au style de management directif «à la chinoise» lorsqu ils effectuent un transfert de connaissances. Sur la base des informations recueillies, il apparaît que ces difficultés sont liées à l absence de prise de décisions et d initiatives de la part de leurs collègues chinois ainsi qu au fait que ces derniers ne souhaitent pas être responsabilisés.

110 Absence de prise de décisions / initiatives L une des plus grandes difficultés vécues par les expatriés en sol chinois se rapporte à l absence, voire à la peur de prendre des décisions ou de faire preuve d initiative de la part de leurs collègues chinois. En effet, les témoignages des expatriés démontrent que ces derniers ont tendance à attendre que leur supérieur leur dicte les tâches qu ils doivent effectuer pour la journée, sans quoi ils ne commenceront pas à travailler. Étant habitués à ce style de management directif, les Chinois agissaient de la même manière avec les expatriés lorsque ceux-ci leur transféraient leurs connaissances. Cela a donc engendré des difficultés car les expatriés devaient toujours être derrière eux pour leur assigner des tâches. N7 explique cette situation : «Ils ont de la difficulté à prendre des décisions eux-même. Eux, le sens commun, c est va voir le boss, y a pas d initiative. Ils sont habitués qu on leur dise quoi faire fek on leur a dit aujourd hui voici qu est-ce que t as à faire. Y vont très bien le faire, y sont habiles. Qu est-ce qui vont faire après le reste de la journée? Rien, jusqu à ce que quelqu un leur dise ok ben tu pourrais faire l autre.» Les expatriés ont indiqué que leurs collègues chinois sont habiles et savent très bien ce qu ils doivent faire. Par contre, par peur de réprimandes de la part de leurs supérieurs, ils attendent que ceux-ci leur dictent les tâches à accomplir. Cette peur de prendre des décisions n est donc pas liée à un manque de compétences, mais bien à une habitude, à un management directif. Ce style de management qui nécessite obligatoirement l accord du supérieur avant l accomplissement d une quelconque tâche rend difficile le transfert des connaissances de la part des expatriés. N8 commente à cet effet : «( ) Je dirais la prise de décisions, qui est un outil primordial sur bien des choses. Pi bien souvent tu discutes avec l employé, il le sait que c est ça qu il faudrait qu il fasse mais, mais ça reste il faudrait qu il fasse. Il sait très bien que si il le fait, y a une conséquence, parce que c est pas son leader qui lui a dit de le faire. Ça fait que s il y avait un peu plus de flexibilité sur la prise de décision, pas une prise de décision «at large» mais juste les petits steps, tout le monde serait gagnant. T aurais moins de délais, l employé serait plus valorisé parce qu il a pris une décision pi ça a bien fonctionné. Fek ben souvent il te regarde et il baisse ses yeux et y dit je peux pas, ou y a un petit sourire pi y faut que tu comprennes le non verbal.»

111 103 Ainsi, tel que le mentionne ce dernier témoignage, cette subordination hiérarchique occasionne des délais supplémentaires et a un impact sur la gestion du temps et l efficacité du projet. Par ailleurs, force est de constater que le rôle de coach que doivent jouer les expatriés en Chine, lors du transfert de connaissances qu ils font auprès de leurs collègues chinois, va quelque peu à l encontre de la définition du management directif. En effet, le coaching suppose un encadrement dans une relation moins hiérarchisée, laquelle s oppose au rôle directif que jouent les supérieurs hiérarchiques des Chinois avec qui travaillent les expatriés. Cette situation d obligatoire validation par leur patron de toute décision relative au projet rend difficile la mise en application de l esprit même de ce qu est un coach, soit un pédagogue et un accompagnateur Peur d être responsabilisé (empowered) Dans le même ordre d idées, les expatriés ont également fait mention du fait que leurs collèges chinois ne désiraient pas être responsabilisés. En effet, la plupart de ces derniers préféraient ne pas prendre de risques et attendre les instructions de leur supérieur. Tel qu évoqué dans la revue de littérature, la société chinoise n est pas une adepte de la prise de risques. Bien au contraire, il s agit d une société qui ne tolère pas l incertitude. Alors que le droit à l erreur n est également pas préconisé en Chine, les Chinois préfèrent être libérés de toute responsabilité et suivre les directives de leur supérieur, s assurant ainsi de ne pas commettre d erreurs. Le témoignage de N4 démontre cette réalité : «C est dur pour eux culturellement d accepter des responsabilités parce que la responsabilité amène le blâme si tu te plantes, donc ils vont prendre de la responsabilité sur quelque chose qu ils sont sûr à 100% qu il n y arrivera rien, et si ils ne sont pas sûr ils ne voudront pas s engager, pi c est très laborieux à ce niveau là.» Cela dit, la situation semble être quelque peu différente chez la nouvelle génération. En effet, les expatriés ont affirmé que l empowerment faisait partie de la philosophie de travail de cette dernière. Par le fait même, ces jeunes tendent à faire preuve de plus d esprit d initiative: «Par contre, la nouvelle génération sont un peu plus téméraires, ils vont essayer de prendre un peu des décisions mais quand c est quelque chose qui peut avoir

112 moindrement d impact, ils vont pas bouger donc ce qu il faut comprendre c est qu il faut leur poser la question : dire est-ce que tu as besoin d aide, est-ce que tu veux que j en parle avec ton patron, est-ce que ca va t aider ou ça va te mettre dans le trouble, je veux pas non plus aller voir ton boss pi que tu reçoives des réprimandes par en arrière, fek quand t as ce OK-là qui dit oui oui si tu en parles à mon boss ca va me donner un coup de main, ben on fait ça pi des fois ça débloque des choses.» (N6) 104 En somme, le style de management directif qui est préconisé sur les lieux de travail chinois cause quelques difficultés aux expatriés dans leur rôle de transféreur de connaissances. Ainsi, cette relation de dépendance à l égard des supérieurs a pour conséquence la réticence des travailleurs chinois à prendre des décisions ou des initiatives. Par ailleurs, par peur de commettre une erreur, ces derniers ne souhaitent pas, pour la plupart d entre eux, être responsabilisés. Ces comportements ne sont cependant pas surprenants, compte tenu de certaines logiques culturelles chinoises sous-jacentes à la peur de perdre la face et à l importance accordée à la hiérarchie Liens culturels La présente analyse s attarde donc aux logiques culturelles chinoises qui expliquent cette peur qu ont les Chinois de prendre des décisions ou d être responsabilisés. Tel que déjà mentionné, ces comportements sont en lien avec l importance accordée à la hiérarchie ainsi qu à la logique de face Distance hiérarchique Au travail, le lien de subordination avec le supérieur pousse les travailleurs chinois à marquer fortement les niveaux d autorité, à éviter les initiatives et à faire valider toute décision avant de passer à l action. Alors que cette situation cause problème pour les expatriés, elle semble tout à fait normale aux yeux des Chinois, ces derniers ayant toujours eu à travailler ainsi : «Le principal obstacle je crois que c est que c est très hiérarchique, c est des gens qui sont habitués à se faire dire quoi faire, pas nécessairement à prendre des initiatives, ça fait que ça c est un obstacle assez majeur pour nous quand on arrive.» (N6)

113 En effet, en Chine, la pratique de l empowerment s applique difficilement car elle remet en cause le style directif du management chinois où le principe de la hiérarchie joue un rôle de première importance. En effet, l empowerment suppose un déplacement vers le bas de la responsabilité d agir, ce qui heurte la culture hiérarchique qui prévaut en Chine et dans laquelle il est important que chacun reste à sa place. Ainsi, déroger à cette logique hiérarchique constitue, aux yeux des Chinois, une menace pour l ordre et l harmonie. D ailleurs, contester cet ordre hiérarchique en tentant de prendre des décisions ou des initiatives est très mal vu et peut entraîner de graves conséquences. Le témoignage de N2 illustre cette situation : «( ) Eux sont toujours menés beaucoup par leur «master», y a pas d autonomie, ils sont quasiment «drivé», excuse le terme, comme des marionnettes, c est à ce point là. Au point tel que quand quelqu un commence à prendre des décisions, j ai vu dans le passé des cas où des personnes ont commencé à prendre des décisions sans probablement nécessairement impliquer directement leur boss, pi ils se sont fait replacer pas à peu près, au point tel qu il y a eu des menaces sérieuses.» 105 Ainsi, même s ils sont capables de juger si une décision est pertinente ou non, les Chinois vont solliciter l approbation de leur supérieur car l ordre social l exige. Dans cette optique, la prise d initiative est instinctivement proscrite car elle suppose l empiétement sur le domaine et les prérogatives du chef. N7 explique : «( ) C est pas juste une question de vouloir, c est que chaque personne a son rôle ici pi, moi chez Aéroflex, j ai pas peur de dire ok c est ça qu on fait, pi j vais toujours être capable de dire ok j ai pris une décision pi ont c est planté, ok on a manqué notre coup, là qu est-ce qu on fait. Ici là, ça se fait pas, si tu fais ça, ben tu perds ta job parce que t as pris une initiative que t étais pas censé prendre.» Dès lors, craignant les réprimandes que peuvent causer le fait de prendre des décisions ou des initiatives et ainsi briser l ordre et l harmonie, les Chinois préfèrent faire valider toute action par leurs supérieurs hiérarchiques et s abstenir de prendre des initiatives Logique de face Ce manque d autonomie, voire ce refus d être responsabilisé, est également le produit de cette impossibilité qu ont les Chinois d assumer l échec. En effet, ces derniers ne

