ITIL V3. Amélioration continue des services : Introduction

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1 ITIL V3 Amélioration continue des services : Introduction Création : janvier 2008 Mise à jour : août 2009

2 A propos A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL V3 a été réalisé en se basant directement sur les 5 livres ITIL de la version 3 : Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation et Continual Service Improvement parus en Il est mis à la disposition de la communauté francophone ITIL pour diffuser les connaissances de base sur ce référentiel. Ce document peut être utilisé de manière libre à condition de citer le nom du site ( ou le nom de l auteur (Pascal Delbrayelle). A propos de l'auteur Pascal Delbrayelle intervient avec plus de 25 ans d'expérience comme consultant sur les projets d'une direction informatique ayant comme facteur de succès la mise en oeuvre des bonnes pratiques ITIL comme, par exemple, la mise en place d'un site de secours, la mise en place d'un outil de gestion des configurations ou la définition des normes et standards techniques des environnements de production. Ces projets requièrent : la connaissance des différents métiers du développement et de la production informatique la pratique de la conduite de projets techniques de la direction informatique la maîtrise de la définition et de la mise en place de processus pour rationaliser et adapter les méthodes de travail au sein de la direction informatique A propos de mission et de formation Si vous pensez que l expérience de l auteur sur le référentiel ITIL ou la formalisation de documents sur le sujet peut vous aider dans vos projets de production ou de mise en oeuvre des processus ITIL, n hésitez pas à le contacter pour toute question ou demande : par mail : pascal.delbrayelle@itilfrance.com par téléphone : +33 (0) Quelques exemples de mission : Modélisation simple des processus de gestion des changements, des projets et des mises en production en vue de la sélection, l'achat et l'implantation d'un outil de gestion de projets avec planification, gestion des ressources, des budgets, des livrables et des connaissances Accompagnement avec la réorganisation d'un DSI passant d'une organisation en silos techniques vers une organisation inspirée du référentiel ITIL et la mise en oeuvre d'outils pour institutionnaliser les processus ITIL Accompagnement d'une DSI dans la formulation de l'appel d'offres au futur centre de services en se basant sur les processus et la fonction centre de services du référentiel ITIL 2

3 Sommaire 1 Objectifs, règles de base et initiatives d amélioration Les objectifs de l'amélioration permanente des services Les règles de base Les initiatives d amélioration Avant de démarrer tout cycle d amélioration permanente Les cadres de référence Les modèles Les standards Les systèmes qualité Que choisir? Comment passer cet obstacle? Le modèle de processus en sept étapes Les objectifs de l'amélioration permanente des services Les règles de base Les initiatives d amélioration Que recouvre l'amélioration permanente des services? Les sept étapes Définir ce qu il faudrait mesurer Définir ce qu il est possible de mesurer Collecter les données de base (Extract) Ajuster les données de base (Transform) Analyser les données Présenter et utilisation l information Mettre en place les actions correctives

4 1 Objectifs, règles de base et initiatives d amélioration 1.1 Les objectifs de l'amélioration permanente des services atteindre les niveaux de service améliorer la qualité de service améliorer l efficacité et l efficience des processus améliorer le coût de la fourniture des services sans sacrifier la satisfaction des utilisateurs 1.2 Les règles de base Elles sont au nombre de trois : Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne pouvez pas contrôler Vous ne pouvez pas contrôler ce que vous ne pouvez pas mesurer Vous ne pouvez pas mesurer ce que vous n'avez pas défini Sans objectifs clairs et sans systèmes de mesure : les résultats ne seront pas au rendez-vous ET il ne sera pas possible de lancer des améliorations 1.3 Les initiatives d amélioration Etudier les résultats et les tendances pour vérifier : l atteinte des niveaux de service la conformité des résultats de processus Conduire périodiquement : des études de maturité sur les processus et les rôles pour identifier les améliorations possibles des audits internes pour vérifier que les processus sont bien suivis par les personnes des enquêtes de satisfaction des clients des revues internes 4

5 2 Avant de démarrer tout cycle d amélioration permanente Il faut avoir : défini le périmètre d activités qui sera analysé et amélioré découpé le périmètre en processus (cartographie des processus) formalisé chacun des processus (activités, livrables, rôles) des outils le plus possible conformes aux processus et avec des données pertinentes Il faut utiliser un ou plusieurs référentiels de processus ayant fait leurs preuves : et s en inspirer pour définir sa propre cartographie chaque processus sera adapté à partir du référentiel le plus intéressant 2.1 Les cadres de référence ITIL : guide sur la structuration, l intégration et l amélioration des services des TI et les processus COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology) : à l origine, un cadre d audit des systèmes d informations ; est devenu un cadre complet de gestion des TI PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments, V2) : méthodologie de gestion structurée de projets (OGC) 5

6 2.2 Les modèles CMMI (Capability Maturity Model Integration) : à l origine pour démontrer la maturité des processus de développement logiciel ; utilisé maintenant pour mesurer la maturité de n importe quel processus 2.3 Les standards ISO/IEC 20000:2005 : approche processus ITIL pour délivrer les services répondant aux besoins des organisations métiers ISO/IEC 27001:2005 : gestion de la sécurité des systèmes ISO/IEC 17799:2005 : gestion de la sécurité des informations et tous les autres Les systèmes qualité Six Sigma (Motorola, 1986) : mesure des défauts et amélioration de la qualité et méthodologie pour réduire les défauts Lean Manufacturing ou Lean production (Toyota, mi-90s) : système qualité élaborant des séquences d activités avec valeur ajoutée pour délivrer le produit 2.5 Que choisir? Préconisations IBM : ITIL + CMMI + Lean + Six Sigma Préconisation de l ISACA (Information Systems Audit and Control Association) et OGC: COBIT + ITIL + ISO Autres organisations : ITIL + CMMI + Six Sigma La confusion règne Comment passer cet obstacle? Beaucoup d organisations sont paralysées sur cette question. La bonne démarche : procéder par étapes («lotir» le projet). La bonne question est : Que choisir de mettre en oeuvre en premier? 3 Le modèle de processus en sept étapes 6

