La formule Leadership en Action TM. Améliorer de façon durable les compétences managériales de vos cadres. Leadership en Action TM

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1 La formule Améliorer de façon durable les compétences managériales de vos cadres. Nous contacter : Monique Cumin, Tel :

2 La formule Formation-action : entraînement aux meilleures pratiques managériales, animé en binôme par 2 coachs très expérimentées, ex-cadres dirigeantes de grands groupes internationaux. Monique Cumin Coach certifiée Formation grande école de commerce (ESCP) Plus de 20 ans d expérience en management d équipes. Ex-directrice marketing Europe du Sud pour un groupe leader de produits de grande consommation. Agnès Théard Coach certifiée Formation grande école d ingénieur (ESIEA) Plus de 15 ans d expérience en management d équipes. Ex-directrice de business unit EMEA pour un groupe leader de l IT.

3 La formule Cycle d ateliers collectifs + coachings individuels Un cycle de 4 à 5 ateliers de 4h chacun sur 6 mois, à choisir dans un catalogue de 8 en fonction des besoins. 5 à 15 participants par atelier. Faire progresser son équipe par le feedback La responsabilité du leader Se centrer sur l essentiel Format type d un atelier de 4h : Présentation interactive du concept (2h) Mise en situation et expérimentation (1h30mn) Mise en action (30mn) : Travail en binôme sur les points clés retirés de la présentation et ce que chaque participant veut mettre en pratique dès demain. Accompagnement individualisé pour la mise en place du plan d action (6 séances d 1h) Manager par la confiance, motiver, déléguer Améliorer ses compétences interculturelles Diriger une équipe Travailler sur soimême Améliorer les relations interpersonnelles Mieux écouter et communiquer Influencer sans autorité hiérarchique Développer son assertivité

4 La formule Les 4 atouts de la formule Des ateliers dynamisants, au contenu très concret et tourné vers l action. Des intervenantes de haut niveau, très expérimentées en management. Un accompagnement personnalisé pour faciliter la mise en action. Les bénéfices d un coaching individuel à un coût abordable.

5 Atelier inter-entreprises «Influencer sans autorité hiérarchique», 25 février 2013 Quelques témoignages : «Un atelier très inspirant. J en suis sortie avec beaucoup de nouvelles idées concrètes pour mieux influencer, et je vais en mettre certaines en pratique immédiatement». «Très bon workshop. Bons exemples pratiques de mise en situation, très vivant». «Bravo! J ai bien apprécié les ateliers en groupe en application de la théorie. Bonne approche des sujets concrets. Présentation de qualité.» «Très bien structuré, clair, énergisant. Ne changez rien!». «Très bien. Cela m a permis de formaliser les choses pour avoir une approche plus structurée et stratégique à l influence. Je vais mettre en pratique dès demain.»

6 La formule Contenu de chaque atelier

7 La responsabilité du leader Adopter un comportement responsable en tant que manager. Développer la responsabilisation de son équipe. Instaurer une communication responsable dans l équipe. Exercice en sous-groupe à partir d exemples réels des participants : Sur un projet en cours, définir les actions et attitudes concrètes permettant d être encore plus responsable, à leur niveau et au niveau de leurs collaborateurs. Etre soi-même responsable Les 4 étapes de la responsabilité. Choisir entre succès et échec. L échelle des comportements. Créer une culture de responsabilité. Responsabiliser son équipe Le challenge, le problème de fond, la solution. Les outils de la responsabilisation. Les bénéfices. Les liens entre comportements responsables, performance et motivation. La communication responsable Les comportements responsables. Les mots moteurs et les mots freins. Les clés de l attitude constructive.

8 Se centrer sur l essentiel Apprendre à mieux gérer son temps et celui de son équipe. Améliorer l efficacité des réunions. Exercice d analyse de l emploi du temps des 4 dernières semaines : activités à éliminer, à simplifier, à déléguer. Exercice d analyse de l efficacité des réunions et plan d actions. Prise de conscience : La loi des 20/80, la matrice urgent/ important. Les croyances qui limitent l efficacité dans la gestion du temps. Les outils d une gestion du temps efficace : Savoir formuler des objectifs clairs. Les outils et best practices pour planifier. Les règles d or de la délégation. L organisation de réunions productives. Comment gérer les interruptions et savoir dire non. Combattre la procrastination. Les croyances sous-jacentes, la méthode GTD (Getting Things Done) Gérer son énergie et sa présence au quotidien.