114 veulent pas prendre en charge un travail, être responsabilisés (empowered) car ils ont peur de commettre une erreur et ainsi perdre la face. De la sorte, ils préfèrent s assurer de détenir toute l information dont ils ont besoin pour effectuer un travail, lequel a été validé par leur supérieur, s assurant ainsi de ne pas commettre d erreurs et d éviter les conséquences qui y sont liées. Ces expatriés commentent ainsi cette situation : «Côté «westerner» nous autres on assume bcp, on prend des décisions, puis quand ont est bon on est bon, pi quand on se trompe ben bien souvent ont est supporté par notre management qui va dire ben t as pris la décision qu il fallait prendre à ce moment-là. Mais ici, y prennent pas de décisions. Faut que ce soit documenter pi y faut que quelqu un d en haut qui dise OK.» (N8) 106 «People do as they are told to do, so they will not go outside their box, they will not apply their own thinking, take their own thinking and apply it to the job. What they will do is ask instructions and keep doing so cause that s what they think is safe. They cannot be punished, they cannot lose face, and so they won t take risks.» (N9) Ce dernier témoignage démontre également qu en raison de la crainte de perdre la face, la prise de risques est très minime, voire complètement absente des schèmes de comportements des Chinois. Alors que la prise d initiative suppose d entreprendre une action par soi-même, sans validation d autrui, elle comporte implicitement le risque de commettre une erreur. C est pour cette raison qu elle semble inconcevable aux yeux des Chinois. N10 témoigne de cette situation : «Celui qui veut plus performer, on le remet à sa place. Celui qui veut faire des initiatives, oh ça c est pas bon, parce que si tu te trompes, il se peut que tu viennes d influencer toute ta carrière, sur une initiative. Donc tout le monde veut faire comme tout le monde fait, il n y a aucune compétition entre eux.» Il est donc difficile, sur la base de ce qui précède, de ne pas conclure que l empowerment représente une pratique qui cause de réels problèmes en Chine car elle remet en question des logiques culturelles bien ancrées dans la mentalité des Chinois. En effet, l autonomie que nécessite l empowerment se heurte à l importance de la hiérarchie, laquelle suppose que le supérieur hiérarchique, de par le fait qu il détienne un pouvoir supérieur dans l ordre social, est le seul qui soit en mesure de prendre les décisions. Par ailleurs, la peur

115 de perdre la face engendre une prise de risque minimale, laquelle rend l initiative impossible aux yeux des Chinois Adaptation La présente analyse se penche sur les actions entreprises par les expatriés pour tenter de motiver leurs collègues chinois à prendre des initiatives et à participer à la prise de décisions concernant le projet sur lequel ils travaillent en commun. Parmi ces actions, figurent particulièrement celles concernant le développement du sentiment de confiance, la culture du droit à l erreur et la valorisation de la sollicitation de l aide des collègues en cas de doute Développement du sentiment de confiance des Chinois Afin d encourager leurs collègues chinois à prendre des initiatives, les expatriés ont tenté de développer leur sentiment de confiance en eux. En effet, ces derniers, puisqu ils sont en période d apprentissage, sentent que leurs compétences ne sont pas aussi bonnes que celles des expatriés. Dès lors, dans leur rôle de coach, les expatriés ont tenté de faire comprendre à leurs collègues qu ils étaient capables de réussir et que s il y avait un problème, ils pouvaient leur en faire part et qu ils les aideraient à le solutionner. N5 explique son expérience à cet égard : «La première chose à leur mettre dans la tête c est leur faire comprendre que peu importe ce qu ils font, s ils se rendent compte qu il y a une erreur, que c est mal fait, il faut s arrêter, on va le refaire et il faut leur faire comprendre qu il n y a personne qui va les fouetter, il faut leur donner de la confiance. Parce que dans leur mentalité d après ce que je vois, ils ont une tendance à être dirigés, contrôlés par quelqu un, donc ils ont peu de créativité et peu d initiative, donc pour moi c est d un côté de les rassurer et de l autre côté les encourager en leur donnant de la confiance. Dire tu es capable, je vais t aider.» Dans le but de développer le sentiment de confiance en soi de leurs collègues chinois, les expatriés les ont également félicités lorsque ces derniers avaient réalisé un bon travail. Cette reconnaissance a permis de pousser ces derniers à prendre quelques petites initiatives. N6 a donné un exemple de cette situation :

116 «Quand tu trouves que quelqu un fait quelque chose de bien, de lui dire, pi d en parler à son patron devant lui. Dire qu il a fait une super bonne job, qu il a tout fait à temps, que c était bon et qu on est content. Pi je pouvais voir par leur sourire qu ils étaient pas embêtés de ça, ça paraissait qu ils étaient plutôt contents. Pi ben je peux dire qu ils ont essayé de prendre plus d initiative qu avant.» Développement d une culture du droit à l erreur Étant donné que les Chinois ont peur de perdre la face s ils commettent une erreur, les expatriés ont entrepris, lors du processus de transfert de connaissances, de leur inculquer une culture du droit à l erreur. Ainsi, ils ont tenté de leur faire comprendre qu il n était pas grave de faire des erreurs et que c était de cette façon qu ils allaient s améliorer. Les propos de N4 témoignent de cette situation : «( ) Il y a des fois, il faut que tu te pètes la gueule pour apprendre, alors bien des fois on doit leur montrer que oui ça arrive, mais qu après ils vont l avoir comme il faut. Faut leur faire comprendre que c est comme ça qu on apprend.» Afin de démontrer à leurs collègues chinois que nul n est à l abri de l erreur, les expatriés ont également reconnu leurs propres erreurs devant ces derniers. Par cette attitude, ils ont tenté de les convaincre qu il n était pas grave de se tromper et que cela arrivait même à quelqu un qui possédait beaucoup d expérience et de connaissances. Cette approche visait donc à leur expliquer que la prise de risques n était pas sanctionnée. Le témoignage de N10 explique cette action : «( ) J ai fait une erreur aujourd hui justement, et il y a un de mes collègues chinois qui a trouvé que j avais fait une erreur dans mes calculs, donc gros renforcement positif, ah super, merci, bravo! Au lieu de dire parce que eux quand on trouve une erreur dans leur truc, des fois ils veulent se faire tout petits, «ahh désolé, je suis pas bon, je suis débutant». Moi j ai fait l inverse, j ai dis regarde, ça fait 14 ans que je fais ça mais j ai fais un oubli, j ai pas fait attention, bravo, tu l as trouvé, super! Et puis j ai mis son nom sur le document, donc voilà t as participé, tu as trouvé l erreur, pi il était tout content. Alors ce que j essaye de leur montrer c est que c est correct de faire des erreurs, regarde viens me le dire, je vais être content. Alors c est ça que j ai fait aujourd hui, je le lui ai dit : voici, tu as trouvé mon erreur. Merci, on a avancé en équipe.»