7 3.1 Les objectifs de l'amélioration permanente des services atteindre les niveaux de service améliorer la qualité de service améliorer l efficacité et l efficience des processus améliorer le coût de la fourniture des services sans sacrifier la satisfaction des utilisateurs 3.2 Les règles de base Elles sont au nombre de trois : Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne pouvez pas contrôler Vous ne pouvez pas contrôler ce que vous ne pouvez pas mesurer Vous ne pouvez pas mesurer ce que vous n'avez pas défini Sans objectifs clairs et sans systèmes de mesure : les résultats ne seront pas au rendez-vous ET il ne sera pas possible de lancer des améliorations 3.3 Les initiatives d amélioration Etudier les résultats et les tendances pour vérifier : l atteinte des niveaux de service la conformité des résultats de processus Conduire périodiquement : des études de maturité sur les processus et les rôles pour identifier les améliorations possibles des audits internes pour vérifier que les processus sont bien suivis par les personnes des enquêtes de satisfaction des clients des revues internes 3.4 Que recouvre l'amélioration permanente des services? L amélioration permanente est l'ensemble de projets d amélioration qui sont basés sur un modèle de processus en sept étapes Tout projet d amélioration respecte le modèle en 7 étapes quel que soit la nature du projet envisagé : amélioration des infrastructures (performances techniques) amélioration des services (niveaux de service) amélioration des processus (efficacité, efficience) etc. 7

8 Il y a 4 intérêts majeurs à mesurer : 3.5 Les sept étapes Définir ce qu il faudrait mesurer Qu est-ce qui est important pour les organisations métiers et la direction informatique? Quoi mesurer : service, processus, outil, organisation, item de configuration Quoi mesurer : efficacité, efficience, conformité des résultats (par rapport à ce qui est attendu) satisfaction des utilisateurs, etc Définir ce qu il est possible de mesurer Inventorier les outils existants Etablir la liste des mesures possibles avec ces outils (bruts et avec développement) Faire une analyse d écart entre les listes «ce qu il faudrait» et «ce que l on peut faire» Décider de nouveaux outils ou développements (autres projets d amélioration) Collecter les données de base (Extract) Attention à la volumétrie importante des données de base. L exploitation des services et l amélioration permanente doivent s entendre sur ce qui doit être surveillé et pourquoi (sous peine de mauvais départ de tout processus de mesure) Ajuster les données de base (Transform) Transformer dans le format correct Grouper les valeurs Calculer les données composées (disponibilité d un service à partir de la disponibilité technique de ses composantes) Deux alimentations : automatique manuelle : les personnes ne mettent pas à jour les données (pas le temps, pas son travail, etc.) ou chronophage (avec des coûts cachés) Analyser les données Les deux objectifs sont : Comparer les résultats avec les objectifs : vérifier l atteinte des objectifs et l ajout de valeur 8

9 Examiner la tendance (se rapproche-t-on de l objectif?) Pour cela, il est nécessaire de produire des tableaux et des graphiques. Ces derniers sont peut-être très jolis à regarder mais la vraie question est : «qu est-ce que cela signifie?» Ce n est pas suffisant : il est nécessaire de documenter ces informations, leur interprétation et les conclusions. Cela nécessite des profils d analystes qui analysent quelque chose Par exemple, la conclusion «Nous pouvons constater une baisse du nombre d incidents par rapport au mois précédent» n'apporte pas d'explication complémentaire ou d'interprétation aux chiffres bruts, ce qui n'a donc aucun intérêt sauf à alourdir encore plus la présentation des résultats. Se préoccuper plutôt de : est-ce bon? est-ce mauvais? est-ce attendu? est-ce en accord avec la cible? Présenter et utilisation l information Il faut présenter : les informations (tableaux de bord) le résultat des analyses (interprétation mais aussi plan d actions, opportunités, etc.) Point très important : il est impératif de prendre en considération les audiences cibles : les données sont collectées au niveau opérationnel, souvent techniques nécessité de les transformer en informations pouvant être appréciées à tous les niveaux de l organisation et comparées aux besoins et attentes de chacun ITIL distingue 4 niveaux très différents parmi les destinataires : Il est nécessaire de présenter «utile» pour l audience. Il faut faire en sorte que les personnes recevant l information puissent prendre des décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles. On constate souvant le trop-plein d informations pour les responsables. Toutes les organisations font du reporting mais mal : les données brutes sont mises en tableaux et graphiques et le (même) tout est envoyé à tout le monde sans explications comme, par exemple, le tableau de bord du respect de l'accord de niveau de service (SLA ou Service Level Agreement) envoyé à tout le monde : 9

10 3.5.7 Mettre en place les actions correctives Il faut utiliser la connaissance acquise pour optimiser, améliorer et corriger les services fournis. Les responsables doivent identifier les problèmes et proposer des solutions. Il faut toujours expliquer en quoi les actions correctives vont améliorer la situation. Ne faites pas comme dans l'exemple ci-dessous : 10