9 Développer son assertivité Apprendre à affirmer sereinement ses opinions, tout en respectant celles des autres. Oser les conversations difficiles en situation de conflit. Exercice 1 : apprendre à formuler une demande assertive en utilisant la méthode OSBD. Exercice 2 : s entrainer à la gestion d un conflit en pratiquant l écoute active et la découverte des besoins de l autre. Définir l assertivité Assertivité vs passivité et agressivité. Croyances sous-jacentes. Lien avec l estime de soi. Les techniques de l assertivité L écoute active. Oser formuler une demande : méthode OSBD. (Observation, Sentiment, Besoin, Demande). Mots moteurs vs mots freins. Importance du non-verbal. Développer l assertivité de son équipe. L assertivité en gestion de conflits Caractéristiques d un conflit, dimension émotionnelle. Méthode de gestion d un conflit.

10 Influencer sans autorité hiérarchique Améliorer sa capacité d influence, en apprenant à se mettre à la place de l autre et à créer des scénarios gagnant/gagnant. Exercice en sous-groupe à partir d un exemple réel : préparer et simuler une situation d influence en utilisant le modèle Cohen/Bradford. Les barrières internes et externes à l influence. Le scénario gagnant/gagnant : supériorité par rapport aux autres options, outils pour y arriver. Le modèle d influence de Cohen/Bradford : Partir du principe que la personne à influencer est un allié potentiel. Clarifier ses objectifs. Diagnostiquer l environnement de la personne à influencer. Identifier ce qu on peut lui apporter en échanger de son aide. Communiquer dans le style préféré de la personne. Procéder à l échange.

11 Mieux écouter et communiquer Comprendre les conditions d une bonne communication. Améliorer sa capacité à écouter réellement. Exercice en sous-groupe : apprendre à se synchroniser, à pratiquer l écoute active et à poser des questions ouvertes sans jugement. Ecart entre réalité et perception subjective : les filtres Les caractéristiques d un excellent communicant Des objectifs clairs. Les bons supports. Un cadre positif. Etablir le rapport : synchronisation, présence, empathie. Savoir écouter. Développer l écoute active Test d attitude spontanée d écoute. Les 6 attitudes d écoute de Porter. Les caractéristiques et les avantages de l écoute active. Les techniques de questionnement.

12 Améliorer ses compétences interculturelles Savoir adapter son style de management à des cultures différentes, sans perdre son authenticité. Exercice en sous-groupe : simuler une négociation interculturelle à partir de consignes précises données à chaque partie. Prise de conscience : Les 6 niveaux de compétence interculturelle. Le cycle d apprentissage. Les 5 dimensions des cultures nationales, leur impact sur les styles de management (travaux de Hofstede) et le positionnement des principaux pays par rapport à ces dimensions : La relation à l autorité. La relation au groupe : individualisme vs collectivisme. Masculinité vs féminité. La tolérance à la prise de risque. Le rapport au temps (orientation court terme vs long terme). Les étapes pour influencer une personne dans un contexte interculturel.

13 Manager par la confiance, motiver, déléguer Apprendre à créer et à renforcer la confiance Développer la motivation de son équipe. Savoir déléguer efficacement. Exercice 1 : apprendre à utiliser les bons leviers de motivation. Exercice 2 : simuler un entretien de délégation. L importance de la confiance Créer et renforcer la confiance. L effet Pygmalion. Créer et maintenir une relation positive. Le management situationnel. Les 4 règles d or de la confiance. Les ressorts de la motivation Identifier et répondre aux besoins. L outil SACRE. Les 8 déclencheurs de la motivation. La délégation efficace Le cycle de délégation. Les objectifs et bénéfices de la délégation. La matrice de délégation. Les règles du jeu d une délégation.

14 Faire progresser son équipe par le feedback Savoir donner du feedback régulier. Encourager et valoriser les initiatives. Utiliser les feedbacks comme leviers de performance. Exercice : apprendre à pratiquer la confrontation positive et le feedback. L importance de valoriser Les situations qui se prêtent au feedback. Encourager les initiatives, faciliter et libérer la parole. La valorisation réciproque. Les outils de feedback Confrontation positive. Les roses et les bourgeons. Le feedback interactif à 360. Le feedback comme outil de performance Outil de motivation individuelle et collective. Développement de la responsabilisation. Cohésion d équipe.

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