117 Valoriser la sollicitation de l aide des autres Finalement, une autre tactique préconisée par les expatriés pour tenter de faire participer activement les employés chinois a été celle de la valorisation de la demande d aide dans les situations de difficulté ou de doute. Ainsi, et pour les pousser à prendre des initiatives, les expatriés ont tenté de transmettre aux employés chinois l information pertinente pour effectuer une tâche, sans pour autant leur fournir les démarches exactes à suivre et ce, afin de les pousser à venir leur poser des questions en cas de besoin. Cette tactique visait donc à les faire travailler de façon plus autonome, une fois le transfert de connaissances effectué. N10 explique comment il s y est pris : «J essaye de leur donner une idée de quoi faire et je les laisse aller, et quand vraiment ils me sollicitent trop, je leur demande de faire appel à leurs collègues à eux, qui eux peut-être en savent un peu plus, pour qu il se crée une dynamique entre eux et que ce ne soit pas toujours le modèle du Québécois qui donne l information tout cru dans la bouche, parce que ça, y sont très fort là-dedans. De faire les petits oisillons qui attendent tout cru dans le bec, y sont très forts mais ils ont été éduqués comme ça, ils ont toujours travaillé comme ça, on leur donne quoi faire, un truc très défini dans une petite boîte, ils le font, quand c est fini ils attentent. Tandis qu à Montréal, on nous enseigne à avoir de l initiative, d aller voir ailleurs, de poser des questions, et ça c est pas ici, on ne le sent pas ici.» Dans le même ordre d idées, l approche précitée visait également à faire comprendre aux employés chinois que le fait de solliciter l aide de ses collègues ne doit pas être perçu comme une preuve d incompétence. En effet, les expatriés ont indiqué que les Chinois n avaient pas tendance à demander l opinion de leurs collègues par peur de perdre la face. Ainsi, dans le but d instaurer une dynamique d équipe où l entraide et la prise d initiatives doivent prévaloir, les expatriés ont valorisé la sollicitation de l aide des autres. N1 commente à cet effet : «C est développer l aspect technique, l aspect quand tu ne sais pas ou tu veux vérifier, aller vers les autres et vers les références, discuter avec eux pi être conscient que même si ça fait 20 ans que tu travailles, tu fais des erreurs et tu ne sais pas tout. C est leur expliquer qu il faut aller chercher l opinion de l autre, sans nécessairement qu il te donne la réponse, ne pas avoir peur de demander l avis des autres en raison de la peur de perdre la face».

118 110 En somme, dans le but de faire participer les Chinois aux prises de décisions ainsi que de développer leur sens de l initiative, les expatriés ont misé sur le sentiment de confiance que ceux-ci devaient avoir en eux-mêmes et en valorisant, à leurs yeux, les prises d initiatives et en leur répétant leur conviction qu ils étaient capables de faire le travail. Ils ont également donné des preuves de l existence du droit à l erreur par l exemplarité et valorisé la sollicitation des autres afin que leurs collègues chinois n hésitent pas à prendre des initiatives par crainte de perdre la face. 4.5 Relations interpersonnelles Difficultés Cette sous-section vise à expliquer les difficultés qu ont vécues les expatriés en ce qui concerne l importance accordée aux relations interpersonnelles en Chine. Selon les informations recueillies, celles-ci sont au nombre de deux : D une part, l absence de relations interpersonnelles est la source de difficultés pour ce qui est du transfert de connaissances que doivent effectuer les expatriés et, d autre part, le temps investi à bâtir ces relations peut devenir accaparant L absence de relations interpersonnelles, un problème Tel que nous l avons expliqué dans la revue de littérature, les relations interpersonnelles, voire la relation de guanxi, revêtent une importance primordiale aux yeux des Chinois. Cette relation représente d ailleurs un préalable à toute relation d affaires car en Chine la relation personnelle est plus importante qu un contrat. Ainsi, un lien de confiance doit s établir entre les collaborateurs chinois et étrangers avant de commencer à parler «affaires». En ce sens, les expatriés ont donc trouvé difficile de devoir établir des relations personnelles avec leurs collègues chinois afin d effectuer un transfert de connaissances. Ce préalable, inconnu aux yeux des Occidentaux, est le résultat d une logique d ordre confucéen où l on donne la priorité au sentiment et, donc, à la relation. À l inverse, l ordre anglo-saxon, soit celui auquel sont habitués les expatriés, priorise la loi et le contrat (Ascencio et Rey, 2010). Ces logiques bien distinctes donnent donc

119 naissance à des perceptions bien différentes des relations que l on doit entretenir en milieu de travail. Des expatriés expliquent ce qu ils ressentent face à cette situation : «Ça me dérange que ce soit que avec le guanxi qu on puisse travailler. Je suis d accord mais en fait, oui ça me dérange un peu parce que des fois c est normal qu il y a des gens avec qui on ne s entend tout simplement pas, c est une question de personnalité. Des fois les personnalités ça marche pas, mais pourtant on devrait quand même être capable de travailler ensemble mais des fois c est pas le cas. Alors le guanxi cause problème quand ça marche pas. Dans ce sens là, y nous faut la froideur européenne et nord américaine, où peu importe qu on se déteste, qu on se hait, mais si il faut faire le travail, faut le faire, il faut un peu de ça, mais je dis pas complètement, mais un peu.» (N5) 111 «Le guanxi c est la toute première chose, la toute première chose, parce qu en Amérique du Nord on peut faire un coaching sans problème sans être amis du gars, mais ici ce n est pas pareil.» (N3) Ce témoignage démontre donc la nécessité d entretenir un bon guanxi pour pouvoir collaborer avec les Chinois. Dès lors, ne pas établir de relations de confiance avec ces derniers constitue un frein au processus de transfert de connaissances que doivent effectuer les expatriés. D une part, il leur est bénéfique, voire nécessaire, d entretenir un bon guanxi avec les collègues chinois avec qui ils travaillent tous les jours, mais également, avec les patrons de ces derniers car, ils doivent communiquer professionnellement avec eux de temps à autre. Si ces relations personnelles ne sont pas bien établies, il y aura des tensions entre les deux groupes, tel que l évoque le témoignage de N5 : «De temps en temps, je dois faire affaire avec le boss de «stress» du côté chinois, et entre lui et moi il y a zéro guanxi, et quand il vient me voir, il me pose des questions et il a comme tendance à me les poser un peu méchamment, et moi j ai un peu tendance à l envoyer se promener et alors là, c est un cas classique de guanxi raté.» Alors que le fait de ne pas établir un guanxi avec les Chinois semble problématique, en avoir un bon engendre une situation toute contraire. En effet, le fait d entretenir un bon guanxi rend les choses bien plus simples au niveau des relations de travail. Une fois ce lien de confiance établi, il est possible d obtenir beaucoup de coopération de la part des Chinois. Comme l indique N1, le guanxi reste donc un couteau à double tranchant :

120 «C est un couteau à deux tranchants quand tu as un bon guanxi, tout va bien. Quand t en a un mauvais, c est difficile. Quand tu as un bon guanxi le Chinois va tout faire pour t aider, donc c est très utile mais ça peut être très nuisible. C est comme avoir des contacts, quand tu en a des bons, ça te rend la vie beaucoup plus facile parce que tu as plus d opportunités. Si tu en a pas, par exemple un immigrant qui arrive dans un pays, c est très difficile de se trouver une job, ses compétences sont pas reconnues je dirais que c est un peu semblable, commue s il n y avait pas de guanxi, il n y avait pas de base commune.» Sur la base de ces témoignages, il est donc possible d établir qu il est essentiel d entretenir un bon guanxi pour travailler avec les Chinois sans quoi, les relations seraient tendues et le transfert de connaissances ne pourrait être effectué correctement Temps investi à créer des relations Une autre difficulté mentionnée par les expatriés en ce qui concerne l importance des relations de guanxi en Chine se rapporte au temps qui doit être investi à bâtir ces dernières et à les maintenir. En effet, et tel qu évoqué par les expatriés interrogés, il est laborieux d établir des relations personnelles avec les Chinois car cela requiert énormément de temps, ce qui peut devenir, tel que l évoque N8, accaparant : «( ) Parfois oui parce que à un moment donné, faut que tu arrêtes. Une fois que tu as réussi à bâtir un bon groupe d amis avec les Chinois, c est que là ça devient accaparant : toutes les semaines on va se rencontrer, on va aller faire ci, on va aller faire ça. Quand t en a deux, trois groupes, ben là ça va te gruger deux, trois jours. Ben deux trois jours par semaine ou par deux semaines ben à un moment donné, c est du temps à toi que t as besoin.» Créer des relations de guanxi avec les Chinois implique donc de «passer du temps ensemble», mais ce temps peut parfois empiéter sur celui devant être consacré au travail proprement dit. Il devient alors difficile de doser le formel et l informel ainsi que l affectif et le professionnel. Dans ce dernier cas de figure, et selon les informations recueillies, il semble être difficile pour les expatriés d empêcher les conversations personnelles qui empiètent plus souvent qu autrement sur le temps devant normalement être réservé à leurs nombreuses tâches professionnelles. Alors que les Chinois aiment bien apprendre à connaître les expatriés en leur posant plusieurs questions au travail, ces derniers doivent tout de même s assurer de tracer une ligne entre le temps à consacrer

121 pour le travail en soi et celui accordé à maintenir un bon guanxi. Le témoignage suivant illustre cette situation : «Il faut faire attention de répondre au guanxi, mais aussi de ne pas se laisser envahir que ce soit que du personnel toute la journée. C est essayer de ramener un équilibre, mais ça on a tendance à le faire naturellement, parce qu on sait la pile de travail qu on a sur le bureau, donc on parle on parle on parle et après on revient travailler.» (N10) 113 Bref, il est possible de constater que les logiques de travail distinctes des Chinois et des expatriés engendrent des perceptions bien différentes des «relations» que l on doit entretenir au travail. En raison du fait que les relations personnelles en Chine sont au sommet des préoccupations, il devient nécessaire pour les expatriés d entretenir et de maintenir de bonnes relations de guanxi avec leurs collègues afin de pouvoir effectuer le transfert de connaissances souhaité. Cela dit, la tâche que représente celle de bâtir et d entretenir une relation personnelle peut devenir accaparante car elle empiète sur le temps exigé pour l accomplissement des tâches au travail ainsi que sur celui que veulent consacrer les expatriés à leur propre vie privée Liens culturels Dans la présente analyse, nous mettrons en évidence les concepts culturels de la société chinoise qui expliquent l importance qu accordent les Chinois aux relations interpersonnelles. Ces concepts sont liés à la relation de réciprocité et au lien de confiance (guanxi) Le système de pensée de réciprocité et son lien de confiance Tel qu indiqué dans la revue de littérature, la réciprocité est au cœur de la conception de guanxi. Ainsi, pour les Chinois, le guanxi implique loyauté et disponibilité totale : dès lors qu il vous aidera à protéger vos intérêts, le Chinois s attendra à ce que vous fassiez de même pour lui. Ainsi, créer des relations personnelles de guanxi en Chine implique bien plus qu une simple amitié. Ces relations se créent et se maintiennent par l échange

122 de face/services. Ces expatriés donnent un exemple de cette importance accordée à la notion de réciprocité : «Pour la job, le guanxi c est vraiment je t aide et tu m aides en retour. Une simple affaire comme partager tes peanuts quand t achètes un sac de peanuts, tu partages avec tes «co workers, it goes a long way». C est chaque petite chose qui est importante» (N3) 114 «Pour établir des liens de confiance, il faut le sourire, être gentil avec eux, c est la base, être de bonne humeur, être ouvert, être à leur écoute. Ici si une personne sent que tu l as aidée à obtenir ses fins, à réussir, c est ton amie pour la vie. C est vraiment de la camaraderie.» (N4) C est d ailleurs sur la base de cette réciprocité que se crée un lien de confiance entre les partenaires. Ainsi, créer la confiance, voire entré dans le guanxi de l autre, se fait simultanément par l échange de face/services, lesquels engendrent une dette mutuelle. C est également, et seulement après avoir gagné cette confiance que les Chinois seront prêts à s ouvrir et à travailler avec autrui. Il est donc nécessaire d entrer dans leur réseau relationnel sans quoi, vous resterez un «non-familier». N8 commente à cet effet : «La famille c est important, leur cercle d amis c est important, pi c est d essayer de faire partie de ça. À l interne de ça y vont travailler ensemble, pi là y vont t inclure dedans. Tant que t as pas ça je dirais pas que tu perds ton temps, mais tu vas dépenser beaucoup d énergie pour un maigre résultat, parce que quand tu as gagné leur confiance, tu vas mettre très peu d énergie pour obtenir un grand résultat.» Alors que ce lien de confiance est une nécessité à la relation de guanxi, il n en demeure pas moins qu il représente un processus qui est lent et qui doit se bâtir prudemment. En effet, gagner la confiance des Chinois prend souvent beaucoup de temps et doit être fait patiemment, tel que l évoquent ces expatriés : «Moi j ai vu un VP de compagnie, que à un moment donné j étais là juste deux jours avec lui, y a fait son speech, pi là à un moment donné, y m a donné la main pi tout le temps qu il a parlé il m a donné la main, pi ben ça faisait drôle tsé! Et le gars qui faisait la traduction il m a dit il vient de te prouver qu il a confiance en toi. Fak c est la base. Ça a un impact sur le travail parce que là quand tu demandes quelque chose, il a confiance en toi pi lui va t aider, parce que nous la à partir du moment que t as demandé quelque chose, ton travail arrête là, tu peux pas aller plus loin que ça. Mais cette personne là a le pouvoir de parler à

123 une autre personne, que elle, elle a un autre pouvoir. Mais y faut qu ilnts aille confiance en toi, pi c est pas facile.» (N7) 115 «Briser la glace, ça il faut être très patient. Il faut parler de tout sauf le travail au début. Il faut faire des petites intentions, ouvrir sa vie privée, ça c est obligatoire. Et quand on veut aller trop vite, ça se ferme et on reprend tout de zéro. Même si on apprivoise la personne pendant quelques semaines et tout à coup on saute des étapes, y a une régression fulgurante.» (N10) «Ici avant toute chose, avant de pouvoir avancer, c est comme un petit peu chez nous, mais encore plus ici, il faut que tu sois ami, faut que la personne ai confiance en toi, pi c est normal, mais eux c est plus que ça. Fak j ai des amis chinois, fak aujourd hui c est plus facile, on peut discuter plus, j vais me faire écouter plus, mais ça a pris beaucoup, beaucoup, de temps.» (N7) Ainsi, les Chinois se méfient des inconnus, donc des personnes qui ne font pas partie de leur guanxi. Alors qu en Occident l on se doit d être poli avec tout le monde, et, d autant plus poli avec les gens que l on ne connaît pas, en Chine, la situation est bien différente. En effet, la politesse «universelle» n est pas de mise comme elle l est en Occident : cette règle sociale de politesse ne fonctionne qu à l intérieur du guanxi de chaque individu (Ascencio et Rey, 2010). Ainsi, la méfiance d un Chinois envers un nonfamilier l amène à attendre à observer votre comportement avant de croire vos paroles. Tel que l indique N8, les Chinois vont tenter de vous apprivoiser avant de tenter de créer une relation de guanxi avec vous : «( ) Au début, il va l accepter sans même essayer de créer une relation, il va juste essayer de te comprendre, essayer de voir tu es qui toi. Pourquoi tu m amènes au resto toi? C est quoi ton objectif? Pi si durant ces deux trois semaines la tu parles de travail, tu recules. C est pas important le travail à ce moment-là, c est important de bâtir ta relation. Pi quand tu sens que t as bâti ta relation, ben là tu peux commencer. Pi ça c est un élément majeur qu y faut que les gens comprennent.» De surcroît, les Chinois ont également du mal à faire confiance aux individus qu ils ne connaissent que dans un cadre «professionnel». Ainsi, construire cette confiance nécessite que les expatriés apprennent à bien connaître leurs collègues chinois hors du cadre professionnel. Cela signifie donc de sortir avec eux après le travail, d aller au

124 restaurant ou simplement d aller «prendre un verre» pour leur témoigner de l intérêt à entretenir une relation de guanxi basée sur la confiance et la réciprocité. Ces expatriés expliquent cette situation : «Ils sont très aimables. Si tu démontres de l intérêt en eux, ils vont tout faire pour vous aider. Ce sont de vraiment bonnes personnes «at heart». Les voir à l extérieur du travail, aller prendre un verre avec eux, faire un «gambe», c est très important dans leur culture, c est comme ca qu on établie des bonnes relations avec eux» (N3) 116 «À la fin de la semaine je les amène manger, je dis vous choisissez la place et je vous amène manger. Ils n accepteront pas de l argent mais la nourriture c est correct, quand je les amène au resto ils sont bien contents. C est comme ca que tu vas bâtir ta relation. Les deux trois premières semaines que t es ici là, attends toi pas ce qu elle travaille, qu a travaille juste sa relation. La personne qui est supposé être ton contact-là, ton «counterpart», c est lui qui faut que tu saches combien qui en a de poissons rouges, tu l amènes manger au resto.» (N8) Sur la base de ces témoignages, il est donc possible de constater que les relations personnelles basées sur la confiance et la réciprocité (guanxi) jouent un rôle primordial au sein de la société chinoise. Elles sont à la base de toute relation professionnelle et en sont même un préalable. La nécessité, pour les expatriés, de bâtir et de maintenir un bon guanxi avec leurs collègues chinois est donc requise pour effectuer un transfert de connaissances avec eux Adaptation Cette analyse vise à expliquer les actions entreprises par les expatriés interrogés pour bâtir et entretenir des relations de guanxi avec leurs collègues chinois, ainsi que pour surmonter certaines difficultés qui y sont liées. Nous verrons que ces actions sont basées sur l intérêt accordé aux individus, à la culture chinoise ainsi qu à la délimitation des aires de vie professionnelle et de vie privée Démontrer de l intérêt envers l individu Tel que l ont évoqué les expatriés, afin de nouer des relations de guanxi avec les Chinois, il faut d abord et avant tout parvenir à réellement s intéresser à eux et à leur

125 témoigner de la considération. Ainsi, compte tenu de la grande place accordée à la famille dans la société chinoise, il est important de porter une attention particulière à celle-ci dans les échanges effectués avec les Chinois. Le témoignage de N8 est un bon exemple de cet état de fait : «Établir des liens de confiance, c est parler d autre chose que de travail, vraiment être attentionné à ce qui se passe dans sa vie. Ton père est malade ou quoi que ce soit, garder un suivi de ces choses là. Si y faut, écris- le, écris-le que cette personne-là son père était malade, juste pour te rappeler comme ça la semaine d après tu lui demander pis comment y va? Essayer d aller chercher ce petit côté-là. Si tu vas pas chercher ça, tu perds ton temps ici.» 117 Par ailleurs, certains expatriés ont également recours au «nous» et non au «je» lorsqu ils parlent, de sorte à inclure les Chinois lorsqu ils évoquent les tâches à accomplir. Dans le même ordre d idées, et pour personnaliser les relations, les expatriés font mention du nom de leurs collègues chinois lorsqu ils font des présentations. Cette action représente donc une façon de donner de la face à l autre, créant ainsi une relation de réciprocité basée sur l échange de face et de services. N2 nous indique comment il s y prend : «Dès le moment que tu sais un peu sa condition, sa situation familiale, c est bon, à partir de la au niveau des échanges c est suffisant. Le «trust» y se bâtit à travers ca, mais le «trust» se bâtit surtout dans le «day to day» au travail pi en dehors du travail, pi c est dans le comment tu agis, comment tu parles, moi je parle toujours au «nous» je parle jamais au «je», et souvent je vais répéter le nom de mes «counterpart» quand je fais une présentation. Je gagne des points.» Une fois de plus, il est utile de mentionner l importance que revêt le fait de procéder lentement dans les relations avec les Chinois. Tel que l ont mentionné les expatriés interrogés, gagner la confiance d un Chinois prend plusieurs semaines, voire plusieurs mois. En effet, il est difficile pour les Chinois de faire confiance aux Occidentaux car ces derniers sont doublement étrangers : d une part, ils sont «non-chinois» et, d autre part, ils sont «non-familiers» et ne connaissent pas les logiques de la civilité chinoise (l échange de face) (Ascencio et Rey, 2010). Dès lors, il convient pour les expatriés d approcher leurs collègues avec douceur et sans précipitation. N10 explique comment il perçoit la situation :

126 «( ) Déjà en y allant doucement, c est des gens qui sont timides et un peu réservés à priori face à des étrangers, donc c est d y aller vraiment en douceur. Bonjour le matin, en chinois, au revoir le soir, en chinois, ensuite des petits mots, juste pour leur montrer qu on prend des cours de chinois. Dire «ahh s il-te-plaît corrige moi, est-ce que j ai fait une erreur? Et puis après amener des sujets plus concrets du genre : sur quoi tu travailles? Est-ce que ça se passe bien? Ah, tu fais ça, moi aussi je fais ça. Si tu as des questions, viens me voir. Et puis ça reste comme ça. Et puis toujours alimenter le côté personnel pour que la confiance s installe. Y aller vraiment en douceur, et miser sur plusieurs semaines, plusieurs mois mais vraiment y aller tranquillement sans vouloir savoir tout ce que la personne fait dans l immédiat. Pour eux, c est une intrusion dans leur espace de confort importante quand on est trop direct, alors il faut y aller tranquillement et à mesure que ça s ouvre, de progresser et toujours miser sur la confiance.» Démontrer de l intérêt envers la culture chinoise Les expatriés ont également fait mention de l importance de démontrer un intérêt envers la culture chinoise pour établir des relations de guanxi avec leurs collègues. En effet, les Chinois semblent très sensibles au fait que les expatriés s intéressent aux logiques culturelles du pays, à la langue ainsi qu aux fêtes chinoises. Cela démontre, aux yeux des Chinois, que les étrangers sont ici par choix, et non par obligation. Les expatriés ont, par ailleurs, également mentionné qu il était important de s intéresser à la culture chinoise en toute sincérité, et que l ouverture à la connaissance de celle-ci représente un atout essentiel pour bâtir et entretenir des liens de confiance avec les Chinois. N10 commente à cet égard : «Il faut le faire sincèrement, alors moi j étais très sincère, je suis en Chine parce que j ai beaucoup d intérêt pour la culture chinoise et j utilise cet intérêt pour rentrer en communication avec eux, et puis ça marche vraiment très bien. Alors quelqu un qui viendrait ici avec peu d intérêt culturel, déjà il a un outil de moins. Parce que tu peux faire semblant d être intéressé, mais c est très vite perçu ah ok il veut faire semblant d être intéressé. Et le lundi matin quand on se fait demander alors qu est-ce que tu as fait, moi j ai une collègue chinoise à Montréal et quand elle me racontait ce qu elle avait fait j étais tout content ah elle s intéresse à la ville! J ai exactement la même approche, et c est très sincère, je m intéresse à Shenyang et je fais des voyages et je leur parle de mes découvertes et ils me disent ah ben la prochaine fois tu peux aller voir ça et aller voir ça. Alors ça établit vraiment des liens de confiance et d intérêt, donc ils sentent que je suis là parce que j aime la culture et pas juste pour leur dire quoi faire et leur taper dessus.»

127 Alors que la plupart des Chinois avec qui travaillent les expatriés ne parlent pas anglais, ils apprécient, cependant, beaucoup que ces derniers fassent un effort pour apprendre leur langue, le mandarin. Cela démontre aux yeux des travailleurs chinois, que, d une part, leurs homologues étrangers éprouvent un réel intérêt pour leur culture et que, d autre part, ils font l effort d échanger plus facilement avec eux, voire d entretenir de bonnes relations. Certains expatriés ont donc commencé à prendre des cours de mandarin, car cela facilitait la communication avec leurs collègues chinois ce qui, par le fait même, rendait plus accessible la construction d une relation personnelle. N2 et N7 expliquent leurs expériences sur ce point : «( ) Aussi faire l effort d apprendre leur langage, ça leur fait énormément plaisir le fait que je fasse des efforts pour parler mandarin avec eux. Ils voient que je m intègre à leur culture et que je m intéresse à leur culture. Comme si je fais des sorties les fins de semaine, je vais leur en parler. Faut que tu établisses ça dès le départ. Tu dois mettre tes limites, dire moi j aime ça, j aime pas ca, toi c est quoi que t aime ou t aime pas. Pis aussi il faut décerner les messages.» 119 «J aime écouter les gens. Je dirais qu on est à peu près deux ou trois qui parlent la langue, parce qu on écoute, parce qu on veut, parce qu on s intéresse, y suffit de vouloir, y suffit d écouter pi des fois en parlant tu t aperçois qu on est pareils dans le fond. Pi y faut que tu aies ça pour pouvoir travailler ici. Si t as pas cet esprit-là, si tu es pas «minder» à tout ça pi tu es très connaissant, jamais que ça va marcher, jamais.» Tel que nous l avons expliqué dans la revue de littérature, une des logiques culturelles chinoises repose sur le primat de la famille et de la relation sur les règles et les contrats. Ainsi, cette société porte une attention particulière à sa culture ainsi qu aux gens qui en font partie et, de ce fait, apprécie énormément que les étrangers qui arrivent en sol chinois apprennent à connaître leurs traditions ainsi que la signification de leurs fêtes culturelles. Les expatriés ont d ailleurs indiqué dans leurs propos qu en témoignant de cet intérêt, il était possible de bâtir un lien de confiance et de tisser de meilleures relations personnelles avec leurs collègues. N2 explique la façon dont il a noué des relations avec ses collègues : «Ils aiment ça les Chinois quand tu leur dis comment ça c est passé ta fin de semaine. Il y a tu des choses que t as vécues un peu difficile, que t as aimé, par rapport aux fêtes, parce qu ils sont très familial, ils sont très axés sur leur

128 traditions les Chinois, donc quand tu leur démontres que tu connais leur culture, pi ça je pense que c est important de connaître, les raisons d être de toutes ces fêtes la, ça les touche pi ça leur démontre que tu sais de quoi tu parles pi y sont toujours un peu impressionnés de ça. Pi ca c est une autre façon de bâtir le «trust» pi de les rapprocher de toi. C est beau de connaître leurs faits personnels mais connaître la culture chinoise, savoir ce qui se passe en Chine, leur façon de penser, qu est-ce que chacune des fêtes représente pour eux, c est important.» 120 Ainsi, en s intéressant à la vie de leurs collègues ainsi qu à la culture de leur pays, à ses traditions et à ses fêtes nationales, les expatriés ont pu nouer des liens de confiance, voire des relations de guanxi avec eux. Ces relations leurs ont permis d être plus aptes à communiquer et à échanger avec les Chinois ce qui, par le fait même, a aidé au transfert de connaissances qu ils effectuent auprès d eux. Le témoignage de N9 confirme ces propos: «The way I mesure myself is when people start coming to me and asking for sometimes your help and sometimes your opinion on things, and that s how you know you have gained the confidence of your peers, when they come and start asking your advice.» Par ailleurs, de sorte à s adapter au contexte organisationnel chinois, les expatriés ont assuré un mélange de personnel/professionnel spécifiquement chinois à leur style de gestion. Néanmoins, de sorte à maintenir l efficacité nécessaire à l accomplissement de leurs tâches, ils ont délimité le temps consacré aux aspects personnels et professionnels en milieu de travail Délimitation du personnel / professionnel Tel qu évoqué précédemment, les expatriés ont mentionné avoir vécu des difficultés quant à la délimitation du temps qui devait être investi à bâtir et à maintenir des relations avec leurs collègues chinois. Il arrive, en effet, que le temps consacré aux discussions extraprofessionnelles et au maintien d un bon guanxi empiète non seulement sur celui que les expatriés veulent réserver à leur vie privée, mais également sur celui nécessaire à l accomplissement de leurs activités strictement professionnelles.

129 Afin de parvenir à cette délimitation, les expatriés s y sont pris en douceur de sorte de ne pas heurter la sensibilité de leurs collègues. En effet, ils ont tenté d effectuer une transition graduelle entre les conversations personnelles et le retour aux tâches, lorsqu ils étaient au travail. N10 et N8 expliquent comment ils s y prennent : «( ) Mais il faut y aller en douceur, ça aussi, quand on laisse une conversation personnelle, je fais une espèce de transition, je commence à regarder un peu plus mon ordinateur, puis on continue, et si je vois qu il ne comprend pas le message, je vais dire, «Im sorry, I really have to work now, a little bit», et puis ça ils comprennent, mais faut y aller en douceur, faut pas dire «we wasted too much time.» Ça, ça doit être une expression qui tue complètement le guanxi, quand on dit que le 5 min ou le 10 min qu on vient de parler des trucs personnels, dire que ca c est un gaspillage, ouf, ça c est très mal perçu. Ça, ça veut dire : personnellement je ne suis pas intéressant pour toi et tu veux que je travaille.» 121 «( ) Ben deux trois jours par semaine ou par deux semaines ben à un moment donné c est du temps à toi que t as besoin. Fek y faut que t essayes de mettre une limite tout en étant gentil. Il faut pas que tu coupes les portes, y faut juste que t essayes de leur faire comprendre sans qu ils se sentent offusqués de ça.» Ainsi, les expatriés ont dû délimiter le temps consacré à «jaser» au travail afin que celuici ne perturbe ni l avancement dans leurs tâches professionnelles ni leurs activités strictement personnelles. Pour ce faire, et dans le but de ne pas faire perdre la face à leurs collègues chinois, ils ont abordé le sujet en douceur et avec respect avec ces derniers. L approche utilisée a donc permis aux expatriés de nouer des liens de confiance avec leurs collègues sans avoir à «sacrifier» leur vie privée ou à réduire le temps nécessaire à l accomplissement de leurs activités professionnelles.

130 Synthèse des résultats L analyse précédente a exposé les difficultés de gestion que les expatriés québécois ont rencontrées dans le contexte organisationnel chinois ainsi que les actions qu ils ont entreprises pour surmonter ces dernières. Elle a, par ailleurs, mis en évidence les principales logiques culturelles chinoises à l origine des difficultés que vivent les expatriés lorsqu ils tentent d effectuer un transfert de connaissances auprès de leurs collègues chinois. Ainsi, il a été possible de constater qu à leur arrivée en sol chinois, les expatriés ont eu à faire face à un style de gestion qui diffère grandement de celui qui prévaut au Québec. Ces différences dans les styles managériaux sont confirmées dans la pratique et rejoignent les analyses exposées dans la revue de littérature. Tel que cela ressort, en effet, de la revue de littérature, le style de gestion d une société est le fruit des logiques culturelles qui prévalent en son sein : «C est un construit, pétri de culture, qui se développe et baigne dans un fonds culturel qui est celui de la société dans laquelle- et pour laquelle- il a été conçu et perfectionné» (Ascencio et Rey, 2010 : 3). À cet égard, et tel que l ont démontré les résultats obtenus, quelques grandes logiques culturelles chinoises sont à la base des difficultés vécues par les expatriés dans un contexte de gestion en Chine. En effet, à la lumière des informations recueillies, nous avons pu mettre en évidence que les logiques de guanxi et de mianzi ainsi que l importance accordée à la hiérarchie représentent des obstacles en Chine pour les expatriés devant effectuer un transfert de connaissances auprès de travailleurs chinois. L analyse de l adaptation des pratiques managériales par les expatriés québécois nous a permis de constater que ces derniers ont essentiellement adapté leur style de gestion au contexte organisationnel chinois. Ainsi, les actions qu ils ont entreprises visent à adapter les pratiques de gestion qui sous-tendent un transfert de connaissances, à la mentalité et aux motivations des travailleurs chinois. Le tableau ci-dessous met en relation les éléments étudiés dans la présente recherche.

131 123 Tableau 2 : Synthèses des résultats et mise en relation des éléments à l étude 8 Pratique de gestion Difficultés Obstacles en Chine Solutions Planification Difficulté à atteindre les échéanciers Manque de prévision Logique de Guanxi Logique de face Distance hiérarchique Passer du temps à expliquer les enjeux Assurer un suivi fréquent et attentif Entretenir de bonnes relations Communication Barrière de la langue Style de communication indirect et implicite Logique de face Logique de Guanxi Changement d approche - Respectueuse - «Personne à personne» - Calme Apprendre à discerner les messages Nouer des relations de guanxi Motivation Alignement des deux parties aux objectifs Rapports hiérarchiques Relation de réciprocité (guanxi) Satisfaire le besoin relationnel Satisfaire le besoin de face Motiver par l exemple Empowerment Absence de prise de décisions/initiatives Peur d être responsabilisé Logique de face Distance hiérarchique Développement du sentiment de confiance des Chinois Développement d une culture de droit à l erreur Valoriser la sollicitation de l aide des autres Relations interpersonnelles L absence de relations interpersonnelles cause problème Temps requis à créer et entretenir des relations La réciprocité et son lien de confiance (guanxi) Démontrer de l intérêt envers l individu Démontrer de l intérêt envers la culture chinoise Délimiter le personnel du professionnel 8 Inspiré de Ascencio et Rey (2010)

132 Conclusion 124 Rappelons d abord que l objectif de cette recherche a été de mettre en évidence les difficultés vécues par des expatriés québécois en sol chinois ainsi que l adaptation de leurs pratiques de gestion lors d un transfert de connaissances. Cette dernière section du mémoire présente, tout d abord, une synthèse de l étude puis en expose les apports ainsi que les limites et les avenues de recherches qu elle offre. 5.1 Synthèse Dans la première section de la revue de littérature, nous avons mis en évidence le fait que la culture québécoise et la culture chinoise ont connu des évolutions sociales différentes, lesquelles se manifestent dans leur style de gestion. D une part, il ressort que l esprit d équité de la société québécoise a favorisé le développement d un style de gestion basé sur l intégration de la communauté de travail. D autre part, l idéologie confucianiste qui caractérise la société chinoise se traduit par une grande importance accordée aux relations ainsi qu à la hiérarchie. Ces logiques culturelles distinctes font en sorte que les entreprises québécoises et chinoises fonctionnent avec des modes de gestion relativement différents. Tel que l ont démontré les études concernant l expatriation d Occidentaux en Chine, les styles de gestion divergents des deux parties engendrent des difficultés quand vient le temps de collaborer. Dans la deuxième section de la revue de littérature, il ressort que la culture a un impact déterminant sur le processus de transfert de connaissances transnational et interorganisationnel en Chine, car les pratiques de gestion qui sous-tendent ce processus sont le construit des logiques culturelles de chacune des régions issues du transfert. Tel que mis en évidence, la réussite de celui-ci dépend principalement de la relation qu entretiennent les partenaires étrangers et les partenaires locaux. Alors que l interaction avec les employés chinois nécessite la prise en compte de certaines logiques culturelles propres à cette société, la sensibilisation aux spécificités culturelles de la Chine est à la base du succès d un transfert de connaissances dans ce pays. À cet égard, le modèle de Buckley et al., (2006) démontre la nécessité de mettre en pratique le guanxi et le mianzi pour ainsi assurer la réussite d un transfert de connaissances en Chine.

133 D ailleurs, sur la base du portrait que nous avons dépeint de l identité culturelle chinoise, nous avons pu illustrer que le guanxi et le mianzi ont un impact sur les pratiques de gestion qui prévalent en Chine. Les difficultés rencontrées par les expatriés québécois lorsqu ils ont à travailler en Chine démontrent également la pertinence de cette problématique. Des fondements théoriques présentés dans la revue de littérature émergent les éléments constituants du cadre opératoire. Celui-ci, basé sur le modèle de Buckley et al., (2006), repose sur l idée que les individus, dans les organisations, réagissent en fonction des logiques culturelles qui prévalent au sein des sociétés auxquelles ils appartiennent. Cette situation provoque une confrontation culturelle lorsque les expatriés québécois doivent effectuer un transfert de connaissances auprès de leurs collègues, puisque qu ils ne sont pas habitués aux logiques culturelles chinoises de guanxi et de mianzi, lesquelles dictent les comportements de ces derniers. Ainsi, pour surmonter ces difficultés, les expatriés doivent adapter leurs pratiques de gestion pour effectuer un transfert de connaissances. Le cadre opératoire, présenté au chapitre II, intègre cinq pratiques managériales à analyser, lesquelles représentent des pratiques qui sous-tendent un processus de transfert de connaissances. Ces pratiques ont été choisies en fonction de deux facteurs : d une part, les différences entre les styles de gestion québécois et chinois et, d autre part, les difficultés en gestion rencontrées par des expatriés occidentaux en Chine. Ainsi, cette recherche a visé à étudier la manière dont les expatriés québécois adaptent leurs pratiques de gestion lorsqu ils effectuent un transfert de connaissances. Plus précisément, notre but a été de faire ressortir les problèmes qu engendrent les notions de guanxi et de mianzi par rapport aux cinq pratiques de gestion à l étude, ainsi que les manières dont s y prennent les expatriés pour les surmonter. Ainsi, les questions de recherche auxquelles nous avons tenté de répondres ont les suivantes : De quelle manière les notions de guanxi et de mianzi ont une influence sur les pratiques de transfert de connaissances transnational et inter-organisationnel en Chine? 1. a) Comment les expatriés québécois arrivent-ils à surmonter les difficultés qu engendrent les notions de guanxi et de mianzi lors du transfert de connaissances qu ils effectuent en Chine?

134 126 Comme propositions de recherche, nous avons supposé, d une part, que les logiques de guanxi et de mianzi engendrent des obstacles par rapport aux cinq pratiques de gestion à l étude et, d autre part, que les expatriés québécois doivent adapter ces cinq pratiques de gestion en fonction du contexte organisationnel chinois. Le caractère exploratoire de notre étude a nécessité l application d une démarche qualitative de recherche. Pour ce faire, nous avons eu recours à l entrevue semi-dirigée, laquelle s est avérée pertinente pour recueillir des informations sur les expériences des expatriés québécois. Les choix méthodologiques, les caractéristiques de l échantillon et les démarches référant à la collecte et l analyse des données sont explicités au chapitre 3. Le chapitre 4 est consacré à l analyse des informations provenant des entrevues effectuées auprès de dix expatriés québécois travaillant présentement en Chine dans le cadre d une alliance stratégique. Les dix expatriés interrogés, dont la mission est d effectuer un transfert de connaissances auprès des employés d une entreprise chinoise, occupent divers postes au sein d une entreprise multinationale québécoise du secteur manufacturier. L analyse des résultats a été effectuée selon chacune des cinq pratiques de gestion à l étude. Ainsi, ont été exposées les difficultés que celles-ci engendrent, leurs liens avec les logiques culturelles chinoises pertinentes ainsi que l adaptation des pratiques de gestion des expatriés. Les informations recueillies auprès de ces derniers démontrent que les difficultés reposent principalement sur l atteinte des objectifs, le manque de prévision de la part de leurs collègues chinois, leur style de communication implicite et indirect, l absence de prise d initiatives/décisions ainsi que le manque de motivation, rendant ainsi difficile le transfert de connaissances. Il a été possible de démontrer que ces difficultés sont en grande partie dues à certaines logiques culturelles chinoises. Sur la base des témoignages, il ressort que les logiques de guanxi et de mianzi ainsi que l importance accordée à la hiérarchie engendrent les difficultés vécues par les expatriés lorsqu ils effectuent un transfert de connaissances auprès de leurs collègues chinois. Ainsi, en réponse à notre première question de recherche, il est possible d émettre que le guanxi et le mianzi ont un impact négatif sur le transfert de connaissances car ces

135 127 logiques culturelles dictent les comportements des Chinois, voire le style de gestion qui prévaut en Chine et causent des difficultés aux expatriés en mission dans ce pays. En effet, nous avons mis en évidence que la logique de mianzi crée des difficultés quant à la mise en place de pratiques managériales de planification, de communication ainsi que d empowerment. La peur de perdre la face engendre donc, chez les Chinois, une réticence à poser des questions, le recours à un langage implicite et indirect de communication, l incapacité d avouer avoir commis une erreur ainsi que l absence de prises d initiatives ou de décisions. La logique de guanxi, quant à elle, engendre des difficultés au niveau des pratiques managériales de planification, de communication, de motivation et de relations interpersonnelles. En effet, l importance accordée au guanxi implique qu en Chine, les relations priment sur le planning, la forme du message est considérée plus importante que son contenu, une relation de réciprocité est conditionnelle à la motivation des employés chinois et une relation de confiance entre partenaires est un préalable à toute relation d affaire, voire à l accomplissement d un transfert de connaissances. Dès lors, et en réponse à la deuxième question de recherche, pour surmonter les difficultés qu engendrent les notions de guanxi et de mianzi lors du transfert de connaissances qu ils effectuent en Chine, les expatriés ont en grande partie adapté leurs pratiques de gestion en fonction de la culture chinoise. Plus précisément, de sorte à s assurer d atteindre les objectifs, les expatriés ont développé un style de supervision caractérisé par la vérification assidue des tâches et la rétroaction continue avec leurs collègues chinois. Le maintien d une bonne communication a nécessité l adoption d une approche qui respecte la logique de mianzi et la compréhension des messages implicites. Afin d encourager la prise d initiatives/décisions, les expatriés ont développé le sentiment de confiance de leurs collègues ainsi qu une culture de droit à l erreur. Par ailleurs, de manière à motiver leurs collègues chinois, les expatriés se sont assurés de satisfaire leur besoin de face et leur besoin relationnel. Finalement, ils ont veillé à l incorporation d un mélange personnel/professionnel spécifiquement chinois dans leur style de management pour combler le besoin relationnel de leurs collègues.

136 128 Bref, il est possible d émettre que les expatriés ont concilié les exigences occidentales d efficience aux logiques culturelles chinoises lors du transfert de connaissances effectué auprès de leurs collègues chinois. La dernière section du chapitre 4 synthétise l adaptation des pratiques managériales des expatriés québécois en Chine. 5.2 Apports de la recherche Les résultats obtenus par la présente recherche viennent combler certaines lacunes dans la littérature du management interculturel. En effet, à notre connaissance, aucune étude n avait auparavant été effectuée quant à l interaction québéco-chinoise lors d un transfert de connaissances dans le cadre d une alliance stratégique. Les résultats de cette recherche trouvent toute leur pertinence et leur utilité du fait de la grande importance que les autorités chinoises accordent au transfert de connaissances qu effectuent les entreprises étrangères auprès de leurs propres entreprises dans le cadre d alliances stratégiques,. En effet, nos conclusions permettront aux entreprises étrangères de bénéficier de connaissances des plus utiles à leur coopération avec les Chinois dans le cadre d un transfert de connaissances transnational et interorganisationnel. Les résultats obtenus sont d autant plus pertinents que plusieurs entreprises québécoises font affaire actuellement dans l Empire du Milieu. Cette recherche servira également de guide pratique pour les expatriés québécois qui planifient un séjour interculturel en Chine ou encore pour les responsables de la gestion des expatriés d entreprises québécoises ayant des opérations dans ce pays. L originalité de cette recherche repose sur l analyse des pratiques managériales qu ont développées les expatriés québécois pour s adapter au contexte organisationnel chinois et effectuer un transfert de connaissances auprès de leurs collègues. Nous avons été en mesure de démontrer que les expatriés ont adapté leur style de gestion selon les grandes logiques culturelles chinoises. Ainsi, cette analyse met en lumière le fait que lorsque les expatriés québécois interagissent avec les travailleurs chinois, le style de gestion québécois ne prédomine pas. Ce constat démontre donc l importance de la mise en œuvre d un mode de management qui tienne compte des comportements et des motivations des travailleurs chinois, voire qui réponde aux logiques de guanxi et de

137 129 mianzi. Ainsi, l apport de cette recherche tient à la description du développement d un style de management adapté au contexte chinois de la part d expatriés québécois effectuant un transfert de connaissances en Chine. Par ailleurs, le fait que la collecte de données ait été effectuée en Chine apporte également beaucoup à cette recherche. En effet, la chercheuse a interviewé les dix expatriés québécois dans leur milieu de travail, soit celui où s effectue le transfert de connaissances ainsi que l adaptation interculturelle. Cela lui a donc permis de s immerger dans la culture chinoise et de bien saisir, sur le terrain, les enjeux de cette recherche. 5.3 Les limites et les voies de recherches Les démarches de notre étude comportent néanmoins certaines limites, lesquelles ouvrent à leur tour de possibles voies de recherche. Tout d abord, citons l omission des cultures régionales existantes en Chine. En effet, les diverses régions de la Chine ont chacune leurs particularités et il est possible que celles-ci affectent, notamment, les styles de gestion qui prévalent en leur sein. Il convient de mentionner que cette recherche a été effectuée auprès d expatriés d une multinationale québécoise en alliance stratégique avec une entreprise chinoise située à Shenyang, dans le Nord-Est de la Chine. Cette région diffère grandement de celles situées au Sud du pays, où la croissance économique est plus forte et où, dans certaines entreprises, l influence du style de management américain est évidente. Ainsi, faire une comparaison avec les expériences d expatriés québécois travaillant au sein des entreprises situées dans une autre région géographique que Shenyang aurait pu enrichir la présente recherche. Dès lors, nous recommandons aux futurs chercheurs qui s intéressent à l interaction québéco-chinoise en gestion de s attarder aux expériences d expatriés travaillant dans des régions au Sud du pays, où le contexte socioéconomique est différent de celui de la région étudiée. Par ailleurs, la présente recherche a été effectuée auprès d une entreprise d État chinoise, laquelle diffère grandement du profil des entreprises privées et multinationales du pays. En effet, malgré les restructurations qu a connues l entreprise d État au fil des dernières décennies, il reste que celle-ci a gardé certaines de ses caractéristiques fondamentales. Il y a maintenant trente ans, les salariés chinois appartenaient tous à un danwei, soit une entreprise étatique dont la vocation n était pas de faire du profit mais plutôt de garantir

138 130 aux travailleurs une sécurité matérielle à vie (Westwood et Lock, 2003). Depuis les années 1970, et de manière à relancer leur économie, les autorités chinoises ont décidé la libéralisation du marché ainsi que la privatisation des entreprises du pays. Force est d ailleurs de constater que le style de gestion qui prévaut au sein de ces entreprises diffère de celui que l on retrouve au sein de l entreprise d État où la gestion des salaires relève typiquement de la logique de guanxi : les lois du travail ne sont pas toujours respectées et l exercice des responsabilités reste concentré au sommet (Ascencio et Rey, 2010; Fan et Zigang, 2004; Goodall et al., 2007). Dès lors, compte tenu de la diversité actuelle des entreprises chinoises, il serait pertinent de reprendre cette recherche mais dans le contexte d un type d entreprise autre que celui correspondant au modèle étatique. Finalement, les deux dernières limites sont de nature méthodologique. Premièrement, compte tenu du caractère exploratoire de notre étude, il est plus difficile de généraliser les résultats obtenus. D ailleurs, cette recherche gagnerait à être appuyée par des données provenant de sources diverses telle que l observation, l analyse de documents, etc. Il aurait d ailleurs été utile d effectuer une triangulation d informations car celle-ci aurait validé et complémenté nos données. Par exemple, l interrogation des employés chinois aurait pu permettre de mettre en évidence leurs expériences de coopération avec les expatriés québécois, voire leurs préoccupations et les difficultés qu ils vivent en lien avec le style de gestion de leurs collègues. De plus, alors que l objectif de cette recherche n était nullement de s attarder au succès, en termes quantifiables, du processus de transfert de connaissances, il n en demeure pas moins que la mise en relation des indices de performance des travailleurs chinois avec les pratiques managériales adaptées par les expatriés québécois aurait confirmé l efficacité de ces pratiques dans le contexte organisationnel chinois. Finalement, la dernière limite porte sur les caractéristiques de l échantillon. En effet, il convient de mentionner que les dix expatriés que nous avons pu interroger sont de sexe masculin. Ainsi, il est possible que les femmes expatriées adaptent différemment leurs pratiques de gestion lorsqu elles doivent effectuer un transfert de connaissances en sol chinois. D ailleurs, il est également envisageable que la manière dont interagissent les hommes expatriés avec leurs collègues chinoises puisse différer de celle qu auraient préconisée des expatriés de sexe féminin. Pour ces raisons, et dans le but de combler

139 131 cette limite, il conviendrait de reprendre cette recherche en s assurant d avoir des expatriés de sexe féminin à l échantillon. Quoiqu il en soit, nous souhaitons que ce travail servira de guide aux expatriés québécois œuvrant présentement en Chine ou encore, à ceux qui planifient un séjour interculturel dans l Empire du Milieu. Par ailleurs, nous souhaitons également que cette recherche soit utile pour les responsables de la gestion des expatriés d entreprises québécoises ayant des opérations en Chine.

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151 143 Annexe 1. Guide d entrevue Informations concernant le répondant Quel est vôtre dernier diplôme d étude? Quelles langues parlez-vous couramment? Quel était votre niveau de connaissance du mandarin avant votre départ en Chine? Quelle est votre origine ethnique? Depuis combien de temps travaillez-vous en Chine? Quel est votre poste actuel? Quels sont le poste ou les postes que vous avez occupé (s) pendant votre séjour en Chine? Quelles étaient les principales responsabilités de ces postes? Selon vous, pourquoi avez-vous été choisi par la compagnie pour aller en Chine comme expatrié? Transfert de connaissances Efficacité Sur la base de vos expériences professionnelles, en quoi diffère le concept d efficacité en Chine et au Québec? Quels sont les principales difficultés que vous avez éprouvées en lien avec ces perceptions distinctes d efficacité? Comment avez-vous surmonté ces difficultés? Qualité La définition du «travail bien fait» est-elle la même en Chine et au Québec? Avez-vous éprouvé des difficultés par rapport à la gestion de la «qualité»? Si c est le cas, comment avez-vous surmonté ces difficultés? Gestion du temps Quelles réflexions avez-vous par rapport à la gestion du temps en Chine? En quoi diffère-t-elle de celle qui prédomine au Québec? Avez-vous éprouvé des difficultés en lien avec l atteinte d échéances par vos collègues chinois? Si c est le cas, comment avez-vous géré cette situation? Coaching Dans votre rôle de coach en Chine, trouvez-vous important de développer certaines compétences et habiletés chez les employés chinois? Quelles sont les principaux obstacles que vous avez observés par rapport au coaching que vous faites auprès des employés chinois? Comment avez-vous tenté de remédier à ces obstacles?

152 144 Motivation Trouvez-vous que les facteurs de motivation des employés chinois diffèrent de ceux des employés québécois? Cela a-t il causé des obstacles par rapport à l alignement des deux parties aux objectifs à atteindre? Comment avez-vous tenté de motiver vos collègues chinois? Résolution de conflit Pouvez-vous me parler d un conflit que vous avez eu avec un de vos collègues chinois et de la manière dont vous vous y êtes vous pris pour le résoudre? Avez-vous observé des différences entre les stratégies de «coping» des employés chinois et des employés québécois face à un conflit quelconque? Relations interpersonnelles (confiance, guanxi) Avez-vous trouvé difficile d établir des relations interpersonnelles avec vos collègues chinois? Si c est le cas, cette situation à t -elle nuit au transfert de connaissances? Comment avez-vous tenté d établir des liens de confiance avec vos collègues chinois? La notion de «guanxi» engendre t -elle des difficultés à l égard de vos fonctions professionnelles? Formation culturelle Dans quelle mesure considérez-vous que votre formation culturelle vous aide dans votre rôle de «coach» en Chine? Selon vous, certaines facettes de la formation culturelle sont-elles plus bénéfiques que d autres? Si oui, lesquelles et pourquoi? Y a t -il des facettes non-abordés lors de la formation culturelle qui auraient pu être bénéfique pour votre adaptation en Chine?